Tugas Manajemen Strategik

Kelas A

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ATMA JAYA MAKASSAR

2020
 BAB 5

PERUMUSAN STRATEGI

1. Proses Perumusan Strategi

Dalam proses perumusan strategi terdapat 3 (tiga) hal yang perlu di perhatikan, yaitu:

a) Dimana posisi perusahaan sekarang ini?

b) Kemana arah posisi perusahaan yang akan dituju?

c) Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut?

Di mana posisi perusahaan pada saat sekarang ini dapat kita peroleh melalui

analisis strategi yang telah dilakukan, yaitu analisis internal perusahaan serta analisis

eksternal dan industri. Untuk mengetahui kemana Arah posisi yang akan dituju

perusahaan maka perlu dirancang yang dihasilkan serta opsi atau alternatif strategi.

Bagaimana perusahaan mendukung untuk mencapai posisi yang ditujunya maka

perusahaan harus dapat mengkaji celahnya atau celah kemampuan yang diperlukan

jembatan untuk mengatasi kekurangan.

2. Strategi dasar Induk

Guna mengarahkan strategi yang akan diambil untuk menjalankan perusahaan

kita harus memahami peran strategi dasar induk. Strategi dasar induk ini disebut

sebagai strategi Master Strategies yang menyediakan arah mendatar atau tindakan

strategi yang diperlukan 14 strategi dasar yang dapat dipilih sebagai dasar yang sesuai

untuk tujuan yang diinginkan. 14 strategi tersebut adalah:

 Strategi Pengembang Dasar

 Strategi Pengembangan Produk

  Strategi Inovasi

 Strategi pertumbuhan terkonsentrasi

 Strategi Integrasi Horizontal

 Strategi Integrasi Vertikal

 Strategi Diversifikasi Terkonsentrasi

 Strategi Diversifikasi Konglomerasi

 Strategi Putar Haluan (turn around)

 Strategi Divestasi

 Strategi Likuidasi

 Strategi Bankruptcy

 Strategi Joint Venture

 Strategialiansi Startejik

3. Metode Perumusan Strategi: Startegi Metriks SWOT

Pembahasan dari penetapan rumusan strategi selanjutnya ditenkankan pada 2

(dua) metode yaitu SWOT Matrix Strategies dan Grand Strategy Matrix.

3.1 Analisis SWOT

Dalam proses perumusan strategi yang tepat dan jitu maka dilakukan

pengintegrasian kedua analisis, yaitu analisis internal perusahaan untuk integrasi dan

kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal dan industri untuk

mendukung peluang dan perlindungan eksternal. Dengan pengintegrasian kedua

analisis tersebut maka diperoleh analisis ULPA, yaitu Keunggulan, Kelemahan,

Peluang dan Ancaman atau kita sebut dengan analisis ULPA. Analisis untuk

Perumusan strategi ini dikenal dengan analisis SWOT yaitu Strengths, Weaknesses,

Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT merupakan suatu kerangka

 penganalisisan yang terintegrasi antara internal perusahaan dan lingkungan eksternal,

dengan membangun pendekatan SWOT. Pendekatan analisis SWOT merupakan

peralatan analisis tradisional yang mengintegrasikan perspektif internal dengan

eksternal.

DIAGRAM ANALISI SWOT

3.2 Matrix Strategi SWOT

Dari pembahasan hasil analisis internal yang terkait dengan sumber daya dan

kemampuan perusahaan, dan juga hasil analisis eksternal yang mencakup peluang dan

ancaman lingkungan eksternal dalam analisis SWOT. Selanjutnya, dapat dilakukan

untuk merumuskan strategi yang tepat dan akurat, dengan mempertimbangkan, di

mana kuadran yang dipelajari perusahaan berada pada titik setelah memperoleh

uraian, perusahaan harus menentukan strateginya sesuai dengan posisi di kuadrannya,

yaitu di kuadran pertama adalah strategi pertumbuhan agresif sedangkan di kuadran

kedua adalah strategi diversifikasi dan untuk kuadran ketiga adalah strategi
 turnaround, dan di kuadran keempat adalah strategi bertahan atau defensif. Dari

bahasan di atas dapat disusun SWOT Matrix Strategies.

