Analisis Strategi dan Evaluasi Kerja PT. Kalbe Farma Tbk.

Nama : Ravaellino Dwisetiara Louis

Nomor Mahasiswa :3203019121
Mata Ujian : Manajemen Stratejik
Hari, Tanggal : Sabtu,20 Maret 2021
Dosen : Adriana Marini Purwanto, SE., M.Si., Ak

PROGRAM STUDI KEWIRAUSAHAAN

JURUSAN AKUNTANSI S-1
FAKULTAS BISNIS
UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA
SURABAYA
2021
 Bab 1

Pendahuluan

1.1 Gambaran Umum Perusahaan

Didirikan pada tahun 1966, PT Kalbe Farma Tbk. (´Perseroan´ atau Kalbe´)
telah jauh berkembang dari awal mulanya sebagai usaha farmasi yang dikelola di
garasi rumah pendirinya di wilayah Jakarta Utara. Selama lebih dari 40 tahun sejarah
Perseroan, pengembangan usaha telah gencar dilakukan melalui akuisisi strategis
terhadap perusahaan-perusahaan farmasi lainnya, membangun merek-merek produk
yang unggul dan menjangkau pasar internasional dalam rangka transformasi Kalbe
menjadi perusahaan produk kesehatan serta nutrisi yang terintegrasi dengan daya
inovasi, strategi pemasaran, pengembangan merek, distribusi, kekuatan keuangan,
keahlian riset dan pengembangan serta produksi yang sulit ditandingi dalam
mewujudkan misinya untuk meningkatkan kesehatan untuk kehidupan yang lebih
baik. Grup Kalbe telah menangani portofolio merek yang handal dan beragam untuk
produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi, yang dilengkapi dengan
kekuatan bisnis usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta
outlet. Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai pemimpin di
dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri tidak hanya di Indonesia
namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-produk kesehatan dan
obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga seperti Promag,
Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss. Lebih jauh, pembinaan dan
pengembangan aliansi dengan mitra kerja internasional telah mendorong
pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional dan partisipasi dalam proyek-
proyek riset dan pengembangan yang canggih serta memberi kontribusi dalam
penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan farmasi termasuk riset sel punca dan
kanker.
1.2 Sejarah PT. Kalbe Farma
PT. Kalbe Farma Tbk (“Perseroan” atau “Kalbe”) didirikan pada 10
September 1966, oleh 6 bersaudara, yaitu Khouw Lip Tjoen,Khouw Lip
Hiang, Khouw Lip Swan, Boenjamin Setiawan, Maria Karmila, F. Bing Aryanto.
Kalbe Farma telah jauh berkembang dari awal mulanya sebagai usaha farmasi yang
dikelola di garasi rumah pendirinya di wilayah Jakarta Utara. Selama lebih dari 40
tahun sejarah Perusahaan, pengembangan usaha telah gencar dilakukan melalui
akuisisi strategis terhadap perusahaan-perusahaan farmasi lainnya, membangun
merek-merek produk yang unggul dan menjangkau pasar internasional dalam rangka
transformasi Kalbe menjadi perusahaan produk kesehatan serta nutrisi yang
terintegrasi dengan daya inovasi, strategi pemasaran, pengembangan merek,
distribusi, kekuatan keuangan, keahlian riset dan pengembangan serta produksi yang
sulit ditandingi dalam mewujudkan misinya untuk meningkatkan kesehatan untuk
kehidupan yang lebih baik.
Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai pemimpin di
dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri tidak hanya di Indonesia
namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-produk kesehatan dan
obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga seperti Promag,
Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss. Lebih jauh, pembinaan dan
pengembangan aliansi dengan mitra kerja internasional telah mendorong
pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional dan partisipasi dalam proyek-
proyek riset dan pengembangan yang canggih serta memberi kontribusi dalam
penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan farmasi termasuk riset sel punca dan
kanker. Pelaksanaan konsolidasi Grup pada tahun 2005 telah memperkuat
kemampuan produksi, pemasaran dan keuangan Perseroan sehingga meningkatkan
kapabilitas dalam rangka memperluas usaha Kalbe baik di tingkat lokal maupun
internasional. Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia
Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai kapitalisasi pasar di
atas US$ 1 miliar dan penjualan melebihi Rp 7 triliun. Posisi kas yang sangat baik
saat ini juga memberikan fleksibilitas yang luas dalam pengembangan usaha Kalbe di
masa mendatang.
 Pada tahun 1992, melalui Yayasan Pendidikan Kalbe, Kalbe Farma
mendirikan STIE (Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi) Kalbe, yang akhirnya pada
tahun 2009 berubah nama menjadi Institut Teknologi dan Bisnis Kalbe.

