ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA

DAN PENGANGGARAN

DISUSUN OLEH: KELOMPOK 4

ALI AKBAR ZUDISTIRA (155310041)

JASMI SYAHPUTRA (155310051)

ALVIQI BAROKAH (155310161)

JULITA TRI LESTARI (155310630)

FITRIA NURHAPIZAH (155310136)

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI KELAS H

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Akuntansi
Keperilakuan tentang “ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN
PENGANGGARAN” ini dengan lancar. Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi
salah satu tugas yang diberikan oleh dosen pengampu matakuliah Analisis Laporan
Keuangan.
Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah
ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini tentang dapat memberikan manfaat
maupun inpirasi terhadap pembaca.

Pekanbaru, 24 Oktober 2018

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .......................................................................................................................... i

DAFTAR ISI........................................................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................................. ..1

A. LATAR BELAKANG ............................................................................................................ 1

B. RUMUSAN MASALAH ........................................................................................................ 2
C. TUJUAN PENULISAN ......................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................................... 3

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN .......... 3

A. HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN AKUNTANSI ............................................. 4

B. PENGERTIAN ANGGARAN ......................................................................................... 4
C. TUJUAN PENYUSUNAN ANGGARAN .......................................................................... 8
D. MODEL PENYUSUNAN ANGGARAN ............................................................................ 9
E. PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN .................................................................... 11
F. BERBAGAI FUNGSI PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN ........................... 12
G. PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN. .. 15
H. KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN .......... 18
I. RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN
PERENCANAAN ................................................................................................................ 24
J. STABILITAS LINGKUNGAN ORGANISASI ............................................................... 28
K. KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES PENYUSUNAN
ANGGARAN ....................................................................................................................... 30
L. TAHAP IMPLEMENTASI ................................................................................................ 36
M. TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA ............................................. 39

BAB III PENUTUP ........................................................................................................................... 43

KESIMPULAN ................................................................................................................................ 43

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................................ 44

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia

membatasi tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan

secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya

tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran kemudian

dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran

merupakan faktor kunci. Manajemen harus mengetahui maksud penyusunan anggaran

adalah memotivasi karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.

Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan

anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi yang

efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam

penganggaran. Anggaran merupakan proses negoisasi , yang artinya bahwa dalam

penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawannya.

Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara

luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari

sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang

menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat

1
 teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek

keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam

proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba

untuk hidup dengan anggaran.

Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan

kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut

harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan

berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manjemen.

Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan standar

perbandingan hasil kinerja.

B. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan anggaran dan bagaimana prosedur penyusunannya ?

2. Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta bagaimana pandangan perilaku

terhadap proses penyusunan anggaran?

3. Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan?

C. Tujuan Penelitian

1. Mengetahui pengertian dari anggaran dan prosedur-prosedur penyusunannya.

2. Mengetahui fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta pandangan perilaku

terhadap proses penyusunan anggaran.

3. Mengetahui relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaa

2
 BAB II

PEMBAHASAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis. Anggaran diterima secara

luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem

pengendalian. Anggaran mencerminkan aplikasi luas prinsip manajemen menurut pengecualian.

Prinsip manajemen yang dipraktikkan secara umum ini mengakui keterbatasan kognitif dan

rasional inheren manajer untuk terlibat secara pribadi dalam setiap tugas dan aktivitas dimana ia

bertanggung jawab. Aplikasi utama prinsip tersebut adalah perluasan dari bermacam analisis

yang didasarkan pada biaya standar.

Aspek keperilakuan penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam

proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba

untuk hidup dengan anggaran.

Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan

kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus

sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan terhadap pada apa yang dapat dibeli dan berapa

banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manajemen. Anggaran

merupakan alasan mengapa kinerja manajer dipantau secara kontinu dan standar terhadap hasil

kinerja dibandingkan. Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan

dari laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega karena “memenuhi” anggaran.

3
 Manajer sering kali menghadapi masalah mengenai sesuatu yang “tidak ada dalam

anggaran” atau “sudah melebihi anggaran” manajer diperingatkan secara periodik bahwa “anda

tidak mencapai target yang dianggarkan”. Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang

atau ancaman birokratis terhadap kemajuan karier. Ketidaksukaan terhadap proses penyusunan

anggaran secara keseluruhan bahkan dapat mendorong orang untuk melakukan sabotase terhadap

anggaran tersebut.

A. Hubungan Anggaran dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi memiliki kaitan yang erat dimana akuntansi menyajikan

data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi yang akan dituangkan

dalam anggaran, yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu yang

akan datang. Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang

pelaksanaan anggaran itu nantinya, dari hari ke hari. Dengan demikian akuntansi

menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisiasi

pelaksanaan anggaran ini yang nantinya dibandingkan dengan apa yang tercantum dalam

taksiran anggaran itu sendiri, untuk mengadakan penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.

Dengan demikian, akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan

kerja anggaran.

