MAKALAH

PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN

DAN PENGENDALIAN

Disusun untuk memenuhi tugas

Mata Kuliah: Akuntansi Keuangan
Dosen Pengampu: Henny Rakhmawati SE, MSA, Ak

Disusun oleh :
Kelompok 3
1. Lely Saputri (2160302100041)
2. Sulisty Nurul Hidayah (2160302100057)
3. Ana Wasilatu Saadah (2160302100058)

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TULUNGAGUNG
2023
 KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah senantiasa kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya. Sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini
guna memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Akuntansi Keuangan, dengan judul
“Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian Keuangan”.

Besar harapan kami bahwa makalah ini dapat bernilai baik dan dapat digunakan
dengan sebaik-baiknya. Kami menyadari bahwa makalah yang kami susun ini belumlah
sempurna, untuk itu kami mengharapkan kritik dan saran dalam rangka penyempurnaan
untuk pembuatan makalah selanjutnya. Sesudah dan sebelumnya kami ucapkan terimakasih.

Tulungagung, 3 April 2023

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR ISI............................................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 3

1.1 Latar Belakang .......................................................................................................................... 3

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................................... 3

1.3 Tujuan Penulisan ....................................................................................................................... 3

BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................5

2.1 Pengertian Anggaran dan Peranannya dalam Perencanaan, Pengendalian dan Pengambilan
Keputusan..................................................................................................................................5

2.2 Anggaran Induk.........................................................................................................................6

2.2.1 Jenis-Jenis Anggaran.........................................................................................................7

2.3 Format Anggaran Perusahaan...................................................................................................10

2.3.1 Anggaran Fleksibel..........................................................................................................11

2.3.2 Anggaran Tetap. ..............................................................................................................14

BAB III PENUTUP ................................................................................................................. 16

3.1 Kesimpulan .............................................................................................................................. 16

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... ...17

CRITICAL REVIEW...............................................................................................................18

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Anggaran digunakan sebagai rencana biaya operasional. Tingkat efisiensi dan pengendalian
biaya operasional dalam suatu perusahaan dapat dilihat melalui analisis anggaran yang dibuat.
Namun, dalam pengimplementasinya sering terjadi penyimpangan dalam penyusunan
anggaran tersebut. Dalam penyusunan anggaran tidak banyak mengizinkan pegawai bawahan
untuk berpartisipasi, sehingga pegawai tidak memiliki rasa motivasi dalam bekerja dan
menjadi tidak bertanggung jawab atas anggaran yang digunakan sebagai pedoman dalam
pekerjaannya. Pengendalian biaya operasional ternyata belum dilakukan secara maksimal, hal
ini dapat terlihat dari banyaknya pos biaya dan penyimpangan, diantaranya realisasi lebih
besar dari anggaran serta tujuan yang diharapkan tidak tercapai sesuai anggaran. Anggaran
dapat digunakan sebagai alat untuk menjalankan sebuah fungsi perencanaan dan pengendalian
jika dilakukan dengan metode penganggaran yang bersifat Top Down serta pencatatan yang
detail atas setiap peristiwa yang sudah terdapat dalam rincian anggaran.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana anggaran dan peranannya dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan

keputusan?

2. Apa saja jenis-jenis dari anggaran itu?

3. Bagaimana format anggaran dari sebuah perusahaan?

4. Bagaimana pengertian dari anggaran induk dan anggaran fleskibel?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui anggaran dan peranannya dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan

keputusan.

2. Mengetahui apa saja jenis-jenis dari anggaran itu.

3
3. Mengetahui bagaimana format anggaran dari sebuah perusahaan.

4. Mengetahui pengertian dari anggaran induk dan anggaran fleskibel.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Anggaran dan Peranannya dalam Perencanaan, Pengendalian dan

Pengambilan Keputusan

Anggaran dalam berbagai pengertian banyak diartikan sebagai pernyataan kuantitatif. Hal ini
terlihat antara lain pada pengertian anggaran adalah suatu pernyataan kuantitatif tentang apa
rencana atau tindakan dan alat bantu untuk koordinasi dan implementasi. Perencanaan anggaran
juga merupakan proyeksi penjualan, laba dan aktiva yang didasarkan pada berbagai strategi
produksi dan pemasaran dan juga pada penentuan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai
proyeksi tersebut.

Dalam hal ini anggaran dirumuskan untuk organisasi secara keseluruhan ataupun sub unit, di mana
anggaran merupakan suatu prosedur yang disebut Budgenting System.

Perencanaan dengan anggaran dengan mengidentifikasi pada manajemen mengenai :

1. Jumlah laba yang ditetapkan untuk dicapai perusahaan.

2. Sumber dana yang diperlukan dalam mencatatkan laba.

Rencana anggaran adalah perkiraan untuk waktu yang akan datang disusun berdasarkan
perjalanan-perjalanan masa lalu dan masa kini. Perencanaan keuangan (financial planning) adalah
proyeksi penjualan, laba dan aktiva yang didasarkan pada berbagai strategi produksi dan
pemasaran dan juga pada penentuan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai proyeksi
tersebut.