1.3 Visi Misi Perushaan

Visi:
 Menjadi Perusahaan yang dominan dalam bidang kesehatan di
Indonesia      dan memiliki eksistensi di pasar global dengan merek
dagang yang kuat, didasarkan oleh manajemen, ilmu dan teknologi
yang unggul.

Misi:
-Meningkatkan Kesehatan untuk Kehidupan yang Lebih Baik
-Sebagai perusahaan farmasi terbesar ketiga di Asia Tenggara, Kalbe Farma
memiliki nilai-nilai perusahaan yang diterapkan yaitu:  
1. Memberikan Pelayanan Terbaik kepada Pelanggan
2. Gigih untuk Mencapai yang Terbaik
3. Kerjasama yang Kokoh
4. Inovasi
5. Lincah
6. Integritas
 Bab 2

Landasan Teori

2.1 Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari
perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
3 Tahapan Proses Manajemen Strategis yaitu Strategi perumusan, strategi
Implementasi dan Strategi Evaluasi. Pembuatan Strategi, yang meliputi
pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan
ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-
alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.Penerapan
strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi,
memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang
telah ditetapkan dapat diimplementasikan.Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-
usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi,
termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah
perbaikan jika diperlukan
Tujuan Sebuah Perusahaan Menerapkan Sistem Manajemen Strategijuga
sebagai Yaitu Memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi / Perusahaan Dalam
hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah
tujuan organisasi / perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan
untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. Membantu Memikirkan
Kepentingan Berbagai Pihak Organisasi/ perusahaan harus mempertemukan
kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan,
dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau disebut dengan
istilah Stakeholder Benefits, memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya
perusahaan. Dapat Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi
perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas
kerangka waktu/ berpikir mereka secara prespektif dan memahami konstribusi yang
baik untuk hari ini dan hari esok.
2.2 Analisis SWOT
Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi sebuah perusahaan dan organisasi internal maupun eksternal.
Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
ANALISIS SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan untuk merumuskan strategi organisasi.
Analisis ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi terlebih dahulu faktor-
faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh suatu
perusahaan dan faktor-faktor eksternal yang melihat adanya peluang dan ancaman
yang akan dihadapi oleh suatu perushaan, Tbk dalam menghadapi persaingan bisnis
dengan para kompetitor dalam industri farmasi di Indonesia. Selanjutnya, kita dapat
merumuskan strategi-strategi yang tepat dengan menggunakan diagram SWOT.
 Hasil dari analisis diagram SWOT akan menggambarkan dan memperlihatkan
strategi-strategi yang tepat bagi suatu perusahaan dalam mengatasi dan mengelola
kelemahan serta ancaman yang datang dari pihak eksternal perusahaan dengan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada untuk mengambil keuntungan.

2.3 Quantitive Strategic Planning Matrix

 QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. QSPM digunakan untuk
menentukan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT (David, David,
& David, 2009)
Menurut David (2006 ) Adapun langkah – langkah pengembangan QSPM
ialah sebagai berikut :
Langkah 1: Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatanl kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM
Langkah 2 Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot
ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE
Langkah 3. Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alter-natif
strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan
Langkah 4: Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan
sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi
dalam set alternatif tertentu.
Langkah 5:Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total
Attractiveness Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot
(Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris
Langkah 6: Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya
Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM.
2.4 Balances Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat

pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a
measurement and management system that views a business unit’s performance from
four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and
growth.”