3.3 Strategi metriks TOWS

Setelah mengeksplorasi penggunaan analisis oleh suatu perusahaan untuk

menilai situasi yang dihadapi oleh perusahaan, kita dapat merumuskan alternatif

strategi perusahaan yang dapat diambil, juga dapat dijabarkan dalam bentuk strategi

matriks TOWS. TOWS hanyalah bentuk penyajian lain dari apa yang telah diutarakan

yaitu SWOT Dalam strategi matriks TOWS digambarkan bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dapat disandingkan

dengan keunggulan dan kelemahan perusahaan itu, sehingga menghasilkan

kemungkinan strategi alternatif yang dapat dipilih untuk ditetapkan.

4. Metode Perumusan Strategi: Matriks Strategi Dasar

Untuk Perumusan strategi yang tepat dan jitu, terdapat metode lain disamping

matriks strategi SWOT yaitu matriks strategi dasar yang lebih dikenal dengan Grand

strategy Metrix. Gagasan matrik strategi dasar didasarkan pada dua variabel yang

menekankan pada proses penyeleksian strategi yaitu maksud utama dari strategi dasar

dan pilihan dari dasar penekanan internal dan eksternal untuk pertumbuhan dan

keuntungan. Grand Strategy Metriks ini menjadi peralatan yang cukup terkenal untuk

perumusan alternatif strategi. Umumnya perusahaan dapat memposisikan salah satu

dari empat kuadran dari metriks ini.

 KASUS 3

PT GAJAH TUNGGAL TBK

1. Bagaimana perkembangan bisnis inti yang digeluti oleh perusahaan PT Gajah

Tunggal Tbk (GJTL)?

Jawab :

PT Gajah Tunggal merupakan produsen ban terbesar di dalam negeri.

Perusahaan ini juga terintegrasi dengan bahan bakunya berupa kain ban dan karet

sintetis (S.B.R). Perkembangan perusahaan ini sempat mengalami masalah, karena

tingginya beban utang yang dimiliki. Perusahaan ini pernah menjadi salah satu

perusahaan yang diawasi oleh B.P.P.N., dan bahkan pemegang saham utamanya,

Samsul Nursalim terlibat dalam kasus BLBI, yang ada kaitannya dengan kepemilikan

saham di Bank Dagang Nasional.

Pada akhir tahun 2004, perusahaan telah berhasil melaksanakan restrukturisasi

usaha. Yang mana pada tahun ini PT Gajah Tunggal Tbk telah menyediakan belanja

modal senilai US $ 30 juta hingga US $ 40 juta, guna melaksanakan pembangunan

fasilitas produksi baru. Perusahaan merencanakan akan meningkatkan kapasitas

produksi ban radial dari 30 ribu unit per hari, menjadi 45 ribu unir per hari.

Sedangkan, untuk ban motor akan ditingkatkan kapasitasnya dari 30 ribu unir per hari

menjadi 105 ribu unit per hari. Selanjutnya untuk kapasitas produksi ban dalam akan

ditingkatkan dari 74.500 unit per hari menjadi 162.000 unit per hari.

2. Dalam mengkaji penerapan strategi yang dijalankan perusahaan PT GJTL,

bagaimana hasil kajian Anda atas Lingkungan Persaingan dan Industri dari

bisnis perusahaan?

Jawab :
 Dengan peningkatan permintaan ban di pasar dalam negeri maupun pasar

ekspor, sejumlah perusahaan ban mulai melakukan antisipasi dengan membangun

pabrik baru, maupun dengan melakukan perluasan pabrik. Salah satu contoh

perusahaan tersebut adalah perusahaan ban asal Korea, yaitu Hankook Co Ltd, yang

telah siap menginvestasikan dananya sebesar US $353 juta, sebagai tahap awal untuk

membangun pabrik ban baru di Bekasi, Jawa Barat dengan kapasitas produksi sebesar

6 juta unit per tahun.

PT Multistrada Arah Sarana Tbk (MASA) telah berupaya untuk memenuhi

permintaan yang akan meningkat tersebut, dengan menyiapkan dana sebesar US

$129,5 juta. Dana yang dipersiapkan tersebut untuk penambahan kapasitas produksi

ban. Ekspansi kapasitas itu akan mencakup ban mobil penumpang dan ban sepeda

motor.

Rencana peningkatan kapasitas produksi guna memenuhi meningkatnya

permintaan juga dilakukan oleh PT Gajah Tunggal Tbk (PT GJTL). Pada akhir tahun

2010 kapasitas produksi ban PT GJTL mencapai 28 juta unit, atau naik 4 juta unit

dibandingkan tahun sebelumnya.