Peranan anggaran berfungsi sebagai alat penentu arah (alat perencanaan). Anggaran sebagai flapon
dan sekaligus alat pengatur otorisasi, tahapan ini sudah setingkat lebih maju. Pada tahapan
berikutnya anggaran boleh diubah asal perubahan ini mempunyai alasan tertentu yang dapat
diterima.

Pengendalian biaya, yaitu membandingkan antara hasil aktual dengan anggaran yang akan
membantu manajemen untuk mengevaluasi kinerja dari individu, departemen divisi atau
keseluruhan organisasi perusahaan. Selanjutnya anggaran itu penggunaannya harus secara
mendetail terhadap aplikasi pemanfaatannya yang terarah pada tujuan tertentu pada suatu periode.
5
Untuk proses pengendalian ini, maka pihak manajemen sedapat mungkin mendapatkan informasi
yang tepat dan up to date agar para manajer dapat segera mengadakan tindakan-tindakan
pengendalian sebelum sesuatu penyimpangan serius. Pengendalian adalah suatu proses yang
merupakan kunci dari fungsi manajemen dalam rangka mengendalikan jalannya kegiatan
organisasi sebagai usaha untuk mencapai yang telah direncanakan. Untuk mengukur pelaksanaan
dilakukan dengan cara analisis varians untuk menentukan sebab-sebabnya. Sehingga dapat
dilakukan pemilihan alternatif yang terbaik untuk menentukan rencana yang akan datang.

Agar lebih efektif, proses pengendalian ini harus pada titik atau pada waktu mulainya dilakukan
kegiatan, artinya seorang manajer yang bertanggungjawab akan tindakan tertentu, sebelumnya
harus mengusahakan suatu bentuk pengendalian. Untuk itu tujuan-tujuan, rencana-rencana dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan dan standar-standar yang telah ditetapkan harus disampaikan kepada
manajer dan dipahami sepenuhnya oleh manajer tersebut terlebih dahulu untuk kemudian
dilaksanakan. Pelaksanaan itu harus tetap dimonitor apakah sesuai dengan rencana semula.
Pengendalian pada prinsipnya dapat memperhatikan suatu kegiatan dan selalu mengawasi aktivitas
sehari-hari.

Setiap organisasi perusahaan utamanya perusahaan dengan organisasi yang besar, tidak akan
terlepas dari kegiatan pengendalian. Pengendalian (control) dapat memberikan keputusan bahwa
sumber-sumber yang diperoleh telah digunakan secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai. Untuk maksud tersebut di atas, Budgeting adalah salah satu tehnik yang
tersedia.

2.2 Anggaran Induk

Anggaran Induk (master budget) adalah rencana keuangan menyeluruh untuk suatu organisasi
yang memadukan seluruh aspek kegiatan bisnis seperti anggaran bahan baku, anggaran upah,
anggaran biaya overhead, anggaran produksi, angaran penjualan, anggaran kas. Anggaran
induk ini merupakan kompilasi dari anggaran-anggaran yang dibuat sebelumnya oleh masing-
masing unit kerja terkait.

Didalam anggaran induk ini akan tergambar tujuan dan target operasional dari setiap unit
didalam organisasi yang sudah terintegrasi untuk mencapai tujaun perusahaan secara
menyeluruh.

Komponen anggaran induk

6
 Anggaran induk yang dibuat terdiri dari dua komponen utama yaitu:

1. Anggaran Operasional, yang terdiri dari

a. Anggaran penjualan

b. Anggaran produksi

c. Anggaran persediaan bahan

d. Anggaran bahan

e. Anggaran biaya tenaga kerja langsung

f. Anggaran biaya overhead pabrik

g. Anggaran harga pokok penjualan

h. Anggaran persediaan produk jadi

i. Anggaran beban penjualan

j. Anggaran beban umum dan administrasi

k. Anggaran laba/Rugi

2. Anggaran Keuangan yang terdiri dari

a. Anggaran kas (Penerimaan dan Pengeluaran)

b. Anggaran Neraca

2.2.1 Jenis-Jenis Anggaran Induk

Dalam pelaksanaan kegiatan proyek dalam meningkatkan suatu kualitas produk, proses
penganggaran mempunyai beberapa tujuan :

1. Anggaran menyajikan perencanaan keuangan yang memungkinkan perusahaan untukdapat

mengkoordinasikan semua aktivitasnya. Dengan menggunakan anggaran para manajer dapat

7
memproyeksikan hasil dan mengatur strategi yang dibutuhkan sebelum operasi perusahaan dapat
dimulai, sehingga dapat menghindari kesalahan yang merugikan perusahaan.

2. Proses penganggaran mendorong para manajer untuk menguji kembali prestasi yang pernah
diraih dan memungkinkan mereka mengubah kembali dan mengoreksi metode operasi yang
kurang efisiensi dan ketinggalan zaman.

3. Anggaran memungkinkan para manajer untuk mengimpelementasikan fungsi perencanaan dan

pengawasan.

