ANALISIS KONSEP TEORITIS

PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN

DAN PENGENDALIAN

MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN

Dosen Pengampu : Drs. Muhdin, M.Si.

DISUSUN OLEH :

1. Bia Rensi (A1B021092)

2. Ida Ayu Amara Puspita Rani (A1B021122)
3. Indah Puspita Sari (A1B021123)
4. Mariana Hastiningsih (A1B021145)
5. Zulkifli (A1B021232)

S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MATARAM
2022/2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat
limpahan Rahmat dan Karunia-Nya kami dapat menyelesaikan tugas proposal mata kuliah
Akuntansi Manajemen ini dengan baik, serta tepat pada waktunya.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Drs. Muhdin, M.Si. selaku dosen
pengampu mata kuliah Akuntansi Manajemen yang telah memberikan tugas ini, serta semua
pihak yang telah membantu sehingga proposal ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.

Kami menyadari bahwa proposal ini masih jauh dari kata sempurna, baik dari
penyusunan, bahasa, dan penulisannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan kritik
dan saran yang bersifat membangun demi sempurnanya proposal ini.

Semoga ini bisa memberikan informasi bagi pembaca dan manfaat untuk
pengembangan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Mataram, 14 Maret 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................i

DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1

1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................1

1.3 Tujuan...............................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................3

2.1 Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian............................................3

2.2 Penyusunan anggaran operasional....................................................................................7

2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan...................................................................................12

2.4 Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian............................................16

2.5 Dimensi Perilaku dalam Penganggaran..........................................................................17

BAB III PENUTUP..................................................................................................................20

3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................20

3.2 Saran...............................................................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................21

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan pastilah memiliki suatu tujuan
yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian tujuan tersebut
memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan kerja yang baik. Dari
perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu membantu dan mempermudah
organisasi dalam mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Oleh karena itu setiap
organisasi diharapkan menyusun anggaran, karena penganggaran itu penting untuk membuat
perencanaan dan mengendalikan kegiatan perusahaan. Pengendalian dan perencanaan harus
disusun secara teliti, penuh pertimbangan dan serta disesuaikan dengan kondisi perkembangan
yang terjadi saat ini.

Perencanaan yang cermat penting bagi kesehatan organisasi. Kegagalan perencanaan

secara formal maupun informal dapat mengakibatkan perusahaan mengalami kesulitan
keuangan. Manajer perusahaan kecil atau besar harus mengetahui kemampuan sumber
dayanya dan merencanakan penggunaannya.

Penyusunan anggaran pada suatu perusahaan sangatlah erat kaitannya dengan

manajemen. khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana (planning),
pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan kerja (controling). Oleh karena itu
anggaran hanyalah sebagai alat bagi manajemen. maka dari itu meskipun suatu anggaran telah
disusun dengan begitu baik dan sempurna, namun kehadiran manajer masih mutlak
diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa pelaksanaan serta
realisasinya nanti juga akan baik dan sempurna tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajer
yang terampil dan berbakat.

1.2 Rumusan Masalah

Adapaun rumusan masalah dari proposal ini adalah :

1. Apa peran penganggaran dalam perencanaan dan pengendalian?

2. Bagaimana cara penyusunan anggaran operasional?

3. Bagaimana cara penyusunan anggaran keuangan?

4. Apa yang dimaksud dengan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian?

5. Apa dimensi perilaku dalam penganggaran ?

1
1.3 Tujuan
1. Memahami peran pengangggaran dalam perencanaan dan pengendalian

2. Mengetahui bagaimana cara penyusunan anggaran operasional

3. Mengetahui bagaimana cara penyusunan anggaran keuangan

4. Menjelaskan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian

5. Memahami dimensi perilaku dalam penganggaran

2
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian
Penganggaran memegang peran penting dalam perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan (planning) adalah proses mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan
untuk mencapainya. Anggaran (budget) adalah ekspresi kuantitatif suatu rencana yang
dinyatakan dalam satuan fisik atau keuangan atau keduanya. Anggaran merupakan metode
untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi ke dalam bentuk operasional.
Pengendalian (control) adalah proses menetapkan standar, memperoleh umpan balik mengenai
kinerja yang sesungguhnya, dan melakukan koreksi apabila kinerja yang sesungguhnya
menyimpang dari rencana. Anggaran dapat digunakan untuk membandingkan hasil
sesungguhnya dengan hasil yang direncanakan. Jika diperlukan, hasil perbandingan tersebut
dapat digunakan untuk mengarahkan operasi agar kembali seperti yang direncanakan.

