AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Pada umumnya suatu perusahaan diorganisasikan dengan menggunakan

garis-garis hubungan pertanggungjawaban. Suatu struktur organisasi konvensional
biasanya berbentuk piramida, menunjukkan pendelegasian wewenang yang
mengalir dari manajemen puncak ke bawah melalui wakil direktur kemudian
kepada manajer menengah dan manajer yang lebih bawah. Terdapat hubungan
kuat antara struktur organisasi dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Idealnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung
struktur organisasi.
Bentuk struktur organisasi dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Semakin
besar ukuran organisasi, maka garis-garis pertanggungjawaban menjdai semakin
panjang dan semakin banyak. Oleh karena itu, struktur organisasi menjadi rumit
dan tidak praktis. Praktik kontemporer mengenai bentuk struktur organisasi
cenderung menuju bentuk yang semakin mendatar (flat). Bentuk tersebut
konsisten dengan konsep desentralisasi.

Pusat Pertanggungjawaban
Suatu pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu
bagian bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap sejumlah aktivitas.
Suatu pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit yang dikepalai oleh seorang
manajer pemasaran yang bertanggungjawab terhadap sejumlah aktivitas
pemasaran. Oleh karena itu, departemen pemasaran adalah suatu pusat
pertanggungjawaban dan suatu perusahaan terdiri atas kumpulan pusat
pertanggungjawaban. Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu
sistem yang mengukur hasil aktivitas dari setiap pusat pertanggungjawaban
menurut informasi yang diperlukan oleh para manajer untuk mengoperasikan
pusat-pusat pertanggungjawaban. Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban
yang meliputi :
1. Pusat biaya (expanse center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggung jawab hanya kepada biaya;
2. Pusat Pendapatan (revenue center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab hanya terhadap pendapatan;
3. Pusat laba (profit center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya;
4. Pusat investasi (Invesment center) yaitu suatu pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab terhadap biaya, pendapatan, dan investasi.

Pusat Biaya
Pusat biaya (cost center) adalah suatu pertanggungjawaban yang
manajernya mempunyai pengaruh yang memadai terhadap timbulnya biaya.
Manajer departemen produksi mampu mengendalikan biaya produksi, tetapi tidak
mempunyai wewenang terhadap penentuan harga dan keputusan-keputusan
aktivitas pemasara. Oleh karena itu, kinerja manajer departemen produksi
dievaluasi berdasarkan sebaik apa biaya produksi dikendalikan. Terdapat dua
macam biaya sebagai berikut :
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expense center). Pusat biaya yang antara
input dan output-nya dapat membentuk suatu hubungan yang optimal.
Misalnya departemen produksi.
2. Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center). Pusat biaya yang antara
input dan output-nya tidak dapat membentuk suatu hubungan yang optimal.
Misalnya departemen penelitian dan pengembangan.

Pusat Pendapatan
Dari aspek kemampuan pendelegasian wewenang, pusat pendapatan
(revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya mempunyai
pengaruh yang memadai terhadap timbulnya pendapatan. Sedangkan dari aspek
hubungan antara input dan output pusat pendapatan adalah pusat pertanggung
jawaban yang hubungan antara input(biaya) dan output-nya (pendapatan) tidak
memenuhi konsep penandingan (matching), atau bukan merupakan hubungan
sebab-akibat, misalnya departemen pemasaran. Manajer departemen pemasaran
mempunyai wewenang untuk menentukan harga jual dan keputusan aktivitas
pemasaran lain, seperti aktivitas periklanan, peragaan penjualan, personal selling,
dan publikasi. Oleh karena itu, kinerja manajer departemen pemasaran dievaluasi
berdasarkan kemampuannya dalam menghasilkan penjualan.