Adapun 4 (empat) macam anggaran sebagai berikut :

1. Appropriation Budget

Appropriation budget adalah untuk memberikan batas pengeluaran yang boleh dilakukan.
Batas tersebut merupakan jumlah maximun yang dapat dikeluarkan untuk satu hal tertentu.
Dalam macam anggaran ini umumnya digunakan dalam pemerintahan. Namun bagi
perusahaan untuk hal-hal tertentu terbatas pada keinginan seperti hanya untuk penelitian dan
advertising saja.

2. Performance Budget

Performance budget adalah anggaran yang didasarkan pada atas fungsi aktivitas dan proyek.
Pada anggaran ini perhatian ditujukan pada penilaian atau biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
suatu hal tertentu. Dengan demikian efisiensi dan efektifitas operasi dapat diketahui. Di dalam
perusahaan anggaran yang lazim digunakan adalah performance budget.

3. Fixed Budget

Fixed budget adalah anggaran yang dibuat untuk satu tingkat kegiatan selama jangka waktu
tertentu, dimana tingkat kegiatan ini dapat dinyatakan dalam presentase dan kapasitas jumlah
produk yang dihasilkan selama jangka waktu tertentu. Pada fixed budget hanya digunakan jika
diketahui dengan pasti bahwa volume real yang akan dicapai tidak jauh berbeda dengan
volume yang direncanakan semula.

4. Flexible Budget

8
 Flexible budget adalah bahwa untuk setiap tingkat kegiatan terdapat norma-norma atau
ketentuan antar biaya yang diperlukan. Norma itu merupakan patokan dari pengeluaran yang
seluruhnya dilakukan pada masing-masing tingkat kegiatan tersebut.

Adapun tipe anggaran yaitu:

1. Anggaran Operasional

Tipe anggaran operasional yang paling umum adalah anggaran biaya, pendapatan dan
keuntungan. Anggaran biaya merupakan biaya yang akan dikeluarkan. Anggaran pendapatan
digunakan untuk mengukur efektivitas penjualan dan pemasaran. Anggaran tersebut terdiri dari
jumlah penjualan yang dianggarkan dikalikan dengan harga penjualan. Seddangkan anggaran
keuntungan merupakan gabungan antara pendapatan dan anggaran biaya. Anggaran keuntungan
terdiri dari satu set laporan keuangan yang diproyeksikan untuk tahun mendatang.

2. Anggaran keuangan

Anggaran keuangan mengintegrasikan rencana keuangan dengan rencana operasional. Anggaran

tersebut bermanfaat karena dapat mendeteksi rencana yang terlalu mahal, memungkinkan
organisasi mengantisipasi tindakan yang diperlukan jika suatu alternatif dilakukan, dan melihat
kondisi keuangan di masa mendatang.

Anggaran pengeluaran modal merencanakan pengeluaran investasi di masa mendatang, seperti

investasi pada bangunan, peralatan, dan sebagainya. Keputusan investasi merupakan salah satu
keputusan yang penting dalam suatu organisasi, karena keputusan tersebut akan menentukan
masa depan organisasi.

Anggaran pendanaan dibuat untuk memastikan bahwa organisasi akan selalu mempunyai kas
yang cukup untuk mendanai kegiatannya.

Anggaran neraca dibuat dengan menggabungkan semua anggaran untuk memproyeksikan neraca
diperiode mendatang, jika hasil yang dicapai sesuai dengan rencana. Neraca tersebut kemudian
dapat digunakan sebagai analisis untuk menentukan apakah ada kesempatan atau masalah yang
memerlukan antisipasi tindakan tertentu.

3. Anggaran Fleksibel dan Anggaran Tetap

9
 Dalam perencanaan anggaran, ada tiga jenis biaya yang harus diperhitungkan, yaitu:

Biaya tetap yaitu biaya yang tidak terpengaruh oleh kegiatan atau volume produksi
perusahaan. Gaji bulanan, asuransi tahunan /bulanan, merupakan contoh biaya tetap.

Biaya variabel, biaya yang berubah secara proporsional sesuai dengan kegiatan
perusahaan. Biaya bahan baku atau biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
variabel.

Biaya semi-variabel,biaya yang berubah sesuai dengan kegiatan perusahaan, tetapi

perubahan tersebut tidak proporsional. Biaya salesman atau pemasaran merupakan
contoh biaya tersebut, karena jumlah salesman akan naik jika penjualan naik, tetapi
kenaikan tersebut tidak proporsional dengan kenaikan penjualan.

4. Anggaran Berbasis Nol (Zero-base Budgeting)

Zero-base budgeting berbeda dengan pendekatan yang biasa. Anggaran ini dimulai dari situasi
nol setiap tahun, seolah-olah baru pertama kali membuat anggaran.

Jenis-Jenis anggaran mempunyai beberapa tujuan :

1. Anggaran menyajikan perencanaan keuangan yang memungkinkan perusahaan untuk dapat

mengkoordinasikan semua aktivitasnya. Dengan menggunakan anggaran para manajer dapat
memproyeksikan hasil dan mengatur strategi yang dibutuhkan sebelum operasi perusahaan
dapat dimulai,sehingga dapat menghindari kesalahan yang merugikan perusahaan.