Jenis – jenis anggaran

1) Anggaran induk (master budget) adalah sebuah rencana keuangan komprehensif selama
satu tahun yang terdiri atas anggaran berbagai departemen dan aktivitas. Anggaran induk
dapat dibedakan menjadi dua, yaitu anggaran operasional dan anggaran keuangan.
a. Anggaran operasional (operating budget) terdiri atas anggaran aktivitas-aktivitas
yang dilakukan perusahaan dalam rangka memperoleh keuntungan, misalnya
penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional
adalah laporan laba rugi dianggarkan atau pro forma
b. Anggaran keuangan (financial budget) meliputi anggaran arus kas masuk, arus kas
keluar, dan posisi keuangan. Rencana arus kas masuk dan arus kas keluar diperinci
dalam anggaran kas.
2) Anggaran berkelanjutan (continuous atau rolling budget). Dalam anggaran berkelanjutan
(bergulir), setelah anggaran satu bulan direalisasi, anggaran satu bulan di masa datang
ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki anggaran dengan cakupan dua belas
bulan. Anggaran berkelanjutan menuntut manajer untuk selalu melakukan perencanaan di
muka. Sutau organisasi biasanya menyiapkan anggaran tahun yang akan datang sekitar
empat atau lima bulan sebelum tahun anggaran dimulai.
3) Anggaran yang selalu diperbarui (continuously updated budget). Anggaran ini hampir
sama dengan anggaran berkelanjutan. Tujuan anggaran ini bukan agar perusahaan selalu
memiliki anggaran selama dua belas bulan, melainkan untuk memperbarui anggaran induk
setiap bulan saat diperoleh informasi baru.

3
4
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem penyusunan anggaran meliputi sistem anggaran induk konvensional atau
tradisional, zero-based budgeting (ZBB), serta planning, programming, and budgeting system
(PPBS). Macam-macam sistem penyusunan anggaran adalah sebagai berikut :
1) Sistem Anggaran Induk Tradisional
Sistem ini pada dasarnya merupakan sistem anggaran incremental. Pembuatan
anggaran induk sebagian besar didasarkan pada anggaran induk tahun sebelumnya.
Hasil-hasil sesungguhnya yang dicapai tahun sebelumnya dan ekspektasi pada tahun
yang akan datang menentukan apakah suatu unsur dalam anggaran induk akan ditambah
atau dikurangi. Dalam anggaran induk konvensional, ketika manajemen menganggarkan
biaya operasi pusat pertanggungjawaban penekanan diberikan pada biaya input.
2) Zero-Based Budgeting (ZBB)
Dalam sistem ZBB manajer pusat pertanggungjawaban harus menjustifikasi setiap
aktivitas yang direncanakan dan taksiran biayanya seolah aktivitas tersebut baru pertama
kali dilakukan. ZBB dimulai dengan pembuatan daftar semua aktivitas atau program
yang disebut paket keputusan (decision packages) oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.
Setiap paket keputusan diperingkat menurut arti pentingnya bagi manajer pusat
pertanggungjawaban. Peringkat tersebut idealnya didasarkan pada kesesuaian tujuan
paket keputusan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3) Planning Programming and Budgeting System (PPBS)
PPBS ini lebih mirip dengan ZBB dibandingkan anggaran induk konvensional.
Sistem pemrograman, perencanaan, dan penganggaran lebih fokus pada output (program
atau aktivitas) organisasi Prinsip PPBS adalah alokasi sumber daya organisasi yang
terbatas pada aktivitas atau program yang menjanjikan tingkat hasil paling besar.
Pembuatan anggaran dengan PPBS mencakup empat langkah berikut:
a. Manajemen tingkat atas harus merencanakan sasaran dan tujuan organisasi jangka
panjang dan jangka pendek secara strategis
b. Mengidentifikasi semua alternatif aktivitas atau program untuk mencapai sasaran
dan tujuan organisasi.
c. Biaya dan manfaat kuantitatif dan kualitatif setiap alternatif aktivitas atau program
harus diperkirakan
d. d. Anggaran yang disusun menunjukkan aktivitas atau program yang dipilih dan
jumlah rupiah yang dialokasikan kepada setiap aktivitas atau program beserta
perinciannya.

5
Pendekatan Penyusunan Anggaran
Terdapat dua pendekatan ekstrem dalam penyusunan anggaran induk, yaitu:
1) Pendekatan Manajemen Tingkat Atas atau Top-Down
Berdasarkan pendekatan ini, direktur perusahaan seperti direktur penjualan, produksi,
keuangan, dan administrasi dituntut untuk membuat perkiraan penganggaran
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan mereka mengenai perusahaan dan industri.
2) Pendekatan "Akar Rumput" ("grass root" approach) atau Bottom-Up
Berdasarkan pendekatan akar rumput, perkiraan penyusunan anggaran dimulai dari
bawah, misalnya untuk membuat perkiraan penjualan akan dimulai dari tingkat tenaga
penjual.

