AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN DARI PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

DOSEN PENGAMPU : LINTANG NUR AGIA,SE.,M.Acc.,Ak

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK 5

SRI ZOLA IVANOLA IVANI (195310209)

PUJA SETYA RAHMADI (195310225)

MARIA FEBRIANI SIMATUPANG (195310272)

INDRA GUNAWAN TELAUMBANUA (195310580)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

TAHUN 2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI................................................................................................................ii

PEMBAHASAN MATERI...........................................................................................1

1 BERBAGAI FUNGSI PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN..........................1

2 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN...........................................................................................................................3

2.1 TAHAP PENETAPAN TUJUAN....................................................................4

2.2 TAHAP IMPLEMENTASI..............................................................................5

2.3 TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA.................................5

3 KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

....................................................................................................................................................6

3.1 RASA TIDAK PERCAYA..............................................................................6

3.2 RESISTENSI.................................................................................................7

3.3 KONFLIK INTERNAL....................................................................................8

3.4 EFEK SAMPING LAIN YANG TIDAK DIINGINKAN.....................................9

4 RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN.................................................................................................................11

4.1 DAMPAK LINGKUNGAN PERENCANAAN...............................................11

4.2 UKURAN DAN STRUKTUR ORGANISASI................................................12

4.3 GAYA KEPEMIMPINAN.............................................................................14

5 STABILITAS LINGKUNGAN ORGANISASI................................................................16

6 KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN..........................................................................................17

6.1 TAHAP PENETAPAN TUJUAN..................................................................17

6.2 KESELARASAN TUJUAN..........................................................................18

 6.3 PARTISIPASI..............................................................................................19

6.4 MANFAAT PARTISIPASI............................................................................22

6.5 BATASAN DAN PERMASALAHAN PARTISIPASI....................................23

7 TAHAP IMPLEMENTASI..................................................................................................26

7.1 PENGOMUNIKASIAN ANGGARAN...........................................................27

7.2 KERJA SAMA DAN KOORDINASI.............................................................28

8 TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA.............................................30

8.1 LAPORAN KINERJA...................................................................................30

KESIMPULAN..........................................................................................................34

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................35
 PEMBAHASAN MATERI

1 BERBAGAI FUNGSI PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN

Perencanaan laba adalah pengembangan dari rencana operasional
untuk mencapai sasaran dan tujuan. Laba sangat penting dalam perencanaan
karena rencana yang diharapkan adalah laba yang memuaskan. Anggaran
adalah merupakan rencana yang dicurahkan ke dalam keuangan dan istilah
kuantitatif lain. Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan
yang dinyatakan dalam istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba
jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target
manajemen dilaksanakan Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan
pencapaian target organisasi dan memberikan pedoman yang terperinci untuk
operasi harian.

Perencanaan laba perusahaan terdiri dari anggaran operasi terperinci

dan anggaran laporan keuangan. Anggaran berbeda dengan prakiraan
(forecast). Perencanaan laba atau anggaran menunjukkan tingkat atau target
yang diusahakan manajemen untuk diraih Perkiraan (forecast) di pihak lain
adalah apa yang diprediksikan oleh organisasi akan terjadi. Misalnya, jika
permintaan untuk produk tertentu adalah prakiraan, anggaran penjualan akan
memerinci pendapatan dan biaya yang disiapkan dengan dasar prakiraan dari
permintaan produk. Kedengarannya perencanaan laba cukup sulit, karena
kekuatan luar memengaruhi bisnis. Kekuatan ini meliputi perubahan dalam
teknologi, tindakan kompetitor dan ekonomi, demografi selera konsumen, sikap
sosial, dan faktor politik Faktor ini umumnya tidak dapat dikendalikan oleh
perusahaan, serta arah dan besarnya perubahan sering kali sulit untuk
diprediksikan. Secara fundamental tiga pendekatan dapat dipilih dalam menata
sasaran laba, yakni:

1. Dalam metode apriori, sasaran laba mendominasi perencanaan. Pada

permulaan manajemen menentukan spesifikasi suatu tingkat imbal hasil
yang diharapkan dan kemudalan menuangkan realisasi dari sasaran
tersebut melalui perencanaan.

1
2. Dalam metode posteriori, sasaran laba merupakan subordinasi dari
perencanaan dan dinyatakan sebagai suatu hasil dari perencanaan,
3. Dalam metode pragmatik, manajemen menggunakan suatu standar laba
yang telah diuji dan disetujui oleh pengalaman.

Harapan publik dan tanggung jawab sosial harus disadari merupakan

konsekuensi dari sasaran laba selain tujuan perusahaan. Perusahaan dituntut
untuk melakukan evaluasi tindakan pada konteks sosial yang memengaruhi
ekonomi. Pengaruh sosial yang potensial meliputi "polusi lingkungan, dan
kosumsi sumber daya yang tidak dapat diperbarui, dan faktor ekologi lainnya;
hak kelompok dan individu; perawatan jasa publik, keselamatan publik,
kesehatan: dan pendidikan; dan banyak permasalahan sosial lainnya.

