MAKALAH

AKUNTANSI KEPERILAKUAN
“ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN”

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 7
ADINDA DWI ARIESTY (206602066)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM ENAM KENDARI
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-nya kepada kami sehingga dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam
bentuk maupun isi-nya yang sangat sederhana. Pembuatan makalah ini ditujukan untuk
memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Keprilakuan. Adapun makalah ini berisi mengenai
“Aspek Keperilakuan PadaPerencanaan Labadan Penganggaran”
Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun
pedoman bagi pembaca dalam penulisan selanjutnya serta bermanfaat untuk pengembangan
wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuanbagikitasemua.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa
meridhai segala usaha kita. Amin.

Kendari, 24Mei 2023

HormatKami,
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .......................................................................................................................... i

Daftar Isi ..................................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .......................................................................................................... 2

C. Tujuan ............................................................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................ 3

A. Definisi dan Fungsi Penganggaran ............................................................................... 3

B. Prosedur Penyusunan Anggaran .................................................................................. 4

C. Konsekuensi Disfungsional Dari Proses Penyusunan Anggaran ............................... 4

D. Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran ........... 7

E. Contoh Riset Akuntansi Keperilakuan Pada Perencanaan Laba dan

Penganggaran ................................................................................................................. 7

BAB III PENUTUP .................................................................................................................... 17

A. Kesimpulan ..................................................................................................................... 18

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................19

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perkembangan dalam dunia usaha akhir-akhir ini berjalan dengan pesat,sehingga

mengakibatkan timbulnya persaingan yang semakin ketat. Gejala yang demikian membawa
permasalahan bagi suatu perusahaan agar mampu mempertahankan diri dan mampu
mencapai tujuan perusahaan. Oleh sebab itu manajemen perusahaan harus mampu
mengelola perusahaannya secara efektif dan efisien untuk mengatasi keadaan tersebut.
Perusahaan sangat memerlukan suatu alat yang berfungsi sebagai perencanaan serta
pengendalian. Untuk melakukan perencanaan dan pengendalian diperlukan suatu alat yang
baik, yangdapat memberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam menjalankan
fungsinya. Alat tersebut adalah anggaran. Anggaran berperan sebagai alat perencanaan dan
pengendalian. Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat
untuk mengendalikan kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan
antara hasil sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting sekaligus kompleks,
karena anggaran mempunyai dampak fungsional maupun disfungsional terhadap sikap dan
perilaku anggota organisasi. Beberapa aspek keperilakuan dalam penyusunan anggaran,
antaralain: Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Partisipasi penyusunan anggaran
adalah keikutsertaan seluruh tingkat manajemen dalam proses penyusunan anggaran dan
mereka mempunyai pengaruh dalam penentuan besarnya anggaran.

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang
terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat
mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi
tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu
dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer
seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbulya
over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan,dan sebagainya.
Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yangdapat menghambat atau
mengancam karir.
 Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu
sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggung
jawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan
dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan
digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan
penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerja sama
dan partisipasi penuh dari manajerpada semuatingkatan.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program
anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat
bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan
mengkoordinasikan aktivitas. Untuk mendorong orang supaya bertanggung jawab terhadap
penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan
organisasi secara efektifdan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan
perilaku dalam penganggaran.

B. Rumusan Masalah

1. Apa Yang Dimaksud Dengn Anggaran?

2. Apa Fungsi Dari Perencanaan Laba dan Anggaran?

3. Bagaimana Terjadinya Disfugsional Dari Proses Penyusunan Anggaran?

4. Bagaimana Relevansi Konsep Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan?

5. Apa Saja Konsep – Konsep Keperilakuan Yang Relevan?

C. Tujuan

1. Untuk Mengetahui Pengertian Anggaran

2. Untuk Mengetahui Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba dan Anggaran

3. Untuk Mengetahui Konsekuensi Disfungsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

4. Untuk Mengetahui Relevansi Konsep Keperilakuan dalam Lingkungan

Perencanaan

5. Untuk Mengetahui Konsep – Konsep Keperilakuan Yang Relevan

 BAB II

PEMBAHASAN

A. DEFINSI DAN FUNGSI PENGANGGARAN

1. Pengertian Anggaran

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi
menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi
yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman
kerja di waktu mendatang. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara
sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit
(satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Orang yang
berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunann anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namum siapa atau bagian apa yang
ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung
pada struktur organisasi dari setiap perusahaan Pada dasarnya aspek keperilakuan dari
penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup
dengan anggaran.

2. Fungsi Penganggaran

Beberapa fungsi anggaran yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat
dibandingkan.
 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen
untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan
perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

B. PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN

Ada 3 tahap utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:

1. Penetapan Tujuan
Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi
tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan.
2. Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mongomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta memotivasi orang secara positif dalam organisasi.
3. Pengendalian dan Evaluasi Kerja
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen
kunci dalam sistem pengendalian.

C. KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanisme

evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak
percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan.

1. RasaTidakPercaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasatidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah
menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada
tingkat penyelia. Alasannya adalah :
a. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhan akan atau mendistorsi situasi “riil”
dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
 b. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuanmengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secaratidak mencukupi.

c. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.

d. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran

kinerja yang diindikasikan dicurigai.

e. Laporan anggaran menekankan padahasil,bukan pada alasan.

f. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

g. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

2. Resistensi
Meskipun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah
satu alasan utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa
perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Literature dalam
bidang ilmu social, manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan
fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah.Banyak orang menjadi terbiasa
dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara- cara tertentu
untuk memandang kejadian, serta tidak tertarik untuk berubah. Merupakan suatu
tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk berubah dan untuk berhasil
memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan
waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu
terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensi batas waktu mereka dan tanggung
jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak inginuntuk terlibat dalam proses
penyusunan anggaran.

Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-belukdari

penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atautidak mau
cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna
memberikan kontribusi yang berarti.
3. Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan
oleh anggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda, atau
dapat berkembang pula akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemennya sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan dari organisasi secara total.
Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit untuk dicapai, hal
tersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen dan juga kepada anggaran.
Untuk membuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah danditolak
oleh manajemen tingkat bawah. Sehingga menimbulkan tekanan dankonflik yang lebih
besar. Persaingan antara bawahan mungkin meningkat dan kualitas kerja menurun.
Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan ditimpakan kepada individu atau
kelompok tertentu. Kesemuanya akan mengarah pada konflik yang lebih besar diantara
individu dan organisasi.

4. Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang
bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya
dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran
tersebut.Tujuan mereka adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka
dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari
aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan
sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan.
 Anggaran seringkali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang
merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensi
dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih
rendah). Tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang
meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stres. Efek samping lainnya yang
tidak diinginkan yang dapat berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan.

Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif
biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang
diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan
yang belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuatu ntuk menyadari

bahwa fungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang
mulus. Dari pada memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras
keringat karyawan sampai ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang
anggaran sebagai alat untuk menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja
yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.
Manajemendan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama
dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama
semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya tehnik
anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika
masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

D. KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Dampak dar ilingkungan perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau
penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan
faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan
perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan
 kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya penerimaan manajemen puncak
terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan,
perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitas
lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang memengaruhi
lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi.

Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena
itu juga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan
berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku
dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan
yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang
disfungsional.

2. Ukuran Dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan
pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta
evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai
jumlah karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik,volume penjualan, jumlah kantor cabang,
atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi
mengacu pada hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi. Hal
tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap
lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan
dilakukan. Diperusahaan - perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian
adalah relative sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit
orang. Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan
dapat dengan cepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi
dari berbagai fungsi organisasi.

Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas, pekerjaan dan tugas karena
kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang menciptakan
 kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal disepanjang garis
penyelia/bawahan . Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan
anggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi
di dalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak
orang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan. Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus
didesain untuk mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas
untuk mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi.
Sistem perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi
ketidakselarasan tujuan yang serius. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi
menimbulkan masalah besar dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian.
Ukuran organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya,
manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan
ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau
penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang konsisten
dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

3. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Teori X dari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan
dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian
mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya.
Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk
mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak
langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji
mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat”.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen

puncak (kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat
bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang
sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan
karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak.
 Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan
pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak
jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau
budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi dan dapat
menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya motivasi.

Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong
tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses
penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arahorganisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana
perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Den
gan pendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan
anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar departemen. Tetapi,
riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan
anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan
ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

4. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan

eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industri yang melayani organisasi,hakikat persaingan, dan lain
sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratisdan partisipatif.

Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yangberesiko

tinggi.Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai tukar mata uang
asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri adalah beberapa kasus di
antaranya.Untuk menghadapi perubahan semacamitu, keputusan harus dibuat dengan
cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/atau strategi yang sering mungkin diperlukan.
Dalam kasus-kasus ini, gaya kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien
dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.
 Konsep-Konsep Keprilakuan Yang Relevan

Konsep – konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan

Anggaran sebagai berikut:

 Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak
diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi
serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang
didalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan
tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian
sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari
perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.

 Keselarasan tujuan
Masalah utama yang di jumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai
suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-
tujuan organisasi, subunit - subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-
anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi
ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan
mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk
mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan
organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan
yangdiinginkan.

 Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar
orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan
aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan
tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.”
 Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memilikisuara dalam proses
manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu pada
keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan
yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuan-
pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalamdiskusi yang berkaitan dengan
kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan
negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisi pasi telah
menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan
kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara manajer. Namun, Becker dan
Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasiyang salah,
partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi.

Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak

menyetujui suatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang
akan bekerja di semua organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan
mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang
seragam mengenai siapa yang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan
dimana mereka sebaiknya berpartisipasi (lingkup),atau tingkat kekuasaan partisipan
dalam keputusanakhir(bobot).
Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses
demokratis dan oleh itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang
otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara
sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan
definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya
kepemimpinan demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan
partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak
dari perusahaan ini mendorong baik manajer tingkat bawah maupun karyawan untuk
memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa
orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan
standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat bergantung
dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses
pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jika mereka menerima
instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja.
Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga
diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan
sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil
adalah bahwa tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan
kerjasama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan.