Kedua pendekatan tersebut masing-masing mempunyai kelemahan dan kelebihan

tersendiri, tapi sebagian besar organisasi menerapkan pendekatan penyusunan anggaran
diantara kedua pendekatan ekstrem tersebut atau lebih condong ke pendekatan akar rumput.
Dengan melakukan hal tersebut, mereka berharap mendapatkan manfaat dari keunggulan
kedua pendekatan.

Pengumpulan Informasi untuk Penganggaran

Pada awal proses penganggaran induk, manajer anggaran menginformasikan kepada
semua bagian untuk mengumpulkan data anggaran. Data yang digunakan untuk menyusun
anggaran berasal dari banyak sumber. Salah satunya adalah data historis. Namun demikian,
data historis saja tidak cukup untuk membuat perkiraan dimasa datang. Data-data tambahan
yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :
1) Perkiraan Penjualan
Dasar yang digunakan untuk menyusun anggaran penjualan dan anggaran lain
dalam anggaran induk adalah perkiraan penjualan. Apabila perkiraan penjualan
ditentukan secara cermat dan akurat, maka tahap berikutnya dalam proses juga akan
dapat lebih diandalkan. Penyusunan perkiraan penjualan dimulai dengan pembuatan
estimasi penjualan oleh setiap tenaga penjual. Estimasi penjualan kemudian diberikan
kepada manajer wilayah. Manajer wilayah akan me-review estimasi penjualan dan
melakukan penyesuaian berdasarkan pengalaman dan informasi tambahan yang
dimilikinya. Estimasi yang diterima dari semua tenaga penjual oleh manajer wilayah
akan digabung dan diserahkan kepada manajer pemasaran untuk di-review dan
disetujui.
2) Perkiraan Variabel Lainnya
Perkiraan penjualan bukan satu-satunya yang diperlukan dalam anggaran.
Perkiraan mengenai biaya dan kas yang terkait juga diperlukan. Banyak faktor yang

6
 dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan penjualan juga dipertimbangkan dalam
pembuatan perkiraan biaya. Untuk membuat perkiraan biaya, data jumlah biaya
historis sangat bermanfaat. Manajer dapat menyesuaikan jumlah masa lalu berdasar
pengetahuannya mengenai peristiwa di masa datang.

2.2 Penyusunan Anggaran Operasional

Bagian pertama anggaran induk adalah anggaran operasional. Anggaran operasional
terdiri atas sejumlah daftar perhitungan untuk semua tahap operasi yang berakhir pada laporan
laba rugi dianggarkan Berikut komponen anggaran operasional :

1) Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang menunjukkan perkiraan
penjualan setiap produk dalam unit dan rupiah. Pada perusahaan yang memproduksi
beberapa jenis produk, perkiraan penjualan harus dibuat untuk setiap jenis produk. Jika
perusahaan menggunakan beberapa saluran distribusi, maka perkiraan penjualan harus
diperinci menurut saluran distribusi, misalnya pedagang besar dan pengecer.
Contoh bentuk anggaran penjualan

2) Anggaran Produksi
Menunjukkan jumlah unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Sebelum dilakukan penyusunan anggaran
produksi, perlu dipastikan bahwa pabrik mampu memproduksi sejumlah perkiraan
penjualan Produksi juga harus dijadwalkan pada tingkat yang efisien sehingga tidak
terjadi fluktuasi kerja yang besar.
Untuk menghitung jumlah unit yang akan diproduksi harus diketahui unit
penjualan maupun unit persediaan akhir yang diinginkan. Rumusnya sebagai berikut :
Unit yang akan diproduksi = unit persediaan akhir + unit penjualan – unit persediaan
awal.
Anggaran produksi dinyatakan dalam unit karena belum diketahui berapa banyak biaya
produksinya.
Contoh bentuk anggaran produksi

7
3) Anggaran Pembelian Bahan Baku
Anggaran ini disusun dengan format yang sama dengan anggaran produksi.
Jumlah anggaran pembelian bahan baku didasarkan pada jumlah bahan baku yang
dibutuhkan untuk produksi dan persediaan bahan baku. Anggaran pembelian bahan baku
(materials purchase budget) merupakan salah satu anggaran yang perlu disusun lebih
dahulu mengingat bahan sudah tersedia ketika diperlukan. Oleh karena itu, kuantitas
bahan yang akan dibeli dan jadwal pengirimannya perlu ditentukan di awal. Pembelian
bahan (dalam unit dan biaya) dihitung dengan rumus berikut :
Pembelian bahan (unit) = Persediaan akhir bahan baku diinginkan (unit) + Perkiraan
penggunaan bahan baku (unit) – Persediaan awal bahan baku (unit)
Biaya pembelian bahan = Pembelian bahan (unit) x Biaya pembelian per unit
Bentuk anggaran pembelian bahan baku

4) Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran ini menunjukkan jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan
biayanya untuk jumlah unit yang dianggarkan akan di produksi. Seperti halnya bahan
baku, penggunaan tenaga kerja langsung ditentukan berdasarkan hubungan teknis antara
tenaga kerja dan output. Anggaran tenaga kerja langsung harus disesuaikan dengan
anggaran produksi, anggaran pembelian, dan semua bagian anggaran induk lainnya.
Tenaga kerja tidak langsung akan dimaksukkan ke dalam overhead.
Rumus perhitungan anggaran tenaga kerja langsung adalah sebagai berikut:
Anggaran tenaga kerja langsung = Unit yang diproduksi x Jam tenaga kerja langsung
per unit x Tarif upah tenaga kerja langsung per jam

8
 Berikut contoh Anggaran Tenaga Kerja Langsung:

5) Anggaran Overhead
Anggaran ini menunjukkan perkiraan semua biaya unsur produksi yang bersifat
tidak langsung. Unsur-unsur overhead berbeda dengan bahan baku dan tenaga kerja
langsung. Pada unsur-unsur overhead ini tidak terdapat hubungan input-output yang
mudah diidentifikasi. Biaya overhead terdiri atas dua jenis, yaitu biaya variabel dan biaya
tetap.
Contoh berikut ini akan memperjelas mengenai biaya overhead variabel. Tarif overhead
variabel per jam kerja langsung PT Multi Prima adalah Rp.800. perincian biaya tersebut
sebagai berikut :
Biaya overhead tetap bersifat konstan meskipun terjadi perubahan pada tingkat
aktivitas. Berdasarkan hal tersebut, biaya overhead tetap total merupakan penjumlahan
semua jenis biaya overhead tetap yang dianggarkan. Misalnya, overhead tetap yang
dianggarkan adalah Rp.128.000.000 per tahun atau Rp.32.000.000 per kuartal. Perincian
biaya tersebut sebagai berikut :
Untuk menghitung anggaran overhead, digunakan rumus sebagai berikut :
Anggaran overhead = Overhead tetap total + (Jumlah jam kerja variabel per jam kerja
langsung dianggarkan x Tarif overhead variabel per jam kerja langsung)
Berikut contoh Anggaran Overhead:

*Termasuk (didalamnya) depresiasi Rp.20.000.000 per kuartal

6) Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran ini memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun anggaran
neraca. Informasi tersebut juga akan menjadi input yang penting dalam penyusunan
anggaran harga pokok penjualan. Rumus perhitungan anggaran persedian akhir barang
jadi sebagai berikut :
Anggaran biaya persediaan akhir barang jadi = Unit persediaan akhir x Biaya per unit

9
 Bentuk Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi sebagai berikut :

7) Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran ini digunakan sebagai input dalam menyusun anggaran laporan laba
rugi. Rumus perhitungan anggaran harga pokok penjualan sebagai berikut :
Anggaran harga pokok penjualan = Anggaran bahan baku digunakan + Anggaran
tenaga kerja langsung + Anggaran overhead pabrik + Persediaan awal barang jadi –
Anggaran Persediaan akhir barang jadi
Contoh bentuk dari Anggaran Harga Pokok Penjualan adalah sebagai berikut:

8) Anggaran Biaya Pemasaran

Anggaran ini menunjukkan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas
penjualan dan distribusi. Seperti overhead, biaya pemasaran dapat dipecah kedalam
komponen tetap dan variabel. Unsur biaya pemasaran, seperti komisi penjualan, biaya
transportasi, dan perlengkapan akan berubah jumlahnya mengikuti aktivitas penjualan.
Gaji karyawan staf pemasaran, depresiasi peralatan kantor pemasaran, dan iklan
merupakan biaya tetap. Rumus perhitungan biaya pemasaran sebagai berikut :
Anggaran biaya pemasaran = Anggaran biaya pemasaran tetap total + (Tarif biaya
pemasaran variabel per unit x Unit yang pemasaran dijual)
Contoh dari Anggaran Biaya Pemasaran sebagai berikut :

