DESENTRALISASI: AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, EVALUASI

KINERJA, DAN HARGA TRANSFER

1. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi Pertanggung Jawaban adalah suatu system yang mengukur hasil-hasil
dari pusat pertanggung jawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil
yang di proyeksikan.pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang
manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu
Jenis Pertanggungjawaban Pusat
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran
tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam
usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan.Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang
selaras dengan sasaran umum organisasi. Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban
yang didasarkan kepada sifat masukan dalam bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk
pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu:
a. Pusat biaya (cost center): merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang
manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya.
b. Pusat pendapatan (revenue center): merupakan suatu pusat pertanggung jawaban
yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan.
c. Pusat laba (profit center): merupakan suatu pusat pertanggung jawaban yang
manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.
d. Pusat investasi (investment center): merupakan suatu pusat pertanggung jawaban
yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi.

2. Desentralisasi
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih
satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi.
Desentralisasi adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
jenjang yang lebih rendah. Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan
unit-unit yang disebut divisi. Satu cara pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis
barang atau jasa yang diproduksi, garis geografis atau berdasarkan jenis

1
pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat
investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi, karena
manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting.
Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,
tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas
pekerjaan dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah
organisasi. Wewenang/otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan
dalam melaksanakan tugas yang diemban. Tanggungjawab adalah kewajiban penerima
otoritas untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Akuntabilitas atau pertanggungjawaban
mengacu pada ukuran pencapaian hasil yang biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan
laporan kinerja berkala.
2.1 Alasan Dari Desentralisasi
a. Akses Yang Lebih Baik Untuk Informasi Lokal
Keputusan besar yang berkualitas dipengaruhi oleh kualitas informasi yang
tersedia. Manajer tingkat rendah yang berada dalam kontak dengan kondisi
operasi segera memiliki akses yang lebih baik untuk informasi lokal.
b. Lebih Tepat Waktu Response (More Timely Response)
Dalam pengaturan terpusat, waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan
informasi lokal untuk kantor pusat dan untuk mengirimkan keputusan kembali
ke unit lokal. Kedua transmisi menyebabkan keterlambatan dan meningkatkan
potensi miskomunikasi.
c. Fokus Manajemen Central (Focus of Central Management)
Sifat hirarkis adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki tanggung
jawab yang lebih luas dan kekuatan. Dengan desentralisasi keputusan operasi,
manajemen pusat bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan
pengambilan keputusan.
d. Pelatihan Dan Evaluasi Manajer Segmen
Organisasi selalu memiliki kebutuhan untuk terlatih untuk menggantikan
manajer tingkat tinggi yang pensiun atau pindah ke memanfaatkan peluang
lainnya. Dengan desentralisasi, manajer tingkat bawah diberi kesempatan untuk
membuat keputusan serta untuk melaksanakannya.
e. Motivasi Manajer Segmen (Motivation of Segment Managers)

2
 Dengan memberikan manajer lokal kebebasan untuk membuat keputusan,
beberapa kebutuhan tingkat yang lebih tinggi mereka terpenuhi. Tanggung jawab
lebih besar dapat menghasilkan lebih kepuasan kerja dan memotivasi manajer
lokal untuk mengerahkan usaha.
f. Kompetisi ditingkatkan (Enhanced Competition)
Dalam kebijakan perusahaan yang sangat terpusat, margin keuntungan
keseluruhan besar bisa menutupi ineffciencies dalam berbagai subdivisi.
Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan
kontribusi masing-masing divisi untuk mendapatkan keuntungan dan untuk
mengekspos setiap divisi pasukan penanda.
2.2 Unit Dari Desentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit atau divisi.
Cara pembagian unit-unit atau divisi tersebut adalah:
a. Pembagian berdasarkan barang dan jasa yang diproduksi.
b. Pembagian menurut garis geografis.
c. Pembagian berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan kepada
manajer divisi.

