MAKALAH

PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu: Moh. Ubaidillah, S.Pd., M.Si.

Disusun Oleh

KELOMPOK 4 :

Purwo Aji Saputro 2103102003

Seftia Dian Saputri 2103102018
Lucky Puspitasari 2103102054
Aldo Tegar Jannatul Ma’wa 2103102158
Arista Eka Lestiana 2103102207
Feby Retno Agustina 2103102240

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PGRI MADIUN

2023
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Akuntansi
Manajemen Keuangan tentang PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN.

Maksud dari penyusunan Makalah ini adalah dalam rangka memperluas pengetahuan
pembaca dan mengenal lebih dekat tentang Penentuan Biaya Proses: Pengantar. Makalah ini
telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga
dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima
kasih kepada:

1. Bapak Moh. Ubaidillah, S.Pd., M.Si. Selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen
Keuangan
2. Rekan-rekan mahasiswa yang telah banyak memberikan masukan untuk makalah ini.
3. Seluruh keluarga kami yang selalu mendukung proses belajar.

Akhir kata kami berharap semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat bagi
pembaca.

Madiun, … April 2023

PENULIS
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................ 2

DAFTAR ISI........................................................................................................................................... 3
BAB I ...................................................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN .................................................................................................................................. 4
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................................ 4
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................................... 4
1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................................................................... 4
BAB II..................................................................................................................................................... 6
PEMBAHASAN ..................................................................................................................................... 6
2.1 Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian ................................................... 6
2.2 Penyusunan Anggaran Operasional ........................................................................................ 9
2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan ......................................................................................... 16
2.4 Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian ................................................... 20
2.5 Dimensi Perilaku Dalam Penganggaran ............................................................................... 21
BAB III ................................................................................................................................................. 24
PENUTUP ............................................................................................................................................ 24
3.1 Kesimpulan ........................................................................................................................... 24
3.2 Saran ..................................................................................................................................... 24
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................................... 25
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan pastilah memiliki suatu
tujuan yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian tujuan tersebut
memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan kerja yang baik. Dari
perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu membantu dan mempermudah
organisasi dalam mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Oleh karena itu setiap
organisasi diharapkan menyusun anggaran, karena penganggaran itu penting untuk
membuat perencanaan dan mengendalikan kegiatan perusahaan. Pengendalian dan
perencanaan harus disusun secara teliti, penuh pertimbangan dan serta disesuaikan dengan
kondisi perkembangan yang terjadi saat ini.
Perencanaan yang cermat penting bagi kesehatan organisasi. Kegagalan
perencanaan secara formal maupun informal dapat mengakibatkan perusahaan mengalami
kesulitan keuangan. Manajer perusahaan kecil atau besar harus mengetahui kemampuan
sumber dayanya dan merencanakan penggunaannya.
Penyusunan anggaran pada suatu perusahaan sangatlah erat kaitannya dengan
manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana (planning),
pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan kerja (controling). Oleh karena itu
anggaran hanyalah sebagai alat bagi manajemen, maka dari itu meskipun suatu anggaran
telah disusun dengan begitu baik dan sempurna, namun kehadiran manajer masih
mutlak diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa
pelaksanaan serta realisasinya nanti juga akan baik dan sempurna tanpa dikelola oleh
tangan-tangan manajer yang terampil dan berbakat.

1.2 Rumusan Masalah

Adapaun rumusan masalah dari makalah ini adalah :
1. Apa peran penganggaran dalam perencanaan dan pengendalian ?
2. Bagaimana cara penyusunan anggaran operasional ?
3. Bagaimana cara penyusunan anggaran keuangan ?
4. Apa yang dimaksud dengan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan
pengendalian?
5. Apa dimensi perilaku dalam penganggaran ?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
1. Memahami peran pengangggaran dalam perencanaan dan pengendalian
2. Mengetahui bagaimana cara penyusunan anggaran operasional
3. Mengetahui bagaimana cara penyusunan anggaran keuangan
4. Menjelaskan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian
5. Memahami dimensi perilaku dalam penganggaran
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian

Penganggaran memegang peran penting dalam perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan (planning) adalah proses mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang
diperlukan untuk mencapainya. Anggaran (budget) adalah ekspresi kuantitatif suatu
rencana yang dinyatakan dalam satuan fisik atau keuangan atau keduanya. Anggaran
merupakan metode untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi ke dalam
bentuk operasional. Pengendalian (control) adalah proses menetapkan standar,
memperoleh umpan balik mengenai kinerja yang sesungguhnya, dan melakukan
koreksi apabila kinerja yang sesungguhnya menyimpang dari rencana. Anggaran dapat
digunakan untuk membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil yang direncanakan.
Jika diperlukan, hasil perbandingan tersebut dapat digunakan untuk mengarahkan
operasi agar kembali seperti yang direncanakan.