2. Proses penganggaran mendorong para manajer untuk menguji kembali prestasi yang pernah
diraih dan memungkinkan mereka mengubah kembali dan mengoreksi metode operasi yang
kurangefisiensi ketinggalan jaman.

3. Anggaran memungkinkan para manajer untuk mengimpelementasikan fungsi perencanaan dan

pengawasan.

2.3 Format Anggaran Perusahaan

Organisasi bisnis atau perusahaan perlu menetapkan format anggaran yang akan digunakan dalam
operasionalnya. Pemilihan format penyusunan anggaran ini sebaiknya disesuaikan dengan jenis
usaha, kebutuhan dan kondisi situasi perekonomian yang dihadapi.

10
Format anggaran A misalnya, sangat cocok/sesuai dengan jenis perusahaan A. Namun belum tentu
sesuai dengan jenis perusahaan B. Belum lagi kondisi perekonomian yang dihadapi perusahaan A
dan B. Misalnya, perusahaan A menganggap kondisi krisis, tapi belum tentu bagi perusahaan B.
Bisa jadi kondisi ekonomi yang dihadapi adalah baik.

Misalnya saat pandemi Coronavirus kemarin, bagi perusahaan yang terkait pariwisata, penginapan,
dan perhotelan menurunkan kinerjanya. Namun bagi perusahaan kesehatan obat-obatan, dan
produsen vaksin adalah kondisi sangat baik yang bisa meningkatkan keuntungan, maka kita harus
bijak dalam menyusun anggaran perusahaan.

Ada dua format anggaran, yaitu anggaran:

1. Anggaran Fleksibel atau Flexible Budget

2. Anggaran Tetap atau Budget Tetap

2.3.1 Anggaran Fleksibel

Definisi anggaran fleksibel adalah anggaran yang dibuat bila output (keluaran) berubah-ubah dari
waktu ke waktu. Kebalikan dari anggaran fleksibel adalah anggaran tetap. Penyusunan anggaran
dapat menitikberatkan pada perencanaan angggaran dalam kaitannya dengan perkiraan keuntungan
(laba-rugi) yang akan diperoleh. Atau penyusunan anggaran flexible/variabel yang menitikberatkan
pada perencanaan. Dan pengawasan yang diterapkan untuk anggaran biaya produksi dan analisis
biaya overhead pada berbagai tingkat kegiatan.

Contoh anggaran fleksibel yang diterapkan untuk anggaran biaya produksi:

Misalnya, menurut perkiraan selama bulan Januari akan diproduksi 9.000 unit produk. Dan semua
biaya proporsional dianggarkan sesuai dengan jumlah produksi tersebut. Tapi misalnya ternyata
produksi menjadi 10.000 unit. Akibatnya biaya yang terjadi bila dibandingkan dengan anggaran
(9.000 unit) maka penyimpangan akan nampak begitu besar dan tidak realisitis.

Karakteristik Budget Fleksibel

 Ditujukan ke arah aktivitas keseluruhan yang berada dalam range relevan daripada hanya
ditujukan ke arah satu tingkat aktivitas.
 Bersifat dinamis daripada statis. Anggaran variabel dapat disesuaikan dengan tingkat
aktivitas apa pun yang berada dalam range relevan, sekalipun periode sudah berlalu.
11
Rumus untuk menghitung jumlah biaya ada anggaran flexibel untuk setiap tingkat produksi adalah :

Besarnya Anggaran Fleksibel = (Biaya Variabel x Kuantitas) + Biaya Tetap

Perhatikan contoh soal flexible budget dan jawabannya berikut ini:

Direncanakan suatu produksi sebesar 8.000 unit. Biaya variabel sebesar Rp. 5.000 per unit, dan
jumlah biaya tetap Rp. 15.000.000, maka besarnya anggaran flexibel untuk 8000 unit adalah :

= (Rp. 5000 x 8.000)+15.000.000

= Rp. 55 juta

Jenis-jenis Anggaran Fleksibel

a. Bentuk Formula Budget Fleksibel

Anggaran ini disusun dalam bentuk di mana hanya digambarkan unsur variabel dan unsur tetap
dengan jelas yang dimiliki oleh setiap pos biaya.

b. Format Tabel Budget

Melalui jenis anggaran ini dapat dilihat berapa besarnya biaya masing-masing pos pada berbagai
tingkat kegiatan atau output. Unsur variabel dan tetapnya tidak ditonjolkan.

c. Format Grafik Budget Perusahaan

Bentuk grafik dapat sebagai bentuk pelengkap dari kedua bentuk di atas.

