Akuntansi Sektor Publik

• Nabila Rahmadanti (1702015182) • Rizky Mauludia (1702015192)

• Winny Maghfira (1702015152) • Defvi Sugi .P. (1702015148)
BAB 7.

Sekilas Manajamen Strategi dan

Implementasi Strategi di
Pemerintah
 Manajemen sektor publik berfungsi sebagai sistem
pengendalian manajemen organisasi. Pengendalian organisasi
dapat dilakukan melalui sistem pengendalian berupa aturan dan
prosedur birokrasi atau melalui manajemen informasi dan
komunikasi yang dirancang secara formal. Saluran informasi dan
komunikasi formal terdiri atas aktivitas formal dalam organisasi
yang meliputi (Mardiasmo, 2009)
1. Perumusan Strategi
2. Perencanaan strategi
3. Penganggaran
4. Pelaksanaan anggaran
5. Evaluasi kinerja
Penerapan praktik manajemen strategi organisasi sektor
publik harus berhati-hati yaitu perlu memperhatikan sejauh mana
otoritas publik memengaruhi tindakan organisasi.
PENGERTIAN MANAJEMENEN STRATEGIS

Manajemen strategis terdiri atas dua suku kata yaitu “manajemen” dan “strategis”.
Menurut Nawawi (2003 : 52) manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating),
pengawasan (controlling), dan penganggaran (budgeting).
Sedangkan kata yang kedua adalah “strategi” yang berasal dari bahasa Yunani strategos
yang merupakan kata jamak strategi. Strategi berarti jenderal, namun dalam Yunani kuno
berarti perwira negara dengan fungsi yang luas. . Pendapat yang lain mendefinisikan
“strategi” sebagai kerangka kerja teknik dan rencana yang bersifat spesifik atau khusus
(Rabin dkk., 2000).
Jadi apabila dijadikan satu kesatuan manajemen strategi adalah proses manajerial yang
berisi serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang ditetapkan oleh manajemen
puncak yang berisi visi, misi, sasaran dan targt organisasi yang dilaksanakan oleh seluruh
jajaran suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi tersebut.
Konsep Manajemen Strategi
Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik
dapat diklasifikasikan ke dalam 7(tujuh) hal yaitu :
1. Tidak bermotif mencari keuntungan
2. Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak
3. Ada kecenderungan berorientasi semata-mata pada pelayanan
4. Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi
5. Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan
keuangan
6. Dominasi profesional
7. Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting
 Proses pengendalian manajemen sektor publik dapat dilakukan
melalui komunikasi formal dan informal. Mardiasmo (2009: 50)
menjelaskan bahwa komunikasi formal terdiri atas aktivitas formal
organisasi, yang meliputi :
• Perumusan Strategi
• Perencanaan Strategis
• Penganggaran
• Operasionalisasi anggaran
• Evaluasi kinerja