3. Bagaimana kajian Anda tentang Analisis Internal perusahaan PT GJTL?

Jawab :

Kekuatan :

 PT GJTL memiliki banyak kegiatan bisnis yakni mencakup bidang

produksi dan pemasaran ban, kan ban, SBR, dan bidang usaha

Investment holding, sehingga mampu memenuhi permintaan pasar dan

merangkul banyak konsumen dari berbagai sector.

 PT GJTL merupakan produsen ban terbesar di dalam negeri.

  PT GJTL pada proses produksi terintegrasi dengan bahan bakunya

berupa kain dan SBR sehingga mempermudah proses produksi.

 PT GJTL memiliki kapasitas produksi yang besar.

 PT GJTL menguasai 53% pangsa pasar ban kendaraan roda dua.

 PT GJTL memiliki perkembangan kinerja keuangan yang memuaskan

pada kuartal pertama 2010 dibandingkan pada kuartal pertama di

tahun lalu.

 Laporan keuangan PT GJTL menujukkan bahwa perusahaan ini terus

menerus memperbaiki aset tetapnya.

 Pada akhir tahun 2004, PT GJTL telah berhasil melaksanakan

restrukturisasi usaha,guna melaksanakan pembangunan fasilitas

produksi baru.

 PT GJTL melepas saham PT Polychem Indonesia Tbk,sebagai

langkah untuk focus pada bisnis inti. Ini berarti bahwa persahaan

benar benar berkonsentrasi penuh pada usaha pembuatan ban.

Kelemahan :

 PT GJTL memiliki beban hutang yang tinggi sehingga perkembangan

perusahaan sempat mengalami masalah.

4. Apa strategi yang di tetapkan perusahaan PT GJTL untuk di jalankan, dan

mengapa strategi tersebut di jalankan perusaan?

Jawab :

Strategi yang di tetapkan perusahaan PT GJTL adalah melakukan

pengurangan saham dengan melepas saham nya secara bertahap di PT Polychem

Indonesia Tbk,sebagai langkah awal untuk focus pada bisnis inti dan divestasi anak

usaha perseroan tersebut.Alasan strategi tersebut di jalankan karena Polychem bukan

 termasuk bisnis inti perseroan. PT Polychem bergerak di bidang manufaktur untuk

nilon, polyester, plastik dan bahan kimia. Oleh karena itu, dana hasil pelepasan saham

dapaet di pergunakan untuk pengembangan bisnis perusahaan ke depan.

5. Menurut analisis Anda, pertimbangan-pertimbangan apa yang di perhatikan

perusahaan dalam memilih strategi yang di jalankan perusahaan?

Jawab :

PT Gajah Tunggal menerapkan strategi kosentrasi. Ini berarti bahwa

perusahaan benar-benar berkonsentrasi penuh pada usaha pembuatan ban dengan

melepas saham PT Polychem.

 BAB 6

STRATEGI UNIT BISNIS

1. Peluang Bisnis

Pemanfaatan peluang bisnis dapat dilakukan secara efektif melalui Perumusan

strategi bersaing yang baik dan tepat titik dengan terdapatnya peluang bisnis, maka

para pemain bisnis harus bersaing untuk dapat memanfaatkannya. Dalam upaya

pemanfaatan peluang bisnis dibutuhkan kemampuan mengantisipasi lebih awal

adanya peluang bisnis tersebut sehingga dapat menjadi dasar bagi keberhasilan

bersaing dalam pemanfaatan peluang itu.

1.1 Identifikasi Peluang Bisnis

Suatu peluang atau opportunity bisnis merupakan suatu kesempatan untuk

menawarkan sesuatu yang baru atau yang lebih baik dari produk yang ada berupa

barang atau jasa ataupun pengalaman berupa experience kepada pelanggan. Jadi suatu

peluang adalah suatu keadaan dalam lingkungan eksternal yang jika diolah atau

dieksploitasi akan dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis nya.

terdapat banyak peluang yang bersumber dari banyaknya ketidakpastian, antara lain

kebutuhan pelanggan Tersedianya sumber daya dan penawaran tertentu yang akan

dapat menghasilkan laba atau keuntungan titik oleh karena itu kecenderungan atau

tren merupakan salah satu kunci dari sumber peluang.

