Nama : Ajar M.

Ali

Nim : A031211142

Akuntansi Manajemen

PENGUKURAN KINERJA DALAM ORGANISASI TERDESENTRALISASI

Desentralisasi dalam Organisasi

Dalam sebuah organisasi terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan terbesar

di seluruh organisasi dari pada terbatas pada beberapa eksekutif puncak. Dalam organisasi
yang sangat terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan dengan enggan didelegasikan
kepada manajer tingkat bawah yang memiliki sedikit kebebasan untuk membuat keputusan.
Dalam organisasi yang sangat terdesntralisasi, bahkan manajer tingkat terendah
diperdayakan untuk membuat keputusan sebanyak mungkin.

Keuntungan dan Kerugian Desetralisasi

Keuntungan utama dari desentralisasi yaitu:

1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat bawah,

manajer tingkat atas dapat berkonsentrasi pada masalah yang lebih besar, seperti
strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan menempatkan
otoritas pengambilan keputusan di tangan mereka yang cenderung memiliki informasi
paling rinci dan terkini tentang operasi sehari-hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi
dapat merespon lebih cepat kepada pelanggan dna perubahan dalam lingkungan
operasi.
4. Pemberian wewenang pengambilan keputusan membantu melatih manajer tungkat
bawah untuk posisi tingkat yang lebih tinggi.
5. Memberdayakan manjer tingkat bawah untuk membuat keputusan dapat meningkatkan
motivasi dan kepuasan kerja mereka.
Kerugian utama dari desentralisasi yaitu:
1. Manajer tingkat bawah dapat membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami
strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. ika manajer tingkat bawah membuat keputusan sendiri secara independen satu sama
lain, koordinasi mungkin kurang.
3. Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang berbenturan dengan tujuan
seluruh organisasi. Misalnya, seorang manajer mungkin lebih tertarik untuk
meningkatkan ukuran departemennya, yang mengarah pada lebih banyak kekuasaan dan
prestise, daripada meningkatkan efektivitas departemen.
4. Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dilakukan dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Seseorang di satu bagian organisasi mungkin memiliki ide hebat yang
akan menguntungkan bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa arahan pusat yang kuat,
ide tersebut tidak dapat dibagikan dengan, dan diadopsi oleh, bagian lain dari organisasi.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Organisasi yang terdesentralisasi membutuhkan system akuntansi

pertanggungjawaban yang menghubungkan otoritas pengambilan keputusan manajer tingkat
bawah dengan akuntabilitas untuk hasil keputusan tersebut. Ada tiga jenis utama dari pusat
pertanggungjawaban yaitu;

Pusat Biaya, Manajer Pusat Biaya Manajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya,
tetapi tidak atas pendapatan ataupenggunaan dana investasi. Departemen layanan
seperti akuntansi, keuangan, administrasi umum,hukum, dan personel biasanya
diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Selain itu, fasilitas manufaktur seringdiperlakukan
sebagai pusat biaya. Para manajer pusat biaya diharapkan dapat meminimalkan
biayasambil menyediakan tingkat produk dan layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain dari
organisasi.

Pusat Laba, Manajer pusat keuntungan ini memiliki kendali atas biaya dan pendapatan, tetapi
tidak atas penggunaan dana investasi. Manajer pusat laba sering dievaluasi dengan
membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.

Pusat Investasi, Manajer pusat investasi ini memiliki endali atas biaya, pendapatan, dan
investasi dalam asset operasi.
MENGEVALUASI KINERJA PUSAT INVESTASI-PENGAMBILAN INVESTASI

Dalam bab ini membahas dua metode unutk mengevaluasi aspek kinerja sebuah pusat
investasi. Metode pertama, disebut sebagai pengembalian investasi (return on investment-
ROI). Metode kedua, disebut sebagai pendapatan sisa (residual income).

Rumus Pengambilan Investasi (ROI)

Pengembalian investasi (ROI) didefinisikan sebagai pendapatan operasional bersih dibagi

dengan rata-rata asset operasional:

𝑁𝑒𝑡 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒

𝑅𝑂𝐼 =
𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

Semakin tinggi laba atas investasi segmen bisnis, semakin besar laba yang diperoleh per dolar
yang diinvestasikan dalam asset operasi segmen.

Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasional Ditetapkan

Pendapatan operasional bersih adalah laba sebelum bunga dan pajak dan kadang – kadang
disebut sebagai laba sebelum bunga dan pajak (earnings before interest and taxes - EBIT).

Asset operasi mencakup kas, piutang, persediaan, aset tetap dan aset – aset lain yang
dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi.

Memahami ROI

Persamaan ROI menawarkan dua variable untuk memperbaiki kinerja- laba operasi neto dan
rata-rata asset operasi. ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:

𝑅𝑂𝐼 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 × 𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛

Dimana,

𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑛𝑒𝑡𝑜

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 =
𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

Dan

𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
𝑃𝑒𝑟𝑝𝑢𝑡𝑎𝑟𝑎𝑛 =
𝑅𝑎𝑡𝑎 − 𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑎𝑠𝑒𝑡 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖
Dari sudut pandang seorang manajer, margin dan perputaran merupakan konsep yang sangat
penting. Beberapa manajer cenderung untuk terlalu fokus pada margin dan mengabaikan
perputaran. Namun demikian, perputaran mengandung bidang tanggungjawab manajer yang
sangat penting – yaitu investasi dalam aset operasi. Pada kenyataannya, penggunaan aset
operasi yang tidak efisien akan berakibat sama dengan memengaruhi turunnya profitabilitas
seperti halnya beban operasi yang berlebihan, yang akan menekan margin.

Kritik Terhadap ROI

Walaupun ROI banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja, tetapi bukan merupakan suatu
alat yang sempurna disukai. Metode ini dihadapkan pada kritik – kritik sebagai berikut.

1. Tidak cukup hanya dengan mengingatkan manajer untuk meningkatkan ROI. Balanced
scorecard merupakan penggunaan ROI yang paling baik. Karena dapat memberikan
panduan nyata kepada manajer, dan mengurangi kebiasaan semata – mata yang hanya
memfokuskan pada kinerja jangka pendek dan mengorbankan kinerja jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen biasanya mewarisi banyak biaya
yang telah ditentukan (committed cost) yang tidak dikendalikan oleh manajer.
3. Seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI mungkin menolak atau tidak
memanfaatkan peluang investasi yang menguntungkan.
PENDAPATAN RESIDU
Pendapatan residu adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat investasi di
atas pengembalian minimum yang disyaratkan atas asset operasinya. Dalam bentuk
persamaan , pendapatan residual dapat dihitung sebagai berikut:
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢 = 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑛𝑒𝑡𝑜 − (𝑅𝑎𝑡𝑎 − 𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑎𝑠𝑒𝑡 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖 × 𝑇𝑖𝑛𝑔𝑘𝑎𝑡 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑙𝑢𝑘𝑎𝑛

Nilai tambah ekonomis (Economic Value Added (EVA) ) merupakan adaptasi dari sisa
pendapatan yang telah diadopsi oleh banyak perusahaan. Di bawah EVA, perusahaan sering
memodifikasi prinsip akuntansi mereka dengan berbagai cara. Ketika pendapatan residul atau
EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah untuk memaksimalkan jumlah total
pendapatan residul atau EVA, bukan untuk memaksimalkan ROI. Ini merupakan perbedaan
penting jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan harus
melepaskan semua produknya kecuali satu produk dengan ROI tertinggi.
Motivasi dan Pengahsilan Residu

Pendekatan pendapatan residual mendorong manajer untuk melakukan investasi yang

menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi itu akan ditolak oleh manajer yang dievaluasi
menggunakan rumus ROI.

Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI akan menolak proyek apa pun
yang tingkat pengembaliannya di bawah ROI divisi saat ini meskipun tingkat pengembalian
proyek tersebut di atas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan perusahaan.
Sebaliknya, manajer yang dievaluasi menggunakan pendapatan residual akan mengejar
proyek apa pun yang tingkat pengembaliannya di atas tingkat pengembalian minimum yang
disyaratkan karena akan meningkatkan pendapatan residual mereka.

Perbandingan Divisi dan Pendapatan Residual

Pendekatan pendapatan residual memiliki satu kelemahan utama, yaitu tidak dapat
digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran berbeda. Divisi yang lebih
besar sering kali memiliki lebih banyak pendapatan residual daripada divisi yang lebih kecil.
Bukan karena mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena mereka lebih besar.