Pusat Laba
Pusat laba (profit center) adalah pusat pertanggungjawaban yang
manajernya mempunyai pengaruh memadai terhadap timbulnya pendapatan dan
biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut (memenuhi konsep penandingan).
Kinerja manajer pusat laba ditukar berdasarkan laba yang diperoleh. Pusat laba
adalah pusat pertanggungjawaban yang hubungan antara input(biaya) dan output-
nya(pendapatan) mempunyai hubungan sebab-akibat. Misalnya unit-unit bisnis
yang manajernya mempunyai wewenang memadai terhadap timbulnya pendapatan
dan biaya yang memenuhi konsep penandingan.
Berikut terdapat dua macam ukuran untuk mengukur kemampuan
menghasilkan laba suatu pusat laba yaitu :
1. Ukuran kinerja manajemen,yaitu ukuran yang berfokus pada sebaik apa yang
dikerjakan manajer. Ukuran ini digunakan untuk perencanaan,
pengoordinasian, dan pengendalian aktivitas pusat laba, dan sebagai alat untuk
memotivasi yang tepat bagi manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomi, yaitu ukuran yang berfokus pada seberapa baik apa
yang dikerjakan oleh pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Untuk tujuan pengukuran kinerja diatas, berikut ini terdapat lima alternatif
ukuran profitabilitas yang berbeda antara lain :
1. Margin kontribual, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya variabel total
suatu divisi.
2. Laba langsung, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya langsung total
suatu divisi.
3. Laba yang dikendalikan, yaitu kelebihan pendapatan total diatas biaya
langsung total suatu divisi dan alokasi biaya dari kantor pusat.
4. Laba sebelum pajak penghasilan
5. Laba bersih atau laba setelah pajak penghasilan
Ukuran profitabilitas paling cocok untuk mengukur kinerja manajer suatu
pusat laba adalah laba yang dapat dikendalikan divisi. Ukuran yang paling sesuai
untuk mengukur kinerja ekonmi suatu pusat laba adalah laba bersih divisi.

Pusat Investasi
Pusat investasi (Investment center) adalah pusat pertanggungjawaban manajernya
mempunyai pengaruh memadai terhadap tibulnya laba dan investasi untuk
menghasilkan laba tersebut, misalnya unit-unit bisnis. Unit bisnis yang merupakan
pusat investasi adalah unit bisnis yang manajernya mempunyai wewenang
terhadap timbulnya investasi.

Divisionalisasi
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya
diukur dengan laba. Pusat laba terjadi karena divisionalisasi. Divisionalisasi
merupakan suatu proses pendelegasian wewenang dalam bidang produksi dan
pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses
pembentukan divisi atau pusat laba. Sebelum keputusan pendelegasian
pertanggungjawaban laba dibuat, dua kondisi yang harus ada adalah :
1. Manajemen seharusnya memunyai informasi relevan dalam penentuan laba;
2. Terdapat beberapa cara untuk mengukur keefektifan manajer dalam
menghasilkan laba.
Pembentukan pusat-pusat laba atau divisionalisasi dapat memberikan beberapa
keuntungan. Berikut ini keuntungan divisionalisasi :
1. Kecepatan pembuatan keputusan operasional semakin meningkat karena
banyak keputusan yang tidak mengacu ke kantor pusat.
2. Kualitas keputusan pada tingkat unit bisnis semakin meningkat karena dibuat
oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan masalah pembuatan
keputusan yang bersangkutan.
3. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat.
4. Pengukuran kinerja dpat diperluas, tidak hanya mengukur efisiensi biaya atau
perolehan pendapatan saja, tetapi juga pengukuran kemampuan menghasilkan
laba.
5. Manajer unit bisnis lebih bebas dalam menggunakan imajinasi dan inisiatif
mereka.
6. Suatu unit bisnis menyediakan tempat pelatihan yang baik untuk manajemen
umum.
7. Jika suatu perusahaan mempunyai strategi diverifikasi, struktur unit bisnis
memudahkan penggunaan bakat dan keahlian yang berbeda dalam tipe bisnis
yang berbeda.
8. Divisionalisasi menyediakan informasi mengenai komponen profitabilitas
perusahaan kepada manajemen tingkat atas.
9. Unit bisnis didorong untuk memperbaiki kinerja.