B. Pengertian Anggaran

Anggaran merupakan rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi

seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku

untuk jangka waktu (periode) yang akan datang. Anggaran merupakan hasil kerja

4
(output) terutama berupa taksiran yang akan dilaksanakan masa mendatang. Maka

anggaran dituangkan dalam naskah tulisan yang disusun secara teratur dan sistematis.

Sedangkan yang dimaksud dengan penganggaran adalah proses kegiatan yang

menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kegiatan yang berkaitan

dengan pelaksanaan fungsi anggaran, yaitu fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian

kerja, dan alat pengawasan kerja.

Menurut Kariuki (2010), penganggaran adalah proses perencanaan operasi

keuangan suatu usaha. Penganggaran sebagai alat manajemen membantu mengatur dan

merumuskan perencanaan kegiatan manajemen. Penganggaran sebagai alat keuangan

bermanfaat bagi evaluasi dan pengendalian organisasi untuk merencanakan kegiatan

dimasa depan.

Sedangkan menurut Nafarin (2007), anggaran (budget) adalah suatu rencana

keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan dan anggaran

merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara

kuantitatif (angka) dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu

tertentu.

Perencanaan melihat ke masa depan, yaitu menetukan tindakan apa yang harus

dilakukan untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Sedangkan pengendalian

melihat kebelakang, yaitu menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang

telah ditetapkan. Hasil perbandingan ini melahirkan varians. Varians harus dianalisis dan

dicari sebabnya kemudian digunakan untuk memperbaiki perencanaan, anggaran, dan

pelaksanaan (pengendalian).

5
 Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku

manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong

ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.

Beberapa fungsi anggaran yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan

prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan

beragam departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran

berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat

dibandingkan.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen

untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan

perusahaan.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun

karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang

efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk meencanakan dan

mengendalikan aktivitas organisasi.

6
 Hubungan Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan (Strategis) Pengendalian

Tujuan Jangka Panjang

Rencana Kerja Pendek

Anggaran Induk (Master Budget)

Pelaksanaan Kerja Transaksi Bisnis

Klasifikasi

Laporan Hasil Kerja

(Laporan Keuangan)

Evaluasi Kinerja
Varians (Analisis Varians)
Hasil Kerja versus Anggaran

Tindakan Korelasi
Umpan Balik

7
 Anggaran mempunyai dua peran penting di dalam perusahaan:

1. Anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning)

2. Anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control) jangka pendek bagi

organisasi.

Jika hasil sesungguhnya berbeda secara signifikan dari rencana, tindakan tertentu

harus diambil untuk melakukan revisi yang perlu terhadap rencana.

C. Tujuan Penyusunan Anggaran

Tujuan penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:

1. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal, sehingga

bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak

dicapai manajemen

2. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait

sehingga anggaran dapat dimengerti, didukung, dan dilaksanakan

3. Untuk menyediakan rencana terperinci mengenai aktivitas dengan maksud

mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu

dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan

4. Untuk mengoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka

memaksimalkan sumber daya

5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan

kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan

korelasi.

8
D. Model Penyusunan Anggaran

Bagi perusahaan yang berskala international, perubahan kondisi politik global

menjadi acuan pokok dalam penyusunan anggaran. Modal penyusunan anggaran

berdasarkan prediksi situasi ekonomi, social, dan politik tampaknya lebih rasional yang

beriorientasi laba. Oleh karena itu, dalam penyusunan anggaran, laba merupakan tujuan

pokok organisasi bisnis. Dalam menentukan sasaran laba, manajemen harus

mempertimbangkan volume penjualan, keadaan pulang pokok, kapasitas produksi, laba

atas modal yang digunakan. sasaran laba tersebut berupa laba jangka panjang dan jangka

pendek.

Dalam anggaran dikenal prinsip-prinsip anggaran, yaitu proses pembuatan

anggaran yang harus berdasarkan pada struktur organisasi yang memberi batasan

tanggung jawab fungsional. Batasan tanggung jawab ini merupakan dasar dibuatnya

anggaran. Perusahaan terdiri dari beberapa divisi, maka perlu dibuat panitia anggaran

untuk mengoordinasikan, menyeleksi, dan memutuskan anggaran secara keseluruhan.

9
 Kerangka Berpikir Anggaran

Kondisi Politik Global

dan Nasional

Kondisi Ekonomi Sosial

dan Bisnis

Kondisi Perusahaan

Total Pendapatan (Q x P) Total Biaya

LABA

10
E. Prosedur Penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta

pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Karena pemimpin tertinggi perusahan

yang paling berwenang dan paling bertanggung jawab atas kegiatan perusahaan secara

keseluruhan. Meskipun demikian, tugas kepada bagian lain dalam perusahaan. Akan

tetapi, tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada:

1. Bagian administrasi

2. Bagian keuangan

1. Bagian Administrasi

Bagian administrasi merupakn fungsi yang memegang peranan yang sangat

penting terhadap tercapainya kelancaran usaha kegiatan, maupun aktifitas yang dilakukan

oleh perusahaan/ organisas. Administrasi juga dapat memperlihatkan fakta dan

keterangan yang diperlukan untuk perencanaan secara terperinci dan keterangan/ data

yang meliputi catatan yang akurat, formulir serta laporan yang melipiti tugas

administrasi. Administrasi didefinisikan sebagai “keseluruhan proses kerja sama” antara

dua orang atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu dalam rangka pencapaian

tujuan yang telah ditentukan sebelumnya dengan memanfaatkan sarana dan prasarana

tetentu secara berdaya guna dan berhasil guna.