Jika perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa pasar

yang lebih besar, meningkatkan laba, dan memperbaiki citra perusahaan di
antara pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat
komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini.
Anggaran sebaiknya mencerminkan tambahan biaya iklan dan promosi yang
diperlukan untuk meningkatkan penjualan dan memperbaiki citra perusahaan.
Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi beban gaji yang diperlukan untuk
mempertahankan tenaga penjualan yang lebih banyak dan struktur komisi yang
lebih besar yang dimaksudkan untuk memotivasi usaha penjualan yang lebih
besar. Anggaran sebaiknya memasukkan estimasi arus kas yang juga
mempertimbangkan waktu penagihan kas dari pelanggan, pembayaran kas
kepada pemasok, dan peningkatan yang diantisipasi dalam berbagai beban.
Singkatnya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai
bagaimana perusahaan diharapkan untuk beroperasi.

Berikut adalah beberapa fungsi anggaran.

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

Sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran
mencerminkan konsensus organisasi mengenai tujuan operasi untuk masa
depan.

2
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
Anggaran menunjukkan bagaimana beragam sub-unit organisasi harus
bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang
lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke
departemen berfungsi untuk mengoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas
organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke
tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan
operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual yang
dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
dari manajer pusat biaya dan pusat laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan. Hal Ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk

merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan
dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan
organisasi bisnis dan nirlaba.

2 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:

1. Penetapan tujuan
2. Implementasi.

3
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja.

Untuk menyusun anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah

tertentu yang perlu diambil, yaitu:

1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka

pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja
aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

2.1 TAHAP PENETAPAN TUJUAN

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi
yang luas ke dalam tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana
yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif
diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Controller dan
direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari
penyusunan anggaran ini. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggung jawab
untuk menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan
anggaran dan untuk membantu karyawan lini, jika diperlukan. dalam
melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Ketika memformulasikan tujuan
organisasi dan menerjemahkannya ke dalam target operasi, diperlukan kehati-
hatian untuk menetapkan hierarki tujuan dan target yang realistis dan, jika
memungkinkan harmonis dengan target dan kebutuhan pribadi dari manajer
dan karyawan.

Jika sesuai dengan struktur organisasi atau gaya kepemimpinan, maka

manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan sehingga mereka akan lebih

4
mungkin menerima tujuan yang telah diformulasikan Tujuan realistis yang
ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan memengaruhi tingkat aspirasi
manajer dan karyawan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau
hanya sekadar berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat
menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional.

Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang

berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan
yang meliputi partisipast kesesuaian tujuan, dan komitmen

2.2 TAHAP IMPLEMENTASI

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi
orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan
target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil
tindakan. Agar rencana tersebut berhasil maka rencana itu harus
dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan
diselesaikan dengan segera. Setelah itu baru rencana formal kemungkinan
akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin
dimotivasi. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap
implementasi adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.

2.3 TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi
sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur
terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai dasar untuk
melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan
bahwa manajemen berdasarkan pengecualian tidak menganggap bahwa hanya
varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu düinvestigasi. Melainkan,
manajemen sebaiknya memperhatikan varians yang tidak menguntungkan
terlebih dahulu. Sebenarnya, untuk menjaga efisiensi dalam operasi, baik
kinerja di atas standar maupun di bawah standar harus diakui dan diinvestigasi.
Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan
mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari

5
transfer pengetahuan dan telmologi ke operasi yang serupa. Selain itu, varians
yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyesuaian
anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar
sebaiknya memicu tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang
berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi
kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi
keperilakuan yang jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian. Beberapa
konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi,
aspirasi, dan kegelisahan.

Bagian pada bab ini akan dibahas mengenai siapa yang sebaiknya
memberikan input untuk pengambilan keputusan dalam tahap perencanaan,
menyetujui rencana tersebut. mengimplementasikan anggaran, bertanggung
jawab atas penyusunan laporan kinerja. mengevaluasi varians, dan
bertanggung jawab untuk menyarankan tindakan perbaikan dengan segera.
Selain itu, juga akan dibahas pola perilaku orang yang berinteraksi di setiap
tahap perencanaan. Dalam bab ini, juga akan diidentifikasi perilaku yang tidak
diinginkan dan ditunjukkan konsekuensi disfungsionalnya. Bab ini diharapkan
akan menunjukkan bahwa pemahaman yang menyeluruh atas perilaku manusia
adalah persyaratan penting untuk keberhasilan perencanaan keuangan.

3 KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya
yang tidak diinginkan.

3.1 RASA TIDAK PERCAYA

Anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun
anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian yang tidak diantisipasi,
anggaran menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan sumber
tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan

6
mengarah pada lcinerja yang menurun. Riset telah menemukan sejumlah besar
rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat penyelia.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia bahwa:

1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi

situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam
faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak
memadai.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga
ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

3.2 RESISTENSI
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam organisasi.
Salah satu alasan utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan
membawa perubahan sehingga merupakan ancaman terhadap status quo.
Literator dalam bidang ilmu sosial manajemen, dan perilaku organisasi telah
menggambarkan fenomena dari resistens karyawan untuk berubah. Banyak
orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala
sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memandang kejadian, serta tidak
tertarik untuk berubah. Suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi
resistensi untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yang
meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran

memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu
dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk

7
terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Akhirnya, banyak manajer dan
penyelia kurang memahami seluk-beluk penyusunan anggaran. Mereka sering
kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup mempelajari mengenai
proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi
yang berarti. Terdapat banyak alasan untuk resistensi ini. "Mengapa saya
harus membuat anggaran? Saya bekerja dengan baik-baik saja." "Anda tidak
dapat memprediksikan masa depan dengan tingkat kepastian mana pun, jadi
mengapa membuat perencanaan?" "Penyusunan anggaran terlalu memakan
banyak waktu saya. Saya tidak punya waktu, bahkan jika saya ingin
melakukannya." "Saya berada dalam posisi di mana kas ketat dan hanya hal
tersebut yang dapat saya pikirkan." "Anggaran adalah terlalu rumit. Bisnis saya
sederhana dan saya tahu apa masalahnya." "Bisnis saya terlalu kecil untuk
memerlukan suatu anggaran. Saya dapat membuat semua perencanaan yang
saya inginkan di kepala saya." Alasan tersebut merupakan wujud nyata dari
penolakan mereka terhadap anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat
diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenal manfaat yang dapat
diperoleh dari penyusunan anggaran.

