Oleh:

Ravaellino DL/3203019121

BAB 10
PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

I. Informasi Yang Digunakan Dalam Pengendalian

Dalam pengendalian manajemen manajer bekerja melalui orang lain
dengan berbagai cara berikut ini: (1)Memilih pegawai (2)Memastikan pegawai
dilatih secara layak (3)Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada
organisasi (4)Pemberdayaan pegawai (5)Memberikan nasehat dan saran
(6)Mengatasi masalah (7)Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan
(8)Pendisiplinan setiap pegawai (9)Mengatasi perselisihan antarpusat
pertanggungjawaban (10)Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh
bawahan (11)Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerjasama dan mengatasi
masalah yang muncul dari pusat pertanggungjawaban (12)Membuat suasana yang
memungkinkan pegawai bekerja secara efisien dan efektif.
Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan
informasi.Pada bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang
bermanfaat dalam proses pengendalian.
1. Informasi Informal. Banyak informasi yang digunakan manajer adalah
informasi informal-manajer menerimanya melalui pengamatan,
percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama
sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal.
Akhir-akhir ini istilah management by walking around merupakan bagian
penting dalam memperoleh informasi.
2. Informasi Pengendalian Tugas. Kebanyakan informasi formal yang ada
pada suatu organisasi adalah informasi pengendalian tugas. Sistem
pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadwalkan
pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain,
sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh
pada akhir proses. Sistem juga mengendalikan pemesanan, gaji,
penyimpanan, dan aktivitas lain. Informasi pengendalian manajemen
terutama merupakan ringkasan dari informasi pengendalian tugas.
 Oleh:
Ravaellino DL/3203019121

3. Laporan Anggaran. Angagaran yang disetujui merupakan media

pengendalian aktivitas pusat pertanggungjawaban yang ada, dan suatu
laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya dengan biaya
yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting.
4. Sinyal Anggaran. Jumlah yang terlalu tinggi, misalnya biaya
entertainment, biaya berlangganan,biaya iklan dimana anggaran ini
memberi sinyal kepada manajer untuk mengeluarkan uang tidak lebih
dari yang dianggarkan tanpa adanya persetujuan khusus.Biaya yang
terlalu rendah, misalnya pelatihan, biaya ini memberi sinyal untuk
mengeluarkan setidaknya sejumlah yang dianggarkan.Perbedaan mana
anggaran yang terlalu tinggi dan rendah ini seringkali sulit
dibedakan.Tugas manajer untuk selalu waspada terhadap hal ini.
5. Informasi Non-Keuangan. Informasi non keuangan tertentu merupakan
indikator penting tentang bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal
ini mengacu pada beberapa cara: variabel-variabel penting, faktorfaktor
strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor kesuksesan kritis atau indikator
kinerja kunci.

II. Sistem Pengukuran Kinerja

Perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan non-
keuangan. Ukuran non-keuangan untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran
keuangan digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Sistem
pengukuran kinerja menggabungkan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
Contoh penerapan sistem ini adalah pendekatan balanced scorecard. Sistem
pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai aspek strategi
bisnis. Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam melihat
bisnis dari empat perspektif penting, yaitu perspektif keuangan, bisnis internal,
pelanggan, dan pembelajaran-pertumbuhan.
1. Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum,
 Oleh:
Ravaellino DL/3203019121

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan,seperti promosi,transfer,dan pemberhantian,
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan karyawan,
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka,
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

III. Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja.Dalam
membuat balanced scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:
a. Menunjukkan faktor krisis secara yang akan menentukan kesuksesan
strategi perusahaan.
b. Menunjukkan hubungan diantara hubungan individual sebagai penyebab,
dan
c. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini
perusahaan.
Balanced scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, hasil dan ukuran
pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan ukuran
eksternal.
1. Hasil dan Ukuran Pemicu. .Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu
strategi (pendapatan yang meningkat atau kualitas yang membaik).Jumlah
pendapatan yang meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil.
Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukkan kepada manjemen apa
yang telah terjadi. Sebaliknya ukuran pemicu adalah indikator terdepan yang
menunjukkan kemajuan bagian-bagian penting dari penerapan suatu
strategi.Contoh pemicu adalah waktu siklus.Ukuran hasil dapat
menunnjukkan hasil akhir.Ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan yang
lebih kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.
 Oleh:
Ravaellino DL/3203019121