Langkah-langkah Menyusun Anggaran Fleksibel

a. Faktor Penentuan Satuan Dasar

Sebelum menetapkan satuan dasar kegiatan yang akan dipergunakan pada suatu bagian, sebaiknya
dipertimbangkan beberapa faktor berikut ini:

12
 1. Semua kegiatan yang dipilih harus betul-betul mencerminkan dan menjadi ukuran kegiatan
bagian yang bersangkutan.
2. Satuan dasar kegiatan yang dipilih harus mampu mengukur perubahan-perubahan tingkat
output yang mengakibatkan perubahan biaya.
3. Dasar pengukuran sedapat mungkin hanya dipengaruhi oleh tingkat output sebagai faktor
variabel.
4. Nilai yang digunakan sebagai dasar penilaian harus mudah dipahami, mudah dihitung dan
dapat diaplikasikan dengan mudah dalam penganggaran.
5. Dasar penilaian sebuah aktivitas atau kegiatan tidak mendatangkan biaya tambahan dalam
perhitungan dan penggunaannya.
Akibat kesalahan dalam pemilihan satuan dasar akan menyebabkan kesulitan dalam menganalisis
variabilitas biaya. Oleh karena itu terjadi hubungan yang tidak jelas antara biaya dan perubahan.

b. Langkah-langkah Penyusunan Anggaran Fleksibel

Berikut langkah yang harus dilakukan dalam penyusunan aggaran

1. Menentukan relevan range yang dapat diharapkan pada range ini adalah aktivitas akan
fluktuasi selama period yang akan datang.
2. Menganalisa biaya pada range relevan ini dengan menentiukan pola perilaku biaya
(fixed, variabel dan mix)
3. Memisahkan biaya berdasarkan pola perilakunya, dengan menentukan rumus biaya variabel
dan biaya campuran.
4. Dengan menggunakan rumus biaya variabel, anggaran flexibel disusun dengan dasar pada
biaya yang akan dikeluarkan pada berbagai tingkat aktivitas sepanjang range relevan.

Analisis Penyimpangan Anggaran Fleksibel

a. Penyimpangan (variance) Efektivitas

Efektivitas adalah keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan lebih dulu.
Penyimpangan ini secara umum bisa juga disebut penyimpangan volume atau penyimpangan target
yang ditentukan.

13
 Contoh perhitungan selisih: Misalkan target produksi atau penjualan adalah Rp. 100.000 unit tapi
bisa tercapai 75.000 unit, maka keadaan ini, tidak efektif daripada tidak efisien.

b. Penyimpangan (variance) efisiensi.

Penyimpangan yang terjadi karena perubahan harga per unit, atau karena penggunaan input yang
tidak efisien, jika anggaran input lebih kecil dari input aktual.

c. Penyimpangan Anggaran Fleksibel

Keseluruhan penyimpangan afektifitas dan efisiensi. Atau disebut juga gabungan penyimpangan
volume dengan penyimpangan efisiensi (volume variance dan efficiency variance).

2.3.2 Anggaran Tetap

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) disebutkan bahwa anggaran adalah taksiran
mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan untuk periode yang akan datang atau
rencana penjatahan sumber daya yang dinyatakan dengan angka, biasanya dalam satuan uang.
Sementara tetap berarti tidak berubah atau tidak berpindah-pindah.

Dalam istilah ekonomi akuntansi, yang dimaksud dengan anggaran tetap adalah anggaran yang
nilainya tetap, tidak berubah, dan tidak akan dilakukan penyesuaian selama anggaran tahun berjalan.
Atau dalam pengertian lain anggaran tetap adalah anggaran yang dibuat berdasarkan produksi atau
penjualan yang tetap.

Beberapa ciri atau karakteristik anggaran tetap antara lain:

 Nilainya konstan atau tidak berubah sejak anggara dibuat hingga akhir tahun anggaran berjalan
 Cocok digunakan untuk perusahaan dengan kemungkinan tingkat fluktuasi rendah dan faktor
eksternal perusahaan stabil.
 Anggaran tetap biasanya digunakan dalam organisasi atau perusahaan yang kemungkinan
pendapatan dan pengeluaran di masa depan bisa diperkirakan.

14
 Anggaran tetap tidak bisa digunakan sebagai tolok ukur kinerja, kapasitas, maupun efisiensi
perusahaan.
 Penyusunan anggaran tetap lebih mudah dan tidak rumit.

Contoh Anggaran Tetap

Rencana Anggaran Biaya Pendidikan per Anak Tahun 2020/2021

Alokasi Anggaran Jumlah (Rp)

Biaya daftar ulang 500.000

Biaya pembelian peralatan dan perlengkapan 2.000.000

sekolah

SPP 1.200.000

Uang saku 1.800.000

Biaya lain-lain 1.000.000

Ket: Anggaran biaya pendidikan tahunan merupakan contoh anggaran tetap karena nilainya bisa
diperkirakan di awal dan biasanya selama tahun berjalan tidak ada perubahan biaya yang terlalu
signifikan.

15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Perlunya suatu anggaran oleh manajemen adalah untuk dapat menjabarkan perencanaan,
pengawasan, pengendalian, koordinasi dan sebagai pedoman kerja secara sistematis, selain
itu juga untuk mengetahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan yang terpenting
untuk meningkatkan tanggung jawab dari masing-masing karyawan atau pegawai atas
pekerjaan yang menjadi kewajibannya.

