MAKALAH

ASPEK KEPRILAKUAN PADA PENGAKUMULASIAN DAN

PENGENDALIAN BIAYA

NAMA KELOMPOK :

DIAN KRISDAYANTI 170301181

IRDA MANDA SARI 170301089
R NADILA DM 170301145
MIKA DONGORAN 170301109

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH RIAU

TAHUN 2020

i
 DAFTAR ISI
COVER..............................................................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................1

LATAR BELAKANG.....................................................................................................................1

RUMUSAN MASALAH.................................................................................................................1

TUJUAN PENELITIAN.................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN

A.PENGERTIAN ANGGARAN....................................................................................................3

B.PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN ............................................................................3

C. BERBAGAI FUNGSI DARI PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN...............3

D.PANDANGAN PERILLAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN..........4

E.RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANA............................................................................................................................6
BAB III ............................................................................................................................................

KESIMPULAN..............................................................................................................................12

1
 BAB I
PENDAHULUAN
A.    Latar Belakang
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia
membatasi  tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara
kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan.
Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran kemudian dianggap
sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Manajemen harus mengetahui maksud penyusunan anggaran adalah memotivasi
karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.

Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan

terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien,
perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran.
Anggaran merupakan proses negoisasi , yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat
pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawannya.

B.     Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan anggaran dan bagaimana prosedur penyusunannya ?

2.      Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta bagaimana pandangan perilaku
terhadap proses penyusunan anggaran?
3.      Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan?

C.    Tujuan Penelitian

1.      Mengetahui pengertian dari anggaran dan prosedur-prosedur penyusunannya.

2.      Mengetahui fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta pandangan perilaku
terhadap proses penyusunan anggaran.
3.      Mengetahui relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A.      Pengertian Anggaran
          Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) mendatang. Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang
menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi  anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat
pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.

B.       Prosedur penyusunan Anggaran

         Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau bagian apa yang ditugaskan
untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur
organisasidari setiap perusahaan.

C.      Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran

Beberapa fungsi anggaran yaitu antara lain :

1.      Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2.      Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3.      Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan
manajemen puncak.
4.      Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.
5.      Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

3
6.      Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan
efesien serta selaras dengan tujuan organisasi.

D.      Pandangan Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran

Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :

 Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam
tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan
anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer
staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses
manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan
gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

 Tahap implementasi
Pada tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi.
Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang
bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus
dikomunikasikan secara efektif.

 Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja

Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem
pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan
berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian.
Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas
varians memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh
proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.

4
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang
perlu diambil:

1.      Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2.      Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3.      Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui
oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia
dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4.      Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan
yang telah dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran

     Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti :Rasa tidak
percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggarann tersebut dapat
disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa
tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia:

1.Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan
dimasukannya variasi dalam faktor internal.
2.Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
3.Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4.Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja
yang diindikasikan dicurigai.
5.Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6.Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

5
7.Anggaran cenderung menekankan kegagalan.

 Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran
masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran menandai dan
membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses
anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab
rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

 Konflik internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan
satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidak
mampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan
anggaran.

 Efek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh
lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan
tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang
berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental,
ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat terabaikan.

E.       Relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan

 Dampak dari lingkungan perencanaan

6
Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, poloa-pola interaksi
dalam penetapkan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim
organisasi.

 Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi
dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan.
 Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X
dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat,
dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut
untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya Y yang dikemukan oleh
Mc Gregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.

 Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputu
iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi,
hakikat persaingan, dll.

Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran

Tahap Penetapan Tujuan,Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam

target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama (pusat-
pusat pertanggungjawaban).

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan secara
kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk membuat
komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang
sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan
individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan.
Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh

7
adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun
internal.Bobot dari input individu apapun ke dalam proses penyusunan anggaran dalam
banyak kasus bergantung padakekuasaan dari orang tersebut di dalam perusahaan.

 Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi,
subunit-subunitnya(divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi.
keselarasan atau kompabilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan
pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi
dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi,
maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang
diinginkan.

Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer
dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing , semangat
persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa dapat
menyerap ke dalam tingkatan manajerial.

 Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya”. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah  memiliki suara dalam
proses manajemen. ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu kepada
keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang
mengarah kepada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.

Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung kepada gaya
kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat,
keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan. Dengan
demikian, organisasi harus memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat menengah,
manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam

8
penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas anggaran dimana
anggota-anggota organisasi ini akan berpartisipasi harus dibuat.

Dalam pengertian yang lebih luas, partisapasi merupakan inti dari proses demokratis sehingga
tidak alami jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam
organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan
tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif
puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya kebawah hirarki
sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.

 Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara
emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang besar pada suatu tingkatan manajemen. Partisipasi juga
berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan
kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu
penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang
selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan.
Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual
dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya
mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan
penurunan dalam moral dan produktivitas.

 Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan
mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para manajer bisa
memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara
sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan
jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut. Dengan kata
lain, slack adalah penggelembungan anggaran.manajer menciptakan slack dengan
mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau
menyatakan lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output.

9
Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan suatu margin keselamatan (margin of
safety)untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak
fleksibilitas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.

     Intinya adalah anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian
dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan
dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal
lainnya,organisasi sebaiknya.

Status dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang efektif.  Orang
yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau
memiliki status social lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses
penentuan kebijakan dan penetapan tujuan. Orang yang kurang dominan mungkin melihat
penyusunan anggaran secara partisifasif merupakan permainan dimana mereka dipaksa
memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya”.Tahap Implementasi

 Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran. hal
ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut sebagai “menjual”
anggaran ke bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam
tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar
belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang
berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami
bagi setiap sub unit organisasi.
    
 Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi
dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin
subbagian. Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan
anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.

10
    
 Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab
mereka, komunikasi sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan
dari karyawan tingkat bawah.

 Kerja Sama dan Koordinasi

implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan
dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting
mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan
tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit. Direktur perencanaan
sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok
dapat mengurangi kerja sama antar subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera
setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius.
  
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif. Dari
sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap
orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu, direktur
perencanaan sebaiknya mengidikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek
tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individu-individu dalam departemen
tersebut bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan.

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

 Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah
pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara
bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali ditunjukan

11
dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak
mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan efisiensi organisasi
dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang
berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui melalui tingkat
aspirasi
 Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri
hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari
ilmu pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka
pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive
terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

BAB III
KESIMPULAN

Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang bersifat teknis. Aspek keperilakuan dari
penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan
anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman birikratis
terhadap kemajuan karir.
 struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan
dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang
akan didorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi
jawabannya.
            Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua organisasi,
terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan kerja dalam pengambilan
keputusan telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan
meningkatkan kuantitas maupun kualitas dari output pekerja.

12