11
2. Bagian Keuangan

Bagian keuangan mempunyai tugas melakukan pengontrolan terhadap keuangan

perusahaan. Dalam menyelenggaran tugas pokok sebagaimana dimaksud, bagian

keuangan mempunyai tugas dan fungsi sebagai berikut:

1. Mencatat pemasukan dan pengeluaran uang perusahaan.

2. Membuat laporan keuangan untuk dilaporkan kepemilik dan kebagian

administrasi pajak.

3. Melakukan pembayaran gaji karyawan setiap bulannya.

4. Membuat buku kas dan buku pengeluaran operasional perusahaan.

5. Melakuakan pembayaran terhadap biaya operasional kantor.

F. Berbagai Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran

Perencanaan laba adalah pengembangan dari rencana operasional untuk mencapai

sasaran dan tujuan. Laba sangat penting dalam perencanaan karena rencana yang

diharapkan adalah laba yang memuaskan. Anggaran merupakan rencana yang dicurahkan

kedalam keuangan dan istilah kuantitatif lain. Anggaran merupakn perencanaan

manejerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah keuangan. Anggaran merupakan

rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target

manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat manajerial yang mematikan pencapaian

target organisasi dan memberikan pedoman yang terperinci untuk operasi harian.

Perencanaan laba perusahaan terdiri dari anggaran operasiterperinci dan anggaran

laporan keuangan. Perencanaan laba atau anggaran menunjukkan tingkatatau target yang

12
diusahakan manajemen untuk diraih. Perkiraan {forecast} di pihak lainadalah apa yang

diperediksikan oleh organisasi akan terjadi. Misalnya, jika permintaan untuk produk

tertentu adalah prakiraan, anggaran penjualn akan memerinci pendapatan dan biaya yang

disiapkan dengan dasar prakiraan dari permintaan produk. Faktor ini umumnya tidak

dapat dikendalikan oleh perusahaan, serta arah dan besarnya perubahan sering kali sulit

untuk diprediksikan. Secara fundamental tiga pendekatan dapat dipilih dalam menata

sasaran laba.

1. Dalama metode apriori, sasaran laba mendominasi perencanaan. Pada permulaan

menajeman menentukan spesifikasi suuatu tingkat imbal hasil yang diharapkan

kemudian menuangkan realisasi dari sasaran tersebut melalui perencanaa.

2. Dalam metode posteriori, sasaran laba merupakan subordinasi dari perencanaan

dan dinyatakan sebagai suatu hasil dari perencanaan.

3. Dalam metode pragmatik, manajeman menggunakan suatu standar laba yang telah

diuji dan disetujui oleh pengalaman.

Perusahaan dituntut untuk melakukan evaluasi tindakan pada kontetk sosial yang

memengaruhi ekonomi.

Jika perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih

besar, meningkatkan laba, dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka

anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang

diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Anggaran sebaiknya mencerminkan tambahan

biaya iklan dan promosi yang diperlukan untuk meningkatkan penjualan dan

13
memperbaiki citra perusahaan. Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi beban gaji

yang diperlukan untuk mempertaan kan tenaga penjualan yang lebih dan struktur komisi

yang lebih besar yang dimaksudkan untuk motivasi usaha penjualan yang lebih besar.

Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi arus kas yang juga mempertimbangkan waktu

penagihan kas dari pelanggan, pembayaran kas kepada pemasok, dan peningkatan yang

diantipasi dalam berbagai beban.singkatnya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru

keuangan mengenai bagaimana perusahaan diharapkan untuk beroperasi.

Berikut adalah beberapa fungsi anggaran

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai

hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan

konsensus organisasi mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan

prioritas menajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran

menunjukkan bagaimana beragam sub-unit organisasi harus bekerja untuk

mencapaikan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan

beragam dapartemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya

dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen

berfungsi untuk mengoordinasikan dan memfasilitas aktivitas organisasi secara

keseluruhan. Arus informasi dari menajemen puncak ke tingkatan organisasi yang

lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau

deviasi anggaran.

14
 4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran

berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.

Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan

pusat laba.

5. Anggara berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen

untuk menemukan bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

Hal ini memungkinkan menajemen untuk menentukan tindakan korektif yang

tepat.

6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi manajer maupun

karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang

efektif dan efesien serta selaras dengan tujuan organisasi.

G. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan dalam proses penyusunan anggaran ,yaitu:

1. Penetapan tujuan.

2. Implementasi.

3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.

Untuk menyususn anggaran atau rencana laba ,terdapat langkah – langkah tertentu

yang perlu di ambil yaitu:

1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek

perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

15
 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang di komprehensif harus disusun,kemudian

disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui , anggaran harus di

komunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalian biaya dan menentukan bidang masalah.