10
9) Anggaran Biaya Riset dan Pengembangan
Bagian ini bertanggung jawab terhadap pengembangan produk dan proses baru.
Pengeluaran bagian tersebut untuk tahun yang akan datang diestimasi dan disajikan
dalam anggaran biaya riset dan pengembangan. Berikut contoh bentuk dari Anggaran
Biaya Riset dan Pengembangan:

10) Anggaran Biaya Administrasi

Anggaran ini mencakup taksiran pengeluaran total oleh perusahaan, sama seperti
anggaran biaya riset dan pengembangan serta anggaran biaya pemasaran. Terkait dengan
penjualan, sebagian besar biaya administrasi bersifat tetap. Biaya tersebut meliputi gaji
staf, depresiasi gedung dan peralatan kantor pusat, honor layanan hukum, dan lain-lain.
Contoh dari anggaran ini adalah sebagai berikut :

11
 11) Anggaran laporan laba rugi
Contoh dari Anggaran Laporan Laba Rugi

12) Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang dan Jasa

Anggaran yang dijelaskan sebelumnya lebih banyak diterapkan dalam perusahaan
manufaktur. Namun demikian, sebagian besar dari anggaran tersebut juga dapat
diterapkan pada perusahaan dagang dan jasa. Terlepas dari hal tersebut, penyusunan
anggaran juga harus memperhatikan kebutuhan khusus setiap jenis perusahaan.
Pada perusahaan dagang, anggaran produksi digantikan dengan anggaran
pembelian barang dagangan. Anggaran tersebut mengidentifikasi kuantitas setiap barang
yang dibeli untuk dijual kembali, biaya per unit barang, dan biaya pembelian total.
Pada perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan sekaligus
merupakan anggaran produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi jenis dan kuantitas
jasa yang akan dijual. Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga
jasa yang diproduksi akan sama dengan jasa yang dijual. Pada perusahaan jasa yang tidak
berorientasi laba, anggaran penjualan diganti dengan anggaran pendanaan. Anggaran ini
mengidentifikasi semua sumber pendanaan berbagai jasa yang akan diberikan tahun yang
akan datang dan dana yang akan dialokasikan pada setiap jasa tersebut.

2.3 Penyusunan Anggaran Keuangan

Anggaran lain yang termaasuk dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang biasa dibuat oleh perusahaan adalah anggaran kas, anggaran neraca,
anggaran laporan arus kas, dan anggaran pengeluaran modal.
1) Anggaran Kas
Pengetahuan mengenai arus kas penting dalam proses mengelola usaha. Sebuah
perusahaan mungkin sukses dalam memproduksi dan menjual produk, tetapi mengalami
kegagalan keuangan karena ada masalah terkait dengan waktu arus kas masuk dan keluar.
Dengan mengetahui kapan terjadinya kekurangan atau kelebihan kas, manajer dapat
menentukan kapan perlu meminjam kas dan kapan harus melunasi pinjaman. Anggaran

12
kas (cash budget) adalah rencana terperinci yang menunjukkan perkiraan sumber dan
penggunaan kas Anggaran kas memiliki lima bagian utama, yaitu :
a. Jumlah kas yang tersedia
Jumlah kas yang tersedia terdiri atas dua bagian, yaitu saldo kas awal dan perkiraan
penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi penerimaan dari semua sumber
kas periode yang bersangkutan.
b. Pengeluaran kas
Merupakan daftar semua pengeluaran kas yang telah direncanakan untuk
dikeluarkan pada periode yang bersangkutan.
c. Kelebihan dan kekurangan kas
Merupakan perbandingan antara jumlah kas yang tersedia dan jumlah kas yang
dibutuhkan. Kebutuhan kas adalah jumlah pengeluaran kas ditambah saldo kas
minimum yang diperlukan. Saldo kas minimum adalah jumlah kepemilikan kas
paling rendah yang perlu dan biasanya ditentukan berdasarkan kebijakan
perusahaan.
d. Pendanaan
Pendanaan dalam anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran utang. Jika
terjadi kekurangan kas, bagian pendanaan akan menunjukkan jumlah yang perlu
dipinjam. Sebaliknya jika terjadi kelebihan kas, maka bagian pendanaan akan
menunjukkan rencana pembayaran utang, termasuk bunganya.
e. Saldo kas
Bagian terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Untuk
mendapatkan kelebihan atau kekurangan kas, kebutuhan kas harus dikurangi
pengeluaran kas dan saldo kas minimum. Padahal, saldo kas minimum
sesungguhnya bukan pengeluaran. Oleh karena itu, untuk mendapatkan saldo akhir
yang direncanakan, saldo kas minimum harus ditambahkan kembali. Rumus
perhitungan anggaran kas sebagai berikut :
Saldo kas akhir = Saldo kas awal + Anggaran penerimaan kas selama satu periode
- Anggaran pengeluaran kas selama satu periode
Contoh bentuk dari Anggaran Kas:

13
2) Anggaran Neraca
Anggaran neraca disusun berdasarkan informasi yang dimuat dalam posisi keuangan tahun
sebelumnya dan anggaran lain dalam anggaran induk.
3) Anggaran Laporan Arus Kas
Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas (investasi jangka pendek yang
sangat likuid) dalam satu periode. Penerimaan dan pengeluaran kas dalam laporan arus kas
dikelompokkan ke dalam aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan.
a. Aktivitas Operasi, melibatkan produksi serta penyerahan barang dan pemberian jasa.
Arus kas dari aktivitas operasi merupakan pengaruh kas dari transaksi dan kejadian
lain yang dimasukkan dalam perhitungan laba bersih.
b. Aktivitas investasi, meliputi pemberian pinjaman dan penerimaan pelunasan,
perolehan dan pelepasan instrumen utang atau ekuitas, serta perolehan dan pelepasan
aset tetap dan aset produktif lainnya yang dimiliki atau digunakan untuk
menghasilkan barang atau jasa oleh perusahaan (selain bahan yang merupakan bagian
dari persediaan perusahaan).
c. Aktivitas pendanaan, meliputi perolehan sumber daya dari pemilik dan pemberian
imbal hasil dan pengembalian investasi kepada pemilik. perolehan pinjaman uang dan

14
 pelunasan pokok pinjaman atau pelunasan kewajiban lainnya, dan perolehan dan
pengembalian sumber

Kelebihan Proses Anggaran Induk Tradisional

Anggaran induk tradisional memberikan manfaat dan keuntungan sebagai berikut:
1) Penyusunan anggaran induk memberikan pendekatan yang disiplin terhadap identifikasi
dan pemecahan masalah. Manajemen wajib mempelajari dan mengevaluasi secara
sistematis setiap aspek usaha dalam rangka menyusun anggaran periodik. Hal itu
memberi kesempatan untuk dilakukan pengkajian ulang terhadap setiap tahap operasi
secara periodik dan meninjau ulang semua kebijakan dan program perusahaan.
2) Penyusunan anggaran induk memberikan arah tujuan bagi manajemen di semua
tingkatan. Penyusunan anggaran induk membantu pengembangan suasana berorientasi
keuntungan disemua organisasi serta dapat menimbulkan kesadaran biaya dan
penggunaan sumber daya secara efisien.
3) Penyusunan anggaran induk meningkatkan koordinasi aktivitas perusahaan. Proses
penganggaran memberikan cara untuk mengkoordinasi usaha semua bagian perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan. Proses penganggaran
memungkinkan perusahaan untuk menemukan dan mengeliminasi semua hambatan
sebelum hal itu terjadi, serta mengarahkan modal dan usaha untuk aktivitas yang paling
menguntungkan
4) Proses penganggaran merupakan mekanisme untuk menggalang gagasan dan kerja sama
dari semua tingkatan manajemen. Keterampilan dan pengetahuan dari semua manajer
diperlukan untuk mengembangkan anggaran induk yang paling efetif. Partisipasi
karyawan dari semua tingkatan tidak hanya memungkinkan munculnya gagasan yang
terbaik. tetapi juga merupakan suatu cara untuk mengomunikasikan tujuan dan
memperoleh dukungan terhadap anggaran yang disusun.
5) Anggaran menyediakan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang
sesungguhnya dan kemampuan manajerial para eksekutif. Hal ini akan mendorong para

15
 manajer untuk merencanakan dan melaksanakan semua aktivitasnya secara efisien
sehingga meningkatkan output dan mengurangi biaya.