Jenis-Jenis Anggaran
1) Anggaran Induk (master budget)
Adalah sebuah rencana keuangan komprehensif selama satu tahun yang
terdiri atas anggaran berbagai departemen dan aktivitas. Anggaran induk dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu anggaran operasional dan anggaran keuangan.
a. Anggaran Operasional (operating budget)
Terdiri atas anggaran aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan dalam rangka
memperoleh keuntungan, misalnya penjualan, produksi, dan persedian barang jadi.
Hasil akhir anggaran operasional adalah laporan laba rugi dianggarkan atau pro
forma.
b. Anggaran Keuangan (financial budget)
Meliputi anggaran arus kas masuk, arus kas keluar, dan posisi keuangan. Rencana
arus kas masuk dan arus kas keluar diperinci dalam anggaran kas.
2) Anggaran Berkelanjutan (continuous atau roliing budget)
Dalam anggaran berkelanjutan (bergulir), setelah anggaran satu bulan
direalisasi, anggaran satu bulan di masa datang ditambahkan sehingga perusahaan
selalu memiliki anggaran dengan cakupan dua belas bulan. Anggaran berkelanjutan
menuntut manajer untuk selalu melakukan perencanaan di muka. Suatu organisasi
 biasanya menyiapkan anggaran tahun yang akan datang sekitar empat atau lima
bulan sebelum tahun anggaran dimulai.
3) Anggaran yang Selalu diperbarui (continuously updated budget)
Anggaran ini hampir sama dengan anggaran berkelanjutan. Tujuan
anggaran ini bukan agar perusahaan selalu memiliki anggaran selama dua belas
bulan, melainkan untuk memperbarui anggaran induk setiap bulan saat diperoleh
informasi baru.
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem penyusunan anggaran meliputi sistem anggaran induk konvensional atau
tradisional, zero-based budgeting (ZBB), serta planning, programming, and budgeting
system (PPBS). Macam-macam sistem penyusunan anggaran adalah sebagai berikut :
1) Sistem Anggaran Induk Tradisional
Sistem ini pada dasarnya merupakan sistem anggaran incremental.
Pembuatan anggaran induk sebagian besar didasarkan pada anggaran induk tahun
sebelumnya. Hasil-hasil sesungguhnya yang dicapai tahun sebelumnya dan
ekspektasi pada tahun yang akan datang menentukan apakah suatu unsur dalam
anggaran induk akan ditambah atau dikurangi. Dalam anggaran induk
konvensional, ketika manajemen menganggarkan biaya operasi pusat
pertanggungjawaban penekanan diberikan pada biaya input.
2) Zero-Based Budgeting (ZBB)
Dalam sistem ZBB manajer pusat pertanggungjawaban harus menjustifikasi
setiap aktivitas yang direncanakan dan taksiran biayanya seolah aktivitas tersebut
baru pertama kali dilakukan. ZBB dimulai dengan pembuatan daftar semua
aktivitas atau program yang disebut paket keputusan (decision packages) oleh
pusat-pusat pertanggungjawaban. Setiap paket keputusan diperingkat menurut arti
pentingnya bagi manajer pusat pertanggungjawaban. Peringkat tersebut idealnya
didasarkan pada kesesuaian tujuan paket keputusan dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
3) Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS)
PPBS ini lebih mirip dengan ZBB dibandingkan anggaran induk
konvensional. Sistem pemrograman, perencanaan, dan penganggaran lebih fokus
pada output (program atau aktivitas) organisasi. Prinsip PPBS adalah alokasi
sumber daya organisasi yang terbatas pada aktivitas atau program yang menjanjikan
 tingkat hasil paling besar. Pembuatan anggaran dengan PPBS mencakup empat
langkah berikut :
a. Manajemen tingkat atas harus merencanakan sasaran dan tujuan organisasi jangka
panjang dan jangka pendek secara strategis.
b. Mengidentifikasi semua alternatif aktivitas atau program untuk mencapai sasaran
dan tujuan organisasi.
c. Biaya dan manfaat kuantitatif dan kualitatif setiap alternatif aktivitas atau program
harus diperkirakan.
d. Anggaran yang disusun menunjukkan aktivitas atau program yang dipilih dan
jumlah rupiah yang dialokasikan kepada setiap aktivitas atau program beserta
perinciannya.

Pendekatan Penyusunan Anggaran

Terdapat dua pendekatan ekstrem dalam penyusunan anggaran induk, yaitu :
1) Pendekatan Manajemen Tingkat Atas atau Top-Down
Berdasarkan pendekatan ini, direktur perusahaan seperti direktur penjualan,
produksi, keuangan, dan administrasi dituntut untuk membuat perkiraan
penganggaran berdasarkan pengalaman dan pengetahuan mereka mengenai
perusahaan dan industri.
2) Pendekatan “Akar Rumput” (“grass root “ approach) atau Bottom-Up
Berdasarkan pendekatan akar rumput, perkiraan penyusunan anggaran
dimulai dari bawah, misalnya untuk membuat perkiraan penjualan akan dimulai
dari tingkat tenaga penjual.
Kedua pendekatan tersebut masing-masing mempunyai kelemahan dan
kelebihan tersendiri, tapi sebagian besar organisasi menerapkan pendekatan
penyusunan anggaran diantara kedua pendekatan ekstrem tersebut atau lebih condong
ke pendekatan akar rumput. Dengan melakukan hal tersebut, mereka berharap
mendapatkan manfaat dari keunggulan kedua pendekatan.

Pengumpulan Informasi untuk Penganggaran

Pada awal proses penganggaran induk, manajer anggaran menginformasikan
kepada semua bagian untuk mengumpulkan data anggaran. Data yang digunakan untuk
menyusun anggaran berasal dari banyak sumber. Salah satunya adalah data historis.
 Namun demikian, data historis saja tidak cukup untuk membuat perkiraan dimasa datang.
Data-data tambahan yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :
1) Perkiraan Penjualan
Dasar yang digunakan untuk menyusun anggaran penjualan dan anggaran lain dalam
anggaran induk adalah perkiraan penjualan. Apabila perkiraan penjualan ditentukan
secara cermat dan akurat, maka tahap berikutnya dalam proses juga akan dapat lebih
diandalkan. Penyusunan perkiraan penjualan dimulai dengan pembuatan estimasi
penjualan oleh setiap tenaga penjual. Estimasi penjualan kemudian diberikan kepada
manajer wilayah. Manajer wilayah akan me-review estimasi penjualan dan melakukan
penyesuaian berdasarkan pengalaman dan informasi tambahan yang dimilikinya.
Estimasi yang diterima dari semua tenaga penjual oleh manajer wilayah akan digabung
dan diserahkan kepada manajer pemasaran untuk di-review dan disetujui.
2) Perkiraan Variabel Lainnya
Perkiraan penjualan bukan satu-satunya yang diperlukan dalam anggaran. Perkiraan
mengenai biaya dan kas yang terkait juga diperlukan. Banyak faktor yang
dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan penjualan juga dipertimbangkan dalam
pembuatan perkiraan biaya. Untuk membuat perkiraan biaya, data jumlah biaya
historis sangat bermanfaat. Manajer dapat menyesuaikan jumlah masa lalu berdasar
pengetahuannya mengenai peristiwa di masa datang.