3.3 KONFLIK INTERNAL

Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai
tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai
akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala umum
dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi
dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan, Konflik dapat menyebabkan orang berfolus pada itebutuhan
departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan organisasi secara
total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak
mungkin, untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada
manajemen, dan juga, kepada anggaran. Untuk membuat anggaran berhasil,
tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat bawah,

8
sehingga menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persaingan di
antara bawahan mungkin meningkat dan Jualitas kerja mungkin menurin. Untuk
menghilangkan tekanan, kesalahan alan ditimpalan kepada individu atau
kelompok tertentu. Semuanya akan mengarah pada konflik yang lebih besar di
antara individu dan organisasi.

Untuk mengakhiri siklus ini, manajemen harus mengidentifikasi dan

mendiagnosis penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk menghilangkan konflik
internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat
dimulai.

3.4 EFEK SAMPING LAIN YANG TIDAK DIINGINKAN

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.
Salah satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok informal yang kecil, yang
bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok karyawan ini biasanya
dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk mengurangi ketegangan.
Namun, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan
dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan
dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi
ketegangan Kelompok karyawan ini terkadang menggeser tanggung jawab
departemen lain, mempertanyakan validitas data yang dianggarkan, dan
melakukan lobi untuk menurunkan standar Situasi semacam itu menimbulkan
kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara
efektif, menciptakan iklim organisasi yang penuh dengan ketegangan, dan
merusak manfaat anggaran

Anggaran sering kali dipandang sebagai alat telcanan manajerial. Orang-

orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk
memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat
input yang ada (atau lebih rendah). Sementara sedikit tekanan memang
diinginkan, tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi
yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stres Tekanan
anggaran adalah lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggung jawab untuk

9
memenuhi target tertentu. Oleh karena penyelia sering kali tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab ini kepada bawahan, mereka akhirnya
melakukan berbagai tindakan yang disfungsional, yang salah satunya adalah
mendistorsi proses pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan cara
manipulasi secara terang-terangan terhadap data atau membuat keputusan
operasi yang meningkatkan kinerja dengan segera, tetapi dapat merugikan
perusahaan dalam jangka panjang. Misalnya, seorang mandor dapat menunda
aktivitas pemeliharaan yang dibutuhkan, mengenakan beban tertentu ke akun
yang berbeda, atau memasukkan faktor kelonggaran (slack) ke dalam
anggaran, guna meningkatkan kemungkinan untuk memenuhi atau melampaui
standar kinerja.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang

adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan
memfokuskan perhatian secara ekslusif pada kinerja departemental, maka
ketergantungan dan ekonomi antardepartemen yang penting dapat diabaikan.

Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang

efektif biaya karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas
keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru
dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian, individu
sering kali tidak berani berinovasi.

Masalah yang berkaitan dengan proses penyusunan anggaran

sebaiknya tidak mengimplikasikan bahwa proses tersebut sebaiknya
ditinggalkan, tetapi bahwa pertimbangan yang hati-hati dibutuhkan guna
memperoleh dampak yang diinginkan Untuk membuat anggaran berhasil,
karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai
wahana yang positif untuk operasi organisasi yang malus Daripada
memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat
karyawan sampai ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang
anggaran sebagai alat untuk menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai

10
standar linerja yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh
karyawan perusahaan.

Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar

akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa
pendidikan anggaran, kerja sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa
memedulikan seberapa canggihnya teknik anggaran, proses anggaran dapat
menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak
dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

4 RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN

PERENCANAAN

4.1 DAMPAK LINGKUNGAN PERENCANAAN

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses
perencanaan atb penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah
perlu untuk memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam
lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur,
proses, dan pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala
disebut dengan budaya atau iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat formalitas
dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide
baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan.
perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan
seterusnya.

Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian,

dan stabilitas lingkungan organisasi merupakan beberapa faktor yang
memengaruhi lingkungan kerja di mana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja
atau budaya organisasi memengaruhi perilaku sehingga juga akan
memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan
berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan demikian,
dalam satu inglungan, tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat
mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara
tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku
yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.

11
4.2 UKURAN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Ukuran dan struktur organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta
evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang
sebagai jumlah karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah
kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.
Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antaranggota
organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang jumlah kantor atau
posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab setiap kantor, dan prosedur untuk
membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Pada perusahaan

kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana karena
aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat
dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengan
cepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai
fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas.
Pekerjaan dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang tanggung jawab
kecil yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan
pengendalian formal di sepanjang garis penyelia/bawahan.

Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan

anggaran yang elektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam
komunikasi pada organisasi, kurangnya keselarasan tujuan, dan
ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja
mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasi
birokrasi yang besar, sistem perencanaan harus didesain untuk mengurangi
kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk mempraktikkan
ketidakpatuhan yang tidak dapat didetekst. Sistem perencanaan juga harus
berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan yang
serius.

12
 Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan
masalah besar dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Misalnya,
direktur perencanaan harus mengoordinasikan tingkat produksi, penjualan, dan
persediaan dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan, dan
pemasaran. Tingkat yang ditetapkan tersebut harus sesuai dengan batas
pengeluaran yang diusulkan untuk riset pasar dan ikian. Setiap wakil direktur
memiliki idenya sendiri mengenai berapa sebaiknya target volume, berdasarkan
pada pertimbangan pribadi atau departemental. Direktur perencanaan harus
menghasilkan konsensus organisasi dengan meminta semua pihak untuk
melakukan kompromi. Wakil direktur pada gilirannya harus mengoperasikan
departemen mereka sendiri dalam batasan uang yang dikenakan oleh
anggaran dan mereka harus menghasilkan konsensus di dalam departemennya
sendiri.

Ukuran organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara

lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring
informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang
menguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan
hanya bagian tanggung jawabnya yang konsisten dengan tujuan dan
kepentingan mereka sendiri.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang, atau

hak prerogatif untuk pengambilan keputusan, yang diberikan kepada manajer
sub-unit dan tingkat bawah. Aspek struktur organisasi ini hiasanya dinyatakan
dengan istilah sentralisasi atau desentralisasi. Organisasi tersentralisasi
ditandai dengan konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial
yang lebih tinggi. Organisasi terdesentralisasi ditandai dengan manajer tingkat
bawah yang memiliki hak prerogatif untuk pengambilan keputusan yang relatif
lebih besar. Oleh karena rencana laba yang efisien harus dibuat secara khusus
untuk lingkungan organisasi tertentu, maka perusahaan yang tersentralisasi
membutuhkan sistem yang menyediakan pemantauan yang sangat ketat
terhadap seluruh aktivitas organisasi. Perusahaan yang terdesentralisasi akan
membutuhkan sistem yang meningkatkan partisipasi, kerja sama, dan
koordinasi tingkat perusahaan.

13
4.3 GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang
otoriter dan dikendalikan secara ketat, di mana kebutuhan akan efisiensi dan
pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan
dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, pemimpin ini
menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan
dilakukannya pengawasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong
perilaku bawahan yang diinginkan adalah: gaji mereka dengan baik dan awasi
mereka dengan ketat!

Diterapkan pada fungsi perencanaan, Teori X mengimplikasikan bahwa

anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (controller atau direktur
perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dengan
demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat
pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan
karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Dala fase tindak lanjut,
varians anggaran akan diinvestigasi oleh controller atau direktur perencanaan
dan bukannya ditangani sebagai fungsi lini. Hal ini memungkinkan manajemen
untuk mempertahankan tanggung jawab atas pengendalian biaya. Gaya
kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalian
atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas.
Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau
budaya. Namun gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi dan dapat
menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya
motivasi.

Sebaliknya, Teori Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis

Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam
penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan
demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran
dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan
arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana

14
perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara
efektif.

Dengan pendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang lebih banyak

untuk menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi
berulang antardépartemen. Namun, riset telah mengungkaplan bahwa orang
mengidentifikasi dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha
yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

Hopwood (1974) membedakan antara gaya kepemimpinan yang dibatasi

oleh anggaran dengan yang sadar akan laba, Pimpinan yang dibatasi oleh
anggaran akan mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik tujuan
jangka pendek dicapai. Sebaliknya, pemimpin yang sadar akan laba lebilt
memperhatikan kesuksesan jangka panjang dan tidak terlalu menekankan pada
kepatuhan yang kaku pada anggaran sekarang. Hopwood menemukan bahwa
gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh anggaran dihubungkan dengan layanan
yang buruk kepada pelanggan, ketegangan dan rasa tidak percaya di antara
karyawan, serta kurangnya inovasi.

Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif, manajer

atau atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat
perkembangan bawahannya. Ada empat jenis perkembangan bawahan, yaitu:
1) bawahan yang memiliki kecakapan rendah dan komitmen tinggi, 2) bawahan
yang memiliki sedikit kecakapan dan komitmen rendah, 3) bawahan yang
memiliki kecakapan tinggi dan komitmen bervariasi, dan 4) bawahan yang
memiliki kecakapan tinggi dan komitmen tinggi.

Dalam praktik, agar dapat sukses, manajer harus menyesuaikan

perilakunya (perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat
kecakapan dan komitmen bawahan). Hal ini merupakan satu kesatuan yang
tidak terpisahkan, seperti halnya rangkaian kesatuan gaya kepemimpinan
demokratis/otokratis. Gaya kepemimpinan semacam itu memang tidak secara

15
eksak menggambarkan berbagai tingkah laku atau gaya yang berbeda dari
seorang pemimpin, Tabel 10.1 meringkas gaya kepemimpinan dan
kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.