1. Tahap Penentuan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengen menerjemahkan tujuan organisasi yang

luas kedalam tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realitis dan

menciptakan anggaran yang praktis,interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer

lini dan manajer staf organisasi. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggung jawab untuk

menginisiasi dan melakukan administrasi atas penyusunan anggaran dan untuk membantu

karyawan lini, jika diperlukan , dalam melaksanakan tugas perencanaan. Ketika

memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkan kedalam target operasi,

diperlukan kehati – hatian untuk menetapkan hierarki tujuan dan target yang realitis dan,

jika memungkinkan, harmonis dengan target dan kebutuhan pribadi dan manajer dan

karyawan.

Tujuan realitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan memengaruhi

tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan kurangnya partisipasi atau

sekedar berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping

berupa perilaku disfungsional.

Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang berpengaruh

terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi

,kesesuaian tujuan dan komitmen.

16
2. Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi,rencana formal tersebut digunakan untuk

mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi ,serta untuk memotivasi orang secara

positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci

bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan. Konsep ilmu

keprilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi ,kerja

sama, dan koordinasi.

3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai

elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja

aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai dasar untuk melakuakan manajemen

berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan

pengecualian tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja

yang perlu diinvestigasi. Melainkan, manajemen sebaiknya memperhatikan varians yang

tidak menguntungkan terlebih dahulu. Varians yang menguntungkan dan kinerja diatas

standar akan mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari

transfer pengetahuan dan teknologi keoperasi yang serupa. Selain itu, varians yang

menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyesuaian anggaran. Varians

yang tidak menguntungkan dan kinerja dibawah standar sebaiknya memicu tindakan

korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahan. Kebijakan, sikap, dan

tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki

17
 berbagai konsekuensi keprilakuan yang, jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat

meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian. Beberapa

konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan ,motivasi , aspirasi,

dan kegelisahan .

H. Konsekuensi Disfungsional Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan , pengendalian, dan

mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional , seperti

rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain nya yang tidak

diinginkan .

1. Rasa Tidak Percaya

Anggaran terdiri atas seperangkat tujuan - tujuan tertentu. Anggaran menampilkan

kesaninfleksibilitas. Aggaran merupakan sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa

tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun alasan dari

tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia bahwa :

1. Anggaran cendrung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “rill”

dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai tenaga

kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin, secara tidak memadai.

3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.

18
 4. Anggaran seringkali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran

kinerja yang diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

7. Anggaran cendrung untuk menekan pada kegagalan.

2. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaat nya sangat

didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam organisasi. Salah satu

alasan utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan

sehingga merupakan ancaman terhadap status quo. Banyak orang yang menjadi terbiasa

dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu

untuk memandang kejadian, serta tidak tertarik untuk berubah. Suatu tantangan bagi

manajemen utuk mengatasi esistensi untuk berubah dan untuk berhasil memperkenalkan

inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan

waktu dan perhatian yang besar. Oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk terlibat dalam

proses penyusunan anggaran. Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami

seluk beluk penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau

tidak mau cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran

guna memberikan kontribusi yang berarti.

19
 Alasan tersebut merupakan wujud nyata dari penolakan mereka terhadap

anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat mengatasi dengan mendidik manajerdan

penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.

3. Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai

akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen

lainnya. Didalam gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai

kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.

Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemen nya sendiri

secara eksklusif dari pada kebutuhan organisai secara total. Hal tersebut menimbulkan

kebencian kepada manajemen dan juga kepada anggaran. Persaingan diantar bawahan

mungkin meningkat dan kualitas kerja mungkin menurun. Untuk menghilangkan tekanan,

kesalahan akan ditimpahkan kepada individu atau kelompok tertentu. Semuanya akan

mengarah pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.

Untuk mengakhiri siklus ini, manajemen harus mengidentifikasikan dan

mendiagnosis penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk menghilangkan konflik internal

dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.

20
4. Budgetary Slack

Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari

organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan

kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack

yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada

kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran

yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang

dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.

Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur

kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan

kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.

Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp 1.000, ia

mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan demikian , setelah

realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp 200/unit) padahal

sesungguhnya efisiensi tersebut semu.

5. Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak di inginkan. Salah

satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok informal yang kecil, yang bekerja

menentang tujuan dari anggaran. Kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk

melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan

mereka adalah untuk mengurangi ketegangan. Namun, tujuan mereka dapat berlawanan
21
dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktifitas mereka bisa

juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk

mengurang ketegangan. Kelompok karyawan ini terkadang menggeser tanggung jawab ke

departemen lain, mempertanyakan validitas data yang dianggarkan, dan melakukan lobi

untuk menurunkan standar. Situasi semacam itu menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf

akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklim organisasi

yang penuh dengan ketegangan, dan merusak manfaat anggaran.

Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang

merasakn tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensi

dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih

rendah).