2.2 Penyusunan Anggaran Operasional

Anggaran operasional merupakan rencana tentang seluruh kegiatan perusahaan.
Umumnya tujuan akhir perusahaan adalah mendapat keuntungan, Anggaran Operasi
merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai hasil
laba yang memuaskan. Anggaran operasi terdiri dari berbagai anggaran penyusun
didalamnya yaitu:
1. Anggaran penjualan
Merupakan proyeksi yang menunjukan perkiraan penjualan setiap produk
dalam unit dan rupiah. Anggaran penjualan berasal dari estimasi permintaan (dan
kesanggupan untuk memasok) akan produk perusahaan pada harga tertentu. Anggaran
Penjualan meliputi anggaran tentang jenis produk yang akan dijual, volume produk
yang akan dijual, harga perunit, waktu penjualan, dan daerah penjualan.
Contoh bentuk anggaran penjualan
 Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2012
Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Unit penjualan 2.000.000 6.000.000 6.000.000 2.000.000 16.000.000
Harga jual per unit Rp. 70 Rp. 70 Rp. 80 Rp. 80 Rp. 75
Penjualan Rp. 140.000.000 Rp. 420.000.000 Rp. 480.000.000 Rp. 160.000.000 Rp. 1.200.000.000

Faktor-faktor yang mempengaruhi anggaran penjualan yaitu :

a. Faktor intern, yaitu factor-faktor dari dalam perusahaan, seperti:
1) Penjualan tahun-tahun yang lalu
2) Kebijakan perusahaan terkait masalah penjualan
3) Kapasitas produksi dan kemungkinan perluasannya
4) Tenaga kerja yang dimiliki
5) Modal yang tersedia
6) Fasilitas-fasilitas lainnya
b. Faktor eksternal perusahaan, yaitu:
1) Persaingan
2) Posisi perusahaan dalam persaingan
3) Tingkat pertumbuhan penduduk
4) Tingkat penghasilan masyarakat
2. Anggaran produksi
Yaitu memperlihatkan jumlah unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
persediaan akhir. Barang jadi yang akan diproduksi untuk periode anggaran harus
memperhatikan tingkat penjualan dalam unit, serta jumlah persediaan akhir dan awal barang
jadi karena perusahaan manufactur tradisional menggunakan persedian sebagai penyangga
terhada ketidak pastian permintaan atau proses produksi.
Untuk menghitung jumlah unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang
dijual dan jumlah unit pada persediaan awal dan akhir.
Unit produksi = unit penjualan yang diharapkan + unit persediaan akhir-unit persediaan
awal.
Contoh bentuk anggaran produksi
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Penjualan 2.000.000 6.000.000 6.000.000 2.000.000 16.000.000
Persediaan akhir diinginkan 500.000 500.000 100.000 100.000 100.000
Jumlah kebutuhan 2.500.000 6.500.000 6.100.000 2.100.000 16.100.000
Persediaan awal (100.000) (500.000) (500.000) (100.000) (100.000)
Unit yang akan diproduksi 2.400.000 6.000.000 5.600.000 2.000.000 16.000.000

3. Anggaran pembelian bahan baku

Anggaran pembelian bahan baku merupakan salah satu anggaran yang diperluh
disusun lebih dahulu megingat bahan baku sudah tersedia ketika diperluhkan. Anggaran
pembelian bahan baku menyajikan dua informasi berikut:
 1) Jumlah kebutuhan pemakaian bahan baku: jumlah bahan baku yang diperlukan
dalam satu periode anggaran ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan
diproduksi dan standar kebutuhan bahan baku untuk setiap 1 unit barang jadi.
2) Nilai pembelian bahan baku dalam rupiah: jumlah bahan baku yang akan dibeli
dalam satu periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan
dikurangi dengan persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan. Kemudian
nilai pembelian bahan baku dalam rupiah diperoleh dengan mengalikan jumlah
bahan baku yang akan dibeli dengan perkiraan harga beli bahan baku per unitnya.
Tujuan penyusunan anggaran persediaan bahan baku langsung untuk
mengendalikan tingkat persediaan bahan baku langsung yang terdapat dalam gudang
sehingga dapat diketahui penggunaan bahan baku langsung dan bahan baku langsung
yang masih tersisa sebagai persediaan sesuai dengan rencana semula. Faktor-faktor
yang mempengaruhi persediaan bahan baku antara lain:
1) Volume produksi selama suatu periode waktu tertentu
2) Volume minimal bahan baku langsung
3) Besarnya pembelian yang ekonomis
4) Taksiran perubahan harga beli bahan baku langsung di waktu yang akan datang
5) Biaya penyimpanan dan pemeliharaan bahan baku langsung
6) Tingkat kecepatan bahan baku langsung menjadi rusak.
Pembelian bahan (dalam unit dan biaya) dihitung dengan rumus berikut :
Pembelian bahan (unit) = Persediaan akhir bahan baku diinginkan (unit) +
Perkiraan penggunaan bahan baku (unit) – Persediaan
awal bahan baku (unit)
Biaya pembelian bahan = Pembelian bahan (unit) x Biaya pembelian per unit

Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013

Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Unit yang diproduksi 2.400.000 6.000.000 5.600.000 2.000.000 16.000.000
Jam kerja langsung per unit x 0.015 x 0.015 x 0.015 x 0.015 x 0.015
Kebutuhan jam kerja total 36.000 90.000 84.000 30.000 240.000
Upah per jam x Rp.800 x Rp.800 x Rp.800 x Rp.800 x Rp.800
Biaya tenaga kerja langsung total Rp28.800.000 Rp.72.000.000 Rp.67.200.000 Rp.24.000.000 Rp.192.000.000

4. Anggaran tenaga kerja langsung

Yaitu memperlihatkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan
untuk memproduksi barang jadi yang ditetapkan dalam anggaran produksi. Selain itu,
juga memperlihatkan perkiraan tingkat upah yang akan diberikan oleh perusahaan
kepada tenaga kerja langsungnya.
Rumus perhitungan anggaran tenaga kerja langsung adalah sebagai berikut:
Unit yang diproduksi x Jam tenaga kerja
Anggaran tenaga
= langsung per unit x Tarif upah tenaga kerja
kerja langsung
langsung per jam

