TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

EXECUTIVE SUMMARY

“BAB 7 IMPLEMENTASI STRATEGI”

Dosen Pembimbing:

Drs. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., CA

Disusun Oleh: Kelompok 8

Afrilliana 170503012

Dina Tailen 170503015

Evi Maria Sibuea 170503016

Adinda Andarestha Sihombing 170503022

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SUMATER UTARA

TAHUN 2019
MENGIMPLEMENTASI STRATEGI: ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

 Sifat Implementasi Strategi

Formulasi dan implementasi strategi dapat dibandingkan dalam cara – cara
sebagai berikut:
1. Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.
2. Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
3. Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
4. Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
5. Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
6. Implementasi strategi utamanya proses operasional.
7. Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan
analisis.
8. Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan
kepemimpinan.
9. Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antara beberapa individu.
10. Implementasi strategi mensyartakan koordinasi antara banyak individu.
 Perspektif Manajamen
Permasalahan implementasi dapat muncul karena pembagian tanggung jawab
ini, khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai kejutan bagi manajer
level menengah dan level bawah. Seperti yang diindikasikan pada tabel 7-1, isu
sentral manajemen untuk implementasi strategi meliputi pnenetuan tujuan tahunan,
kebijakan turunan, mengalokasikan sumber daya, mengganti struktur organisasi yang
sudah ada, merestrukturisasi dan merancang kembali, merevisi rencana penghargaan
dan insentif, meminimalkan resistensi untuk berubah, mencocokan manajer dengan
strategi, mengembangkan kultur sportif strategi, mengadaptasi proses produksi dan
operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan jika
diperlukan pengurangan. Perubahan manajemen dibutuhkan secara efektif ketika
strategi yang diimplementasikan memindahkan perusahaan kea rah besar yang baru.
 Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan(establishing annual objectives) adalah aktivitas
desentralisasi yang secara lansung melibatkan semua manajer dalam organisasi.
Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk implementasi strategi karena hal
tersebut :
 1. Menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya.
2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer.
3. Instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh
tujuan jangka panjang.
4. Menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen.
 Kebijakan
Kebijakan (policy) mengacu pada pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan,
bentuk, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong
maksud tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrument untuk
implementasi strategi.

Alokasi sumber daya

Alokasi sumber daya ( resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang
memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan
manajemen strategi untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya sering kali berdasarkan
faktor politik atau personal. Manajemen strategik membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait
dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.

Mengelola Konflik
Ketergantungan tujuan dan persaingan antara sumber daya yang terbatas sering kali mengarahkan
kepada konflik. Konflik dapat didefenisikan sebgai suatu ketidaksetujuan antara dua pihak atau lebih
pada satu atau lebih isu. Menetukan tujuan tahunan dapat mengarahkan kepada konflik karena
individu memiliki ekspetasi dan persepsi yang berbeda. Berbagai pendeketan untuk mengelola dan
menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan kedalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan,
konfrontasi.

Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan
utama. Pertama, struktur secara luas meninjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Alasan
kedua mengapa perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahaan struktur adalah
struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan di alokasikan. Jika struktur organisasi
berdasarkan kelompok pelanggan, sumber daya akan di alokasikan menurut pembagian tersebut.

Terdapat tujuh tipe dasar struktur organisasi

1.struktur fungsional

Mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi dam produksi,
pemasaran, keuangan, dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen
2. Struktur Divisonal dan struktur terdesentralisasi

Adalah tipe kedua yang paling banyak digunakan di bisnis AS. Saat organisasi kecil tumbuh, ia
memiliki kesulitan dalam mengelola beragam produk dan jasa dalam pasar yang berbeda. Beberapa
bentuk struktur divisional secara umum mejadi diperlukan untuk memotivasi karyawan,
mengendalikan operasi, dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi yang berbeda.

3. Struktur Strategic business(SBU)

Mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab untuk
setiap unit ke eksekutif senior yang melaporkan secara langsung ke chief executive officer.
Perubahaan dalam struktur dapat menfasilitasi implementasi strategi dengan meningkatkan
koordinasi antardivisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis berbeda.

4. Struktur Matriks

Adalah yang paling kompleks dari semua desain karena begantung pada aliran vertical dan horizontal
dari otoritas dan komunikasi.

Restrukturisasi
Restrukturisasi disebut juga dengan pengurangan (downsizing), penghilangan (rightsizing),
pelapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam angka karyawan, jumlah divisi
atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak kepada
kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan pemegang saham.

Reengineering lebih memihak kepada kepentingan karyawan dan pelanggan daripada

pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang
proses-melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk
meningkatkan biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak mempengaruhi
struktur dan tabel organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan.
Sementara restrukturisasi terkait dengan pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran,
dan pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, fokus dari reengineering mengubah cara
pekerjaan dilakukan.

