KATA PENGANTAR

Puji serta syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena
atas rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Makalah
tentang “Aspek Keperilakuan dalam Proses Penyusunan Anggaran dan
Perencanaan Laba” ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Akuntansi Keperilakuan dan diharapkan melalui penulisan makalah ini, kami
selaku penulis dapat lebih memahami tentang “Aspek Keperilakuan dalam Proses
Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Laba” dan mampu menerapkan metode
penulisan dengan baik dan benar.

Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu kami dalam proses penyusunan makalah ini. Semoga penyusunan
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca dan dapat memberikan
inspirasi bagi penulis yang lain.

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR.............................................................................................ii

BAB I.......................................................................................................................4

PENDAHULUAN...................................................................................................4

A. Latar Belakang..............................................................................................4

B. Rumusan Masalah.........................................................................................5

C. Tujuan...........................................................................................................6

BAB II......................................................................................................................7

PEMBAHASAN......................................................................................................7

A. Pengertian Anggaran.....................................................................................7

B. Prosedur Penyusunan Anggaran.................................................................11

C. Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran....................................................12

D. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran....................15

E. Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan

Anggaran .................................................................................................18

BAB III..................................................................................................................34

PENUTUP..............................................................................................................34

Kesimpulan.........................................................................................................34

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................35

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis. Kata-
kata seperti keuangan, angka, dan estimasi muncul ketika seseorang berpikir
mengenai "anggaran". Namun, dibalik seluruh citra teknis yang berkaitan
dengan anggaran, terdapat manusia. Manusia yang menyusun anggaran dan
manusia juga yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Anggaran diterima
secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek
perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian. Anggaran mencerminkan
aplikasi luas prinsip manajemen menurut pengecualian. Prinsip manajemen
yang dipraktikkan secara umum ini mengakui keterbatasan kognitif dan
rasional inheren manajer untuk terlibat secara pribadi dalam setiap tugas dan
aktivitas di mana ia bertanggung jawab. Aplikasi utama prinsip tersebut
adalah perluasan dari bermacam analisis yang didasarkan pada biaya standar.
Manajer mengembangkan kriteria kinerja untuk orang-orang, proses, dan
aktivitas pelaporan.
Aspek keperilakuan penganggaran mengacu pada perilaku manusia
yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut
mengacu pada kegelisahan karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak
akan dinaikkan tahun ini, ketakutan untuk mengatakan kepada staf Anda
bahwa tidak akan ada kenaikan gaji tahun ini, dan iri hati yang dapat
berkembang ketika kepala departemen lain menerima kenaikan anggaran
terbesar pada tahun-tahun belakangan ini.
Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia.
Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan
dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran
menetapkan batasan terhadap pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak

4
 yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manajemen.
Anggaran merupakan alasan mengapa kinerja manajer dipantau secara kontinu
dan standar terhadap hasil kinerja dibandingkan. Orang-orang merasakan
tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari laporan kinerja yang buruk,
dan kegembiraan atau rasa lega karena "memenuhi" anggaran.
Manajer sering kali menghadapi masalah mengenai sesuatu yang
"tidak ada dalam anggaran" atau bahwa "Anda sudah melebihi anggaran
Anda." Manajer diperingatkan secara periodik bahwa "Anda tidak mencapai
target yang dianggarkan." Oleh karena itu, adalah tidak mengherankan bahwa
sentimen seperti "anggaran melumpuhkan gaya saya" atau "karyawan bagian
anggaran berusaha untuk menangkap Anda" sering kali disuarakan. Anggaran
sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman birokratis terhadap
kemajuan karier. Ketidaksukaan terhadap proses penyusunan anggaran secara
keseluruhan bahkan dapat mendorong orang untuk melakukan sabotase
terhadap anggaran tersebut.
Jika anggaran, yang dimaksudkan untuk memotivasi orang,
menciptakan kekhawatiran pribadi dan masalah manusia lainnya, mengapa
digunakan? Apakah manfaat yang diperoleh? Apakah efek samping yang tidak
diinginkan yang akan muncul? Apakah dampak keperilakuannya? Apa yang
bisa dilakukan untuk memastikan penggunaan anggaran secara paling efisien
dan konstruktif secara perilaku?

B. Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan anggaran?

2. Bagaimana prosedur penyusunan anggaran?
3. Apa saja fungsi dalam perencanaan laba dan anggaran?
4. Bagaimana pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran?
5. Bagaimana konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan
anggaran?