Kelemahan Proses Anggaran Induk Tradisional

Kritik terhadap anggaran induk tradisional dapat diklasifikasikan kedalam beberapa kempok
berikut ini:
1) Berorientasi departemen dan tidak memperhitungkan keterkaitan antar departemen.
Fokus penganggaran menurut departemen mengakibatkan perencanaan dilakukan
bertolak dari sumber daya menuju ke output (bergerak k depan). Akibatnya, dalam
penganggaran tradisional manajer terdorong untuk saling berebut sumber daya. Ada
pemahaman bahwa setiap departemen harus berjuang demi kepentingan sendiri. Manajer
departemen terdorong untuk menggunakan setiap rupiah sumber daya yang dianggarkan,
terlepas perlu dan tidaknya hal tersebut. Jika suatu departemen tidak dapat menghabiskan
semua sumber daya yang dianggarkan, maka tahun berikutnya akan kesulitan untuk
menaikkan anggarannya, atau bahkan sekedar mendapatkan anggaran dalam jumlah yang
sama dengan tahun sebelumnya.
2) Statis dan tidak dinamis
Sifat statis anggaran bertambah dengan digunakannya anggaran tahun terakhir sebagai
dasar untuk menyusun anggaran tahun sekarang. Sering kali anggaran tahun sekarang
adalah anggaran tahun lalu disesuaikan dengan inflasi. Pendekatan penganggaran ini
disebut sebagai pendekatan incremental. Pendekatan ini akan mengakibatkan masuknya
inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran tahun ini. Dalam pendekatan incremental, unit
penganggaran terdorong untuk membelanjakan semua anggaran tahun tersebut sehingga
tidak ada surplus pada akhir tahun (hal ini terjadi terutama pada lembaga pemerintah).
3) Berorientasi hasil bukan proses
Orientasi pada hasil daripada proses dapat mengakibatkan manajer memisahkan proses
dari output-nya. Apabila anggaran dipicu oleh sumber daya daripada dipicu output maka
manajer akan konsentrasi pada sumber daya dan gagal melihat kaitan antara sumber daya
dan output. Jika kebutuhan untuk mengurangi biaya timbul, hal itu akan dilakukan
dengan cara memotong anggaran setiap departemen dengan persentase yang sama.

2.4 Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran merupakan alat yang berguna untuk pengendalian. Untuk dapat digunakan
dalam evaluasi kinerja, ada dua hal yang harus dipertimbangkan. Pertama adalah menentukan
berapa jumlah anggaran yang akan dibandingkan dengan hasil sesungguhnya. Pertimbangan
kedua menyangkut dampak anggaran terhadap perilaku manusia.

16
 Perbandingan Anggaran Statis dengan Anggaran Fleksibel
Anggaran statis penting untuk perencanaan, tetapi kurang berguna untuk pengendalian.
Alasannya adalah karena tingkat aktivitas yang diperkirakan jarang sama dengan tingkat
aktivitas yang sesungguhnya. Oleh karena itu, pendapatan dan biaya yang dianggarkan pada
aktivitas yang diperkirakan tidak dapat langsung dibandingkan dengan pendapatan dan biaya
yang sesungguhnya terjadi pada tingkat aktivitas yang berbeda.
1) Anggaran Statis
Anggaran induk disusun berdasarkan tingkat aktivitas tertentu sehingga bersifat
statis. Pendapatan dan biaya yang disusun untuk anggaran statis tergantung pada tingkat
aktivitas yang jarang sama dengan aktivitas sesungguhnya sehingga anggaran tersebut
tidak banyak berguna dalam pembuatan laporan kinerja. Dalam membuat laporan kinerja
yang berguna maka biaya sesungguhnya dan biaya dianggarkan harus dibandingkan pada
tingkat aktivitas yang sama. Oleh karena tingkat output sesungguhnya berbeda dari output
direncanakan, maka dibutuhkan metode lain untuk menghitung biaya yang seharusnya
terjadi (dianggarkan) pada tingkat output sesungguhnya
2) Anggaran Fleksibel
Adalah anggaran yang menyediakan perkiraan biaya pada satu kisaran aktivitas
atau menyediakan perkiraan biaya pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya.
Penganggaran fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan untuk menunjukkan berapa
jumlah biaya yang akan terjadi pada berbagai aktivitas. Apabila digunakan untuk tujuan
itu, manajer dapat menangani ketidakpastian dengan cara membuat perkiraan hasil
keuangan pada berbagai kemungkinan skenario. Anggaran fleksibel juga dapat digunakan
untuk pengendalian karena dapat menghitung jumlah biaya yang seharusnya terjadi pada
tingkat aktivitas sesungguhnya. Anggaran fleksibel kadang juga disebut sebagai anggaran
variabel (variable hudget) Anggaran digunakan untuk mengevaluasi efisiensi dan
keefektifan perusahaan. Efisiensi dicapai jika proses bisnis dilakuka dengan cara yang
paling baik, yaitu dengan sedikit atau tanpa pemborosan.