1.2 Pemanfaatan Peluang Bisnis

 Dengan pemahaman peluang dikenal penentuan atau Discovery yang

menunjukkan adanya wawasan yang mendasar dalam meletakkan gagasan bisnis baru.

Hal ini menggambarkan bahwa inovasi yang dilakukan terdapat pada beberapa level

baik di bidang teknologi produk pasar atau proses administrasi. level-level pertama

dari inovasi adalah terobosan atau inovasi radikal yang melakukan pentransformasian

secara lengkap dan menyeluruh dari suatu perusahaan atau industri dengan contoh

adalah pengenalan digital photography. level berikutnya adalah inovasi secara

bertahap yang berkontribusi untuk menyempurnakan produk berupa barang atau jasa

yang ditawarkan. Kerangka sistematis yang dapat dilakukan untuk penilaian bisnis

Ventura Baru, adalah dari penilaian empat faktor yang penting, yaitu orang pelaksana,

peluang, konteks atau hubungan, serta risiko dan ganjaran.

Peluang bisnis akan mempunyai daya tarik, bila peluang tersebut dapat

menimbulkan berkelanjutannya model bisnis, serta mempunyai kemungkinan untuk

menciptakan dan mempertahankan kemampuan bersaing entrepenir. Dalam hal ini

banyak pilihan yang ada untuk melakukan perluasan skala dan Scope dari bisnis

pilihan ini yang dapat dilakukan perusahaan dan tim. Upaya tersebut dilakukan

dengan menggali nilai atau value bisnis, dengan berbagai cara yang lebih permanen.

2. Membangun Model Bisnis

Dalam menjalankan kegiatan bisnis, dibutuhkan suatu kerangka pemikiran

yang sistematis, yang disebut Model Bisnis. Model bisnis ini perlu disusun secara

tepat untuk menjadi dasar jalannya operasi bisnis suatu perusahaan. Dengan model

bisnis tersebut maka akan dapat telah ditetapkan, Bagaimana cara terbaik suatu

perusahaan untuk dapat menghasilkan uang atau keuntungan. Umumnya suatu model

bisnis tersusun dari 5 unsur yaitu 1). siapa yang akan dilayani 2 ). apa yang diberikan
 dalam pelayanan tersebut 3). Bagaimana memberikan hasil barang atau jasa itu 4).

Bagaimana cara agar uang atau keuntungan dapat dihasilkan dan 5). Bagaimana cara

mendiferensiasikan dan upaya umum mempertahankan keunggulan bersaing. Suatu

model bisnis adalah suatu metode perusahaan untuk menghasilkan uang atau

keuntungan dalam lingkungan bisnis yang ada. Metode bisnis pada dasarnya harus

bergantung pada faktor yang menentukan terjadinya keuntungan dari suatu

perusahaan. Model bisnis perusahaan adalah suatu fungsi dari posisi keuangan

perusahaan jalannya aktivitas perusahaan, sumber sumber daya perusahaan, dan

faktor lingkungan industri.

3. Strategi Bersaing

Seperti telah diketahui bahwa di dalam menjalankan bisnis, perusahaan tidak

sendirian tetapi terdapat pula perusahaan lain yang beroperasi dalam bisnis yang sama

sehingga persaingan tidak dapat dihindari titik persaingan terjadi karena perusahaan

dan para pesaing sama-sama mengejar sesuatu tingkat keuntungan yang dihasilkan

dari para pelanggan atau pasar yang sama. Sehingga dalam menghadapi persaingan itu

tentunya suatu perusahaan haruslah dapat menetapkan keputusan yang jitu atau tepat.

3.1 Lingkungan Bersaing

Suatu lingkungan bersaing menggambarkan sekumpulan perusahaan yang

menjalankan bisnisnya, dengan menawarkan produk jasa, dan pengalaman atau

experience yang saling berkaitan. dalam pembahasan lingkungan bersaing, perlu

diketahui bahwa terdapat 4 gambaran lingkungan bersaing yang mencakup lingkup

bisnis perusahaan yang dihadapi yaitu 1). monopoli, 2). Oligopoli 3).

Hypercompetition, dan 4). Purecompetition.