3. Pengukuran Kinerja Dari Pusat Investasi

3.1 Pengembalian Atas Laba
Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat
investasi dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun
dalam penentuan return on investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan
konsep laba dan masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam unsur investasi serta
pemilihan metode penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi.
Rumus Return On Investment (ROI):

ROI = Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi

= (laba operasi : penjualan) x (penjualan : rata-rata aktiva operasi)
ROI=Margin x Perputaran

a. Margin dan Perputaran

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan
jumlah laba operasi yang dihasilkan dari setiap dolar penjualan.

3
 Perputaran adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan
penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Perputaran menunjukan jumlah
penjualan yang dihasilkan dari setiap dolar yang diinvestasikan dalam aktiva
operasi.
b. Keunggulan ROI
a) ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan,
beban, dan inestasi sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat
investasi.
b) ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya.
c) ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi pada aktiva operasi.
c. Kelemahan ROI
a) ROI mengakibatkan fokusnyang sempit pada profitabilitas divisi dengan
mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
b) ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
3.2 Laba Residu
Laba Residu adalah perbedaan antara laba operasi dan pengembalian dolar
minimum yang disyaratkan atas aktiva operasi perusahaan.

Laba Residu = Laba Operasi - (Tingkat pengembalian minimum x Aktivitas operasi rata-rata)

3.3 Nilai Tambah Ekonomi

EVA merupakan suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah
menciptakan nilai ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki
perusahaan dalam pengoperasian kekayaan yang dimilikinya. EVA merupakan laba
operasi setelah pajak dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, berarti
perusahaan sedang menghasilkan kekayaan. Jika EVA negatif, maka perusahaan sedang
menyia-nyiakan modal.
a. Menghitung EVA (Calculating EVA)
EVA adalah laba bersih atau laba operasi setelah pajak dikurangi biaya
modal yang dipakai. Biaya modal yang dipakai adalah presentase aktual
dari biaya modal dikali dengan total modal yang dipakai. Persamaan EVA
dinyatakan sebagai berikut:
EVA = Laba operasi setelah pajak - (presentase biaya modal aktual x total modal yang dipakai)

4
 b. Aspek Perilaku EVA (Behavioral Aspect of EVA)
Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong
jenis perilaku yang sesuai dari berbagai divisi dengan menunjukan kepekaan
semata-mata pada pendapatan operasi tidaklah mencukupi. Alasan yang
mendasarinya adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya.
3.4 Langkah-langkah Berapa Kinerja (Multiple Measures of Performance)
ROI, sisa pendapatan, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja manajerial.
Namun, mereka mengukur keuangan. Dengan demikian, godaan ada untuk manajer
untuk hanya fokus pada angka dolar. Fokus ini mungkin tidak menceritakan seluruh
kisah bagi perusahaan. Selain itu, manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan
mungkin merasa tak berdaya untuk mempengaruhi laba bersih atau investasi.

4. Pengukuran Dan Manfaat Dari Kinerja Manajemen

4.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan Multinasional
Hal ini penting bagi MNC untuk memisahkan evaluasi manajer divisi dari
evaluasi divisi. Evaluasi manajer tidak harus mencakup faktor di mana ia latihan tidak
ada kontrol, seperti fluktuasi mata uang, pajak penghasilan, dan sebagainya. Sebaliknya,
manajer harus dievaluasi atas dasar kinerja ia dapat mengontrol. Setelah manajer
dievaluasi, mereka laporan keuangan anak perusahaan dapat disajikan kembali ke mata
uang rumah dan biaya tak terkendali dapat dialokasikan.
a. Perbandingan ROI Divisional (Comparison of Divisional ROI)
Adanya perbedaan faktor lingkungan membuat perbandingan antardivisional
dari ROI berpotensi menyesatkan. Misalnya, kurangnya konsistensi dalam
pelaporan internal mungkin mengaburkan perbandingan antardivisional. Sebuah
undang-undang upah minimum di satu negara dapat membatasi kemampuan
manajer untuk mempengaruhi biaya tenaga kerja. Negara lain dapat mencegah
ekspor tunai.
b. Beberapa Ukur Kinerja (Multiple Measure of Performance)
Evaluasi kaku dari kinerja divisi luar negeri dari MNC mengabaikan
kepentingan strategis menyeluruh mengembangkan kehadiran global.
Keterkaitan perusahaan global melemahkan kemandirian atau berdiri sendiri
sifat salah satu segmen. Akibatnya, divisi dari MNC. MNC harus menggunakan
langkah-langkah tambahan dari kinerja yang berhubungan lebih erat dengan
kesehatan jangka panjang perusahaan.
4.2 Manajerial Imbalan: Mendorong Keselarasan Tujuan
Pemilik sebagian besar perusahaan tidak secara langsung terlibat dalam operasi
sehari-hari perusahaan. Sebaliknya, pemilik menyewa manajer profesional dan