Sedangkan, komunikasi informal melalui komunikasi langsung,

pertemuan informal, diskusi atau melalui metode management by
walking arround.
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab management
puncak di dalam proses penentuan visi, misi, sasaran, target
(outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Salah satu
metode untuk menentukan strategi adalah dengan analisis SWOT yang
menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan
kelemahan dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman
dan peluang.
Tahap paling awal dari manajemen strategis sektor publik adalah
perencanaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Komponen
dasar perumusan srategi adalah sebagai berikut(Olsen dan Eadie,
1982: dalam Mardiasmo, 2009: 52) :
• Misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh
manajemen eksekutif dan memberikan rerangka pengembangan
strategi serta target yang akan dicapai
• Analisis atau scanning lingkungan, terdiri atas pengidentifikasian
dan pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan
terjadi; serta kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat
merumuskan strategi organisasi.
• Profil internal, dan audit sumber daya, yang mengidentifikasikan
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal
berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan
strategi.
• Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
Selain itu juga terdapat model delapan langkah milik Bryson
(1995: dalam Mardiasmo, 2009) untuk memfasilitasi proses
perumusan strategi, yaitu:
• Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
• Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
• Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
• Menilai lingkup eksternal (peluang dan ancaman)
• Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
• Identifikasi isu strategis yang sedang dihadapi organisasi
• Perumusan strategi untuk mengelola isu-isu tersebut
• Menetapkan visi organisasi untuk masa depan
Perencanaa Strategis
Proses penentuan program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksanakan
oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang
dibutuhkan. Hasil dari perencanaan strategi berupa rencana-rencana strategi
dalam bentuk program-program.
Orientasi dilakukan manajemen strategi pada organisasi public menuntut
adanya :
• Strategic pision
• Strategic thinking
• Strategic leadership
• Strategic organization
Tujuan utama perencanaan strategis
Tujuan utama perencanaan strategis adalah
untuk meningkatkan komunikasi dan partisipasi
mengakomondasi kepentingan dan nilai yang
berbeda antara manajer puncak dan manajer di
level bawah sehingga memungkinkan
tercapaianya persetujuan antara kedua pihak
tentang srategi terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi.
Manfaat Perencanaan Strategis
bagi organisasi

1. Sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggara yang

efektif
2. Sarana memfokuskan manajer dilakukannya alokasi
sumber daya yang optimal
3. Sarana memfokuskan manajer pada pelaksanaan
strategi yang ditetapkan
4. Rerangka pelaksanaan short term action
5. Sarana manajemen untuk memahami strategi
organisasi secara lebih jelas
6. Alat untuk memperkecil rentang alternatif strategis
Perencanaan srategis perlu diterjemahkan dalam bentuk tindakan
kongkret,karena itu perlu didukung dengan hal-hal berikut:
1. Struktur Pendukung (manajerial maupun political will)
Struktur organisasi yang baik akan mendukung terciptanya desain system
pengendalian manajemen yang baik pula sehingga mampu mendukung
strategi yang telah disusun agar visi,misi,tujuan, dan strategi perusahaan
dapat dicapai.
Oleh karena itu perlu dilakukan restrukturisasi dan reorganisasi
(iinstitusional reform) yang didasarkan pada prinsip berikut :
a. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan
kapasitas untuk mencapai strategi efektif.
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab atas pelaksanaan strategi
sampai dengan level yang paling bawah
c. Lembaga legislator bertanggung jwab secara kolektif untuk
merencanakan strategi, kebijakan dan otoritas alokasi sumber daya
dan menilai kinerja manajemen (eksekitif).
2. Proses dan Praktik Implimentasi di Lapangan
Proses ini terkait dengan system dan prosedur pengendalian.
Perencanaan strategi akan berjalan efektif jika ada kejelasan
wewenang dang tanggungjawab serta pendelegasian
wewenang dan tugas.

3. Kultur Organisasi
Kultur organisasi terkait dengan perilaku dan sikap anggota
organisasi. Perencanaan strategis perlu didukung dengan
peubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk
melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.
Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian

manajemen sector public merupakan tahap yang paling
dominan. Proses penganggaran disektor public berbeda
dengan sector swasta, terutama adanya pengaruh
konflik.
Penilaian Kinerja
Pengendalian manajemen melalui system penilaian kinerja dilakukan dengan cara
mencitptakan mekanisme penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) sebagai
pendorong pencapaian strategi, tercapainya tujuan organisasi dan menciptakan kepuasan
setia individu. Sebaiknya orientasi penilaian kinerja lebih diarahkan pada pemberi reward.
Bentuk reward dapat berupa :
a. Finansial, berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan
b. Nonfinansial, berupa pshycological reward dan social reward. Misalnya promosi
jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaann yang lebih besar, penempatan
kerja ditempat yang lebih baik dan pengakuan.
c. Mekanisme sanksi dan hukuman diperlukan untuk kondisi tertentu, namun orientasi
penilaian kinerja hendaknya lebih diarahkan pada reward oriented.
IMPLEMENTASI STRATEGI PADA
SEKTOR PUBLIK