TINGKAT PERKEMBANGAN
GAYA KEPEMIMPINAN YANG SESUAI
PENGIKUT
P1 G1
Kecakapan rendah MENGARAHKAN
Komitmen tinggi Struktur, pengendalian dan pengawasan
P2 G2
Sedikit kecakapan MELATIH
Komitmen Rendah Mengerahkan dan mendukung
P3 G3
Kecakapan tinggi MENDUKUNG
Komitmen bervariasi Memuji, mendengarkan dan memudahkan
P4 G4
Kecakapan tinggi MENDELEGASIKAN
Komitmen tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

5 STABILITAS LINGKUNGAN ORGANISASI

Faktor lain yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah
lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi,
ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko
yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis
dan partisipatif Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi
yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi
nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri
adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam
itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan
dan/atau strategi yang sering mungkin diperlukan. Dalam kasus ini, gaya

16
kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

6 KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES

PENYUSUNAN ANGGARAN

6.1 TAHAP PENETAPAN TUJUAN

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum manajemen puncak
diterjemahkan ke dalam target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi
serta bagi setiap sub-unit utama (pusat pertanggungjawaban). Hal penting yang
perlu diingat adalah orang-orang di dalam organisasi bertanggung jawab untuk
menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi
juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan
demikian, fase penetapan tujuan perencanaan penuh dengan kekurangan
dalam perilaku.

Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap

tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematik. Apakah itu adalah
tujuan tunggal dari teor ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan pribadi
dari pendiri atau pebisnis para teori manajemen klasik tujuan dianggap sebagai
fakta yang sudah ada dengan apa yang harus diurus organisasi.

Pandangan ini ditantang pada awal tahun 1960-an oleh para teoretikus
organisasi modern. Teori organisasi modern mengasumsikan bahwa tujuan
organisasi bervariasi dan mencerminkan keputusan untuk membuat komitmen
atas organisasi tersebut terhadap suatu rangkaian tindakan tertentu. Para
pendukung filosofi baru ini mendefinisikan tujuan sebagai "kondisi yang
diinginkan yang dicoba untuk direalisasikan oleh organisasi tersebut," atau
dinyatakan secara berbeda "pencapaian masa depan terhadap usaha atau
komitmen saat ini yang dibuat. Kedua definisi ini menjelaskan bahwa untuk
menjadi tujuan yang "rill" (daripada tujuan yang hanya "dinyatakan" atau
"pengandaian"), dibutuhkan usaha manusia dan komitmen atas sumber daya
organisasi yang mencukupi.

17
 Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi
yang dominan, yang secara kolektif mempunyai pengendalian yang mencukupi
atas sumber daya organisasi untuk membuat komitmen ke arah tertentu atau
untuk menahan dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai kesepakatan yang
kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan
pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan
organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan pengaruh
perdagangan adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan
oleh lingkungan eksternal maupun internal. Bobot setiap Input individu ke dalam
proses penyusunan anggaran bergantung pada kekuasaan dari orang tersebut
di dalam perusahaan.

6.2 KESELARASAN TUJUAN

Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah
mencapai tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di
antara tujuan organisasi, sub-unit (divisi atau departemen), dan anggotanya
yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika
individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan
mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat
untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka
tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan
yang diinginkan.

Proyek yang memberikan tantangan yang tidak biasa dapat menjadi

instrumen dalam memenuhi kebutuhan orang akan aktualisasi diri atau harga
diri. Orang dapat merasa terhormat karena dipercayakan dengan tugas penting
dan sulit yang dapat mendorong mereka untuk meningkatkan usaha mereka
guna memastikan kinerja yang berhasil. Keselarasan antara tujuan organisasi
dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan
alasan atas tujuan yang didasarkan organisasi Oleh karena tujuan organisasi
dan individu tidak statis, maka keselarasan tujuan harus terus-menerus dicapai
di setiap siklus perencanaan. Dengan demikian, komunikasi yang teratur antara
manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan yang

18
berkepentingan dengan tujuan organisasi adalah sangat disarankan. Secara
serupa, keselarasan antara tujuan organisasi dan sub-unit harus ditetapkan
kembali secara periodik.

Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat

berkembang Manajer sub-unit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan
yang saling bersaing semangat persaingan dapat menggantikan semangat
untuk bekerja sama, atau perasa putus asa dapat menyerap ke dalam tingkatan
manajerial. Identifikasi orang terhadap organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi
ini dicerminkan dalam kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan
atau dalam kualitas barang dagangan yang dihasilkan

6.3 PARTISIPASI
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian
besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri
dan aktualisa diri dari anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana
keputusan tersebut akan memi dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya. Dengan kata lain, peera dan manajer tingkat bawah memiliki
suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,
partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah
dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan
operasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat
bervariasi dari hanya sekadar hadir pada pertemuan anggaran sampai pada
partisipasi dalam diskus yang berkaitan dengan kewajaran kuota penjualan dan
target produksi dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan
sasaran dari orang itu sendiri.

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah
menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas
dan kualitas produks meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun,
Beckeer dan Green menemelan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam

19
situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi.

Banyak studi mengenal pengambilan keputusan secara partisipatif tidak

menyetujui format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang
akan bekerja di sem organisasi. Terdapat relatif sedikit diskusi atau
kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot partisipasi. Artinya,
tidak ada pandangan yang seragam mengena siapa yang sebaiknya
berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan di mana mela sebaiknya
berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan
akhir (bobot). Tendapat juga pertanyaan mengenai apakah manfaat partisipasi
mening secara proporsional terhadap jumlah karyawan yang berpartisipasi.

Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung

pada gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan
dengan kepa yang harus dibuat, keahlian angkatan kerja, dan jenis kontribusi
yang dapat diberikan Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah
akan melibatkan manajer tingkat menengah, manajer tingkat bawah, penyelia,
mandor, pekerja pabrik atas pekerja kantor dalam proses penyusunan
anggaran. Kemudian, keputusan harus dibu mengenai aktivitas anggaran di
mana anggota organisasi ini akan berpartisipasi Pada akhirnya, manajemen
puncak harus memutuskan apakah akan melakukan intervens untuk
menyelesaikan pertikaian, mendorong diskusi anggaran yang stagnan, atau
mengumumkan bahwa waktunya sudah habis dan keputusan harus dibuat oleh
partisipan anggaran.

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses
demokratis sehingga tidak alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi
yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang
dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan
sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksekutif puncak.
Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya ke bawah
hierarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipatuhi Anggaran akan
digunakan sebagai mekanisme untuk menginformasikan manajer tingkat bawah

20
mengenai apa yang ingin dicapai oleh manajemen puncak dan sebagai alat
untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang
optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/atau

organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang
lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Sebagian besar perusahaan
mendorong manajer tingitat bawah maupun karyawan untuk memberikan
kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa
orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam
menetapkan standar kinerjanya. Karyawan yang otoriter dan/ atau sangat
bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian
dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jika
menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan
standar kinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan
kebutuhan akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi
dalam memformulasikan sasaran kinerjanya.

Alasan lain ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius

yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari manajer tingkat
bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan harus memiliki
input "riil" terhadap keputusan. dan pandangan merela harus memiliki bobot
tertentu dalam hasil akhir Jika saran-saran untuk anggaran dari orang-orang
ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi berikutnya tanpa penjelasan sama sekali,
atau dengan pernyataan yang fasih bahwa saran tersebut tidak sesuai dengan
tujuan manajemen puncak, maka partisipasi akan dipandang sebagai kepura-
puraan. Orang akan menjadi kecewa. Jika hal ini terjadi, sikap negatif atau
bermusuhan terhadap manajemen akan berkembang dan hal tersebut mungkin
memberikan sinyal terhadap penurunan yang akan terjadi dalam efisiensi dan
output.

Riset telah menunjukkan bahwa jika manajemen puncak benar-benar

berkomitmen pada partisipasi, partisipasi ini dapat diterapkan dengan berhasil
bahkan dalam kondisi yang sangat otoriter dan terstruktur. Jika komitmen

21
manajerial semacam itu kurang. maka partisipasi yang sukses dapat menjadi
rusak bahkan dalam organisasi yang paling demokratis dan terdesentralisasi
sekalipun.

6.4 MANFAAT PARTISIPASI

Salah satu manfaat partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang
lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk
meningkatkan kerja sama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan.
Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang orang tersebut,
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tas pribadi
mereka. Proses ini disebut internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tuj
dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang
terka dengan karyawan. Oleh karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya
mendomm tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan
dengan penurutul dalam moral dan produktivitas. Ketika orang
menginternalisasi dan menerima tij organisasi, dan ketika terdapat tingkat
kesatuan kelompok yang tinggi, maka persyar untuk efisiensi yang maksimal
dalam pencapaian tujuan akan tercapai.

Partisipasi yang berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan

kegelisa yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan karena orang
yang berpartisipas dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut
wajar dan dapat dicapa Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang
dipandang ada dalam alaka sumber daya organisasi antara sub-unit organisasi,
serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Manajer yang
terlibat dalam penetapan tujuan akan memil pemahaman yang lebih baik
mengenai mengapa sumber daya dialokasikan denga cara yang demikian.
Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadi dalam
rapat, manajer akan menyadari masalah dari rekan-rekannya pada unt
organisasi lamnya dan memiliki pemahaman yang lebih baik atas saling

22
ketergantungan antardepartemen. Dengan demikian banyak masalah potensial
yang berkaitan deng anggaran dapat dihindar.

6.5 BATASAN DAN PERMASALAHAN PARTISIPASI

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam
penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri Proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada manajer untuk menetapkan isi anggaran
Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi
disfungsional bagi organisasi itu. Misalnya, manajer bisa memasukkan "slack”
organisasi ke dalam anggaran. Slack adalah selisih antara sumber daya yang
sebenarnya diperlukan secara efisien untuk menyelesaikan tugas dan jumla
sumber daya yang lebih besar yang diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan
kata lain, stack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan
slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan
biaya lebih tinggi, atau menyatakan terlalu tinggi jumlah input yang dibutuhkan
untuk memproduksi unit output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan
margin keamanan (margin of safety) untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan.
Dasarnya berupa sumber daya kat ini menghilangkan tekanan dan frustasi yang
berkaitan dengan anggaran, yang sering ka didorong oleh anggaran yang ketat.
Hal ini memberikan kepada manajer lebih banyak fleksibilitas dan kepastian
untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Berapa orang berargumentasi
bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi sebagi tekanan dan
memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi, sehingga membuat
keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Namun, slack yang berlebihan jelat
merugikan kepentingan organisasi Slack yang berlebihan membuat batas
pengeluaran kuota produksi, dan standar kinerja menjadi tidak berarti. Hal itu
merendahkan pendorong efisiensi organisasi melalui kegagalan untuk
mengenakan pengendalian organisasi yang berarti. Masalah slack yang
berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang
efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack
atau faktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan

23
anggaran, maka manfaat motivasi menjadi minimal atau tidak ada sama sekali.
Orang mungkin menghasilkan kurang dari tingkat kapabilitas optimalnya. Jika,
di lain pihak, tujuan yang dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja
aktual mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar, orang
akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika
penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya
akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas
bahwa bukan kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu
kecil hati.