Berikut contoh Anggaran Tenaga Kerja Langsung :

Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
 Kuartal
1 2 3 4 Setahun
jam tenaga kerja langsung
dianggarkan 36.000 90.000 84.000 30.000 240.000
Tarif overhead variabel Rp800 Rp800 Rp800 Rp800 Rp800
Overhead variabel dianggarkan Rp.28.800.000 Rp.72.000.000 Rp.67.200.000 Rp.24.000.000 Rp.192.000.000
Overhead tetap dianggarkan* 32.000.000 32.000.000 32.000.000 32.000.000 128.000.000
Overhead total Rp.60.800.000 Rp.104.000.000 Rp.99.200.000 Rp.56.000.000 Rp.320.000.000

*Termasuk (didalamnya) depresiasi Rp.20.000.000 per kuartal

5. Anggaran overhead
Memperlihatkan perkiraan biaya overhead produksi yang harus dikeluarkan
oleh perusahaan untuk mencapai target produksi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Identifikasi dilakukan terhadap setiap perubahan dalam setiap jenis biaya (misalnya,
perlengkapan dan utilitas), dan jumalah yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk
setiap item perunit aktivitas diestimasi. Contoh berikut ini akan memperjelas mengenai
biaya overhead variabel. Tarif overhead variabel per jam kerja langsung PT Multi
Prima adalah Rp.800. perincian biaya tersebut sebagai berikut :
Unsur Overhead Per Jam Per Unit
Perlengkapan pabrik Rp.200,00 Rp.3
Tenaga kerja tidak langsung 466,67 7
Listrik pabrik 133,33 2
Jumlah overhead variabel Rp.800,00 Rp.12
Biaya overhead tetap bersifat konstan meskipun terjadi perubahan pada tingkat
aktivitas. Berdasarkan hal tersebut, biaya overhead tetap total merupakan penjumlahan
semua jenis biaya overhead tetap yang dianggarkan. Misalnya, overhead tetap yang
dianggarkan adalah Rp.128.000.000 per tahun atau Rp.32.000.000 per kuartal.
Perincian biaya tersebut sebagai berikut :
Unsur Overhead Per Tahun Per Kuartal
Supervisi Rp.40.000.000 Rp.10.000.000
Depresiasi 80.000.000 20.000.000
Sewa Pabrik 8.000.000 2.000.000
Jumlah overhead tetap Rp.128.000.000 Rp.32.000.000
Untuk menghitung anggaran overhead, digunakan rumus sebagai berikut :
Overhead tetap total + (Jumlah jam kerja
Anggaran overhead = langsung dianggarkan x Tarif overhead
variabel per jam kerja langsung
Berikut contoh Anggaran Overhead :
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
Kuartal
1 2 3 4 Setahun
jam tenaga kerja langsung
dianggarkan 36.000 90.000 84.000 30.000 240.000
Tarif overhead variabel Rp800 Rp800 Rp800 Rp800 Rp800
Overhead variabel dianggarkan Rp.28.800.000 Rp.72.000.000 Rp.67.200.000 Rp.24.000.000 Rp.192.000.000
Overhead tetap dianggarkan* 32.000.000 32.000.000 32.000.000 32.000.000 128.000.000
Overhead total Rp.60.800.000 Rp.104.000.000 Rp.99.200.000 Rp.56.000.000 Rp.320.000.000

*Termasuk (didalamnya) depresiasi Rp.20.000.000 per kuartal

6. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran ini memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun neraca
dan juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan anggaran harga pokok
penjualan.
Rumus perhitungan anggaran persedian akhir barang jadi sebagai berikut :

Anggaran biaya
persediaan akhir barang = Unit persediaan akhir x Biaya per unit
jadi

Bentuk Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi sebagai berikut :

Perhitungan biaya per unit :
Bahan baku (0.26 kg @Rp.100) Rp.26
Tenaga kerja langsung (0.015 jam @Rp.800) 12
Overhead :
Variabel (0.015 jam @Rp.800) 12
Tetap (0.015 jam @Rp.533,4) 8
Jumlah biaya per unit Rp.58

Unit Biaya Per Unit Total

Barang jadi : 100.000 Rp.58 Rp.5.800.000

7. Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran ini digunakan sebagai input dalam menyusun anggaran laporan laba
rugi. Rumus perhitungan anggaran harga pokok penjualan sebagai berikut :
Anggaran bahan baku digunakan + Anggaran
Anggaran harga tenaga kerja langsung + Anggaran overhead pabrik
=
pokok penjualan + Persediaan awal barang jadi – Anggaran
Persediaan akhir barang jadi
Contoh bentuk dari Anggaran Harga Pokok Penjualan adalah sebagai berikut :
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013

Bahan baku yang digunakan Rp.416.000.000

Tenaga kerja yang digunakan 192.000.000
Overhead 320.000.000
Biaya produksi dianggarkan Rp.928.000.000
Persediaan awal barang jadi 5.500.000
Barang tersedia dijual Rp.933.500.000
Dikurangi : Persediaan akhir barang jadi 5.800.000
Harga pokok penjualan dianggarkan Rp.927.700.000
8. Anggaran Biaya Pemasaran
Anggaran ini menunjukkan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas penjualan
dan distribusi. Seperti overhead, biaya pemasaran dapat dipecah kedalam komponen
tetap dan variabel. Unsur biaya pemasaran, seperti komisi penjualan, biaya transportasi,
dan perlengkapan akan berubah jumlahnya mengikuti aktivitas penjualan. Gaji
karyawan staf pemasaran, depresiasi peralatan kantor pemasaran, dan iklan merupakan
biaya tetap. Rumus perhitungan biaya pemasaran sebagai berikut :

Anggaran biaya pemasaran tetap total + (Tarif

Anggaran biaya
= biaya pemasaran variabel per unit x Unit yang
pemasaran
dijual)
Contoh dari Anggaran Biaya Pemasaran sebagai berikut :
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013

Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Unit penjualan direncanakan 2.000.000 6.000.000 6.000.000 2.000.000 16.000.000
Biaya pemasaran variabel per unit Rp.5 Rp.5 Rp.5 Rp.5 Rp.5
Biaya variabel total Rp.10.000.000 Rp.30.000.000 Rp.30.000.000 Rp.10.000.000 Rp.80.000.000
Biaya pemasaran tetap :
Gaji Rp.1.000.000 Rp.1.000.000 Rp.1.000.000 Rp.1.000.000 Rp.4.000.000
Iklan 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000
Depresiasi 500.000 500.000 500.000 500.000 2.000.000
Transportasi 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000
Biaya tetap total Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.11.200.000
Biaya pemasaran total Rp.12.800.000 Rp.32.800.000 Rp.32.800.000 Rp.12.800.000 Rp.91.200.000

9. Anggaran Biaya Riset dan Pengembangan

Bagian ini bertanggung jawab terhadap pengembangan produk dan proses baru.
Pengeluaran bagian tersebut untuk tahun yang akan datang diestimasi dan disajikan
dalam anggaran biaya riset dan pengembangan. Berikut contoh bentuk dari Anggaran
Biaya Riset dan Pengembangan :
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Gaji Rp.1.800.000 Rp.1.800.000 Rp.1.800.000 Rp.1.800.000 Rp.7.200.000
Desain dan pengembangan purwarupa 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

Biaya riset dan pengembangan total Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.2.800.000 Rp.11.200.000

10. Anggaran Biaya Administrasi

Anggaran ini mencakup taksiran pengeluaran total oleh perusahaan, sama seperti
anggaran biaya riset dan pengembangan serta anggaran biaya pemasaran. Terkait
 dengan penjualan, sebagian besar biaya administrasi bersifat tetap. Biaya tersebut
meliputi gaji staf, depresiasi gedung dan peralatan kantor pusat, honor layanan hukum,
dan lain-lain. Contoh dari anggaran ini adalah sebagai berikut :
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
Kuartal
1 2 3 4 Setahun
Gaji Rp.2.500.000 Rp.2.500.000 Rp.2.500.000 Rp.2.500.000 Rp.10.000.000
Asuransi 1.500.000 1.500.000
Depresiasi 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 4.000.000
Perjalanan 200.000 200.000 200.000 200.000 800.000
Biaya administrasi total Rp.3.700.000 Rp.3.700.000 Rp.5.200.000 Rp.3.700.000 Rp.16.300.000

11. Anggaran laporan laba rugi

Contoh dari Anggaran Laporan Laba Rugi
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2013
Penjualan Rp.1.200.000.000
Dikurangi : Harga pokok penjualan 927.700.000
Laba kotor Rp.273.300.000
Dikurangi : Biaya pemasaran Rp.91.200.000
Biaya riset dan pengembangan 11.200.000
Biaya administrasi 16.300.000 118.700.000
Laba operasi Rp.153.600.000
Dikurangi : Biaya bunga 4.200.000
Laba sebelum pajak Rp.149.400.000
Dikurangi : Pajak penghasilan 60.000.000
Laba bersih Rp.89.400.000

12. Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang dan Jasa

Anggaran yang dijelaskan sebelumnya lebih banyak diterapkan dalam perusahaan
manufaktur. Namun demikian, sebagian besar dari anggaran tersebut juga dapat
diterapkan pada perusahaan dagang dan jasa. Terlepas dari hal tersebut, penyusunan
anggaran juga harus memperhatikan kebutuhan khusus setiap jenis perusahaan.
Pada perusahaan dagang, anggaran produksi digantikan dengan anggaran pembelian
barang dagangan. Anggaran tersebut mengidentifikasi kuantitas setiap barang yang
dibeli untuk dijual kembali, biaya per unit barang, dan biaya pembelian total. Pada
perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan sekaligus merupakan
anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi jenis dan kuantitas jasa yang
akan dijual. Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga jasa yang
diproduksi akan sama dengan jasa yang dijual. Pada perusahaan jasa yang tidak
berorientasi laba, anggaran penjualan diganti dengan anggaran pendanaan. Anggaran
 ini mengidentifikasi semua sumber pendanaan berbagai jasa yang akan diberikan tahun
yang akan datang dan dana yang akan dialokasikan pada setiap jasa tersebut.
2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan
Anggaran lain yang termaasuk dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang biasa dibuat oleh perusahaan adalah anggaran kas, anggaran
neraca, anggaran laporan arus kas, dan anggaran pengeluaran modal.
1) Anggaran Kas
Pengetahuan mengenai arus kas penting dalam proses mengelola usaha. Sebuah
perusahaan mungkin sukses dalam memproduksi dan menjual produk, tetapi
mengalami kegagalan keuangan karena ada masalah terkait dengan waktu arus kas
masuk dan keluar. Dengan mengetahui kapan terjadinya kekurangan atau kelebihan
kas, manajer dapat menentukan kapan perlu meminjam kas dan kapan harus melunasi
pinjaman.
Anggaran kas (cash budget) adalah rencana terperinci yang menunjukkan perkiraan
sumber dan penggunaan kas. Anggaran kas memiliki lima bagian utama, yaitu :
a. Jumlah kas yang tersedia
Jumlah kas yang tersedia terdiri atas dua bagian, yaitu saldo kas awal dan perkiraan
penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi penerimaan dari semua sumber
kas periode yang bersangkutan.
b. Pengeluaran kas
Merupakan daftar semua pengeluaran kas yang telah direncanakan untuk
dikeluarkan pada periode yang bersangkutan.
c. Kelebihan dan kekurangan kas
Merupakan perbandingan antara jumlah kas yang tersedia dan jumlah kas yang
dibutuhkan. Kebutuhan kas adalah jumlah pengeluaran kas ditambah saldo kas
minimum yang diperlukan. Saldo kas minimum adalah jumlah kepemilikan kas
paling rendah yang perlu dan biasanya ditentukan berdasarkan kebijakan
perusahaan.
d. Pendanaan
Pendanaan dalam anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran utang. Jika
terjadi kekurangan kas, bagian pendanaan akan menunjukkan jumlah yang perlu
dipinjam. Sebaliknya jika terjadi kelebihan kas, maka bagian pendanaan akan
menunjukkan rencana pembayaran utang, termasuk bunganya.
e. Saldo kas
 Bagian terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Untuk
mendapatkan kelebihan atau kekurangan kas, kebutuhan kas harus dikurangi
pengeluaran kas dan saldo kas minimum. Padahal, saldo kas minimum
sesungguhnya bukan pengeluaran. Oleh karena itu, untuk mendapatkan saldo akhir
yang direncanakan, saldo kas minimum harus ditambahkan kembali. Rumus
perhitungan anggaran kas sebagai berikut :
Saldo kas awal + Anggaran penerimaan kas
Saldo kas akhir = selama satu periode – Anggaran pengeluaran kas
selama satu periode
Contoh bentuk dari Anggaran Kas :
Untuk tahun yang Berakhir 31 Desember 2013