Penyusunan anggaran perusahaan yang baik dan akurat akan berpengaruh terhadap
operasional perusahaan. Dengan menyusun anggaran, perusahaan mempunyai pedoman dan
panduan untuk melangkah ke depan, sehingga perusahaan sudah siap menghadapi segala
medan yang ditempuh selama dalam perjalanannya. Perusahaan pun sudah siap dan
mengetahuia apa yang perlu dilakukan.

16
 DAFTAR PUSTAKA
https://manajemenkeuangan.net/pengertian-anggaran-fleksibel/, Wadiyo, S.E., Pengertian
Anggaran Fleksibel, Bentuk, Cara Membuat Beserta Contohnya, 27 Januari 2023.
Tasman, N. 2016. Analisis Perencanaan dan Pengendalian Keuangan pada Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Kota Makassar. Skripsi
Didownload di https://digilibadmin.unismuh.ac.id/upload/16601-Full_Text.pdf
Drs. Djoni T, Msc, Ak. 2017. Anggaran Induk. Akuntansi Manajemen
Didownload di https://docplayer.info/35189203-Anggaran-induk-master-budget.html
https://haloedukasi.com/anggaran-tetap, Irvana, N. N, Anggaran Tetap: Pengertian dan
Contohnya.

17
 Critical Review

Judul : Practice Developments in Budgeting An Overview and Research Perspective

(Praktek Perkembangan dalam Penganggaran Tinjauan dan Perspektif Penelitian)
Penulis : Stephen C. Hansen (The George Washington University)
David T. Otley (Lancaster University)
Wim A. Van der Stede (University of Southern California)
Nama jurnal : Journal of Management Accounting Research
Volume : Lima Belas 2003 hlm. 95–116
Pengindex : Google Scholar
DOI :-

Komponen Hasil Review

Abstrak Dalam komponen abstrak ini penulis menjelaskan tentang pengusulan
dua pendekatan yang berbeda untuk mengatasi apa yang mereka yakini
sebagai kekurangan praktik penganggaran tradisional. Pendapat
kelompok kami bahwa abstrak nya kurang lengkap karena hanya
membahas tujuan dari jurnal, hanya memberikan sedikit penjelasan
tentang masalah yang akan dibahas. Metode penelitian maupun metode
penyelesaian nya tidak disebutkan dalam komponen abstrak ini.
Literasi dan Dalam pendahuluan jurnal tersebut menjelaskan tentang praktek
pendahuluan perkembangan penganggaran. penganggaran sendiri adalah landasan dari
proses pengendalian manajemen di hampir semua organisasi, tetapi
meskipun digunakan secara luas, itu jauh dari sempurna.
Yang dijelaskan pertama adalah praktisi menyatakan keprihatinan
tentang penggunaan anggaran untuk perencanaan dan evaluasi kinerja.
Bahwa anggaran sendiri dapat menghambat alokasi sumber daya
organisasi kaitannya dengan masalah ini adalah mendemonstrasikan
perhatian para praktisi terhadap anggaran dengan menjelaskan dua
perkembangan yang didorong oleh praktik yaitu yang datu mendukung
peningkatan proses penganggaran dan yang satunya mengabaikannya.
Dalam jurnal tersebut menjelaskan dua tujuan yaitu: Meningkatkan
kepedulian terhadap penganggaran, serta melanjutkan potensinya untuk
melanjutkan penelitian ilmiah dan meningkatkan kesadaran akademisi
18
 tentang keterputusasaann yang nyata antara praktik penganggaran dan
penelitian.
Pada penjelasan bagian kedua dijelaskan tinjauan titik anggaran yang
paling umum dalam praktiknya. Bagian ketiga menjelaskan dan
menganalisis dorongan utama dari dua praktik baru-baru ini yang
menyebabkan perkembangan dalam penganggaran. Pada bagian keempat,
kami menempatkan dua pengembangan praktik ini dalam konteks
penelitian dan menyarankan penelitian yang mungkin relevan bagi para
praktisi. Bagian kelima membalikkan tabel dengan menggunakan
wawasan praktisi untuk menawarkan perspektif baru untuk penelitian.
Metode penelitian Dalam jurnal tersebut menggunakan metode penelitian kualitatif dan
kuantitatif. Kualitatif seniri merupakan penelitian yang bersifat deskriptif
dan cenderung menggunakan analisis. Karena jurnal tersebut
mengandung sebuah pendapat, kutipan-kutipan, kritik, Data kuantitatif
dianalisis dengan analisis deskriptif, yaitu menghasilkan ringkasan data
yang dapat memberikan informasi tentang permasalahan. Data kualitatif
dianalisis dengan analisis isi dan analisis deskriptif. Analisis isi
memungkinkan peneliti menganalisis kata-kata untuk memahami data
mentah dengan lebih baik. Analisis isi digunakan untuk menganalisis
kata-kata yang digunakan oleh partisipan wawancara dan dalam
dokumen. Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan data
secara lebih spesifik mengenai masalah penelitian.
Berdasarkan pemaparan mengenai metode penelitian dalam jurnal ini,
dapat disimpulkan bahwa metode dijelaskan dengan sistematik dan
sangat jelas.
Hasil dan Pengembangan Praktek dalam Penganggaran
pembahasan Meskipun pengembangan penganggaran yang dipimpin praktik ABB dan
BB adalah upaya signifikan yang didukung oleh perusahaan terkemuka, 6
kami tidak mengklaim bahwa upaya CAM-I mewakili gambaran lengkap
dari semua pengembangan praktik penganggaran baru. Sebaliknya, posisi
mereka yang saling bertentangan memberikan ilustrasi yang berharga
tentang bagaimana praktik saat ini memandang penganggaran pada titik
keputusan penting: Haruskah organisasi mempertahankan, meningkatkan,
atau meninggalkan proses penganggaran mereka? Kami juga tidak