UKURAN KINERJA OPERASI

Organisasi tidak hanya menggunakan ukuran kinerja keuangan, tetapi juga ukuran kinerja
nonkeuangan, yang mengambil hasil apa yang orang dalam organisasi lakukan, bukan
mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi. Pada bagian ini kita akan membahas tiga
contoh tindakan yang sangat penting untuk keberhasilan dalam banyak organisasi – waktu
siklus pengiriman, waktu throughput dan efisiensi siklus manufaktur.

Waktu keluaran (Siklus Manufaktur), Waktu untuk menyelesaikan produk (siklus

manufaktur) yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi disebut
Waktu Throughput (Throughput Time) atau Waktu Siklus Manufaktur.

𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟𝑎𝑛 (𝑠𝑖𝑘𝑙𝑢𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑘𝑡𝑢𝑟) = 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑘𝑠𝑖 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑖𝑛𝑑𝑎ℎ + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑎𝑛𝑡𝑟𝑖𝑎𝑛
Waktu Siklus Pengiriman, Waktu Siklus Pengiriman (Delivery Cycle Time) ialah waktu sikuls
pengiriman rentang waktu terhitung sejak pesanan diterima dari pelanggan hingga saat
pesanan yang lengkap dikirim.

𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑠𝑖𝑘𝑙𝑢𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑖𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛 = 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑡𝑢𝑛𝑔𝑔𝑢 + 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟𝑎𝑛

Efesiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Hal ini membantu mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulanan menjadi hanya mingguan
atau jam. MCE dihitung dengan menghubungkan waktu bernilai tambah dengan waktu siklus
manufaktur.

𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑡𝑎𝑚𝑏𝑎ℎ (𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠)

𝑀𝐶𝐸 =
𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟𝑎𝑛 (𝑠𝑖𝑘𝑙𝑢𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑘𝑡𝑢𝑟)

Dengan memonitor MCE, perusahaan dapat mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah dan
kemudian mempercepat produk sampai ke tangan konsumen dengan biaya yang lebih
rendah.

KARTU SKOR BERIMBANG (BALANCED SCORECARD)

Ukuran keuangan, seperti ROI dan pendapatan residual, dan ukuran operasi, dapat
dimasukkan dalam kartu skor berimbang (Balanced Scorecard). Balanced scorecard terdiri
atas kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan dan
mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi pada dasarnya adalah suatu
teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Menurut pendekatan balanced
scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang
dapat dipahami dan dilakukan oleh para karyawan.

Karakteristik Umum Balanced Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balanced scorecard dapat dibagi menjadi
empat kelompok, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta
pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah segala sesuatu yang dilakukan perusahaan dalam
usahanya memuasakan pelanggan. Sangat penting untuk memperbaiki proses bisnis internal,
karena untuk meningkatkan kepuasan pelanggan akan memperbaiki kondisi keuangan.

Untuk beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan saja tidak cukup—mereka harus
diintegrasikan dengan ukuran non-keuangan dalam balanced scorecard yang dirancang
dengan baik.

Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard

Setiap perusahaan harus menentukan target konsumennya dan proses bisnis internal mana
yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen mereka,. Ukuran kinerja harus
dibuat sesuai dengan strategi khusus masing – masing perusahaan.

Jika balanced scorecard dibangun dengan benar, ukuran kinerja harus dihubungkan bersama
atas dasar sebab-akibat. Setiap tautan kemudian dapat dibaca sebagai hipotesis dalam bentuk
“Jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya ini juga harus
ditingkatkan.” Pada intinya, balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang
bagaimana perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan (keuangan) dengan melakukan
tindakan – tindakan konkret. Salah satu manfaat balanced scorecard adalah secara
berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen.

Mengaitkan Kompensasi dengan Balanced Scorecard

Insentif berupa kompensasi untuk para karyawan, seperti bonus dapat dikaitkan dengan
ukuran kinerja balanced scorecard. Tapi, hal ini hanya dapat dilakukan jika organisasi telah
berhasil menjalankan kartu skor selama beberapa waktu – mungkin satu tahun atau lebih.