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja

perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara
keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu,
perspektif keuangan, 7 perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk
menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif

keuangan)
2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)
3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai
secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk

menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton
(1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard
untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya

dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran
dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada
saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan
kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang
dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
 Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan
dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai
dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap
sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka berpikir dalam
pengembangan strategi.
 Bab 3

Pembahasan

3.1 Analisis Audit Internal PT. Kalbe Farma Tbk

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-
faktor internal PT.Kalbe Farma tbk.. Nilai total yang dibobot pada matriks ini
merupakan hasil penjumlahan total dari perkalian bobot dan rating masing-masing
faktor strategis internal PT. Kalbe Farma tbk.
Tabel 1. IMatriks IFE pada Kekuatan PT. Kalbe Farma Tbk.
No Kekuatan Bobot Rating Skor
1 Kalbe telah memiliki 0,05 2 0,1
brand yang kuat dan diakui untuk
industri farmasi di Indonesia
2 Kalbe telah mengimplementasikan 0,03 4 0,12
ISO 14001:2004 yang merupakan
standar internasional dalam sistem
manajemen lingkungan pada hampir
semua fasilitas produksi
3 Kalbe merupakan salah satu 0,02 3 0,06
perusahaan farmasi terbesar di Asia
Tenggara dan terakbar di kawasan
ASEAN sejak tahun 2006 dengan
dominasi pangsa pasar obat sebesar
14% di Indonesia

4 Kalbe telah memperoleh standar 0,04 2 0,08

sertifikasi internasional Good
Distribution Practice (GDP) atau Cara
Distribusi Obat yang Baik, Cara
Pembuatan Obat yang Baik (CPOB),
dan Occupational Health & Safety
Advisor Service (OHSAS) atau
Implementasi Sistem Manajemen
 Kesehatan dan Keselamatan Kerja
untuk bagian logistik dengan
diterimanya OHSAS 18001:2007 dan
ISO 9001
5 Memiliki Ijin Edar vaksin dari 0,01 2 0,02
pemerintah

6 Memiliki 7GMP (Good 0,014 5 0,06

Manufacturing Practice) berstandar
internasional
7 Produk - produknya merupakan 0,036 2 0,072
Market Leader
8 Pertumbuhan Penjualan Neto 0,037 3 0,111
9 Memiliki manajemen senior  yang 0,013 2 0,026
berpengalaman
Total 0,538

Tabel 2. Matriks IFE pada Kelemahan PT. Kalbe Farma Tbk.

No Kelemahan Bobot Rating Skor
1 penggunaan bahan baku impor 0,04 3 0,12
2 Banyaknya Jumlah Karyawan Sehingga 0,01 3 0,03
Menjadi Beban Pengeluaran Bagi
perusahaan
3 Liabilitas perushaan meningkat 0,03 2 0,06
4 Belumnya pendistribusian Obat obatan 0,02 5 0,1
diseluruh kota
5 Kurangnya Pengembangan Obat 0,04 4 0,16
Bioteknologi
6 Kurangnya Kegiatan Penjualan dan 00,1 1 0,01
Pemasaran Produk
7 Banyaknya Karyawan Junior yang perlu 0,03 2 0,06
pelatihan sehingga memakan biaya
pelatihan
8 Karyawan Kalbe Farma banyak yang 0,02 4 0,08
berpendidikan SMA dibandingkan S1.
9 Penurunan Arus kas dari aktivitas operasi 0,05 2 0,1
dan Pendanaan
Total 0,72
 Berdasarkan Hitangan Pada Matriks IFE menunjukan Jumlah total
Kekuatan dan kelemahan pada PT. Kalbe Farma Tbk yaitu sebesar 1,258
3.2 Analisis Audit Ekternal PT. Kalbe Farma Tbk
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari
faktor-faktor eksternal PT. Kalbe Farma tbk.. Nilai total yang dibobot pada matriks ini
merupakan hasil penjumlahan total dari perkalian bobot dan rating masing-masing
faktor strategis eksternal PT. Kalbe Farma tbk.
Tabel 3. Matriks EFE pada peluang PT. Kalbe Farma Tbk.
NO Peluang Bobot Rating Skor
1 Meningkatnya jumlah Pendapatan Perkapita 0,16 2 0,32
dan Kesejahteraan Masyarakat, Yang Akan
Berdampak pada Tingkat Kebutuhan Atau
Konsumsi Pendapatan Perkapita
2 Pt. Kalbe Farma tbk. Semakin Banyak 0,19 1 0,19
melakukan perjanjian Kerjasama dengan
negara Lain
3 Kalbe Berencana mengedaran vaksin 0,021 5 0,105
4 Mulai nya Proses Pengembangan Obat 0,043 3 0,129
Bioteknologi
5 Dengan SDM yang banyak, tmemungkinkan 0,19 2 0,38
untuk mendapatkan SDM yang unggul
6 Kalbe Berencana Melakukan Pemasaran 0,13 5 0,65
Dengan Insentif
7 Memiliki Penghargaan yang bergengsi 0,025 6 0,15
membuat branding PT. Kalbe lebih mudah
8 Program Jaminan Kesehatan Nasional yang 0,027 7 0,189
dibuat oleh pemerintah
9 Memiliki Bahan Baku Impor yang Mutu lebih 0,032 8 0,256
baik
Total 2,369