3.2 Pengaruh Lingkungan Bersaing pada Laba Potensial

 Pesaing yang terdapat dalam lingkungan bersaing adalah suatu perusahaan

yang beroperasi di pasar yang sama produk yang ditawarkan sama dan sasaran pasar

yang sama. Perusahaan bersaing satu dengan yang lainnya pada sejumlah pasar, yang

dikenal dengan pasar bersama atau market communality di samping bersaing dalam

menggunakan sumber daya yang sama. Adapun aksi dan reaksi bersaing di antara

suatu perusahaan dengan para pesaingnya akan mempengaruhi kinerja dari masing-

masing perusahaan tersebut.

3.3 Dinamika Lingkungan Bersaing

Pada beberapa industri dapat dengan mudah terlihat gambaran akurat tentang

persaingan bisnis pada masa depan. Ciri-ciri utama dari banyak industri dapat

menggambarkan bahwa dinamika sering berjalan secara bertahap atau dengan

perubahan yang cepat. penekanan dinamika dalam hal ini adalah terdapatnya

dorongan yang lebih besar pada peningkatan keunggulan bersaing suatu perusahaan.

Dinamika lingkungan bersaing dapat dipengaruhi oleh siklus hidup industri

yang dimulai dari masa lahirnya dengan menelusuri pasar ceruk dari produk-produk

yang dipilih untuk pasar yang ditentukan.

3.4 Strategi Bersaing

Lingkungan bersaing merupakan faktor-faktor di dalam suatu industri yang

mempengaruhi strategi perusahaan yang mencakup pelanggan pemasok para pesaing

subsitusi dan pendatang baru yang masuk. Dalam rangka melihat strategi bersaing

haruslah disadari bahwa terdapat strategi yang terkait dengan permasalahan yang

sama. permasalahan tersebut adalah Apakah terdapat keharusan perusahaan atas dasar

biaya dan harga yang rendah atau apakah terdapat pula keharusan perusahaan untuk
 mendiferensiasikan produk, berupa barang atau jasa, bukan atas dasar biaya, tetapi

atas dasar kualitas atau pelayanan.

3.5 Strategi Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan

Untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan, suatu perusahaan

hendaklah dapat bermain secara dinamis. Untuk itu perusahaan harus dapat

memahami terdapatnya keadaan lingkungan yang dinamis agar dapat mencapai

keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Dengan memahami hal tersebut perusahaan

dapat mengetahui bagaimana harus mengembangkan keunggulan bersaing dalam

menghadapi persaingan yang dinamis.

4. Strategi Generik Bisnis

Terdapat lima strategi sebagai pendekatan yang dapat digunakan untuk

menghadapi persaingan dan pengoperasian bisnis. Kelima strategi itu disebut Strategi

Generik yaitu:

1). Strategi kepemimpinan biaya rendah

2). Strategi diferensiasi yang luas

3). Strategi fokus biaya murah

4). Strategi fokus diferensiasi

5). Strategi pengintegrasian biaya rendah dan diferensiasi

5. Dinamika Persaingan Bisnis

Dalam jalannya persaingan, aksi dan respon atau reaksi akan selalu terjadi

terkait pada perebutan posisi pasar. Dengan demikian akan terdapat dinamika

bersaing dalam bisnis.

5.1 Pasar Bersiklus Lambat

 Pasar seperti ini adalah jika keunggulan bersaing perusahaan dapat dilindungi

dari imitasi yang umumnya untuk periode jangka panjang dan pengimitasian

umumnya sangat mahal. Keunggulan bersaing sangat cocok untuk pasar yang

bersiklus lambat. Membangun keunikan dan kapabilitas kepemilikan, dapat

menghasilkan keunggulan bersaing dan keberhasilan dalam pasar yang bersiklus

lambat.

5.2 Pasar Bersiklus Cepat

Pasar seperti ini merupakan pasar di mana kemampuan perusahaan yang

berkontribusi untuk keunggulan bersaing tidak dapat terlindungi dari imitasi, karena

kondisi dari terjadinya imitasi sangat cepat dan tidak mahal biaya untuk

melakukannya. Oleh karena itu, keunggulan bersaing perusahaan tidak dapat bertahan

lama dalam pasar bersiklus cepat.

5.3 Pasar Bersiklus Standar

Pasar bersiklus Standar adalah pasar dimana keunggulan bersaing perusahaan

merupakan perlindungan moderat dari terjadinya imitasi dan imitasi yang akan

dilakukan mempunyai biaya yang moderat. Keunggulan bersaing secara parsial dapat

bertahan dalam pasar yang ber siklus standar hanya bila perusahaan itu mampu

meningkatkan kualitas kemampuannya sehingga keunggulan bersaingnya menjadi

dinamis.