5
C. Tujuan

1. Untuk mengetahui pengertian anggaran.

2. Untuk mengetahui prosedur penyusunan anggaran.
3. Untuk mengetahui fungsi dalam perencanaan laba dan anggaran.
4. Untuk mengetahui pandangan perilaku terhadap proses penyusunan
anggaran.
5. Untuk mengetahui konsep keperilakuan yang relevan dalam proses
penyusunan anggaran

6
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan rencana yang disusun secara sistematis, yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan
datang. Dari pengertian tersebut dapat diketahui bahwa anggaran
merupakan hasil kerja (output) terutama berupa taksiran yang akan
dilaksanakan masa mendatang. Oleh karena anggaran merupakan hasil
kerja (output), maka anggaran dituangkan dalam naskah tulisan yang
disusun secara teratur dan sistematis.
Sedangkan yang dimaksudkan dengan penganggaran adalah proses
kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta
proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi anggaran, yaitu
fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan
kerja. Menurut Kariuki (2010), penganggaran adalah proses perencanaan
operasi keuangan suatu usaha. Penganggaran sebagai alat manajemen
membantu mengatur dan merumuskan perencanaan kegiatan manajemen.
Penganggaran sebagai alat keuangan bermanfaat bagi evaluasi dan
pengendalian organisasi untuk merencanakan kegiatan di masa depan.
Sedangkan menurut Nafarin (2007), anggaran (budget) adalah suatu
rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah
disahkan dan anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan
suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif (angka) dan umumnya
dinyatakan dalam satuan uang untuk jangaka waktu tertentu.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses
negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil
akhir proses negosiasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang

7
 akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau anggaran laba atau
ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).
Perusahaan besar atau kecil sebaiknya membuat anggaran, karena
penganggaran itu penting untuk membuat perencanaan dan untuk
mengendalikan kegiatan. Perencanaan melihat ke masa depan, yaitu
menentukan tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran
dan tujuan organisasi. Sedangkan pengendalian melihat ke belakang, yaitu
menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah
ditetapkan. Hasil perbandingan ini melahirkan varians. Varians harus
dianalisis dan dicari sebabnya kemudian digunakan untuk memperbaiki
perencanaan, anggaran, dan pelaksanaan (pengendalian).

Dengan demikian, anggaran mempunyai dua peran penting di

dalam perusahaan. Di satu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk
perencanaan (planning) dan di satu sisi anggaran berperan sebagai alat
untuk pengendalian (control) sangka pendek bagi organisasi. Sebagai
rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk

8
 mengendalikan kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara
membandingkan antara hasil sesungguhnya yang dicapai dengan rencana
yang telah ditetapkan lika hasil sesungguhnya berbeda secara signifikan
dari rencana, tindakan tertentu harus diambil untuk melakukan revisi yang
perlu terhadap rencana. Hubungan perencanaan dan pengendalian dapat
disajikan dalam Gambar 10.1.

Tujuan penyusunan anggaran

Tujuan penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
1. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan
formal, sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah
terhadap apa yang hendak dicapal manajemen.
2. Untuk mengomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak
terkait sehingga anggaran dapat dimengerti, didukung, dan
dilaksanakan.
3. Untuk menyediakan rencana terperinci mengenai aktivitas dengan
maksud mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan
yang jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya mencapai
tujuan perusahaan.
4. Untuk mengoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam
rangka memaksimalkan sumber daya.
5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja
individu dan kelompok, serta menyediakan informasi yang
mendasari perlu tidaknya tindakan koreksi.

Model penyusunan anggaran

Penyusun anggaran harus menyadari bahwa kondisi perusahaan
ditentukan oleh kondisi bisnis, ekonomi, sosial, dan politik. Jika terjadi
perubahan politik, maka akan terjadi perubahan aktivitas ekonomi,
selanjutnya menentukan aktivitas bisnis dan perusahaan. Bagi perusahaan
yang berskala internasional, perubahan kondisi politik global menjadi

9
 acuan pokok dalam penyusunan anggaran Kerangka berpikir objektif
dalam penyusunan anggaran dapat dilihat dalam Gambar 10.2. Model
penyusunan anggaran berdasarkan prediksi situasi ekonomi, sosial, dan
politik tampaknya lebih rasional dibanding model apriori. Dunia bisnis
adalah dunia perubahan dan rasional yang berorientasi laba. Oleh karena
itu, dalam menyusun anggaran, laba merupakan tujuan pokok organisasi
bisnis. Dalam menentukan sasaran laba manajemen harus
mempertimbangkan volume penjualan, keadaan pulang pokok, kapasitas
produksi, laba atas modal yang digunakan. Sasaran laba tersebut berupa
laba jangka panjang dan jangka pendek.
Dalam anggaran dikenal prinsip-prinsip anggaran, yaitu proses
pembuatan anggaran yang harus berdasarkan pada struktur organisasi yang
memberi batasan tanggung jawab fungsional. Batasan tanggung jawab ini
merupakan dasar dibuatnya anggaran. Semua level manajer harus
menyiapkan anggaran untuk divisi, bagian, dan seksi masing-masing. Oleh
karena perusahaan itu terdiri dari beberapa divisi, maka perlu dibuat
panitia anggaran untuk mengoordinasikan, menyeleksi, dan memutuskan
anggaran secara keseluruhan.