2. Ukuran Keuangan dan Non-Keuangan. Organisasi telah mengembangkan

sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Namun
sulitnya di Amerika Serikat banyak perusahaan pada era 1980-an, industrinya
didorong oleh perubahan dalam wilayahnon keuangan, seperti kepuasan
pelanggan dan kualitas, yang dipengaruhi oleh kinerja keuangan.Dengan
menyadari pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi yang masih
gagal memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja manajemen
puncak kurang akrab dengan pengguanaan keuangan tersebut
3. Ukuran Internal dan Eksternal. Perusahaan harus melakukan keseimbanagn
diantara ukuranukuran eksternal seperti manufaktur.Alasan untuk ini adalah
banyak perusahaan yang sering mengorbankan pengembangan internal untuk
hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa
ukuran intrernal sudah cukup.
4. Empat Perspektif. Berikut ini adalah penjelasan keempat perspektif yang
dihubungkan dengan sasaran strategi dan ukuran hasil.
a. Kinerja Keuangan. Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan
dalam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya
diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham.
Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan
Residual Income.
b. Kepuasan Pelanggan. Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana
perusahaan dapat memuaskan pelanggan.Alat ukur yang biasa digunakan
adalah market share, customer retention, customer acquisition, customer
satisfaction dan customer probability.
c. Proses Bisnis Internal. Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur
dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara
efisien dan efektif. Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas,
response time, cost dan pengenalan produk baru.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Perspektif ini menekankan
pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan
berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun yang akan
 Oleh:
Ravaellino DL/3203019121

datang. Oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus
belajar agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan
mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer.Alat
ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information
system available.
Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan tersebut, terlihat bahwa
aspek-aspek yang dinilai dalam balanced scorecard meliputi aspek-aspek
keuangan (financial aspect) dan aspekaspek non keuangan (non financial aspect).
Pengukuran kinerja manajemen dengan balanced scorecard telah ada
keseimbangan antara ukuran keuangan dan non keuangan.

IV. Penerapan Balanced Scorecard.

Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balanced scorecard menjadi
empat langkah:
1. Menentukan strategi. Balanced scorecard membuat suatu jaringan antara
strategi dan tindakan operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan
balanced scorecard dengan menentukan strategi organisasi.
2. Menentukan ukuran dan strategi. Langkah berikutnya adalah
mengembangkan ukuran – ukuran dalam mendukung strategi yang telah
diterapkan.Organisasi harus fokus pada ukuran – ukuran penting dari strategi.
3. Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem manajemen.
Balanced scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal
organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumberdayanya.Karena balanced
scorecard menyediakan alat untuk menyeimbangkan ukuran – ukuran, ukuran
– ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena sistem lain pada
organisasi.
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin. Saat balanced scorecardberjalan,
maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak. Aspek penting
dari telaah ini adalah: Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi
telah diterapkan, Telaah menunjukkan baha manajemen serius terhadap
 Oleh:
Ravaellino DL/3203019121

ukuran – ukuran yang ada, Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap

strategi yang berubah, Telaah memperbaiki pengukuran.

V. Keunggulan Balanced Scorecard.

Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja
manajemen dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional lainnya adalah:
1. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif.
2. Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
3. Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

VI. Kelemahan Balanced Scorecard.

Masalah – masalah yang dapat mengurangi manfaat dari balanced
scorecard:
1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.
2. Fixation on Financial Result.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan.
4. Ukuran – ukurannya tidak diperbaharui.
5. Pengukuran terlalu berlebihan.
6. Kesulitan dalam menentukan trade-off.