5.4 Strategi Bergerak Pertama

Suatu pergerakan pertama merupakan akses suatu perusahaan untuk bersaing

lebih awal, guna membangun atau mempertahankan keunggulan bersaing atau untuk
meningkatkan posisi pasar perusahaan tersebut. Konsep bergerak pertama dipengaruhi

oleh pencapaian keunggulan bersaing dengan melakukan aksi inovasi.

 KASUS 4

PT KALBE FARMA Tbk (KLBF)

1. Apa yang dihadapi oleh PT Kalbe Farma Tbk pada masa pendirian dan

pembangunan sehingga menjadi suatu perusahaan farmasi yang andal?

Jawab:

PT. Kalbe Farma Tbk diakui sebagai perusahaan farmasi terbesar di Indonesia.

Beberapa hal yang dihadapi oleh PT Kalbe Farma Tbk adalah bagaimana cara untuk

meningkatkan riset yang kuat. Dalam hal ini, KLBF secara berkelanjutan terus

memperkuat divisi riset dan pengembangannya, untuk mendorong dan mendukung

keberhasilan dan kemajuan perusahaan KLBF. Kemudian, dalam memperoleh tenaga

kerja profesional yang andal untuk menjalankan perusahaan. Di sini PT Kalbe Farma

Tbk melakukan program management trainee. Selanjutnya, PT Kalbe juga

dihadapkan pada persaingan dalam industri farmasi.

Namun, sebagai perusahaan besar, PT Kalbe Farma Tbk juga tidak terlepas

dari berbagai macam risiko dalam mencapai tujuannya. Banyak risiko yang dihadapi

mulai dari risiko saham perusahaan, risiko pasar, dan juga risiko bisnis perusahaan.

2. Bagaimana strategi yang dijalankan oleh PT Kalbe Farma Tbk dalam upaya

untuk menjadikan suatu perusahaan farmasi yang terbesar di Indonesia?

Jawab:

Dengan tantangan untuk menjadi industri farmasi terbesar di Indonesia, KLBF

telah melakukan pengakuisisian, merger dan joint venture dengan beberapa

perusahaan besar antara lain PT Bintang Toedjoe, Hexpharm dan Dankos.

Dalam upaya pengembangan perusahaan KLBF, telah dilakukan merger

dengan PT Dankos Laboratories Tbk dan PT Enseval Putera Megatrading Tbk, yang

telah rampung pada Desember 2006. Merger dengan PT Enseval yang bergerak dalam
 bidang distribusi produk farmasi, untuk memperkokoh dan memperkuat rentang

distribusi serta memperluasnya. Sehingga dengan demikian akan dapat semakin

kokohnya KLBF dalam distribusi dan akan semakin efektif dan efisiennya perusahaan

KLBF dalam distribusi. Dalam upaya untuk memperbesar dan memperkuat

pertumbuhan dan kinerja perusahaan, KLBF membangun satu pabrik susu bayi di

daerah Bukit Indah Purwakarta, dengan pola joint venture dengan perusahaan

Morinaga dari Jepang.

3. Bagaimana Keputusan Strategik Jangka Panjang perusahaan PT Kalbe Farma

Tbk ditetapkan?

Jawab:

Manajemen Kalbe membuat keputusan yang sangat strategis pada tahun 2005

dengan tujuan utama untuk menghilangkan persaingan internal dan menciptakan

suasana kerjasama dan sinergi. Selain memberikan kesempatan bagi efisiensi dan

efektivitas di Kalbe di masa depan, strategi ini juga menyebabkan nilai kapitalisasi

pasar yang lebih tinggi.

Pada saat yang sama, strategi ini menciptakan sebuah kelompok perusahaan

yang benar-benar terintegrasi. Melalui penggabungan ini, Kalbe menawarkan

berbagai variasi produk, mulai dari obat-obatan dan makanan kesehatan untuk

suplemen dan minuman energi. Dalam hal fungsi, Kalbe kegiatan rantai pasokan

terpadu dari pengadaan dan manufaktur untuk penjualan dan distribusi. Melalui

merger, Kalbe’s cakupan pasar menjadi lebih luas dan penetrasi pasar produk Kalbe

mencapai bahkan lebih dalam semua daerah di Indonesia.