Selain memberikan manfaat, pembentukan pusat-pusat laba atau

divisionalisasi juga dapat menimbulkan masalah sebagai berikut :
1. Semakin meningkatnya keputusan desentralisasi mengakibatkan manajemen
tingkat atas kehilangan beberapa jenis pengendalian.
2. Manajer unit bisnis yang kompeten mungkin tidak tersedia dalam suatu
organisasi fungsional.
3. Unit-unit bisnis organisasi yang sebelumnya saling bekerja sama sebagai unit
fungsional mungkin sekarang saling bersaing satu dengan yang lain.
4. Friksi semakin meningkat diantara unit-unit bisnis semakin meningkat
terutama jika mereka saling berhubungan dengan yang lain.
5. Terdapat kemungkinan unit bisnis terlalu menekankan pada profitabilitas
jangka pendek dan menghasilkan profitabilitas jangka panjang.
6. Tidak ada sistem yang dapat menjamin bahwa optimalisasi yang dilakukan
oleh setiap unit bisnis akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
7. Jika kantor pusat lebih mampu memperoleh atau mempunyai informasi yang
lebih baik daripada kebanyakan unit bisnis, maka kualitas beberapa keputusan
unit bisnis mungkin berkurang
8. Divisionalisasi akan menyebabkan biaya tambahan karena divisionalisasi
membutuhkan manajemen, staf, dan pembukuan tambahan.

PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

Pengukuran kinerja pusat investasi dilakukan dengan menghubungkan
laba yang dihasilkan dengan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba
tersebut. Terdapat dua ukuran untuk menilai kinerja pusat investasi, yaitu return
on investment (ROI) dan residual Income (RI).

Return on Invesment
ROI adalah suatu rasio dengan pembilang laba yang dilaporkan dalam laporan
laba rugi dan penyebutnya adalah investasi atau asset yang digunakan. RUMUS
ROI :
ROI = Laba Operasi
Aset Operasi rata-rata
Laba operasi menunjukkan laba sebelum biaya bunga dan pajak penghasilan.
Asset operasi adalah semua asset yang diperlukan untuk menghasilkan laba
operasi. Asset operasi rata-rata dapat dihitung dengan cara :
Aset operasi rata-rata = nilai buku neto awal + nilai buku neto akhir
2

Margin Laba Operasi dan Perputaran Aset Operasi

Rumus kedua ROI adalah perkalian antara rasio margin laba operasi dengan rasio
perputaran asset operasi sebagai berikut :

ROI = Margin laba operasi X Perputaran asset operasi rata-rata

ROI = Laba Operasi x Penjualan Bersih

Penjualan Bersih Aset operasi rata-rata

Margin laba operasi adalah rasio laba operasi terhadap penjualan bersih.
Perputaran asset operasional rata-rata adalah rasio yang menghubungkan
penjualan bersih dengan asset operasi rata-rata.

Kelebihan Penggunaan ROI

1. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada hubungan di antara
penjualan, biaya dan investasi, sebagaimana layaknya seorang manajer
pusat investasi.
2. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi biaya.
3. ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi asset operasi.

Kelemahan Pengguna ROI

1. ROI dapat menyebabkan manajer berfokus pada profitabilitas divisi yang
merugikan profitabilitas perusahaan secara menyeluruh.
2. ROI dapat mendorong manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka
pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Residual Income
Untuk mengatasi akibat negatif penggunaan ROI sebagai ukuran kinerja yang
dapat mengurangi investasi tambahan yang menguntungkan perusahaan, tetapi
mengurangi ROI divisi, maka residual income dapat digunakan sebagai ukuran
kinerja pusat investasi. Laba Residu adalah jumlah rupiah bukannya suatu rasio
yang dihitung dengan mengurangkan beban modal dari laba operasi bersih. Beban
modal dihitung dari asset yang digunakan dengan suatu rate of return tertentu,
biasanya sebesar biaya modal

Residual Income = Laba Operasi – ( rate of return minimum x asset operasi )

Hubungan Return On Invesment dengan Residual Income
Dalam mewujudkan tujuan perusahaan diperlukan tolak ukur dalam menilai
kinerja keuangan. Tolak ukur yang digunakan adalah Return On Investment dan
Residual Income. Hal ini seperti yang dikemukakan Prawironegoro (2005:255-
256) adalah “Laba Residu atau Residual Income dianggap sebagai laba ekonomi
(economic value added ), sedangkan laba bersih atau earning after tax disebut laba
akuntansi. Perusahaan yang memiliki nilai tambah ekonomi adalah perusahaan
yang memiliki Return on Investment lebih besar daripada biaya modal rata-rata
tertimbang, jika lebih kecil dari biaya modal rata-rata tertimbang maka nilai
perusahaan negatif sehingga menunjukkan bahwa kinerja keuangan perusahaan
kurang baik”