Tekanan anggaran adalah lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggung jawab

untuk memenuhi target tertentu. Oleh karena penyelia sering kali tidak mampu

melimpahkan tanggung jawab ini kepada bawahan, mereka akhirnya melakukan berbagai

tindakan yang disfungsional, yang salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran.

Hal ini dapat dilakukan dengan cara manipulasi secara terang terangan terhadap data atau

membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja dengan segera, tetapi dapat

merugikan perusahaan dalam jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak di inginkan yang dapat berkembang adalah

penekanan yang berlebihan kepada kinerja departemental dan kurang menekankan pada

kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif

22
pada kinerja departementa, maka ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang

penting dapat diabaikan.

Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif

biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan protabilitas keberhasilan yang

diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan

yang belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

Masalah yang berkaitan dengan proses penyusunan anggaran sebaiknya tidak

mengimplikasikan bahwa proses tersebut ditinggalkan, tetapi bahwa pertimbangan yang

hati-hati dibutuhkan guna memperoleh dampak yang di inginkan. Untuk membuat

anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi anggaran

sebagai wahana yang positif untuk operasi organisai yang mulus. Dari pada memandang

anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke

titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk

menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang yang dimaksudkan

untuk memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.

Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekersa

sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran kerja,

sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa memedulikan seberapa canggihnya teknik

anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika

masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

23
I. Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

1. Dampak Lingkungan Perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur , proses, dan pola interaksi

dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim

organisasi. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan

manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar

pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohensi dari tenaga

kerja, dan seterusnya.

Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan

stabilitas lingkungan organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi

lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi

memengaruhi perilaku sehingga juga akan memengaruhi proses perencanaan.

2. Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi

dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengrndalian serta evaluasi terhadap

proses perencanaan. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal

antaranggota organisasi.

Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Pada perusahaan kecil,

struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana karena aktivitas

24
organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Sebaliknya, perusahaan besar harus

mengembangkan struktur birokrasi.

Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan anggaran yang

efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi pada organisasi,

kurangnya keselarasan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat

hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam

organisasi birokrasi yang besar, sistem perencanaan harus didesain untuk mengurangi

kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk mempratikkan

ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi.

Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar

dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Misalnya, direktur perencanaan

harus mengoordinasikan tingkat produksi, penjualan, dan persediaan dengan wakil

direktur produksi, penjualan, keuangan, dan pemasaran.

Ukuran organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain.

Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan

meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang, atau hak

prerogatif untuk pengambilan keputusan, yang diberikan kepada manajer sub-unit dan

tingkat bawah. Aspek struktur organisasi ini biasanya dinyatakan dengan istilah

sentralisasi atau desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi

pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Organisasi

terdesentralisasi ditandai dengan manajer tingkat bawah yang memiliki hak prerogatif

25
 untuk pengambilan keputusan yang relatif lebih besar. Oleh karena rencana laba yang

efisien harus dibuat secara khusus untuk lingkungan organisasi tertentu, maka perusahaan

yang tersentralisasi membutuhkan sistem yang menyediakan pemantauan yang sangat

ketat terhadap seluruh aktivitas organisasi. Perusahaan yang terdesentralisasi akan

membutuhkan sistem yang meningkatkan partisipasi, kerja sama, dan koordinasi tingkat

perusahaan.

3. Gaya Kepemimpinan

Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan

dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian

mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya.

Untuk memantau kinerja bawahan, pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk

mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengawasan secara tidak

langsung.

Diterapkan pada fungsi perencanaan, Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran

akan disusun oleh manajemen puncak (controller atau direktur perencanaan) dan

dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dalam fase tindak lanjut, varians anggaran

akan diinvestigasi oleh controller atau direktur perencanaan dan bukannya ditangani

sebagai fungsi lini. Hal ini memungkinkan manajemen untuk mempertahankan tanggung

jawab atas pengendalian biaya.

Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan

pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak

26
jelas. Sebaliknya Teori Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert

mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan

pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas

dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk

terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang

bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara

efektif.

Hopwood (1974) membedakan antara gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh

anggaran dengan yang sadar akan laba. Pimpinan yang dibatasi oleh anggaran akan

mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik tujuan jangka pendek dicapai.

Sebaliknya, pemimpin yang sadar akan laba lebih memperhatikan kesuksesan jangka

panjang dan tidak terlalu menekankan pada kepatuhan yang kaku pada anggaran

sekarang.

Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif, manajer atau

atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat perkembangan

bawahannya. Ada empat jenis perkembangan bawahan, yaitu:

1. bawahan yang memiliki kecakapan rendah dan komitmen tinggi

2. bawahan yang memiliki kecakapan dan komitmen rendah

3. bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komitmen bervariasi

4. bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komitmen tinggi.

27
 Dalam praktik, agar dapat sukses, manajer harus menyesuaikan perilakunya

(perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan

komitmen bawahan).

J. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lain yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan

eksternal. Lingkungan tersebut meliputi ilkim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,

struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.

Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses

penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan

cepat menghasilkan.