Tabel 3. Matriks EFE pada Ancaman PT. Kalbe Farma Tbk.

no Ancaman Bobot Rating Skor
1 Persaingan Bisnis Farmasi ketat ditandai 0,1 2 0,2
dengan obat obatan luar
2 Tidak Stabilnya nilai tukar rupiah terhadap 0,03 5 0,15
mata uang asing yang berdampak pada kegiatan
 ekspor maupun impor
3 Maraknya Obat palsu di indonesia 0,07 2 0,14
4 Kompetitor lebih dahulu menggunakan obat 0,04 3 0,12
bioteknologi
5 Menurunnya Ekonomi kareana pandemi covid 0,06 5 0,3
19 yang berakibatnya menurunnya daya beli
masyarakat terhadap produk perusahaan

6 Pajak Terhadap barang Impor semakin tingi 0,02 4 0,08

7 Merekrut SDM yang banyak tetapi tidak 0,08 3 0,24
berkualitas
8 Kompetitor lebih dahulu menguasai pasar 0,03 2 0,06
9 Produk Kompetitor memiliki 0,07 5 0,35
Total 1,64

Berdasarkan Hitangan Pada Matriks IFE menunjukan Jumlah total

Kekuatan dan kelemahan pada PT. Kalbe Farma Tbk yaitu sebesar 1,258

3.3 Analisis Matrix SWOT

Analisis ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi

terlebih dahulu faktor-faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh PT. Kalbe Farma, Tbk dan faktor-faktor eksternal yang melihat adanya
peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh PT. Kalbe Farma, Tbk dalam
menghadapi persaingan bisnis dengan para kompetitor dalam industri farmasi di
Indonesia. Selanjutnya, kita dapat merumuskan strategi-strategi yang tepat dengan
menggunakan diagram SWOT
Strenght Weakness
1. Kalbe telah memiliki 1. penggunaan bahan baku
brand yang kuat dan impor
2. Banyaknya Jumlah
diakui untuk industri Karyawan Sehingga
farmasi di Indonesia Menjadi Beban
Pengeluaran Bagi
2. Produk - produknya perusahaan
merupakan Market Leader 3. Liabilitas perushaan
meningkat
3. Pertumbuhan Penjualan
4. Belumnya
Neto pendistribusian Obat
4. Memiliki Ijin Edar obatan diseluruh kota
5. Kurangnya
 vaksin dari pemerintah Pengembangan Obat
Bioteknologi
5. Memiliki 7GMP (Good
6. Kurangnya Kegiatan
Manufacturing Practice) Penjualan dan Pemasaran
berstandar internasional Produk
7. Banyaknya Karyawan
Kalbe merupakan salah Junior yang perlu pelatihan
satu perusahaan farmasi sehingga memakan biaya
pelatihan
terbesar di Asia
8. Karyawan Kalbe Farma
6. Tenggara dan terakbar banyak yang
berpendidikan SMA
di kawasan ASEAN
dibandingkan S1.
7. Kalbe telah 9. Penurunan Arus kas
mengimplementasikan ISO dari aktivitas operasi dan
Pendanaan
14001:2004 berstandart
internasional
8. Kalbe telah memperoleh
standar sertifikasi
internasional Good
Distribution Practice
9. Memiliki manajemen
senior  yang
berpengalaman
Oportunity Strength with Oportunity Weakness dan Oportunity
1. Meningkatnya jumlah ( S-O) (W-O)
Pendapatan Perkapita dan 1. Mengedarkan dan 1. mengelola SDM dengan
Kesejahteraan Masyarakat, menjual vaksin (S4, O3) baik (W2-O5)
Yang Akan Berdampak 2. Melakukan Pemasaran 2. Mengimpor Bahan Baku