10
 B. Prosedur Penyusunan Anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap
penyusunan anggaran serta pelaksanaannya adalah pimpinan perusahaan.
Alasan yang mendasari kesimpulan tersebut adalah karena pimpinan
tertinggi perusahaan yang paling berwenang dan paling bertanggung jawab
atas kegiatan perusahaan secara keseluruhan. Meskipun demikian, tugas
untuk menyiapkan dan menyusun anggaran serta kegiatan penganggaran
lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan,
melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan.
Adapun siapa atau bagian mana: yang diserahi tugas untuk
mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada
struktur organisasi masing-masing perusahaan.
Akan tetapi, tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini
dapat didelegasikan kepada :
1) Bagian administrasi
Bagian administasi merupakan fungsi yang memegang peranan
yang sangat penting terhadap tercapainya kelancaran usaha kegiatan,
maupun aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan/organisasi. Dengan
demikian, dapat dikatakan administrasi juga merupakan urat nadi
perusahaan dan administrasi juga dapat memperlihatkan fakta dan
keterangan yang diperlukan untuk perencanaan secara terperinci dan
keterangan/data yang meliputi catatan yang akurat, formulir serta
laporan yang meliputi tugas administrasi. Pemahaman yang tepat
tentang peranan administrasi dalam kehidupan modern sangat
tergantung pada definisi yang digunakan sebagai titik tolak berpikir.
Administrasi didefinisikan sebagai "keseluruhan proses kerja sama
antara dua orang atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu
dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya
dengan memanfaatkan sarana dan prasarana tertentu secara berdaya
guna dan berhasil guna.

11
 2) Bagian keuangan
Bagian keuangan mempunyai tugas melakukan pengontrolan
terhadap keuangan perusahaan. Dalam menyelenggarakan tugas pokok
sebagaimana dimaksud, bagian keuangan mempunyai tugas dan fungsi
sebagai berikut :
1. Mencatat pemasukan dan pengeluaran uang perusahaan.
2. Membuat laporan keuangan untuk dilaporkan ke pemilik dan ke
bagian administrasi pajak.
3. Melakukan pembayaran gaji karyawan setiap bulannya.
4. Membuat buku kas dan buku pengeluaran operasional perusahaan.
5. Melakukan pembayaran terhadap biaya operasional kantor.

C. Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran

Perencanaan laba adalah pengembangan dari rencana operasional
untuk mencapai sasaran dan tujuan. Laba sangat penting dalam
perencanaan karena rencana yang diharapkan adalah laba yang
memuaskan. Anggaran adalah merupakan rencana yang dicurahkan ke
dalam keuangan dan istilah kuantitatif lain. Anggaran merupakan
perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah
keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang
komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan.
Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian target
organisasi dan memberikan pedoman yang terperinci untuk operasi harian.
Perencanaan laba perusahaan terdiri dari anggaran operasi
terperinci dan anggaran laporan keuangan. Anggaran berbeda dengan
prakiraan (forecast). Perencanaan laba atau anggaran menunjukkan tingkat
atau target yang diusahakan manajemen untuk diraih. Perkiraan (forecast)
di pihak lain adalah apa yang diprediksikan oleh organisasi akan terjadi.
Misalnya, jika permintaan untuk produk tertentu adalah prakiraan,
anggaran penjualan akan memerinci pendapatan dan biaya yang disiapkan
dengan dasar prakiraan dari permintaan produk. Kedengarannya

12
 perencanaan laba cukup sulit, karena kekuatan luar memengaruhi bisnis.
Kekuatan ini meliputi perubahan dalam teknologi, tindakan kompetitor
dan ekonomi, demografi selera konsumen, sikap sosial, dan faktor politik.
Faktor ini umumnya tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, serta arah
dan besarnya perubahan sering kali sulit untuk diprediksikan.
Secara fundamental tiga pendekatan dapat dipilih dalam menata
sasaran laba :
1. Dalam metode apriori, sasaran laba mendominasi perencanaan. Pada
permulaan manajemen menentukan spesifikasi suatu tingkat imbal
hasil yang diharapkan dan kemudaian menuangkan realisasi dari
sasaran tersebut melalui perencanaan.
2. Dalam metode posteriori, sasaran laba merupakan subordinasi dari
perencanaan dan dinyatakan sebagai suatu hasil dari perencanaan.
3. Dalam metode pragmatik, manajemen menggunakan suatu standar laba
yang telah diuji dan disetujui oleh pengalaman.
Harapan publik dan tanggung jawab sosial harus disadari
merupakan konsekuensi dari sasaran laba selain tujuan perusahaan.
Perusahaan dituntut untuk melakukan evaluasi tindakan pada konteks
sosial yang memengaruhi ekonomi. Pengaruh sosial yang potensial
meliputi "polusi lingkungan, dan kosumsi sumber daya yang tidak dapat
diperbarui, dan faktor ekologi lainnya, hak kelompok dan individu,
perawatan jasa publik, keselamatan publik, kesehatan, dan pendidikan: dan
banyak permasalahan sosial lainnya.
Jika perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa
pasar yang lebih besar, meningkatkan laba, dan memperbaiki citra
perusahaan di antara pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut
seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini. Anggaran sebaiknya mencerminkan tambahan biaya
iklan dan promosi yang diperlukan untuk meningkatkan penjualan dan
memperbaiki citra perusahaan. Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi
beban gaji yang diperlukan untuk mempertahankan tenaga penjualan yang