Intinya adalah bahwa anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar
atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat
menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan
perusahaan. Ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran
akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu
ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi
sebaiknya mengambil arah tengah.

Beberapa peneliti dan konsultan sudah mengamati masalah lain yang

berhubungan dengan penetapan tujuan secara partisipatif. Beberapa
perusahaan mengakui menggunakan penyusunan anggaran partisipatif, tetapi
pada kenyataannya tidak. Perusahaan itu terlibat dalam partisipasi semu
(pseudo participation). Hal itu adalah sebagaimana digambarkan oleh seorang
konsultan berikut ini. Desakan umum controller terhadap partisipasi orang lain
kedengarannya bagus bagi kami ketika pertama kali mendengarnya dalam
wawancara kami. Namun, setelah beberapa menit diskusi berjalan, mulai
tampak seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh hagi
controller, Ada hal yang terjadi di setiap wawancara, yang membuat kami
meyakini bahwa kami tidaklah memikirkan hal yang sama. Setelah controller
mengatakan kepada kami bahwa la bersikeras untuk menggunakan partisipasi,
ia kemudian meneruskannya dengan menggambarkan kesulitan untuk
membuat penyela berbicara dengan bebas.

24
 Misalnya, "Kami membawa mereka, kami memberitahu mereka bahwa
kami menginginkan pendapat jujur mereka, tetapi kebanyakan dari mereka
hanya duduk di sana dan menganggukkan kepala. Kami tahu bahwa mereka
tidak henar-benar menunjukkan perasaan mereka yang sebenarnya. Saya rasa
anggaran membuat mereka takut. Beberapa dari mereka tidak memiliki banyak
pendidikan. Kemudian, kami meminta penyelia lini untuk menandatangani
anggaran yang baru sehingga mereka tidak dapat mengatakan kepada kami
bahwa mereka tidak menyetujuinya. Kami menemukan bahwa tanda tangan
banyak membantu. Jika ada sesuatu yang salah, mereka tidak dapat datang
kepada kami, sebagaimana yang sering dilakukan, dan mengeluh. Kami hanya
menunjukkan kepada mereka tanda tangan mereka dan mengingatkan bahwa
mereka telah ditunjukkan apa saja yang menyusun anggaran tersebut”.

Pernyataan semacam itu tampaknya mengindikasikan bahwa hanya

"partisipasi semu" yang diinginkan oleh controller tersebut. Partisipasi yang
sesungguhnya berarti bahwa orang dapat bersikap spontan dan bebas dalam
berdiskusi. Partisipasi, dalam arti yang sebenarnya, juga melibatkan
pengambilan keputusan kelompok, yang mengarahkan kelompok tersebut
untuk menerima atau menolak sesuatu yang haru. Tentunya, organisasi perlu
membuat penyelia mereka menerima tujuan baru, dan bukannya menolaknya.
Namun, jika penyelia tidak benar-benar menerima perubahan baru tersebut,
tetapi hanya mengatakan bahwa mereka menerimanya, maka masalah tidak
dapat dihindari. Penerimaan setengah hati semacam itu membuat perlu bagi
orang yang menginisiasikan anggaran atau mendorong perubahan tersebut
untuk tidak hanya meminta tanda tangan dari para "penerima," sehingga
mereka di kemudian hari tidak dapat menyangkal bahwa mereka telah
"menerima," tetapi juga untuk selalu mengawasi dan menerapkan tekanan
secara konstan terhadap para "penerima" (melalui pembicaraan, pertemuan,
dan "diskusi pendidikan akuntansi” yang informal). Hal ini diragukan bahwa
semua partisipasi memberikan manfaat apa pun bagi organisasi.

Melainkan, hal tersebut dapat menciptakan masalah moral dan motivasi

yang serius. Jika perusahaan tidak mampu secara efektif untuk menggunakan
partisipasi yang sesungguhnya, malca adalah lebih bijaksana untuk mengikuti

25
praktik penyusunan anggaran otoriter dan dengan jujur mengakuinya. Untuk
terlibat dalam kepura-puraan adanya partisipasi dapat membuat karyawan
memandang proses tersebut sebagai tipuan manajemen.

Status dan pengaruh dalam organisasi juga dapat menghambat

partisipasi yang elektif. Orang yang menduduki posisi organisasi yang lebih
tinggi, memiliki kepribadian yang lebih domman, atau memiliki status sosial
yang lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses
penentuan kebijakan dan penetapan tujuan Kepribadian yang kurang dominan
atau orang yang berada pada tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi
mungkin merasa terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika dihadapkan
dengan rekannya yang lebih berkuasa. Hasilnya mungkin adalah bahwa orang
yang kurang dominan menyerahkan masalah yang penting kepada orang yang
lebih berkuasa. Orang yang larang dominan mungkin melihat penyusunan
anggaran secara partisipatif merupakan permainan di mana mereka dipaksa
untuk memerankan orang yang hanya bisa berkata “ya".