pada Tingkat Kebutuhan dengan insentifkarena Impor yang Mutu lebih
Atau Konsumsi memiliki dana yang besar baik(O8-W1)
Pendapatan Perkapita (S8,O6) 3. Melakukan Pemasaran
3. Melaksanakan program Dengan Insentif
2. Pt. Kalbe Farma tbk.
jaminan kesehatan (W4-O6)
Semakin Banyak
nasional karena produknya
melakukan perjanjian
(S2-O6)
Kerjasama dengan negara
Lain
3. Kalbe Berencana
mengedaran vaksin
4. Mulai nya Proses
Pengembangan Obat
Bioteknologi
5. Dengan SDM yang
banyak, tmemungkinkan
untuk mendapatkan SDM
yang unggul
6. Kalbe Berencana
Melakukan Pemasaran
Dengan Insentif
7. Program Jaminan
Kesehatan Nasional yang
dibuat oleh pemerintah
8. Memiliki Bahan Baku
Impor yang Mutu lebih
baik
Threat Strengt and Threat Weakness and Threath
1. Persaingan Bisnis (S-T) (W-T)
Farmasi ketat ditandai 1. Melakukan 1. Mengembangkan Obat
dengan obat obatan luar Bioteknologi
peningkatkan penjualan
( W5-T4)
2. Tidak Stabilnya nilai
(S1,T1) 2. Merekrut karyawan
tukar rupiah terhadap mata
yang berkualitas dan
uang asing yang
berpendidikan tinggi
berdampak pada kegiatan
(W2,8-T7)
ekspor maupun impor
3. Maraknya Obat palsu di
indonesia
4. Kompetitor lebih
dahulu menggunakan obat
bioteknologi
5. Menurunnya Ekonomi
kareana pandemi covid 19
yang berakibatnya
menurunnya daya beli
masyarakat terhadap
produk perusahaan
6. Pajak Terhadap barang
Impor semakin ting
7. Merekrut SDM yang
banyak tetapi tidak
berkualitas
8. Kompetitor lebih
dahulu menguasai pasar

Penyusunan strategi pada berdasarkan matriks SWOT dihasilkan beberapa

alternatif strategi antara lain:
1. Mengedarkan dan menjual vaksin
2. Melakukan Pemasaran dengan insentifkarena memiliki dana yang besar
3. Melaksanakan program jaminan kesehatan nasional karena produknya
4. mengelola SDM dengan baik
5. Mengimpor Bahan Baku Impor yang Mutu lebih baik
6. Melakukan Pemasaran Dengan Insentif
7. Melakukan peningkatkan penjualan
8. Mengembangkan Obat Bioteknologi
9. Merekrut karyawan yang berkualitas dan berpendidikan tinggi

3.4 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap
akhir dari tahapan yang dilakukan dalam melakukan analisis formulasi strategi berupa
pemilihan strategi alternatif terbaik yang diusulkan kepada pemilik usaha dengan
tujuan meningkatkan produktivitas usaha. Perumusan ini berdasarkan hasil
perhitungan yang dilakukan dengan nilai AS dan TAS. Nilai AS menunjukkan daya
tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci yang dimiliki. Nilai AS diperoleh
melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu pemilik, sebagai pemilik
yang turut campur dalam seluruh kegiatan pada usaha yang saat ini dijalani, sehingga
di anggap memiliki pengetahuan mengenai perkembangan unit usaha.
Prioritas Strategi Nilai TAS (Total
Attractiveness Score)
1 Mengedarkan dan menjual vaksin 6.700
2 Melakukan Pemasaran dengan 5..879
insentifkarena memiliki dana yang besar