13
 lebih banyak dan struktur komisi yang lebih besar yang dimaksudkan
untuk memotivasi usala penjualan yang lebih besar. Anggaran sebaiknya
memasukkan estimasi arus kas yang juga mempertimbangkan waktu
penagihan kas dari pelanggan, pembayaran kas kepada pemasok, dan
peningkatan yang diantisipasi dalam berbagai beban. Singkatnya,
anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai bagaimana
perusahaan diharapkan untuk beroperasi.
Berikut adalah beberapa fungsi anggaran :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
Sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan,
anggaran mencerminkan konsensus organisasi mengenai tujuan operasi
untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi. Anggaran menunjukkan bagaimana beragam sub-unit
organisasi harus bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara
yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus
informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk
mengoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara
keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkatan
organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional
mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang
dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja dari manajer pusat biaya dan pusat laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang yang menjadi kekuatan atau

14
 kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan
organisasi.
Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk
merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran
diterapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh
kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

D. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Untuk menyusun anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang perlu diambil, yaitu:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan
jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan
untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui,
anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang
kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan
bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan
hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara
periodik.
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:
1. Penetapan tujuan.
2. Implementasi.
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.

15
 1) Tahap penetapan tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan
organisasi yang luas ke dalam tujuan aktivitas yang khusus. Untuk
menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang
praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan
manajer staf organisasi. Controller dan direktur perencanaan
memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan
anggaran ini. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggung jawab untuk
menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan
anggaran dan untuk membantu karyawan lini, jika diperlukan, dalam
melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Ketika memformulasikan
tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke dalam target operasi,
diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan hierarki tujuan dan target
yang realistis dan, jika memungkinkan, harmonis dengan target dan
kebutuhan pribadi dari manajer dan karyawan.
Jika sesuai dengan struktur organisasi atau gaya
kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya
diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan
tujuan sehingga mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang
telah diformulasikan. Tujuan realistis yang ditetapkan melalui
partisipasi yang berarti akan memengaruhi tingkat aspirasi manajer dan
karyawan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya
sekadar berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat
menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional.
Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa konsep utama perilaku
yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses
perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan
komitmen.
2) Tahap implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan
untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk

16
 memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai
dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang
bertanggung jawab untuk mengambil tindakan. Agar rencana tersebut
berhasil, maka rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.
Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera.
Setelah itu baru rencana formal kemungkinan akan menerima kerja
sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi. Konsep
ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi
adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.
3) Tahap pengendalian dan evaluasi kerja
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut
berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran
menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi
sebagai dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian.
Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan pengecualian
tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan
saja yang perlu diinvestigasi. Melainkan, manajemen sebaiknya
memperhatikan varians yang tidak menguntungkan terlebih dahulu.
Sebenarnya, untuk menjaga efisiensi dalam operasi, baik kinerja di
atas standar maupun di bawah standar harus diakui dan diinvestigasi.
Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan
mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat
dari transfer pengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa. Selain
itu, varians yang menguntungkan dapat mengindik kebutuhan akan
penyesuaian anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja
di bawah standar sebaiknya memicu tindakan korektif guna
menghindari pengulan yang berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan
tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas
varians memiliki berbagai konsekuensi keperilakuan yang jika tidak
dipahami dan dikendalikan, dapat meniadakan keberhasilan dari
seluruh proses perencanaan dan pengendalian. Beberapa konsekuensi

17
 keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi,
aspirasi, dan kegelisahan.

E. Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan

Anggaran
1. Tahap Penetapan Tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum manajemen
puncak diterjemahkan ke dalam target yang pasti dan dapat diukur
bagi organisasi serta bagi setiap sub-unit utama (pusat
pertanggungjawaban). Hal penting yang perlu diingat adalah orang-
orang di dalam organisasi bertanggung jawab untuk menentukan
sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga
bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.
Dengan demikian, fase penetapan tujuan perencanaan penuh dengan
kekurangan dalam perilaku.
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota
organisasi yang dominan, yang secara kolektif mempunyai
pengendalian yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk
membuat komitmen ke arah tertentu atau untuk menahan dari yang
lain. Tujuan dipandang sebagai kesepakatan yang kompleks, yang
terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi
yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan.
Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan
pengaruh perdagangan adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai
partisipan dan oleh lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot setiap input individu ke dalam proses penyusunan
anggaran bergantung pada kekuasaan dari orang tersebut di dalam
perusahaan.
2. Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan
adalah mencapai tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang

18
 mungkin di antara tujuan organisasi. Sub-unit (divisi atau
departemen), dan anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan
atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa
kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan
organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk
mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi,
maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk
menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Proyek yang memberikan tantangan yang tidak biasa dapat
menjadi instrumen dalam memenuhi kebutuhan orang akan aktualisasi
diri atau harga diri. Orang dapat merasa terhormat karena
dipercayakan dengan tugas penting dan sulit yang dapat mendorong
mereka untuk meningkatkan usaha mereka guna memastikan kinerja
yang berhasil. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga
dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas
tujuan yang didasarkan organisasi Oleh karena tujuan organisasi dan
individu tidak statis, maka keselarasan tujuan harus terus-menerus
dicapai di setiap siklus perencanaan. Dengan demikian, komunikasi
yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah
serta karyawan yang berkepentingan dengan tujuan organisasi adalah
sangat disarankan. Secara serupa, keselarasan antara tujuan organisasi
dan sub-unit harus ditetapkan kembali secara periodik.
Jika selarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah
dapat berkembang Manajer sub-unit yang berbeda mungkin bekerja
untuk tujuan yang saling bersaing semangat persaingan dapat
menggantikan semangat untuk bekerja sama, atau perasaan putus asa
dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial. Identifikasi orang
terhadap organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dicerminkan
dalam kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau
dalam kualitas barang dagangan yang dihasilkan.
3. Partisipasi

19
 Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh
sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi
kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari anggota organisasi.
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh
dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki
dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.” Dengan
kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam
proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi
mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah
dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan
operasional dan penetapan sasaran kinerja Keterlibatan tersebut dapat
bervariasi dari hanya sekadar hadir pada pertemuan anggaran sampai
pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran kuota
penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan
negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses
manajemen menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan
organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap
sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan
meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun, Beckeer dan
Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi
yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara
sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran
akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksekutif puncak.
Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya ke
bawah hierarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipatuhi.
Anggaran akan digunakan sebagai mekanisme untuk
menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai apa yang ingin
dicapai oleh manajemen puncak dan sebagai alat untuk

20
 mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang
optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis
dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi
manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran.
Sebagian besar perusahaan mendorong manajer tingkat bawah
maupun karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses
perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara
berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan
standar kinerjanya.
Alasan lain ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada
usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama
dari manajer tingkat bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi
efektif, partisipan harus memiliki input “ril” terhadap keputusan dan
pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.
4. Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat partisipasi yang berhasil adalah bahwa
partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas
dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan
mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan
kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja
sama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan
organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang- orang tersebut,
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan
pribadi mereka. Proses ini disebut internalisasi tujuan. Kurangnya
internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi
individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Oleh karena
tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan
organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan
penurunan dalam moral dan produktivitas. Ketika orang

21
 menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi, dan ketika terdapat
tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk
efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.
Partisipasi yang berarti juga berkaitan dengan penurunan
tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini
disebabkan karena orang yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan
mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai. Partisipasi
juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam
alokasi sumber daya organisasi antara sub-unit organisasi, serta reaksi
negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Manajer yang
terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman yang lebih
baik mengenai mengapa sumber daya dialokasikan dengan cara yang
demikian. Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang
terjadi dalam rapat, manajer akan menyadari masalah dari rekan-
rekannya pada unit organisasi lainnya dan memiliki pemahaman yang
lebih baik atas saling ketergantungan antardepartemen. Dengan
demikian, banyak masalah potensial yang berkaitan dengan anggaran
dapat dihindari.
5. Batasan Dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi
dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada manajer untuk menetapkan
isi anggaran. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang
memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.
Misalnya, manajer bisa memasukkan slack organisasi ke dalam
anggaran. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya
diperlukan secara efisien untuk menyelesaikan tugas dan jumlah
sumber daya yang lebih besar yang diperuntukkan bagi tugas tersebut.
Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer
menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah,
mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan terlalu tinggi

22
 jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output.
Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak
menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama
proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah bahwa anggaran yang terlalu ketat atau terlalu
longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack
sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Ada kehati-hatian dalam
memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan
yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu
longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya
mengambil arah tengah.
Beberapa peneliti dan konsultan sudah mengamati masalah
lain yang berhubungan dengan penetapan tujuan secara partisipatif.
Beberapa perusahaan mengakui menggunakan penyusunan anggaran
partisipatif, tetapi pada kenyataannya tidak. Perusahaan itu terlibat
dalam partisipasi semu (pseudo participation). Hal itu adalah
sebagaimana digambarkan oleh seorang konsultan berikut ini.
Desakan umum controller terhadap partisipasi orang lain
kedengarannya bagus bagi kami ketika pertama kali mendengarnya
dalam wawancara kami. Namun, setelah beberapa menit diskusi
berjalan, mulai tampak seolah-olah kata “partisipasi” memiliki arti
yang agak aneh bagi controller. Ada hal yang terjadi di setiap
wawancara, yang membuat kami meyakini bahwa kami tidaklah
memikirkan hal yang sama. Setelah controller mengatakan kepada
kami bahwa ia bersikeras untuk menggunakan partisipasi, ia kemudian
meneruskannya dengan menggambarkan kesulitan untuk membuat
penyelia berbicara dengan bebas.
Misalnya, “Kami membawa mereka, kami memberitahu
mereka bahwa kami menginginkan pendapat jujur mereka, tetapi
kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan menganggukkan