Kuartal
1 2 3 4 Tahun
Saldo kas awal Rp.12.000.000 Rp.11.300.000 Rp.15.200.000 Rp.133.400.000 Rp.12.000.000
Penerimaan :
Penjualan tunai 70.000.000 210.000.000 240.000.000 80.000.000 600.000.000
Penjualan kredit :
Kuartal ini 49.000.000 147.000.000 168.000.000 56.000.000 420.000.000
Kuartal sebelumnya 30.000.000 21.000.000 63.000.000 72.000.000 186.000.000
Jumlah kas yang tersedia Rp.161.000.000 Rp.389.300.000 Rp.486.200.000 Rp.341.400.000 Rp.1.218.000.000
Dikurangi : Pengeluaran :
Bahan
Kuartal ini Rp.52.300.000 Rp.124.100.000 Rp.114.100.000 Rp.41.600.000 Rp.332.800.000
Kuartal sebelumnya 10.000.000 13.100.000 31.200.000 28.500.000 82.800.000
Tenaga kerja langsung 28.800.000 72.000.000 67.200.000 24.000.000 192.000.000
Overhead 40.800.000 84.000.000 79.200.000 36.000.000 240.000.000
Biaya pemasaran 12.300.000 32.300.000 32.300.000 12.300.000 89.200.000
Biaya riset dan pengembangan 2.800.000 2.800.000 2.800.000 2.800.000 11.200.000
Administrasi 2.700.000 2.700.000 4.200.000 2.700.000 12.300.000
Pajak penghasilan 60.000.000 60.000.000
Peralatan 60.000.000 60.000.000
Jumlah pengeluaran Rp.209.700.000 Rp.331.700.000 Rp.331.000.000 Rp.207.900.000 Rp.1.080.300.000
saldo kas minimun 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Jumlah kebutuhan kas Rp.219.700.000 Rp.341.700.000 Rp.341.000.000 Rp.217.900.000 Rp.1.090.300.000
Kelebihan (kekurangan) kas tersedia
diatas (bawah) kebutuhan (Rp.58.700.000) Rp.47.600.000 Rp.145.200.000 Rp.123.500.000 Rp.127.700.000
Pendanaan :
Pinjaman (arus masuk) 60.000.000 60.000.000
Pembayaran utang (arus keluar) (40.000.000) (20.000.000) (60.000.000)
Bunga (arus keluar) (2.400.000) (1.800.000) (4.200.000)
Jumlah pendanaan Rp.60.000.000 Rp.42.400.000 Rp.21.800.000 Rp.0 Rp.4.200.000
Ditambah : Saldo kas minimum 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Saldo kas akhir Rp.11.300.000 Rp.15.200.000 Rp.133.400.000 Rp.133.500.000 Rp.133.500.000
 2) Anggaran Neraca
Anggaran neraca disusun berdasarkan informasi yang dimuat dalam posisi keuangan
tahun sebelumnya dan anggaran lain dalam anggaran induk.
3) Anggaran Laporan Arus Kas
Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas (investasi jangka pendek
yang sangat likuid) dalam satu periode. Penerimaan dan pengeluaran kas dalam laporan
arus kas dikelompokkan ke dalam aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan.
a. Aktivitas Operasi, melibatkan produksi serta penyerahan barang dan pemberian
jasa. Arus kas dari aktivitas operasi merupakan pengaruh kas dari transaksi dan
kejadian lain yang dimasukkan dalam perhitungan laba bersih.
b. Aktivitas investasi, meliputi pemberian pinjaman dan penerimaan pelunasan,
perolehan dan pelepasan instrumen utang atau ekuitas, serta perolehan dan
pelepasan aset tetap dan aset produktif lainnya yang dimiliki atau digunakan untuk
menghasilkan barang atau jasa oleh perusahaan (selain bahan yang merupakan
bagian dari persediaan perusahaan).
c. Aktivitas pendanaan, meliputi perolehan sumber daya dari pemilik dan pemberian
imbal hasil dan pengembalian investasi kepada pemilik, perolehan pinjaman uang
dan pelunasan pokok pinjaman atau pelunasan kewajiban lainnya, dan perolehan
dan pengembalian sumber daya yang diperoleh dari kreditur melalui kredit jangka
panjang.
LAPORAN ARUS KAS
Kas Masuk Kas Keluar
OPERASI : > Penjualan (pelanggan) > Pemasok dan karyawan
> Pendapatan bunga (pinjaman) > Biaya bunga (kreditur)
> Pendapatan dividen (sekuritas ekuitas) > Pajak (pemerintah)
> Pendapatan lain-lain > Biaya lain-lain
INVESTASI : > Penjualan aset tetap > Pembelian aset tetap
> Penjualan sekuritas utang dan ekuitas > Pembelian sekuritas utang dan
perusahaan lain ekuitas perusahaan lain
> Penerimaan pembayaran pokok pinjaman yang > Pemberian pinjaman kepada
diberikan kepada pihak lain pihak lain
PENDANAAN : > Penerbitan surat utang (wesel dan obligasi) > Pelunasan utang
> > Pembelian kembal sekuritas
Penerbitan sekuritas ekuitas ekuitas (saham treasuri)
> Investasi oleh sekutu > Pembayaran dividen
> Penarikan modal oleh sekutu
> Prive sekutu