Manfaat partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.
Patisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada
semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan
kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar
anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu
penetapannya oleh orang-orang tersebut kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang
selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan.
Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi
individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan
pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat
dihubungkan dengan penurunan dalam moral produktivitas. Ketika orang
menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi,dan ketika terdapat tingkat kesatuan
kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam
pencapaian tujuan akan tercapai.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri.Proses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari
anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memilikikon
sekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, paramanajer bisa
memasukkan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih
antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan
suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas
tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Beberapa orang
beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi sebagian
tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi, sehingga
membuat keselarasan tujuanlebih mungkin terjadi. Tetapi, slack yang berlebihan jelas
merugikan kepentinganorganisasi.
Slack yang berlebihan membuat batas pengeluaran, kuota produksi, dan
standar kinerja menjadi tidak berarti. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika
manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam
selama proses penyusunan anggaran. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk
dicapai karena adanya slack atau factor-faktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi
dalam proses penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal
atau tidak ada sama sekali. Jika dilain pihak, tujuan dianggarkan terlalu sulit untuk
dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari
standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi,
jika penyimpangan anggaran menjadisemakin besar, maka orang pada akhirnya akan
menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas bahwa
bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecil hati.
Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack
yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

Tahap Implementasi
Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada
karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka
mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang
 waktu. Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk
melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan
dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen.

Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab meng
implementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran
operasional yang disetujui kepada orang-orang ditingkat organisasi yang lebih
rendah. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang dapat
dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai
tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk
memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh, jika
manajemen puncak memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi,
persepsi ini dapat dikomunikasikan dengan kurang hati-hati kepada bawahan serta
mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian, manajemen puncak
harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah ditetapkan. Kemudian,
manajemen puncak dapat menunujukkan keyakinan dalam menyusun anggaran yang
akan menginspirasikan perilaku bawahan yang diinginkan.

KerjasamadanKoordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-
orang dengan beranekaragam keterampilan dan bakat. Direktur perencanaan
sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul didalam
kelompok dapat mengurangi kerja sama antar-subunit. Masalah-masalah ini harus
ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang
lebih serius.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi

secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat
dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk
mencapai tujuan yang sama. Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai
 struktur organisasi adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang berhasil.
Untuk membuat segala sesuatunya dilakukan, orang harus mengetahui peran yang
dimainkan oleh orang lain baik dalam organisasi formal maupun informal.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas
dimensi keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika
kelompok, struktur organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman
terhadap faktor - faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok
dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

TahapPengendaliandanEvaluasiKinerja
Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka.Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang
dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi
tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang
dibawah standar. Perbandingan antarabiaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga
akan mengindikasikan kinerjadiatasanggaran.

Laporan-LaporanKinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjagaagar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Penerbitan laporankinerja yang tepat
waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan. Efisisensi umpan balik
kinerja akan meningkatkan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang
harus direvisi untuk siklus perencanaan yangberikutnya. Manajer dapat
menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahuimengenai tingkat aspirasi. Karena
tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang berwujud berhadapan atau melebihi
anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang
menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikkan untuk
menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru.
Laporan kinerja juga dapat mendororng karyawan untuk merasakan tekanan,
kegelisahan, iri hati, kemurahan, kecil hati, dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu
pengetahuan sosial bahwa orang yang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang
mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknya
sangat sensitif terhadap reaksi manusia dengan laporan kinerja.
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) mendatang. Anggaran memiliki beberapa fungsi yang menjadikan
suatu kinerja organisasi dapat terlaksana denganbaik atau dapat dikatakan bahwa anggaran
bisa dijadikan sebagai alat pengendalian manajemen dalam menemukan kekuatan serta
kelemahan dari organisasi tersebut.
Terdapat tiga tahapan dan perilaku dalam proses penyusunan anggaran diantaranya
penetapan tujuan, implementasi,pengendalian dan evaluasi kinerja. Tahapan tersebut harus
dilakukan secara sistematis agar jika terjadi kesalahan akan terdeteksi lebih awal. Dari
penyusunan anggaran tersebut dapat memunculkan konsekuensi disfungsional antara lain
rasa tidak percaya,resistensi,konflik internal serta efek samping lain yang tidak diinginkan.
 DAFTAR PUSTAKA

http://irma-yuni.blogspot.co.id/2012/06/aspek-keperilakuan-pada-perencanaan.html

Lubis,ArfanIkhsan.2011.AkuntansiKeperilakuan,EdisiKedua.Jakarta:
SalembaEmpat

https://prezi.com/zngqbd6j-qtb/aspek-keprilakuan-pada-perencanaan-laba-dan-
penganggaran/

http://taskseekers.blogspot.co.id/2013/12/aspek-keperilakuan-pada-
perencanaan.html