5
mendelegasikan pengambilan keputusan otoritas kepada mereka. Sebagai contoh, para
pemegang saham perusahaan mempekerjakan CEO melalui dewan direktur. Pemisahan
kepemilikan dan manajemen menciptakan kemungkinan bahwa manajer mungkin tidak
mengoperasikan bisnis di kepentingan terbaik pemegang saham.
a. Cash Kompensasi (Cash Compensation): kompensasi uang tunai termasuk gaji
dan bonus. salah satu cara perusahaan dapat menghargai kinerja manajerial yang
baik adalah dengan memberikan kenaikan gaji berkala.
b. Berbasis Saham Kompensasi (Stock-Based Compensation: Saham adalah saham
di perusahaan, dan secara teoritis, harus meningkatkan nilai sebagai perusahaan
tidak baik dan penurunan nilai sebagai perusahaan tidak buruk
c. Edisi ke Pertimbangkan dalam Kompensasi Penataan Penghasilan Berbasis
(Issue to Consider in Structuring Income-Based Compensation): Tujuan yang
mendasari sebuah perusahaan yang menggunakan kompensasi berdasarkan
pendapatan adalah keselarasan tujuan antara pemilik dan manajer
d. Non Cash Kompensasi (Noncash Compensation): kompensasi uang tunai non
merupakan bagian penting dari struktur reward manajemen

5. HargaTransfer (Transfer Pricing)

Harga transfer adalah harga jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar
divisional untuk mencatat pendapatan unit penjual (selling division) dan unit divisi
pembeli (buying divison). Pada penjelasan ini pengertian harga transfer dibatasi pada
nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang
setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.
Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga
sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan
harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan
merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan
unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat penting.

6. Menetapkan Harga Transfer (Setting Transfer Prices)

Tentunya dalam penentuan harga transfer manajemen tidak dapat sembarangan
menentukan harga, secara garis besar harga tersebut sebisa mungkin tidak merugikan
salah satu pihak yang terlibat, selain itu harga transfer dalam praktiknya harus terus
diperhatikan agar tujuan manajemen sesuai dengan tujuan perusahaan.Prinsip dasarnya

6
adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan
seandainya produk tersebut diuar ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Namun hal tersebut dalam dunia nyata sangat sulit diterapkan, hanya sedikit perusahaan
yang menetapkan prinsip ini. Harga-harga minumum dan maksimum tersebut sesuai
dengan biaya peluang transfer internal. Berikut harga-harga yang ditetapkan di setiap
divisi.
a. Harga transfer minimum adalah harga transfer yang akan membuat keadaan
divisi penjual tidak menjadi lebih buruk jika barang dijual pada keadaan divisi
penjual tidak menjadi lebih buruk jika barang dijual pada divisi internal daripada
dijual pada pihak luar.
b. Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang akan membuat keadaan
divisi pembeli tidak menjadi lebih buruk-jika suatu input dibeli dari divisi
internal dari pada jika barang yang sama dibeli secara eksternal.