Implementasi strategi pada orientasi organisasi sector public tidak bias

lepas dari proses manajemen strategi. Proses manajemen strategi yang ada
pada organisasi perusahaan (bisnis)
Menetapkan Menetapkan Formulasi Implementasi
Arah dan Misi Lingkungan Strategi Strategi

Evaluasi dan
Pengawasan
Strategi
Proses manajemen strategi pada organisasi pemerintahan diatur dan
tertuang dalam UU Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional. Tahapan perencanaan
pembangunan nasional meliputi:
1. Tahap Penyusunan Rencana
Pada tahap ini organisasi sector public dalam hal ini adalah
pemerintah merumuskan arah dan misi organisasi, seklaigus juga
melakukan analisis SWOT untuk memahami lingkungan internal
dan eksternal.

2. Tahap Penetapan Rencana

Pada tahap ini lebih pada bagaimana dokumen perencanaan seperti
RPJP, RPJM dan RKP (daerah) ditetapkan .
3. Tahap Pelaksanaan Rencana
Tahap pelaksaan rencana merupakan tahap implementasi
strategi, berdasarkan proses manajemen strategi tahapan
ini disebutkan bahwa organisasi diharapkan menetapkan
atau merumuskan tujuan organisasi tahunan.

4. Tahap Evaluasi Pelaksanaan Rencana

Evaluasi yang dilakukan pada tahap ini adalah berupa
evaluasi kinerja strategi, evaluasi kinerja dilakukan untuk
membandingkan antara target dengan hasil yang dicapai.
TANTANGAN DI MASA MENDATANG