28
 Tabel 10.1 Gaya Kepemimpinan yang Sesuai untuk Berbagai Tingkat

Perkembangan Bawahan

TINGKAT PERKEMBANGAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG

PENGIKUT SESUAI

G1

P1 MENGARAHKAN

Kecakapan rendah Komitmen tinggi Struktur, pengendalian dan pengawasan

G2

P2 Mengerahkan dan mendukung

Sedikit kecakapan Komitmen rendah

G3

P3 MENDUKUNG

Memuji, mendengarkan dan memudahkan

Kecakapan tinggi Komitmen bervariasi

G4

P4 MENDELEGASIKAN

Kecakapan tinggi Komitmen tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk

pembuatan keputusan sehari-hari

29
 Situasi yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga,

fluktasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatkan persaingan dari luar negeri

adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,

keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas.

K. Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan

Anggaran

1. Tahap Penetapan

Selama tahap penetapan tujuan, tujua umum manajemen puncak diterjemahkan ke

dalam target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap sub-unit utama

(pusat pertanggungjawaban). Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan

menganggap tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematik. Apakah itu adalah

tujuan tunggal dari teori ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan pribadi dari

pendiri atau pebisnis pada teori manajemen klasik, tujuan dianggap sebagai fakta yang

sudah ada dengan apa yang harus diurus.

Teori organisasi modern mengasumsikan bahwa tujuan organisasi bervariasi dan

mencerminkan keputusan untuk membuat komitmen atas organisasi tersebut terhadap

suatu rangkaian tindakan tertentu. Para pendukung filosofi baru ini mendefinisikan tujuan

sebagai “kondisi yang diinginkan yang dicoba untuk direalisasikan oleh organisasi

30
 tersebut,” atau dinyatakan secara berbeda “pencapaian masa depan terhadap usaha atau

komitmen saat ini yang dibuat.”

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang

dominan, yang secara kolektif mempunyai pengendalian yang mencukupi atas sumber

daya organisasi untuk membuat komitmen ke arah tertentu atau untuk menahan dari yang

lain.

2. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang

bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika

tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk

memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk

menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan

menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan yang didasarkan organisasi. Oleh karena

tujuan organisasi dan individu tidak statis, maka keselarasan tujuan harus terus-menerus

dicapai di setiap siklus perencanaan. Secara serupa, keselarasan antara tujuan organisasi

dan sub-unit harus ditetapkan kembali secara periodik.

Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat

berkembang. Manajer sub-unit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling

bersaing, semangat persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerja sama, atau

perasaan putus asa dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial.

31
3. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian

atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap

mereka yang membuatnya”. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu

pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan

yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.

Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan,

meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama di antara

manajer. Namun, Beckeer dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan

dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan

untuk mencapai tujuan organisasi.

Tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang sebaiknya berpartisipasi

(kedalaman), jenis keputusan di mana mereka sebaiknya berparsipasi (lingkup), atau

tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot). Kedalaman, lingkup, dan

bobot partisipasi dalam penetapan bergantung pada gaya kepemimpinan organisasi,

struktur organisasi, dan kecepatan denga keputusan yang harus dibuat, keahlian angkatan

kerja, dan jenis kontribusi yang dapat diberikan. Kemudian , keputusan harus dibuat

mengenai aktivitas anggaran di mana anggota organisasi ini akan berpartisipasi.

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis

sehingga tidak alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter, dalam

organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan

32
 tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok

eksekutif puncak. Anggaran akan digunakan sebagai mekanisme untuk

mengimformasikan manajer tingkat bawah mengenai apa yang ingin dicapai oleh

manajemen puncak san sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan

memotivasi kinerja yang optimum.

Sebagian besar perusahaan mendorong manajer tingkat bawah maupun karyawan

untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah

bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam

menetapkan standar kinerjanya. Alasan lain ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada

usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari manajer tingkat

bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan harus memiliki input

“riil” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam

hasil akhir.

Riset telah menunjukkan bahwa jika manajemen puncak benar-benar

berkomitmen pada partisipasi, partisipasi ini dapat diterapkan dengan berhasil bahkan

dalam kondisi yang sangat otoriter dan terstruktur. Jika komitmen manajerial semacam

itu kurang, maka partisipasi yang sukses dapat menjadi rusak, bahkan dalam organisasi

yang paling demokratis dan terdesentralisasi sekalipun.

4. Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipasipan menjadi

terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi

33
 daapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua

tingkatan manajemen. Tujuan organisasi yang dibantu penepatanya oleh orang-orang

tersebut, kemudia akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan pribadi mereka,

proses ini disebut Internalisasi tujuan, kurang nya internalisasi tujuan dapat

menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan

karyawan. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi,dan ketika

terdapat tingkat kesattuan kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk efisiensi yang

maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.

Partisipasi yang berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan kegelisahan

yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang

dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antar sub-unit organisasi, serta

reaksi negatif yang dihasilkan dari perpsepsi semacam itu.

5. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada manajer untuk menetapkan isi

anggaran.kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi

disfungsional bagi organanisasi itu. Misalnya, manajer bisa memasukkan “slack

organisasi” kedalam anggaran. Slack adalah selisih antara sumber daya sebenarnya

diperlukan secara efisien untuk menyelesaikan tugas dan jumlah lain, slack

pengelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan

pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan terlalu

tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output. Mereka melakukan

34
hal ini untuk menyediakan margin keamanan (margin of safety) untuk memenuhi tujuan

yang dianggarkan.

Berapa orang telah beragumentasi bahwa sejumah kecil slack diperlukan karena

mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan

organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi.namun, slack

berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi. Slack yang berlebihan membuat batas

pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja menjadi tidak berarti. Masalah slack

yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif

untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Jika tujuan anggaran terlalu mudah unutk dicapai karena adanya slack atau faktor

lain yang ditimbulkan dalam partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka

manfaat motivasi menjadi minimal atau tidak ada sama sekali.

Intinya adalah bahwa anggaran terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun

dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack dapat menciptakan tanggapan keprilauan

yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

Beberapa peneliti dan konsultan sudah mengamati masalah lain yang

berhubungan dengan penetapan tujuan secar partisipatif, beberapa perusahaan mengakui

menggunakan penyusunan anggaran partisipatif,tetapi pada kenyataan tidak

menggunakan penyusunan anggaran partisipatif, tetapi kenyataanya tidak.perusahaan itu

terlibat dalam partisipasi semu (pseudo participation). Hal itu adalah sebagaimana telah

digambarkan oleh seorang konsultan berikut ini. Desakan umum controller terhadap

partisipasi orang lain kedengarannya bagus bagi kami ketika pertama kali mendengarnya

35
 dalam wawancara kami. Namun, setelah beberapa menit diskusi berjalan, mulai tampak

seolah-olah kata “partisipasi” memilki arti yang sangat aneh bagi controller. Partisipasi

yang sesungguhnya berarti bahwa orang dapat bersikap spontan dan bebas dalam

berdiskusi.

Jika perusahaan tidak mampu secara efektif untuk menggunakan partisipasi yang

sesunguhnya, maka adalah lebih bijaksana untuk mengikuti praktik penyusunan aggaran

otoriter dan dengan jujur mengakuinya. Untukterlibat dalam kepura-puraan adanya

partisipasi dapat membuat karyawan memandang proses tersebut sebagai tipuan

manajemen.

Status dan pengaruh dalam organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang

efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi yang lebih tinggi, memiliki kepribadian

yang lebih dominan, atau memiliki status sosial yang lebih besar mungkin memiliki

pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan kebijakan dan penepatan tujuan .

kepribadian yang kurang dominan atau orang yang berada pada tingkatan yang lebih

rendah dalam organisasi mungkin merasa terancam,terintimidasi atau tidak mampu ketika

dihadapkan dengan rekanya yang lebih berkuasa. Hasilnya mungkin adalah bahwa orang

yang kurang dominan menyerahkan masalah yang penting kepada orang yang lebih

berkuasa.

L. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan mengonsolidasikannya

kedalam anggaran formal yang komprehensif.cetak biru untuk tindakan ditingkatkan.

36
 Perusahaan ini kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris.

Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan

kunci dalam organisasi, hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan

manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu.

Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat

perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa teknis sekalipun dapat menjadi

pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.

1. Pengkomunikasian Anggaran

Controller atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk

menginplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan mengomsumsikan sasaran

operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah.

Untuk menghilangkan masalah potensial, controller harus menerjemahkan sasaran

organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub-unit

organisasi.

Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan

secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal

dengan pemimpin subbagian. Artinya, direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan

dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan

jumlah anggaran akhir.

37
 Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai

tanggung jawab mereka,komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk

memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.

2. Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang

dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini uga akan memperlihatkan tugas-

tugas yang saling berhubungan dalam menyusun seluruh aktivitas organisasi dan

mengungkapkan peran yang dimainkan oleh masing-masing sub-unit. Direktur

perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul

dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar sub-unit, masalah ini harus

ditanggani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasi yang lebih

serius.

Jika anggaran tersebut dianggap rendah oleh manajemen non keuangan, maka

kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan diterima. Hal ini menimbulkan

masaah besar yang potensial bagi kinerja organisasi keseluruhan karena sub-unit

organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana keseluruhan akan merusak

koordinasi antar departemen yang diharapkan. Koordinasi adalah seni menggabungkan

secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini

berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan

membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan

38
 ini,pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaaan seorang

memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

Struktur organisasi adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang

berhasil. Untuk membuat segala sesuantunya dilakukan, maka orang harus mengetahui

peran yang dimainkan oleh orang lain dalam organisasi formal dan informal. Meskipun

bertanggung jawab atas fungsi organisasi tertentu,dapat dihindari jika mereka dianggap

sulit untuk diajak bekerja sama. Direktur perencanaan sebaiknya menyadari struktur

organisasi informasi menggunaknya jika perlu, dan melawanya jika hal tersebut

tampaknya mengancam proses pencapaian tujuan. Ia juga harus memahami perilaku

manusia,dinamika kelompok,struktur organisasi, dan peran formal.