23
 kepala. Kami tahu bahwa mereka tidak benar-benar menunjukkan
perasaan mereka yang sebenarnya. Saya rasa anggaran membuat
mereka takut. Beberapa dari mereka tidak memiliki banyak
pendidikan. Kemudian, kami meminta penyelia lini untuk
menandatangani anggaran yang baru sehingga mereka tidak dapat
mengatakan kepada kami bahwa mereka tidak menyetujuinya. Kami
menemukan bahwa tanda tangan banyak membantu. Jika ada sesuatu
yang salah, mereka tidak dapat datang kepada kami, sebagaimana
yang sering dilakukan, dan mengeluh. Kami hanya menunjukkan
kepada mereka tanda tangan mereka dan mengingatkan bahwa mereka
telah ditunjukkan apa saja yang menyusun anggaran tersebut.”
Pernyataan semacam itu tampaknya mengindikasikan bahwa
hanya “partisipasi semu” yang diinginkan oleh controller tersebut.
Partisipasi yang sesungguhnya berarti bahwa orang dapat bersikap
spontan dan bebas dalam berdiskusi. Partisipasi, dalam arti yang
sebenarnya, juga melibatkan pengambilan keputusan kelompok, yang
mengarahkan kelompok tersebut untuk menerima atau menolak
sesuatu yang baru. Tentunya, organisasi perlu membuat penyelia
mereka menerima tujuan baru, dan bukannya menolaknya. Namun,
jika penyelia tidak benar-benar menerima perubahan baru tersebut,
tetapi hanya mengatakan bahwa mereka menerimanya, maka masalah
tidak dapat dihindari. Penerimaan setengah hati semacam itu membuat
perlu bagi orang yang menginisiasikan anggaran atau mendorong
perubahan tersebut untuk tidak hanya meminta tanda tangan dari para
“penerima, sehingga mereka di kemudian hari tidak dapat menyangkal
bahwa mereka telah menerima, tetapi juga untuk selalu mengawasi
dan menerapkan tekanan secara konstan terhadap para penerima”
(melalui pembicaraan, pertemuan, dan “diskusi pendidikan akuntansi
yang informal). Hal ini diragukan bahwa semua partisipasi
memberikan manfaat apa pun bagi organisasi.

24
 Melainkan, hal tersebut dapat menciptakan masalah moral dan
motivasi yang serius. Jika perusahaan tidak mampu secara efektif
untuk menggunakan partisipasi yang sesungguhnya, maka adalah
lebih bijaksana untuk mengikuti praktik penyusunan anggaran otoriter
dan dengan jujur mengakuinya. Untuk terlibat dalam kepura-puraan
adanya partisipasi dapat membuat karyawan memandang proses
tersebut sebagai “tipuan manajemen”.
Status dan pengaruh dalam organisasi juga dapat menghambat
partisipasi yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi yang
lebih tinggi, memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki
status sosial yang lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang
berlebihan pada proses penentuan kebijakan dan penetapan tujuan.
Kepribadian yang kurang dominan atau orang yang berada pada
tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi mungkin merasa
terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika dihadapkan dengan
rekannya yang lebih berkuasa. Hasilnya mungkin adalah bahwa orang
yang kurang dominan menyerahkan masalah yang penting kepada
orang yang lebih berkuasa. Orang yang kurang dominan mungkin
melihat penyusunan anggaran secara partisipatif merupakan
permainan di mana mereka dipaksa untuk memerankan “orang yang
hanya bisa berkata ya” (yes men).
Akhirnya, perusahaan harus secara realistis berurusan dengan
pertanyaan mengenai kedalaman, lingkup, dan bobot partisipatif. Di
mana sebaiknya perusahaan menarik garis dan membatasi jumlah
partisipasi? Apakah sebaiknya seluruh manajer tingkat menengah
dilibatkan dalam proses tersebut? Apakah sebaiknya seluruh manajer
tingkat bawah yang dilibatkan? Apakah seluruh mandor dan penyelia
lini pertama yang dilibatkan? Seberapa serius saran manajer tingkat
bawah dapat diterima jika mereka tidak sependapat dengan manajer
puncak yang berpengalaman? Bagaimana perusahaan tersebut
memecahkan situasi yang buntu? Apa yang sebaiknya dilakukan

25
 ketika keputusan dibutuhkan dengan cepat? Jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan ini dapat menentukan keberhasilan atau
kegagalan partisipasi.
Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan
mengonsolidasikannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif.
Cetak biru untuk tindakan di tingkat perusahaan ini kemudian disetujui
oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian
diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam
organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan
manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu.
Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar
untuk melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan
sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen.
Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman,
bahkan proses penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis
sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal
untuk memperbaiki efisiensi operasional.
a. Pengomunikasian Hasil
Controller atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan
mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala
disebut sebagai “menjual” anggaran ke bawah. Banyak masalah
komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual ini
karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar
belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja di tingkatan
organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah
potensial, controller harus menerjemahkan sasaran organisasi secara