Tantangan di masa mendatang dapat diketahui jika kelemahan terhadap

implementasi manajemen strategi pada organisasi sector public bias
diidentifikasikan. Penentuan anggaran secara incremental adalah penetuan
besara anggaran dengan menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-
item anggaran yang telah ada sebelumnya dengan menggunakan data-data
tahun sebelumnya sebagai dasar dan tidak ada kajian yang mendalam terhadap
data tersebut. Keadaan tersebut membuat memunculkan kemungkinan
underfinancing atau overfinancing, yang semuanya memengaruhi tingkat
efisiensi dan efektivitas unit-unit kerja Pemerintah Daerah.
Kesimpulan
Manejemen strategis sector public merupakan salah satu jalan yang
terbaik untuk mencapai tata kelola yang baik (good govermance).
Manajemen strategi sector public mengarahkan organisasi sector public
untuk melakukan perencanaan menejemen dengan mempertimbangkan
dengan baik factor-factor pendukung dan penghambat dalam organisasi
melalui salah satu alat manejemen strategi yaitu analisis SWOT. Analisis
SWOT berusaha untuk menganalisis factor pendukung dan penghambat
yang ada dalam organisasi kemudian berusaha menerjemahkaannya ke
dalam suatu strategi utama untuk mencapai visi, misi dan tujuan
organisasi.
BAB 8.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DI PEMERINTAH : TEORI DAN APLIKASI
 Salah satu usaha memulihkan kondisi ekonomi, sosial,
dan politik adalah dengan mengembalikan kepercayaan
rakyat kepada pemerintah dengan mencoba mewujudkan
suatu pemerintahan yang bersih dan berwibawa atau yang
dikenal dengan istilah good govermance. Dengan demikian
pemerintah sebagai pelaku utama pelaksanaan good
govermence ini dituntut untuk memberikan
pertanggungjawaban yang lebih transparan dan lebih akurat.
Hal ini semakin penting untuk dilakukan dalam era
reformasi ini melalui pemberdayaan peran lembaga-lembaga
control sebagai pengimbang kekuasaan pemerintah.
Sistem Pengendalian Manajemen
Sektor Publik
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang
mempraktikan desentralisasi. Suatu sistem pengendalian mempunyai beberapa
elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen-elemen
tersebut adalah sebagai berikut.
• Detector atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang
terjadi dalam suatu proses yang sedang dikendalikan.
• Assesor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan.
Biasaya ukuran yang dipakai adalah dengan membandingkan kenyataan dan
standar yang telah ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi.
• Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor.
• Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector dan
 Pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara
atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari
tingkat atas hingga bawah.
• Proses ini meliputi 3 aktivitas, yaitu :
• Komunikasi; agar bawahan bertindak secara efektif;
• Motivasi, bawahan harus diberi motivasi untuk
menyelesaikan tugasnya;
• Evaluasi, efisien atau efektifnya seorang bawahan
melakukan tugasnya harus dievaluasi terlebih dahulu
oleh manajer.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada
bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Faktor
lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial,
keamanan, dan sebagainya (Mardiasmo, 2009).
Mardiasmo (2009) membagi aktivitas pengendalian manajemen,
meliputi:
• Perencanaan;
• Koordinasi antar-berbagai bagian dalam organisasi;
• Komunikasi informasi;
• Pengambilan keputusan;
• Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar
berperilakusesuai dengan tujuan organisasi;
• Pengendalian; dan
• Penilaian kinerja.
Struktur Pengendalian Manajemen
Struktur pengendalian manajemen merupakan jaringan
yang dimiliki organisasi untuk sarana melaksanakan proses
pengendalian manajemen. Struktur pengendalian
manajemen terdiri atas tiga elemen, yaitu :
– Pusat pertanggungjawaban;
– Kompensasi;
– Jejaring informasi.
Konsep Pusat Pertanggungjawaban di Organisasi Sektor
Publik
Konsep pusat pertanggungjawaban merupakan wujud dari model pengambilan keputusan
secara terdesentralisasi. Organisasi yang dibagi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban
akan mempengaruhi sistem akuntansi yang diterapkan. Secara garis besar pusat
pertanggungjawaban pada organisasi sector public dibedakan menjadi empat oleh Mardiasmo
(2009) adalah sebagai berikut :
• Pusat Biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
biaya yang telah dikeluarkan bukan nilai output yang dihasilkan.

• Pusat Pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan, sebagaimana pada organisasi perusahaan manajer
pada pusat pendapatan hanya bertanggung jawab terhadap penjualan
• Pusat Laba (profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang
menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam
satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek
pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.

• Pusat Investasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan
dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya.
 Tanpa membedakan keempat jenis pusat pertanggungjawaban di atas,
Mahmudi (2007)membagi pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor
publik menjadi dua klasifikasi. Yaitu pusat pelayanan dan pusat misi.
• Pusat pelayanan menghasilkan ourput yang digunakan unuk mendukung
kerja pusat pertanggungjawaban lainnya (support center), Pusat pelayanan
dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Pada organisi sektor public,
pusat pelayanan sebagai pusat laba tidak hanya semata-mata mengejar laba,
sehingga tujuan pusat laba ini hanya sekadar mencapai break even atau
sekadar pemulihan biaya (cost recovery).
• sedangkan pusat misi menghasilkan output yang membantu secara langsung
dengan pencapaian tujun organisasi. Pusat misi dapat berupa pusat laba,
meskipun terdapat juga berbentuk pusat pendapatan atau pusat biaya.
Misalnya, pada rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pusat
pelayanan adalah bagian administrasi umum, bagian akuntansi, laundry,
bagian kebersihan dan bagian pelayanan askes, sedangkan pusat misi
contohnya adalah laboratorium, bagian apotek. bagian radiologi, dan
sebagainya.
Manajer Pusat Pertanggungjawaban
Manajer pusat pertanggungjawaban,
sebagai budget holder, memiliki tanggung
jawab untuk melaksanakan anggaran.Pusat
pertanggungjawaban memperoleh sumber daya
input berupa renaga kerja, material, dan
sebagainya di mana diharapkan dapat
menghasilkari output dalam bentuk barang atau
pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas
tertentu.
Anggaran Biaya
Dalam rangka pengendalian biaya, anggaran biaya harus
disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi,
Tiap-tiap manajer pusat biaya harus mengajukan rancangan
anggaran biaya untuk pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya karena para manajer pusat perranggungjawaban
yang paling dekat dan berhubungan langsung dengan aktivita
pelayanan masyarakat. Anggaran biaya yang disusun dengan
pendekatan top-down dan bottom up akan menimbulkan
komitmen dalam diri para manajer untuk mencapai target yangte
ditetapkan. Masing masing manajer akan merasa bahwa
anggaran tersebut adalah anggaranya dan mereka bersedia
dinilai dengan tolok ukur anggaran tersebut.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI BASIS
PENGEMBANGAN PENGUKURAN KINERJA

Pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk

pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Untuk mengarahkan keputusan
manajer dani mengevaluasi kinerja manajer dan pusat-pusatnya, kita
membutuhkan sebuah pengukuran kinerja. Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban merupakan bais pengukuran kinerja, yaitu
membandingkan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi
dengan anggaran yang telah ditetapkan. Ada dua alasan mengapa manajer
perlu menerapkan pengukuran kinerja pada unit kerja (desentralisasi)
yaitu terkait dengan kesesuaian tujuan dan masalah eksternal.
Masalah Eksternalitas
Interaksi antar-unit organisasi mengeralkan permasalahan ketika unir lokal
berfokus pada pengukuran kincrja individu. Kerika interaksi ada, tindakan unit
individu memengaruhi tidak hanya mengukur kinerjanya sendiri tetapi juga
mengukur unit yang lain. Kinerja unit desentralisasi yang lain juga memengaruhi
pengukuran kinerja dari sebuah unit individu. Penerapan BSC dapat menjadi
cara untuk menilai pengukuran kinerja, karena BSC memiliki pengukuran
kinerja keuangan dan non keuangan, vang sesuai dengan karekteristik organisasi
sektor publik. Pada organisasi perusahaan (bisnis), pengukuran kinerja
nonkeuangan diterapkan untuk mendukung kinerja keuangan. karena tujuan
organisasinya adalah untuk mencapai laba yang berkelanjutan.
IMPLEMENTASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DI
ORGANISASI PEMERINTAHAN

Literatur akuntansi manajemen kontemporet membagi pusat

pertanggungjawaban menjadi lima, yaitu :
• Pusat Biaya adalah pusar pertanggungjawahan yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Dengan kata lain, suatu unit
organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai
berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan).
• Pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Pada organisasi sektor publik, unit
organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah unit organisasi
yang tujuan utamanya adalah memungut dan menghasilkan pendapatan.
• Pusat laba adalah unit oganiai yang berfungsi menghasilkan sejumlah laba untuk
membantu meningkatkan pendapatan daerah untuk menjalankan pelayanan publik
Kinerja manajer dinilai bendasarkan laba yang dilbasillan.

• Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai

berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yung dipimpinnya.

• Pusat beban terbatas (discretionary expense centre) merupakan unit yang menghasilkan
output yang tidak dapat diukur secara finansial atau bagi unit yang tidak ada hubungan
yang kuat antara pemakaian sumber (input) dan hasil yang dicapai (output).
KESIMPULAN
Pusat pertanggungjawaban digunalan untuk menunjukkan unit
organisasi yang akan dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab. Efisiensi dan efektivitas merupakan dua macam kriteria yang
biasa digunakan untuk menentukan prestasi suatu pusar
pertanggungjawaban. Agar kegiatan dapat dilaksanakan dengan efisien,
efektif, dan hemat maka kegiatan tersebut perlu direncanakan,
dikoordinasi dan dikendalikan. Pemeriksaan manajemen dapat
digunakan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan kehematan
pelaksanaan yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.