6.1 Harga Pasar (Market Prices)

Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga
transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai
sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan
untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang
sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga
suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang
diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang
terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim
kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah
atau setengah jadi.
Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya
menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk
memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer
berdasarkan biaya (cost-based transfer price). Harga pasar akan digunakan sebagai dasar
jika produk yang ditransfer tersebut mempunyai harga pasar. Harga pasar tersebut
merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual maupun bagi divisi pembeli
6.2 Negosiasi Transfer Pricing (Negotiated Trasfer Prices)

7
 Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi
dalam perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan
harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan.
Pertama, pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat
desentralisasi. Kedua, manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik
tentang biaya dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam
perusahaan.
Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang
inheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang
berkepentingan tersebut pada akhirnya yang akan bertanggung jawab atas harga transfer
yang dinegosiasikan. Namun transfer pricing ini tidak begitu mudah untuk ditentukan
karena posisinya pada situasi sulit yang bisa menimbulkan conflict of interest diantara
kedua belah pihak yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi pembeli. Artinya, tidak
akan ada satu metode transfer price yang terbaik, yang akan diterima mutlak oleh kedua
belah pihak.
Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli
untuk menegosiasikan harga transfer. Hal ini terjadi karena bahwa pasar dengan
persaingan sempurna jarang ada. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif
kontrolabilitas yang inheren dalam pusat-pusat pertanggung-jawaban, karena setiap
divisi akhirnya bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikannya. Harga
transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable dan tidak
lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada). Harga transfer negosiasi
biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi
penjual beroprasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar
menawar divisi penjual dan divisi pembeli.
6.3 Biaya Berdasarkan Ongkos Transfer (Cost-Based Transfer Prices
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya
yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan
harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa
kekurangan. Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada
keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan
optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka

8
dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar. Kedua, jika biaya digunakan
sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap
transaksi internal. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak
ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
Umumnya perusahaan menetapkan harga transfer atas biaya berdasarkan biaya
variabel dan atau biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh (full cost), biaya penuh
ditambah mark-up (full cost plus markup), gabungan antara biaya variabel dan tetap
(variable cost plus fixed fee), dan properti yang digunakan (Proprierty of Use)
Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa
biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya. Jika biaya penuh standar yang
digunakan, hal ini akan memberikan keuntungan bagi duivisi pembeli karena divisi
pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya ketidakefisienan biaya yang
terjadi di divisi penjual. Harga transfer ini dapat menimbulkan keengganan divisi
penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. Efisiensi divisi penjual akan
mengakibatkan turunnya harga transfer dan hal ini akan mengakibatkan laba divisi
penjual akan turun. Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk menaikan
efisiensi produksinya, maka penurunan biaya standar tidak segera digunakan sebagai
dasar penentuan harga transfer. Divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati
tambahan laba dari hasil peningkatan efisiensi produksinya.
Jika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga
transfer, maka akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang
terjadi di divisi penjual. Oleh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai
dasar penentuan harga transfer.
6.4 Ongkos Bertransfer Dan Perusahaan Multinasional
Transfer pricing sering juga disebut dengan intracompany pricing, intercorporate
pricing, interdivisional atau internal pricing yang merupakan harga yang diperhitungkan
untuk keperluan pengendalian manajemen atas transfer barang dan jasa antar anggota
(grup perusahaan). Bila dicermati secara lebih lanjut, transfer pricing dapat
menyimpang secara signifikan dari harga yang disepakati (harga pasar).
Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational corporation serta
barang yang ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer
internasional terfokus pada meminimalkan pajak, bea, dan risiko pertukaran asing,

9
bersama dengan meningkatkan suatu kompetitif perusahaan dan memperbaiki
hubungannya dengan pemerintah asing. Walaupun tujuan domestik seperti motivasi
manajerial dan otonomi divisi selalu penting, namun seringkali menjadi sekunder ketika
transfer internasional terlibat. Perusahaan akan lebih fokus pada pengurangan pajak
total atau memperkuat anak perusahaan asing. Oleh karena itu transfer pricing juga
sering dikaitkan dengan suatu rekayasa harga secara sistematis yang ditujukan untuk
mengurangi laba yang nantinya mengurangi jumlah pajak atau bea dari suatu negara.

10