Perusahaan seringkali melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak tidak sesuai
harapan dibandingkan pesaing setelah kita melakukan benchmarking yang merupakan cara untuk
membadingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri dalam kriteria kinerja
yang luas. Beberapa rasio benchmarking umumnya digunakan untuk rasionalisasi kebutuhan dalam
melakukan restrukturisasi diantaranya adalah perbadingan volume penjualan atau staf perusahaan
dengan karyawan operasional.
 Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa perusahaan
yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari kompetisi global dan
kejatuhan. Namun, sisi buruk restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan,
kreativitas, inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan penundaan dan
pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

Menghubungkan Kinerja dan Membayar untuk Strategi

Dalam kurun waktu belakangan ini banyak perusahaan yang mulai untuk menggolongkan
karyawannya berdasarkan kinerja dan tanpa mempertimbangkan fungsi pekerjaan mereka. Kenapa ?
karena hal ini digunakan dan diterapkan untuk mengurangi beban gaji yang diterima oleh perusahaan.
selain itu juga perusahaan ingin menjaga dan mempertahankan karaywan terbaiknya agar tidak
kecewa dan memiliki tingkat keinginan untuk keluar dari perusahaan semakin tinggi.

Wal-mart pada tahun 2007 memperbarui bonus bagi karyawannya menjadi bonus berdasarkan
kinerja penjualan, laba dan persediaan. Perusahaan Jepang pun mulai menggunakan sistem
berdasarkan kinerjanya agar produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan tersebut naik.

Kriteria yang dapat dijadikan patokan dalam menggaji adalah pertama melalui Pembagian Laba, yang
selanjutnya yaitu Pembagian Hasil, kemudian laba, penjualan efisiensi produksi, kualitas dan
keamaan juga merupakan kriteria yang dapat digunakan untuk menentukan gaji para karyawan.

Selain memberikan sistem bonus ganda, perusahaan ada baiknya juga melakukan berbagai
variasi dalam pemberian penghargaan bagi para karyawannya, seperti dengan memberikan fasilitas
liburan, tunjangan, fasilitas pribadi, dsb. Tujuan diberikannya hal tersebut adalah untuk mendorong
manajer dan karyawan menjadi lebih kerja keras dalam mencapai tujuan perusahaan.

Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai ancaman terbesar bagi strategi yang
telah dirancang oleh para manajer. Perilaku yang biasanya terjadi kaibat resistensi ini adalah berbagai
pemberontakan yang dilakukan oleh para karyawan, seperti melakukan mogok kerja, susah diatur,
melakukan vandalism, dsb.

Biasanya penyebab adanya resintensi ini adalah banyak karyawan yang masih belum
mengetahui perubahan yang sedang terjadi atau mengapa perubahan tersebut muncul begitu saja.
Perubahan yang terjadi sebenarnya ada 3 cara untuk menerapkannya yakni :

a. Perubahan paksa
 Perubahan ini dilakukan dengan cara adanya suatu arahan dan perintah untuk menjalankan
perubahan tersebut. Cara ini relatif cepat akan tetapi mampu menurunkan komitmen para
karyawannya.

b. Perubahan edukasi

Perubahan ini dilakukan menggunakan sajian informasi yang memberikan pengetahuan dan
informasi bagi para karyawan dan untuk meyakinkan mereka akan perubahan tersebut. Cara ini relatif
lambat dan susah untuk diterapkan tetapi menghasilkan komitmen yang baik.

c. Perubahan rasional

Perubahan dilakukan dengan cara meyakinkan karyawan secara individu bahwa perubahan
tersebut akan berhasil diterapkan. Ketika upaya ini berhasil maka penerapannya akan menjadi mudah.

Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun
berdasarkan aspek-aspek kultur (culture) yang ada dan mendukung strategi baru yang
diajukan. Aspek-aspek dari kultur sebelumnnya yang bersifat antagonis terhadap strategi
yang diajukan harus dapat diidentifikasi dan diubah. Riset substansial mengindikasikan
bahwa strategi baru sering kali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan
persaingan. Untuk alasan ini, mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan
strategi baru sering kali lebih efektif daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan
budaya organisasi. Berbagai teknik tersedia untuk kultur organisasi, termasuk perekrutan,
pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi, pemodelan, penguatan positif,
dan pementoran.
Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling
bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi:
Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi organisasi yang
digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi.
Mendesain ruang fisik, bagian muka gendung dan bangunan.
Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang sengaja oleh pemimpin.
Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.
Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur, dan dikontrol.
Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
System dan prosedur organisasi.
Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan, dan
“mengucilkan” orang.
Perhatian terhadap Produksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan Strategi
Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan atau menghambat pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses penerapan
strategi ada di bagian produksi karena proses produksi biasanya melibatkan 70% dari total
aset. Keputusan-keputusan terkait produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain
produk,pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan, pengendalian persediaan,
pengendalian mutu atau kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi
pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan
pengemasan, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan
karyawan, penggunaan serta inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang signifikan
terhadap kegagalan atau kesuksesan upaya penerapan strategi. Sebagai contoh, strategi untuk
menambah cabang (pengembangan pasar) mempunyai fokus penyesuaian sistem produksi
dengan menganalisa lokasi. Pendekatan JIT (Just In Time) secara signifikan mampu
mengurangi biaya penerapan strategi karena mengurangi biaya penyimpanan dan
pemeliharaan persediaan.
Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan fasilitas produksi
mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi, lokasi
pasar besar, risiko politik, dan ketersediaan karya)an terlatih. Pada perusahaan dengan
teknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi yang
memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang cepat. Praktik
manajemen yang biasa digunakan adalah pelatihan lintas karyawan. Praktik ini mempunyai
keuntungan karena karyawan lebih cepat mengetahui keseluruhan bisnis perusahaan dan
dapat menyumbangkan gagasannya. Namun, harus disadari bahwa praktik ini akan membawa
posisi manajer cenderung ke arah konseling dan pendampingan daripada arahan dan
pengaturan

Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika Mengimplementasikan Strategi

Sistem manajemen strategic yang didesain dengan baik dapat gagal jika perhatian
yang diberikan kepada dimensi sumber daya manusia tidak memadai. Permasalahan sumber
daya manusia yang muncul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya dapat
ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur social dan politik,
(2) kegagalan untuk mencocokan kemampuan individu dengan pengimplementasikan tugas,
dan (3) dukungan manajemen puncak yang tidak memadai untuk aktivitas implementasikan
strategi.
Implementasi strategi menimbulkan ancaman untuk banyak manajer dan karyawan
dalam organisasi. Manajer dan karyawan mungkin akan mencoba untuk menolak disaat peran
prerofatif dan kekuasaan mereka diperusahaan telah diubah. Kekacauan struktur social dan
politik yang mengiringi eksekusi strategi harus diantisipasi dan disadari selama perumusan
strategi dan dikelola selama implementasi strategi berlangsung.
Kebutuhan untuk menyatukan manajer dengan strategi adalah karena pekerjaan
memiliki tanggungjawab spesifik dan statism walaupun manusia adalah dinamis dalam
konteks pengembangan diri. Metode yang paling umum digunakan dalam mencocokkan
manajer, mengembangkan pelatihan kepimpinan, menawarkan aktivitas pengembangan
karier, promosi, memperluas pekerjaan, dan memperkaya kerja.
Beberapa panduan dapat membantu untuk memastikan bahwa hubungan antar-
manusia memfasilitasi bukannya mengacaukan usaha implementasi strategi. Secara khusus,
manajer seharusnya tidak melakukan pembicaraan dan pertanyaan informal agar dapat tetap
mengikuti perkembangan mengenai bagaimana perkembangan suatu hal dan kapan saat yang
tepat untuk mengintervensi. Tantangan utama yang dilalui dengan sukses harus
dipertimbangan dalam pemelihan strategi. Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan
mengatasi permasalahan sumber daya manusia dalam manajemen strategic adalah secara aktif
melibatkan sebanyak mungkin manaher dan karyawan dalam proses ini.

Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin popular diperusahaan pada masa ini
dimana strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan-perusahaan yang
menawarkan beberapa keuntungan, seperti bantuan perawatan orangtua, jadwal yang
fleksibel, pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan
karyawan, perawatan binatang peliharaan, dan pelayanan pemberian referensi untuk
perawatan taman. Jabatan baru dalam perusahaan seperti koordinator kerja dan kehidupan
serta direktur keberagaman menjadi umum.
Beberapa perusahaan telah mengembangan program hari keluarga, yaitu ketika anggota
keluarga diundang ke tempat kerja, atau mengadakan tur ke kantor atau pabrik, dijamu oleh
manajemen, dan diberikan kesempatan untuk melihat secara langsung apa yang dilakukan
anggota keluarga mereka setiap harinya. Hari keluarga tidak mahal dan meningkatkan rasa
bangga karyawan dalam bekerja di organisasi. Jam kerja yang fleksibel selama seminggu
adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat
menyeimbangkan pekerjaan rumah dan kantor. Topik pekerjaan dan keluarga menjadi bagian
dari agenda pertemuan dan kemudian menjadi hal yang didiskusikan dibanyak organisasi.