2.5 Dimensi Perilaku dalam Penganggaran

Anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer. Oleh karena evaluasi
tersebut menentukan keuangan dan karier manajer, maka anggaran dapat berpengaruh
signifikan terhadap perilaku manajer. Anggaran dapat memengaruhi perilaku secara positif
atau negatif tergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi apabila tujuan individu manajer selaras dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajerial
dan organisasi sering disebut keselarasan tujuan (goal congruence). Namun, selain

17
keselarasan tujuan, seorang manajer juga harus didorong untuk berusaha mencapai tujuan
organisasi.
Administrasi anggaran yang tidak tepat dapat menimbulkan reaksi manajer yang
negatif. Perilaku negatif manajer dapat termanifestasi dalam beberapa cara yang dapat
beimplikasi pada tidak dicapainya tujuan organisasi Perilaku disfungsional adalah perilaku
individu yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik

Sistem penganggaran yang ideal adalah yang dapat mencapai keselarasan tujuan dan
mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang beretika. Meskipun
sistem penganggaran yang ideal kemungkinan tidak ada, riset dan praktik sudah
mengidentifikasi beberapa ciri penganggaran yang meningkatkan perilaku positif. Ciri
tersebut meliputi umpan balik mengenai kinerja yang sering, insentif keuangan dan
nonkeuangan, partisipasi, standar yang realistis, keterkendalian biaya, dan penggunaan
beberapa ukuran kinerja.
1) Umpan Balik Mengenai Kinerja yang Sering
Laporan kinerja yang sering diberikan dapat memperkuat perilaku positif dan memberi
waktu dan kesempatan kepada manajer untuk beradaptasi dengan perubahan
lingkungan. Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer untuk mengetahui
apakah pendapatan dan biaya sesungguhnya sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
2) Insentif Keuangan dan Nonkeuangan
Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer bekerja mencapai tujuan
organisasi. Insentif dapat positif dan negatif. Insentif negatif menggunakan sanksi untuk
memotivasi, sedangkan insentif positif menggunakan imbalan untuk memotivasi.
Kedua insentif tersebut dapat digunakan oleh organisasi.
3) Penganggaran Partisipatif
Partisipasi terdiri atas dua konsep, yaitu proses dan konten. Proses mengacu pada
tindakan untuk berpartisipasi. Konten mengacu pada tujuan bersama yang
diinternalisasi oleh setiap anggota kelompok. Hal itu menjadi salah satu aspek penting
dalam proses penganggaran karena dalam realitasnya anggaran yang sudah disahkan
merupakan konsensus dan komitmen bersama semua pihak dalam organisasi.
4) Standar Realistis
Jumlah yang dianggarkan akan digunakan sebagai pedoman kinerja. Oleh karena itu,
anggaran harus didasarkan pada kondisi yang ekspektasi yang realistik. Anggaran
fleksibel dapat digunakan untuk memastikan biaya dianggarkan dapat digunakan
sebagai pembanding yang setara dengan biaya sesungguhnya.

18
5) Keterkendalian Biaya
Biaya terkendali adalah biaya dapat dipengaruhi oleh manajer yang bersangkutan.
Menurut pandangan ini, manajer yang tidak dapat mengendalikan suatu biaya tidak
boleh dimintai tanggung jawab terhadap biaya tersebut.
6) Banyak Ukuran Kinerja
Organisasi sering melakukan kesalahan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya
ukuran kinerja manajer. Penekanan yang berlebihan terhadap ukuran ini dapat
mendorong perilaku disfungsional yang disebut milking the firm atau rabun jauh
(myopic). Perilaku rabun jauh terjadi jika seorang manajer mengambil tindakan yang
meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang
berpengaruh buruk terhadap perusahaan. Cara terbaik untuk mencegah perilaku ini
adalah dengan mengukur kinerja manajer berdasarkan beberapa dimensi, termasuk
atribut jangka panjang Produktivitas, kualitas, dan perkembangan karyawan merupakan
contoh bidang kinerja lain yang perlu dievaluasi. Ukuran kinerja keuangan penting,
tetapi penekanan yang berlebihan terhadap ukuran tersebut dapat kontraproduktif.

19
 BAB III

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya
dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian adalah
melihat kebelakang.menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan
dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.
Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan untuk sebagai alat untuk
pengawasan dan pengendalian dan juga untuk efisiensi dan efektifitas dana suatu organisasi.
Anggaran juga mempunyai beberapa komponen diantaranya anggaran operasional dan
keuangan, dan masih terbagi beberapa komponen lagi, dan semuanya saling mempunyai
keterkaitan satu sama lainnya.
3.2 Saran
Dalam pernyusunan anggaran harus ada kerjasama dan koordinasi antara setiap bagian
yang terkait dengan memperhatikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi dalam
penganggaran terutama pada setiap biaya yang akan dikeluarkan sehingga dapat dihasilkan nilai
anggaran yang lebih baik atau sesuai yang ditetapkan perusahaan.

20
 DAFTAR PUSTAKA
Siregar. B., Suripto, B., Hapsoro, D., Lo, E. W., & Biyanto, F. (2013). Akuntansi Manajemen
Jakarta: Salemba Empat.

21