Direktur perencanaan harus berurusan dengan orang ndan biasanya tidak bisa

menyinggung perasaan orang lain kecuali anggaran disabotase. Ia harus berinteraksi

dengan kelompok dan harus memberikan hak serta tanggung jawab. Direktur perencaaan

harus menuntut kinerja, tetapi bukan sebagai tuan atas peerjaan tersebut. Singkatnya,

direktur perencanaan memiliki tugas yang paling sulit untuk membuat beberapa manajer

dan individu yang berpusat pada diri sendiri,memiliki karakteristik yang unik.da mencari

kekuasaan untuk bekerja sama dengan rencana yang tidak 100 persen disukai oleh

mereka.

M. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja,kinerja aktual dibandingkan

dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang permasalahan dalam

39
 organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja

bawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan

mengindikasikan kinerja atas di anggaran.

 Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan pengendalian atas biaya dan untuk menjaga agar

karyawan termotivasi ke arah penapaian sasaran, lapoan kinerja seabiknya disusun dan

didistribusikan paling tidak secara bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu

memiliki dampak mendorong moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja,memiliki

dampak yang menghilangkan moral dan kinerja. Selain itu,ditemukan bahwa umpan balik

yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan serta

hubungan baik yang tinggi.

Kurang nya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian

nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalah standar

yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran

yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila

tidak,mengarah pada perasaan gagal subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat

disebabkan oleh perubahandalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk

mencapai sasaran kinerja. Secara serupa, kegagalan pada saat bidang menyebabkan

tingkat aspirasi yang rendah di bidang ain.

Jika partisipasi secara sukses meningkatkan internalisasi tujuan,dan jika orang-

orang memandang tujuan itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian yang ditetapkan

dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari angkatan kerja. Dipihak lain, tujuan

40
anggaran tidak dipandang realistis dan adil, maka tingkat aspirasi dari angka kerja

kemungkinan besar akan lebih rendah dari tingkat pencapaian yang ditetapkan dalam

anggaran.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisiensi

organisasi dengan mengindikasikan sasaram yang harus direvisi untuk siklus perencanaan

berikutnya. Oleh karena tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan

atau melebihi anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang

mengguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikan untuk

menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru.

Dengan demikian,umpan balik kinerja secara periodik memicu perasaan subjektif

akan keberhasilan atau kegagalan. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan jika kemudian

ketika orang “mencapai anggaran”, yaitu, memenuhi semua sasaran tersebut, mereka

“merasa senang” patut merasakan keberhasilan tersebut.

Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan

tekanan,kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan,kegembiraan, dan

seterusnya. Direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia

terhadap laporan kinerja.

Hal ini harus ditekankan bahwa perasaan suskes atau gagal yang dipicu oleh

laporan kinerja tersebut adalah, pada kenyataanya, “subjektif”. Keberhasilan atau

kegagalan didefinisikan oleh hubungan antar kinerja aktual bulan ini dengan standar yang

ditetapkan masa lalu. Namun, kategori keberhasilan dan kegegalan yang tampaknya tegas

ini dapat saling meggantikan satu sama lain hanya dengan mendefinisikan ulang standar

41
kinerja yang ditentukan sebelumnya. Sikap dan perilaku karyawan yang didorong oleh

anggaran bergantung pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain,

kinerja aktual yang sama dapat dinilai sebagai kesuksesan atau kegagalan dan karyawan

dibuat untuk merasa “baik” atau “buruk” bergantung pada standar tersebut.

Tingkat pengeluaran dan produksi barang dapat terlihat mengguntungkan dalam

suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan demham input yang

berkualitas lebih baik. Pada akhirnya, hal tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi

dalam sistem akutansi, melalui penyesuaian anggaran, dan informasi yang dihasilkan oleh

sistem tersebut, dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku manusia.

42
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Pada bab ini terdapar beberapa pertanyaan yang harus dijawab. Pertanyaan

tersebut meliputi siapa yang memberikan input keputusan pada tahap perencanaan,

menyetujui rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran, mengevaluasi varians, dan

bertanggung jawab untuk mengoreksi inefisiensi. Jawabannya tergantung pada banyak

variabel yang memengaruhi proses penyusunan anggaran. Struktur organisasi, budaya

organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan

keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong

oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan memengaruhi jawabannya.

Meskipun tidak ada jawaban defnitif yang dapat diterapkan pada semua

organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisipasi angkatan kerja

dalam pengambilan keputusan telah ditunjukkan memiliki dampak psikologis positif

terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari output pekerja.

43
 DAFTAR PUSTAKA

Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma/Arfan Ikhsan Lubis Jakarta:

Salemba Empa,2017

http://nuritaooo.blogspot.com/2015/05/aspek-kekepilakuan-pada-perencanaan.html

http://kurniatynawawi.blogspot.com/2012/06/aspek-keprilakuan-pada-perencanaan-

laba.html

44