3 Melaksanakan program jaminan kesehatan 5.769

nasional karena produknya

4 Mengimpor Bahan Baku Impor yang Mutu 5.318

lebih baik
5 mengelola SDM dengan baik 5.071

6 Melakukan Pemasaran Dengan Insentif 4.975

7 Mengembangkan Obat Bioteknologi 4.729

8 Melakukan peningkatkan penjualan 4.493

9 Merekrut karyawan yang berkualitas dan 4.087
berpendidikan tinggi

Berdasarkan data pada tabel, hasil analisis QSPM dapat dilihat strategi terbaik
yang dapat dilakukan saat ini adalah Mengedarkan vaksin Strategi ini dilakukan
sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat
persaingan yang tinggi, dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu
sebesar 6,700. Strategi selanjutnya

3.5 Analisis Scoreboard

Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara
seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok
ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan
digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang
di semua perspektif.
Wilayah Sasaran Ukuran/ Target Ekspetasi Tanggung jawb
Waktu utama
Pelanggan: Pelanggan Rata rata 1 Struktur Organisasi
Pasar ekspor, solusi yang bertambah dari tahun yang bertanggung
lengkap, digitalisasi tahun ke tahun jawab terhadap
pelanggan
Financial : Keuangan Rata rata 1 Semua karyawan
Pertumbuhan yang Perusahaan tahun
berkelanjutan, meningkat
peningkatan produktivitas
Process: Menghasilkan 6 bulan Struktur Organisasi
Inovasi melalui inovasi baru
kolaborasi, pengelolaan
operasional yang
menyeluruh
Etika Bisnis: Lingkungan 3 bulan Struktur Organisasi
Menciptakan Lingkungan perusahaan yang CSR
perusahaan yang terhindar ramah
dari berbagai polusi lingkungan
Tanggung jawab sosial Peningkatan 6 bulan Struktur Organisasi
Pengembangan SDA perushaan bagian humar
kepemimpinan, resource
pengelolaan informasi
dan pengetahuan,
penguatan kerja sama
interna
3.6 Kesimpulan

Kesimpulan Penyusunan strategi pada berdasarkan matriks SWOT dihasilkan

beberapa alternatif strategi antara lain:
1. Mengedarkan dan menjual vaksin
2. Melakukan Pemasaran dengan insentifkarena memiliki dana yang besar
3. Melaksanakan program jaminan kesehatan nasional karena produknya
4. mengelola SDM dengan baik
5. Mengimpor Bahan Baku Impor yang Mutu lebih baik
6. Melakukan Pemasaran Dengan Insentif
7. Melakukan peningkatkan penjualan
8. Mengembangkan Obat Bioteknologi
9. Merekrut karyawan yang berkualitas dan berpendidikan tinggi
Setelah hasil analisis QSPM ternyata alternatif yang penting bagi perusahaan yaitu
mengedarkan vaksin dengan nilai “TAS” 6.700
3.7 Saran
1. Sebaiknya perushaan melakukan alternatif strategi dari penerapan analisis SWOT
dan QSPM
2. Perusahaan melaksanakan target target pada scorecard pada tabel diatas
 Daftar Pustaka
http://id.wikipedia.org/wiki/Kalbe_Farma
https://www.academia.edu/4549857/63488757_Metode_QSPM
 David, Fred R, 2006, Manajemen Strategis , Edisi Sepuluh, Salemba Empat, Jakarta
http://aderafiansyah.blogspot.com/2012/10/qspm-quantitative-strategic-
planning_31.html#:~:text=QSPM%20adalah%20alat%20yang
%20memungkinkan,membutuhkan%20penilaian%20intuitif%20yang%20baik.
https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
Rangkuti, F. 2014. Analisis SWOT, Cetakan kedelapan belas, Jakarta: PT.Gramedia
Pustaka Utama Ranita, S. V., & Hanum, Z. (2018). REVENUE COST DAN
ANALISIS SWOT DALAM PENGEMBANGAN USAHA. Jurnal BisA: Jurnal
Bisnis Administrasi, 5(2), 14-19