26
 keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub-
unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif
jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis
atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian.
Artinya, direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari
proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan
jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus
dipertimbangkan ketika anggaran disusun, kemudian direktur
perencanaan sebaiknya mengindikasikan mengapa tingkat tertentu
digunakan. Demikian pula, orang-orang di tingkat bawah sebaiknya
diberitahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya, prioritas pemasaran,
prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lainnya yang diantisipasi oleh
perusahaan.
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat
bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran
anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari
karyawan tingkat bawah. Misalnya, jika manajemen puncak memiliki
keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi, persepsi ini
dapat dengan kurang hati-hati dikomunikasikan kepada bawahan serta
mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian,
manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan realistis telah
ditetapkan. Kemudian, manajemen puncak dapat menunjukkan
keyakinan dalam menyusun anggaran yang akan menginspirasikan
perilaku bawahan yang diinginkan.
b. Kerjasama Dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama
dari orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat.
Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati
kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan
guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan

27
 keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran
keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-tugas yang
saling berhubungan dalam menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
mengungkapkan peran yang dimainkan oleh masing-masing sub-unit.
Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya
bahwa konflik yang muncul dalam kelompok dapat mengurangi kerja
sama antar-sub-unit Masalah ini harus ditangani segera setelah
dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasi yang lebih serius.
Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari sikap orang-
orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika
anggaran tersebut dianggap rendah oleh manajemen nonkeuangan,
maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan diterima.
Hal ini menimbulkan masalah besar yang potensial bagi kinerja
organisasi keseluruhan karena sub-unit organisasi kunci yang tidak
bekerja sama dalam rencana keseluruhan akan merusak koordinasi
antardepartemen yang diharapkan. Koordinasi adalah seni
menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari
sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan
kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang
untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana
harus berhasil mengomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi Lebih dari
itu, direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen
mana yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan
yang harus dilakukan, di mana individu dalam departemen tersebut
bertanggung jawab, dan ke mana mereka dapat meminta bantuan.
Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai struktur
organisasi adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang
berhasil. Untuk membuat segala sesuatunya dilakukan, maka orang
harus mengetahui peran yang dimainkan oleh orang lain dalam
organisasi formal dan informal. Artinya, beberapa individu yang

28
 mungkin bukanlah pemimpin yang “resmi,” tetapi akan menjadi
pemimpin “informal” dan memiliki kemampuan untuk mempercepat
pekerjaan. Meskipun bertanggung jawab atas fungsi organisasi
tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit untuk diajak
bekerja sama. Direktur perencanaan sebaiknya menyadari struktur
organisasi informasi menggunakannya jika perlu, dan melawannya jika
hal tersebut tampaknya mengancam proses pencapaian tujuan. Direktur
perencanaan memerlukan lebih dari sekadar pemahaman teknis atas
dimensi keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku
manusia, dinamika kelompok, struktur organisasi, dan peran formal.
Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor yang memengaruhi
perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi
perilaku.
Direktur perencanaan harus berurusan dengan orang dan
biasanya tidak bisa menyinggung perasaan orang lain kecuali jika
anggaran disabotase. Ia harus berinteraksi dengan kelompok dan harus
memberikan hak serta tanggung jawab direktur perencanaan harus
menuntut kinerja, tetapi bukan sebagai tuan atas pekerja terse
Singkatnya, direktur perencanaan memiliki tugas yang paling sulit
untuk membuat beberapa manajer dan individu yang berpusat pada diri
sendiri, memiliki karakter yang unik, dan mencari kekuasaan untuk
bekerja sama dengan rencana yang tidak 100 persen disukai oleh
mereka.

Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan
standar yang dianggarkan guna menentukan bidang permasalahan dalam
organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesua untuk
memperbaiki kinerja di bawah standar. Perbandingan antara biaya aktual

29
 dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas
anggaran.
a. Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan pengendalian atas biaya dan untuk
menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran,
laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah
berulang kali ditunjukkan dalam studi empiris. Penerbitan laporan
kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral
karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja, penundaan dalam umpan
balik, dan jarangnya atau sporadisnya umpan balik memiliki dampak
yang menghilangkan moral dan kinerja. Selain itu, ditemukan bahwa
umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam akurasi
tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya
umpan balik disertai dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan.
Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui
tingkat pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi
berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalah standar yang dikenakan sendiri
yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang
bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang
subjektif dan bla tidak, mengarah pada perasaan gagal yang subjektif.
Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh perubahan
dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk mencapai
sasaran kinerja. Hal tersebut telah ditunjukkan secara empiris,
misalnya, bahwa keberhasilan pada satu bidang biasanya mengarah
pada tingkat pirasi yang lebih tinggi di bidang yang terkait. Secara
serupa, kegagalan pada satu dang menyebabkan tingkat aspirasi yang
rendah di bidang lain.
Jika partisipasi secara sukses meningkatkan Internalisasi tujuan,
dan jika orang ang memandang tujuan itu adil dan realistis, maka
tingkat pencapaian yang ditetapkan am anggaran dapat menjadi tingkat