Kelebihan Proses Anggaran Induk Tradisional

Anggaran induk tradisional memberikan manfaat dan keuntungan sebagai berikut:
1) Penyusunan anggaran induk memberikan pendekatan yang disiplin terhadap
identifikasi dan pemecahan masalah. Manajemen wajib mempelajari dan mengevaluasi
secara sistematis setiap aspek usaha dalam rangka menyusun anggaran periodik. Hal
itu memberi kesempatan untuk dilakukan pengkajian ulang terhadap setiap tahap
operasi secara periodik dan meninjau ulang semua kebijakan dan program perusahaan.
2) Penyusunan anggaran induk memberikan arah tujuan bagi manajemen di semua
tingkatan. Penyusunan anggaran induk membantu pengembangan suasana berorientasi
keuntungan disemua organisasi serta dapat menimbulkan kesadaran biaya dan
penggunaan sumber daya secara efisien.
3) Penyusunan anggaran induk meningkatkan koordinasi aktivitas perusahaan. Proses
penganggaran memberikan cara untuk mengkoordinasi usaha semua bagian perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan. Proses penganggaran
memungkinkan perusahaan untuk menemukan dan mengeliminasi semua hambatan
sebelum hal itu terjadi, serta mengarahkan modal dan usaha untuk aktivitas yang paling
menguntungkan.
4) Proses penganggaran merupakan mekanisme untuk menggalang gagasan dan kerja
sama dari semua tingkatan manajemen. Keterampilan dan pengetahuan dari semua
manajer diperlukan untuk mengembangkan anggaran induk yang paling efetif.
Partisipasi karyawan dari semua tingkatan tidak hanya memungkinkan munculnya
gagasan yang terbaik, tetapi juga merupakan suatu cara untuk mengomunikasikan
tujuan dan memperoleh dukungan terhadap anggaran yang disusun.
5) Anggaran menyediakan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang
sesungguhnya dan kemampuan manajerial para eksekutif. Hal ini akan mendorong para
manajer untuk merencanakan dan melaksanakan semua aktivitasnya secara efisien
sehingga meningkatkan output dan mengurangi biaya.

Kelemahan Proses Anggaran Induk Tradisional

Kritik terhadap anggaran induk tradisional dapat diklasifikasikan kedalam beberapa
kempok berikut ini :
1) Berorientasi departemen dan tidak memperhitungkan keterkaitan antar departemen.
Fokus penganggaran menurut departemen mengakibatkan perencanaan dilakukan
bertolak dari sumber daya menuju ke output (bergerak k depan). Akibatnya, dalam
penganggaran tradisional manajer terdorong untuk saling berebut sumber daya. Ada
pemahaman bahwa setiap departemen harus berjuang demi kepentingan sendiri.
 Manajer departemen terdorong untuk menggunakan setiap rupiah sumber daya yang
dianggarkan, terlepas perlu dan tidaknya hal tersebut. Jika suatu departemen tidak dapat
menghabiskan semua sumber daya yang dianggarkan, maka tahun berikutnya akan
kesulitan untuk menaikkan anggarannya, atau bahkan sekedar mendapatkan anggaran
dalam jumlah yang sama dengan tahun sebelumnya.
2) Statis dan tidak dinamis
Sifat statis anggaran bertambah dengan digunakannya anggaran tahun terakhir sebagai
dasar untuk menyusun anggaran tahun sekarang. Sering kali anggaran tahun sekarang
adalah anggaran tahun lalu disesuaikan dengan inflasi. Pendekatan penganggaran ini
disebut sebagai pendekatan incremental. Pendekatan ini akan mengakibatkan
masuknya inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran tahun ini. Dalam pendekatan
incremental, unit penganggaran terdorong untuk membelanjakan semua anggaran
tahun tersebut sehingga tidak ada surplus pada akhir tahun (hal ini terjadi terutama pada
lembaga pemerintah).
3) Berorientasi hasil bukan proses
Orientasi pada hasil daripada proses dapat mengakibatkan manajer memisahkan proses
dari output-nya. Apabila anggaran dipicu oleh sumber

2.4 Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran merupakan alat yang berguna untuk pengendalian. Untuk dapat
digunakan dalam evaluasi kinerja, ada dua hal yang harus dipertimbangkan. Pertama
adalah menentukan berapa jumlah anggaran yang akan dibandingkan dengan hasil
sesungguhnya. Pertimbangan kedua menyangkut dampak anggaran terhadap perilaku
manusia.
Perbandingan Anggaran Statis dengan Anggaran Fleksibel
Anggaran statis penting untuk perencanaan, tetapi kurang berguna untuk
pengendalian. Alasannya adalah karena tingkat aktivitas yang diperkirakan jarang sama
dengan tingkat aktivitas yang sesungguhnya. Oleh karena itu, pendapatan dan biaya yang
dianggarkan pada aktivitas yang diperkirakan tidak dapat langsung dibandingkan dengan
pendapatan dan biaya yang sesungguhnya terjadi pada tingkat aktivitas yang berbeda.
1) Anggaran Statis
Anggaran induk disusun berdasarkan tingkat aktivitas tertentu sehingga bersifat statis.
Pendapatan dan biaya yang disusun untuk anggaran statis tergantung pada tingkat
aktivitas yang jarang sama dengan aktivitas sesungguhnya sehingga anggaran tersebut
tidak banyak berguna dalam pembuatan laporan kinerja. Dalam membuat laporan
 kinerja yang berguna maka biaya sesungguhnya dan biaya dianggarkan harus
dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Oleh karena tingkat output
sesungguhnya berbeda dari output direncanakan, maka dibutuhkan metode lain untuk
menghitung biaya yang seharusnya terjadi (dianggarkan) pada tingkat output
sesungguhnya.
2) Anggaran Fleksibel
Adalah anggaran yang menyediakan perkiraan biaya pada satu kisaran aktivitas atau
menyediakan perkiraan biaya pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya. Penganggaran
fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan untuk menunjukkan berapa jumlah biaya
yang akan terjadi pada berbagai aktivitas. Apabila digunakan untuk tujuan itu, manajer
dapat menangani ketidakpastian dengan cara membuat perkiraan hasil keuangan pada
berbagai kemungkinan skenario. Anggaran fleksibel juga dapat digunakan untuk
pengendalian karena dapat menghitung jumlah biaya yang seharusnya terjadi pada
tingkat aktivitas sesungguhnya. Anggaran fleksibel kadang juga disebut sebagai
anggaran variabel (variable budget). Anggaran digunakan untuk mengevaluasi
efisiensi dan keefektifan perusahaan. Efisiensi dicapai jika proses bisnis dilakuka
dengan cara yang paling baik, yaitu dengan sedikit atau tanpa pemborosan.