19
mengklaim tentang manfaat yang dinyatakan oleh praktisi dari proposal
mereka. Sebagai gantinya, kami meninjau dan menganalisis proposal dan
manfaat yang diklaimnya dari perspektif penelitian di bagian selanjutnya
dari makalah ini. Kami pertama-tama membahas pendekatan ABB yang
lebih moderat untuk memperbaiki anggaran dan kemudian menjelaskan
pendekatan BB yang lebih drastis untuk membatalkan anggaran.
Pendekatan Penganggaran Berbasis Aktivitas
Seperti yang tersirat dari namanya, pendekatan ABB7 berfokus pada
menghasilkan anggaran dari model organisasi berbasis aktivitas,
berlawanan dengan pasar produk tradisional, pusat tanggung jawab, atau
fokus departemen. Dorongan fundamental ABB-group adalah
memperluas konsep manajemen berbasis aktivitas dan kapasitas ke dalam
penganggaran. Kelompok ABB berpendapat bahwa penganggaran
terutama berperan sebagai perencanaan dan bahwa penganggaran
menderita karena proses penganggaran tingkat tinggi yang berorientasi
keuangan tidak terhubung secara memadai dengan model operasional
dasar organisasi. Inti dari pendekatan penganggaran ABB adalah Model
Loop Tertutup yang ditunjukkan pada Gambar 1.8 Berbeda dengan
pendekatan penganggaran klasik, pendekatan ABB (Model Loop
Tertutup) menciptakan anggaran yang layak secara operasional sebelum
menghasilkan anggaran keuangan.
. Tahap 1, loop operasional, menggunakan konsep berbasis aktivitas
untuk mengubah perkiraan permintaan produk dan layanan menjadi
kebutuhan aktivitas menggunakan tingkat konsumsi aktivitas, dan
kemudian menerjemahkan kebutuhan aktivitas menjadi kebutuhan
sumber daya menggunakan tingkat konsumsi sumber daya. Setelah
persyaratan aktivitas dan konsumsi sumber daya diketahui, pendekatan
ABB berfungsi untuk mencapai keseimbangan operasional antara sumber
daya yang diperlukan untuk memenuhi permintaan dan sumber daya
yang tersedia (kapasitas). Jika rencana awal menyebabkan
ketidakseimbangan, organisasi dapat menyesuaikan jumlah permintaan,
kapasitas sumber daya, tingkat konsumsi sumber daya, atau tingkat
konsumsi aktivitas. Sebaliknya, organisasi yang menggunakan
penganggaran tradisional dapat menyeimbangkan anggaran hanya dengan

20
mengubah jumlah permintaan atau sumber daya yang tersedia
(kapasitas).
Tahap 2, , lingkaran keuangan, mengembangkan rencana keuangan
berdasarkan rencana operasionalKeseimbangan keuangan tercapai ketika
rencana keuangan memenuhi target keuangan yang telah ditentukan
sebelumnya.10 Begitu organisasi mengetahui tuntutan, aktivitas, dan
sumber daya, ia menentukan biaya sumber daya, melacaknya ke aktivitas,
dan kemudian ke produk/jasa. Hasil keuangan yang diproyeksikan dapat
dilihat secara agregat, atau dapat dipecah menjadi informasi berdasarkan
sumber daya, aktivitas, proses, produk, atau objek biaya lainnya. Jika
rencana keuangan awal tidak seimbang, pendekatan ABB memungkinkan
organisasi menyesuaikan lima elemen yang mungkin untuk mencapai
target anggaran: (1) aktivitas dan tingkat konsumsi sumber daya, (2)
kapasitas sumber daya, (3) biaya sumber daya, (4 ) kuantitas permintaan
produk/jasa, dan (5) harga produk/jasa. Karena proses penganggaran
tradisional tidak mengumpulkan informasi tentang tingkat aktivitas dan
konsumsi sumber daya, mereka menawarkan lebih sedikit kemungkinan
untuk menyesuaikan anggaran
Pendekatan Beyond Budgeting CAM-I
Pendekatan BB Eropa11 berusaha untuk menghindari apa yang mereka
beri label jebakan kinerja tahunan. Jebakan ini melibatkan perilaku
disfungsional yang berasal dari evaluasi manajer lini vis-a`-vis target
anggaran yang ditetapkan tanpa mengacu pada sumber (luar) yang
kredibel dan tetap untuk tahun anggaran berikutnya. Memang, literatur
penuh dengan contoh bagaimana manajer mengadopsi metode yang tidak
tepat untuk mencapai anggaran tahunan mereka.12 Ini berkisar dari
memanipulasi perkiraan anggaran sebelum tahun anggaran dimulai
(umumnya untuk mendapatkan target yang lebih mudah), melalui
manipulasi angka yang dilaporkan sepanjang tahun anggaran. tahun
anggaran (untuk menyesuaikan waktu pendapatan atau pengeluaran),
hingga penerapan keputusan manajemen yang tidak tepat (misalnya,
untuk menunda pengeluaran pemeliharaan) untuk menghasilkan angka
yang tampaknya bagus dibandingkan dengan target anggaran sambil
menghancurkan nilai.