30
 aspirasi dari angkatan kerja. Di pihak lain, Nan anggaran tidak
dipandang realistis dan adil, maka tingkat aspirasi dari angkatan
kemungkinan kerja besar akan lebih rendah dari tingkat pencapaian
yang ditetapkan dalam anggaran.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan
meningkatkan efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran
yang harus direvisi untuk siklus perencanaan berikutnya. Manajer
dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari apa yang diketahui
mengenai tingkat aspirasi. Oleh karena tingkat aspirasi naik ketika
kinerja yang terwujud berhadapan atau melebihi anggaran, kinerja
aktual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang
menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya
dinaikkan untuk menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru. Jika
kinerja aktual hanya sedikit di bawah tingkat kinerja yang diharapkan,
maka tidak ada perubahan segera dalam tujuan anggaran yang
diperlukan karena orang-orang akan berjuang untuk mencapai sasaran
yang telah ditetapkan. Namun, penyesuaian anggaran sebaiknya dibuat
ketika orang-orang merasa bahwa usaha mereka sia-sia dan tampak
jelas bahwa mereka kecil hati. Jika kinerja aktual jauh di bawah tingkat
yang diharapkan, maka sasaran harus diturunkan sehingga tingkat
aspirasi tidak turun ke tingkat yang sangat rendah. Jika sasaran
diturunkan, maka orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai
sasaran tersebut.
Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodik memicu
perasaan subjektif akan keberhasilan atau kegagalan. Karyawan
menghadapi laporan dua mingguan atau laporan bulanan yang
mengindikasikan apakah mereka telah menghasilkan sebanyak yang
yang diwajibkan, dalam waktu yang sesingkat mungkin, sementara
pengeluaran serendah mungkin, dan tanpa mengorbankan kualitas.
Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan jika kemudian ketika orang
“mencapai anggaran,” yaitu, memenuhi semua sasaran tersebut,

31
 mereka “merasa senang.” Mereka patut merasakan keberhasilan
tersebut.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk
merasakan tekanan. Kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati,
penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya Kita mengetahui dari ilmu
pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada apa
yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian, direktur
perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia
terhadap laporan kinerja.
Hal ini harus ditekankan bahwa perasaan sukses atau gagal yang
dipicu oleh laporan kinerja tersebut adalah, pada kenyataannya,
“subjektif.” Keberhasilan ata kegagalan didefinisikan oleh hubungan
antara kinerja aktual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa
lalu. Berdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya
inilah karyawan dinilai dengan cara yang tegas dan absolut: Anda
mencapai anggaran atau tidak; Anda berhasil atau tidak. Namun,
kategori keberhasilan dan kegagalan yang tampaknya tegas ini dapat
saling menggantikan satu sama lain hanya dengan mendefinisikan
ulang standar kinerja yang ditentukan sebelumnya. Hal i
mengimplikasikan bahwa perasaan orang-orang mengenai harga diri
atau tekanan keprihatinan, kegelisahan, dan tingkat aspirasi mereka,
motivasi dan perspektif umum atas pekerjaan mereka tidaklah
ditentukan hanya oleh kinerja aktual mereka Sk dan perilaku karyawan
yang didorong oleh anggaran bergantung pada standar kin yang
ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain, kinerja aktual yang sama
dapat din sebagai kesuksesan atau kegagalan dan karyawan dibuat
untuk merasa “baik” a “buruk,” bergantung pada standar tersebut.
Hal ini menunjukkan relevansi ekstrem dari penetapan tujuan,
standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, dan slack terhadap
perilaku manusia dan membuat pentingnya pembaruan standar secara
kontinu menjadi jelas. Hal itu juga menunjukkan hakikat penting dari

32
 laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.
Hal tersebut mengungkapkan pentingnya penetapan standar untuk
pengendalian mutu serta untuk batas pengeluaran dan produksi.
Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan
dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan
dengan input yang berkualitas lebih balk. Pada akhirnya, hal tersebut
menunjukkan bagaimana modifikasi dalam sistem akuntansi, melalui
penyesuaian anggaran, dan informasi yang dihasilkan oleh sistem
tersebut, dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku
manusia.

33
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Pada bab ini terdapat beberapa pertanyaan yang harus dijawab. Pertanyaan
tersebut meliputi siapa yang akan memberikan input keputusan pada tahap
perencanaan, menyetujui rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran,
mengevaluasi varians, dan bertanggung jawab untuk mengoreksi nefisiensi
Jawabannya tergantung pada banyak variabel yang memengaruhi proses
penyusunan anggaran Struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan,
tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang
diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebut
adalah beberapa faktor yang akan memengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan pada semua
organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisipasi angkatan
kerja dalam pengambilan keputusan telah ditunjukkan memiliki dampak
psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas maupun
kualitas dan output pokerja.

34
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, A. I. (2017). Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

35