Rencana bisnis strategis Kalbe di antara sekarang dan 2015 dapat disebut

tahap globalisasi perusahaan. Kalbe ingin menjadi perusahaan yang setara dengan
 perusahaan multi nasional (MNC) dengan produk yang siap untuk masa depan. Untuk

ini, ekspansi harus dilakukan setidaknya di kawasan ini. Seperti kita ketahui, pasar

merupakan daerah skala besar dan dengan demikian, perusahaan jelas harus mampu

beroperasi dalam skala besar yang serupa. Ini adalah dasar untuk membuat keputusan

merger.

4. Dalam menjalankan bisnis perusahaan, bagaimana model bisnis yang dipilih PT

Kalbe Farma Tbk (KLBF)?

Jawab:

PT Kalbe Farma Tbk sebelumnya kuat dengan model bisnis B2B (business to

business)--bersama perusahaan distributor Enseval.  Kini PT Kalbe Farma Tbk dapat

melakukan penjualan langsung kepada konsumen (melakukan B2C/business to

consumer) melalui kanal penjualan online.

Menurut Dino Bramanto, Presiden Direktur PT Karsa Lintas Buwana,

perusahaan digital milik Kalbe, Kalbe telah mempersiapkan hal ini sejak sekitar 10

tahun lalu. Melalui salah satu anak perusahaannya, Kalbe membangun unit

bisnis consumer relationship management (CRM), yaitu layanan konsumen yang

sifatnya in-bound, seperti layanan pelanggan, call centre, dan lainnya. In-bound

marketing adalah strategi pemasaran modern dimana perusahaan berupaya agar calon

konsumenlah yang proaktif mencari produk yang ditawarkan, dilakukan antara lain

dengan menyediakan konten-konten yang mampu menarik perhatian konsumen dan

mendorong mereka untuk menjadi konsumer.

5. Perusahaan dalam menetapkan strategi untuk pencapaian tujuan jangka

panjang, apakah PT KLBF menggunakan Resource Based View (RBV):

a) Pada era generasi pertama?

 Jawab:

Ya, pada era generasi pertama PT KLBF menggunakan Resource Based View

(RBV). RBV ini berpendapat bahwa organisasi harus melihat ke dalam

perusahaan untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif daripada melihat

lingkungan yang kompetitif untuk itu. Kita telah mengetahui bahwa sedari awal,

Boenyamin Setiawan,pendiri KLBF selalu menandaskan bahwa sebuah

perusahaan farmasi haruslah didukung oleh riset yang kuat, sehingga KLBF

secara berkelanjutan terus memperkuat divisi riset dan perkembangannya. Faktor

lain yang penting bagi keberhasilan dan kemajuan perusahaan KLBF menurutnya

adalah perusahaan harus dijalankan oleh tenaga professional yang andal. Ia

menyatakan bahwa kunci keberhasilan suatu perusahan adalah terletak pada

manusianya.Oleh karena itu, diadakanlah program management trainee, pelatihan,

pengembangan diri untuk meningkatkan skills manajemen perusahaan Dengan

melakukan hal-hal ini, KLBF dapat melahirkan produk-produk yang unggul

dibandingkan dengan pesaingnya.

b) Pada era generasi kedua?

Jawab:

Ya, pada era generasi kedua pun PT KLBF menggunakan Resource Based

View (RBV). Dapat dilihat pada visi sang pendiri sampai sekarang, Kalbe haruslah

memiliki produk kesehatan terbaik, selalu berinovasi dan punya merek yang kuat.

Inovasi adalah bagian penting yang tidak pernah lepas dari perusahaan ini. Mereka

selalu berani masuk ke pasar-pasar yang baru.

PT KLBF dalam menjalankan aktivitasnya selalu menekankan pada

penciptaan nilai yang berkesinambungan melalui inovasi, meningkatkan kualitas

sumber daya manusia, dan memperbaiki proses bisnis yang terarah, sistematik dan
menyeluruh.PT KLBF terus melakukan terobosan baru untuk selalu dapat

menciptakan nilai tambah. Dengan upaya tersebut, Grup Kalbe selalu terus

mendorong inovasi yang berbasis teknologi medis, yang secara potensial akan

dapat memberikan nilai tambah untuk kesinambungan pertumbuhan bisnis, serta

mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan dunia kesehatan.