21
 Komponen kinerja relatif menetapkan target anggaran dengan
menggunakan tolok ukur kinerja, di mana tolok ukurnya baik internal
(misalnya, unit yang berbeda dalam organisasi yang sama) atau eksternal
(misalnya, kinerja dibandingkan dengan pesaing terkemuka). Target
kinerja tolok ukur sulit dibantah (misalnya, "jika orang lain dapat
melakukannya, mengapa kita tidak?") dan memungkinkan penyesuaian
untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Fitur-fitur ini
cenderung meningkatkan akurasi dan keadilan yang dirasakan dari
evaluasi kinerja, sehingga mengurangi perilaku bermain game dan
masalah motivasi.
Komponen tinjauan ke belakang dari proposal BB adalah untuk
mengevaluasi kinerja terhadap target dengan tinjauan ke belakang.
Artinya, daripada target tetap yang ditetapkan pada awal periode, target
disesuaikan dengan melihat ke belakang dan memasukkan kondisi
operasi aktual dan ekonomi selama periode tersebut.13 Untuk
menerapkan komponen tinjauan ke belakang, grup BB
merekomendasikan agar penghargaan didasarkan pada evaluasi kinerja
subjektif dengan penekanan pada kinerja kelompok daripada kinerja
individu.
Berdasarkan pemaparan hasil dan pembahasan dalam jurnal ini
disimpulkan bahwa, hasil dan pembahasan yang dituliskan dalam jurnal
ini sangat jelas karena disusun secara sistematik dari poin ke poin, dan
hasil yang didapatkan berhasil menjawab apa yang menjadi rumusan
permasalahan dari bab pendahuluan dalam jurnal ini.
Kesimpulan Literatur yang mengarah pada praktik, dan dua proposal untuk perubahan
yang ditinjau di sini,
menunjukkan bahwa ada tingkat perhatian yang cukup besar terhadap
penganggaran dalam praktik, yang menunjukkan potensinya untuk
melanjutkan penelitian ilmiah. Meskipun dua pendekatan praktik yang
kami jelaskan menunjukkan peluang penelitian unik mereka sendiri, tema
umum mereka mungkin mewakili bidang penelitian yang paling menarik.
Misalnya, keduanya menekankan pentingnya turbulensi lingkungan
sebagai faktor dominan dalam rancangan dan penggunaan anggaran;
keduanya menyatakan bahwa penganggaran tidak beroperasi secara

22
 terpisah dari banyak praktik organisasi lainnya, dan dengan demikian,
harus dipelajari sebagai bagian dari paket organisasi ; dan keduanya
menekankan pentingnya memperluas penelitian penganggaran untuk
menggabungkan perilaku manajer tingkat menengah dan bawah. Ini
adalah area yang kurang diteliti dan layak mendapat perhatian lebih.
Perubahan paling radikal adalah meninggalkan kontrol anggaran
tradisional dan mendesentralisasikan organisasi secara radikal, seperti
yang direkomendasikan dalam pendekatan BB tahap kedua.

Makalah kami telah berusaha untuk menjembatani kesenjangan antara

praktik dan penelitian dengan memberikan para praktisi penelitian yang
dapat membantu pengembangan teknik mereka, dan dengan
menyarankan kepada para peneliti bidang-bidang yang penting secara
praktis. Kami percaya bahwa sinergi antara praktek dan penelitian akan
menciptakan pendekatan akuntansi manajemen yang lebih unggul dari
yang dikembangkan oleh masing-masing kelompok secara mandiri.

Kesimpulan yang dibuat penulis pada jurnal ini sudah baik dan jelas yaitu
berisi saran penulis yang dapat membantu pengembangan teknik peneliti
dan tentu saja sesuai dengan tujuan dari pembuatan jurnal ini yaitu
meningkatkan kepedulian terhadap penganggaran, serta melanjutkan
potensinya untuk melanjutkan penelitian ilmiah dan meningkatkan
kesadaran akademisi tentang keterputusasaann yang nyata antara praktik
penganggaran dan penelitian. Kesimpulannya diharapkan jurnal ini dapat
menjadi jembatan dari kesenjanan praktik dan penelitian.

Daftar Pustaka
Jurnal
C, Stephen. Hansen. T, David. Otley. A Wim. Van der Stede. 2003. Practice Developments in
Budgeting: An Overview and Research Perspective. Journal of Management Accounting
Research

23