Kelebihan Residual Income

1. Membuat semua pusat laba memiliki sasaran yang sama untuk pusat investasi
yang sebanding
2. Dapat digunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki
resiko yang berbeda
Kelemahan Residual Income
Masalah dalam penggunaan residual income sebagai ukuran kinerja adalah bahwa
residual income merupakan suatu ukuran absolute profitabilitas. Jadi
perbandingan langsung kinerja dua pusat investasi yang berbeda adalah sulit
karena besaran investasi yang berbeda.
1. RI hanya mendorong manajer pusat laba untuk berorientasi pada tujuan-tujuan
jangka pendek, karena kinerjanya dibatasi hanya untuk satu periode akuntansi
saja.
2. RI sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi yang digunakan perusahaan.
3. Karena hasil akhir RI adalah berupa angka absolut, bukan rasio maka sulit
untuk membandingkan RI dari satu pusat laba dengan RI dari pusat laba
lainnya yang memiliki jumlah investasi yang berbeda.

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Tentunya dalam penentuan harga transfer manajemen tidak dapat
sembarangan menentukan harga, secara garis besar harga tersebut sebisa mungkin
tidak merugikan salah satu pihak yang terlibat, selain itu harga transfer dalam
praktiknya harus terus diperhatikan agar tujuan manajemen sesuai dengan tujuan
perusahaan.
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan
harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut diual ke konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luar. Namun hal tersebut dalam dunia nyata sangat sulit
diterapkan, hanya sedikit perusahaan yang menetapkan prinsip ini.

Masalah Penentuan Harga Transfer

 Harga transfer (transfer price) adalah harga barang atau jasa yang
ditransfer di antara pusat-pusat pertanggungjawaban. Masalah penentuan harga
transfer berhubungan penentuan harga transfer di antara pusat-pusat laba (dalam
arti sempit) atau di antara pusat-pusat pertanggungjawaban (dalam arti lua).
Masalah harga transfer yang dibahas di sini adalah masalah penentuan harga
transfer di antara pusat-pusat laba. Konflik terjadi di antara manajer pusat laba
penjual dengan manajer pusat laba pembeli. Manajer pusat laba penjual ingin
menjual produk yang ditransfer dengan harga transfer setingginya karena akan
menjadi pendapatan bagi pusat labanya, sedangkan manajer pusat laba pembeli
ingin membeli produk yang ditransfer dengan harga serendah-rendahnya karena
akan menjadi biaya bagi pusat labanya. Sistem penentuan harga transfer
sebenarnya dirancang untuk mencapai beberapa tujuan sebagai berikut :
1. Evaluasi kinerja secara akurat. Sistem harus mampu memberikan informasi
relevan yang diperlukan oleh setiap pusat laba untuk menentukan trade-off
optimum antara pendapatan dan biaya.
2. Keselarasan tujuan, Sistem harus mendorong keputusan yang goal
congcruence, yaitu bahwa sistem seharusnya dirancang agar keputusan yang
memperbaiki laba unit bisnis juga akan memperbaiki laba perusahaan secara
keseluruhan.
3. Pemeliharaan otonomi pusat laba. Manajer puncak seharusnya tidak
mengintervensi kebebasan pembuat keputusan oleh manajer pusat-pusat laba.
4. Mudah dipahami. Sistem seharusnya sederhana untuk dipahami dan mudah
diadminstrasikan.

Harga Pasar sebagai Harga Transfer

Prinsip fundamental penentu harga transfer adalah bahwa harga transfer
seharusnya sama dengan harga yang dibebankan jika produk dijual kepada
pelanggan di luar perusahaan atau membeli dari pemasok dari luar perusahaan.
Dengan demikian, harga pasar merupakan harga transfer yang ideal.

Harga Kompetitif sebagai Harga Transfer

Apabila tidak ada perusahaan yang membeli atau menjual produk di luar
perusahaan (tidak ada harga pasar), maka harga kompetitif dapat dibentuk dengan
menggunakan salah satu diantara empat cara berikut ini :
1. Jika tersedia harga pasar terpublikasi untuk produk yang identik, informasi
tersebut dapat digunakan untuk menentukan harga transfer.
2. Harga pasar mungkin dibentuk dengan memberikan tawaran menjual kepada
atau membeli produk dari pihak luar.
3. Jika pusat laba penjual menjual produk yang mirip ke pasar luar, harga produk
yang mirip tersebut dapat direplikasi untuk menentukan suatu harga
kompetitif.
4. Jika pusat laba pembeli membeli produk yang mirip dalu pasar luar, harga
produk yang mirip tersebut dapat direplikasi untuk menentukan suatu harga
kompetitif.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika biaya kompetitif tidak tersedia, harga transfer mungkin dirancang
berdasarkan biaya plus laba. Berikut ini dua keputusanyang harus dibuat dalam
sistem harga transfer berdasarkan biaya:
1. Bagaimana menentukan dasar biaya ?
2. Bagaimana menghitung markup laba ?