2.5 Dimensi Perilaku Dalam Penganggaran

Manajer sering dievaluasi kinerjanya menggunakan anggaran. Kemampuan
seorang manajer untuk mencapai atau melebihi tujuan yang telah direncanakan
memengaruhi pemberian bonus, kenaikan gaji, dan promosi. Perilaku yang positif terjadi
ketika tujuan setiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki
dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian antara tujuan manajerial dan tujuan organisasi
disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika pengelolaan anggaran tidak
optimal, manajer tingkat rendah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Perilaku
disfungsional adalah perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan organisasi. Sistem
anggaran yang ideal mencapai kesesuaian tujuan secara langsung dan simultan serta
memotivasi. Beberapa fitur penting yang mendorong perilaku positif pada tingkat yang
wajar telah diidentifikasi melalui penelitian dan praktik, seperti umpan balik kinerja yang
sering, insentif monetaris dan non-moneter, penganggaran partisipatif, standar yang
realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
a. Umpan balik yang seiring
Manajer perlu mengetahui kinerja mereka berjalan sejalan dengan berlalunya
tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secera sering dan tepat waktu, mereka
akan mengetahuikeberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan korektif dan mengubahrencana sebagaimana diperlukan. Laporan kinerja yang
 sering diberikan dapat memperkuat perilaku positif dan memberikan waktu dan
kesempatan kepada manajer untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
b. Insentif keuangan dan non keuangan
Sistem penganggaran yang baik mendorong perilaku yang memiliki keselarasan
tujuan. Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer berkerja
mencapai tujuan organisasi. Insentif dapat positif dan negarif. Insentif negative dapat
menggunakan sanksi untuk memotivasi, sedangkan insentif positif menggunakan
imbalan unruk memotivasi. Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan manajer tingkat bawah untuk terlibat
dalam proses penyusunan anggaran daripada hanya menerima anggaran dari atas.
Dengan melibatkan mereka dalam proses ini, anggaran partisipatif dapat membantu
memperkuat rasa tanggung jawab dan mendorong kreativitas. Namun, anggaran
partisipatif juga memiliki tiga masalah potensial. Pertama, penentuan standar yang
terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat terjadi. Kedua, anggaran slack dapat dibuat, di
mana manajer mengajukan anggaran yang lebih rendah dari yang seharusnya agar
mereka memiliki ruang untuk melakukan kesalahan atau ketidakberhasilan. Ketiga, ada
risiko partisipasi semu, di mana manajer puncak hanya mencari persetujuan formal
anggaran dari manajer tingkat bawah tanpa memperhatikan masukan mereka. Untuk
mengatasi masalah-masalah ini, manajer harus menetapkan tujuan yang tinggi namun
dapat dicapai dalam anggaran partisipatif. Selain itu, manajer puncak harus berhati-hati
dalam meninjau anggaran yang diajukan oleh manajer tingkat bawah dan menghindari
terjadinya anggaran slack atau partisipasi semu.
d. Standar realitis
Standar yang realistis diperlukan dalam penganggaran untuk mengukur kinerja
yang efektif. Tujuan yang tercantum dalam anggaran harus sesuai dengan kondisi dan
harapan yang realistis. Anggaran yang fleksibel harus digunakan untuk memastikan
bahwa biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya yang
dibutuhkan untuk aktivitas yang sebenarnya terjadi. Dengan cara ini, standar yang
realistis dapat membantu mengidentifikasi apakah manajemen berhasil mencapai
tujuan atau tidak, dan memungkinkan perusahaan untuk membuat perencanaan dan
keputusan yang lebih baik.
e. Terkendalikan biaya
Dalam konteks anggaran, biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang
dapat dipengaruhi oleh manajer dalam tingkatannya. Jika terdapat biaya yang tidak
dapat dikendalikan yang muncul dalam anggaran, manajer tingkat bawah perlu
memahami bahwa biaya tersebut juga dicakup dalam anggaran, namun seharusnya
dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan diidentifikasi sebagai biaya yang
tidak dapat dikendalikan.
f. Berbagai ukuran kinerja
Jika terlalu menekankan penghematan biaya dalam perusahaan, hal tersebut
dapat menyebabkan perilaku yang tidak produktif yang disebut "memerah sumber daya
perusahaan" atau eksploitasi. Tindakan eksploitasi terjadi ketika seorang manajer
melakukan tindakan yang dapat meningkatkan kinerja anggaran dalam waktu singkat,
namun pada akhirnya merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang
seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Sedangkan
pengendalian adalah melihat kebelakang,menentukan apakah yang sebenarnya telah
terjadi, dan membandingkan dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.
Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan untuk sebagai
alat untuk pengawasan dan pengendalian dan juga untuk efisiensi dan efektifitas dana
suatu organisasi. Anggaran juga mempunyai beberapa komponen diantaranya
anggaran operasional dan keuangan, dan masih terbagi beberapa komponen lagi, dan
semuanya saling mempunyai keterkaitan satu sama lainnya.
3.2 Saran
Dalam pernyusunan anggaran harus ada kerjasama dan koordinasi antara setiap
bagian yang terkait dengan memperhatikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
dalam penganggaran terutama pada setiap biaya yang akan dikeluarkan sehingga dapat
dihasilkan nilai anggaran yang lebih baik atau sesuai yang ditetapkan perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, B., Suripto, B., Hapsoro, D., Lo, E. W., & Biyanto, F. (2013). Akuntansi
Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.