Dasar biaya. Dasar biaya yang biasa digunakan adalah biaya standar. Biaya
sesungguhnya tidak digunakan karena ketidakefisienan produk dalam pusat laba
penjualan akan ditransfer ke pusat laba pembeli. Jika biaya standar digunakan,
terdapat kebutuhan untuk memberikan insentif untuk merancang standar yang
ketat dan untuk memperbaiki standar.

Markup laba. Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan sebagai
berikut :
1. Apa yang digunakan sebagai dasar markup laba ?
2. Berapa tingkat laba yang diperbolehkan ?

Dasar markup laba dapat menggunakan suatu persentase dari biaya atau
persentase dari investasi. Tingkat laba yang dibolehkan seharusnya adalah
perkiraan terbaik terhadap rate of return yang akan dihasilkan, seandainya unit
bisnis adalah perusahaan independen yang menjual kepada pelanggan di luar.

Penentuan Harga Transfer Jika Terdapat Kapasitas Manganggur

Apabila terdapat kapasitas menganggur di divisi penjual dan kapasitas
menganggur cukup untuk memenuhi kebutuhan divisi pembeli, maka tambahan
biaya yang terjadi di divisi penjual adalah baya variabel saja. Dalam situasi ini
harga transfer terendah adalah sebesar biaya variabel per unit di divisi penjual.
Harga transfer tertinggi adalah sebesar harga pasar produk yang ditransfer.
Jika harga transfer ditetapkan sebesar biaya variabel per unit, maka semua
keuntungan transfer produk dari divisi penjual kepada divisi pembeli dinikmati
oleh divisi pembeli saja. Sebaliknya jika harga transfer ditetapkan sebesar harga
pasar, maka seluruh manfaat transfer produk hanya dinikmati oleh divisi
penjualan saja. Oleh karena itu, sistem penentuan harga transfer yang ada harus
mampu menentukan harga transfer yang adil, yaitu harga transfer yang membagi
sama manfaat transfer produk di antara divisi penjual dan divisi pembeli.

Pendekatan Biaya Kesempatan untuk Penentuan Harga Transfer

Pendekatan biaya kesempatan mempertimbangkan sudut pandang pusat
laba penjual maupun pusat laba pembeli. Untuk mencapai tujuan tersebut,
pendekatan ini mengidentifikasi harga transfer minimum yang divisi penjualan
berharap akan menerima, dan harga transfer maksimum yang divisi pembela
bersedia untuk membayar. Jika transfer antar divisi terjadi, maka harga transfer
minimum dan maksimum berhubungan dengan biaya kesempatan yang timbul.
Berikut ini penentuan harga transfer minimum dan maksimum :

1. Harga transfer minimum adalah harga transfer yang tidak akan menimbulkan
kerugian bagi divisi penjual apabila mentransfer produknya ke divisi lain
dalam perusahaan, dan bukannya menjual kepada pihak eksternal.
2. Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang tidak akan menimbulkan
dalam kerugian bagi divisi pembeli apabila membeli produk dari divisi lain
dalam perusahaan, dan bukannya membeli dari pihak eksternal.

Pendekatan biaya kesempatan menunjukkan kepada divisi mengenai kapan

transfer secara internal terjadi. Produk seharusnya ditransfer secara internal ketika
biaya kesempatan (harga transfer minimum) bagi divisi penjualan adalah lebih
kecil daripada biaya kesempatan (biaya transfer maksimum) bagi devisi pembeli.

DAFTAR PUSTAKA
Siregar, Baldric dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Salemba Empat
https://manajemenakuntansi.wordpress.com/ (Diakses pada tanggal 23 Mei 2018)
 RINGKASAN

BAB 13

PENILAIAN KINERJA DAN HARGA TRANSFER

 OLEH :

I GST. PT. GERIA WARSITA WIDYA D. 1617051012 / 4B

NI PUTU NOVIYANTINI 1617051022 / 4B

JURUSAN AKUNTANSI PROGRAM S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

SINGARAJA

2018