Akhirnya, perusahaan harus secara realistis berurusan dengan

pertanyaan mengenai kedalaman, lingkup, dan bobot partisipatif. Di mana
sebaiknya perusahaan menarik garis dan membatasi jumlah partisipasi?
Apakah sebaiknya seluruh manajer tingkat menengah dilibatkan dalam proses
tersebut? Apakah sebaiknya seluruh manajer tingkat bawah yang dilibatkan?
Apakah seluruh mandor dan penyelia lini pertama yang dilibatkan? Seberapa
serius saran manajer tingkat bawah dapat diterima jika mereka tidak
sependapat dengan manajer puncak yang berpengalaman? Bagaimana
perusahaan tersebut memecahkan situasi yang buntu? Apa yang sebaiknya
dilakukan ketika keputusan dibutuhkan dengan cepat? Jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan ini dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan
partisipasi.

7 TAHAP IMPLEMENTASI
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan
mengonsolidasikannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak
biru untuk tindakan di tingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh presiden

26
direktur atau dewan komisaris, Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan
melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini
menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi
sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu.

Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk

melihatnya sebagal wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai
perbaikan dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen. Mereka harus
belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan
pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman, bahkan proses
penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis sekalipun dapat
menjadi pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki
efisiensi operasional.

7.1 PENGOMUNIKASIAN ANGGARAN

Controller atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan mengomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi
yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebut sebagai "menjual" anggaran ke
bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam
tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang
memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja di
tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah
potensial, controller harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub-unit
organisasi.

Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika

dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi
tindak lanjut informal dengan pemimpin subbagian. Artinya, direktur
perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan
anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika
tingkat inflasi, misalnya, harus dipertimbangkan ketika anggaran disusun,
kemudian direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan mengapa tingkat

27
tertentu digunakan. Demikian pula, orang-orang di tingkat bawah sebaiknya
diberitahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya, prioritas pemasaran,
prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lainnya yang diantisipasi oleh
perusahaan.

Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah

mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
Misalnya, jika manajemen puncak memiliki keraguan atas kemungkinan
mencapai tujuan organisasi, persepsi ini dapat dengan kurang hati-hati
dikomunikasikan kepada bawahan serta mendorong perilaku yang tidak
diinginkan. Dengan demikian, manajemen puncak harus memastikan bahwa
tujuan realistis telah ditetapkan. Kemudian, manajemen puncak dapat
menunjukkan keyakinan dalam menyusun anggaran yang akan
menginspirasikan perilaku bawahan yang diinginkan.

7.2 KERJA SAMA DAN KOORDINASI

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi
dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang
bertanggung jawab untuk mengambil tindakan guna mengembangkan dalam
diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri
dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-
tugas yang saling berhubungan dalam menyusun seluruh aktivitas organisasi
dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh masing-masing sub-unit.
Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa
konflik yang muncul dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar-sub-
unit Masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari
konsekuensi organisasi yang lebih serius.

Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari sikap orang-orang

terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut
dianggap rendah oleh manajemen nonkeuangan, maka kecil kemungkinannya
bahwa anggaran tersebut akan diterima. Hal ini menimbulkan masalah besar

28
yang potensial bagi kinerja organisas keseluruhan karena sub-unit organisasi
kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana keseluruhan akan merusak
koordinasi antardepartemen yang diharapkan. Koordinasi adalah seni
menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut
pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari
setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan
yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil
mengomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi
pada pencapaian tujuan organisasi Lebih dari itu, direktur perencanaan
sebaiknya mengindikasikan departemen mana yang bertanggung jawab untuk
aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, di mana individu dalam
departemen tersebut bertanggung jawab, dan ke mana mereka dapat meminta
bantuan.

Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasi

adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang berhasil. Untuk
membuat segala sesuatunya dilakukan, maka orang harus mengetahui peran
yang dimainkan oleh orang lain dalam organisasi formal dan informal. Artinya,
beberapa individu yang mungkin bukanlah pemimpin yang "resmi, tetapi akan
menjadi pemimpin "informal" dan memiliki kemampuan untuk mempercepat
pekerjaan. Meskipun bertanggung jawab atas fungsi organisasi tertentu, dapat
dihindari jika mereka dianggap sulit untuk diajak bekerja sama Direktur
perencanaan sebaiknya menyadari struktur organisasi informast
menggunakannya jika perlu, dan melawannya jika hal tersebut tampaknya
mengancam proses pencapaian tujuan. Direktur perencanaan memerlukan
lebih dari sekadar pemahaman teknis atas dimensi keuangan organisasi. la
juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur
organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor
yang memengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna
memodifikasi perilaku.

Direktur perencanaan harus berurusan dengan orang dan biasanya tidak

bisa menyinggung perasaan orang lain kecuali jika anggaran disabotase. Ia
harus berinteraksi dengan kelompok dan harus memberikan hak serta

29
tanggung jawab. Direktur perencanaan harus menuntut kinerja, tetapi bukan
sebagai tuan atas pekerjaan tersebut. Singkatnya, direktur perencanaan
memiliki tugas yang paling sulit untuk membuat beberapa manajer dan individu
yang berpusat pada diri sendiri, memiliki karakteristik yang unik, dan mencari
kekuasaan untuk bekerja sama dengan rencana yang tidak 100 persen disukai
oleh mereka.

8 TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar
yang dianggarkan guna menentukan bidang permasalahan dalam organisasi
tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja di
bawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan
juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

8.1 LAPORAN KINERJA

Untuk mempertahankan pengendalian atas biaya dan untuk menjaga
agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja
sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan Pentingnya
komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalam studi
empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak
mendorong pada moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja, penundaan
dalam umpan balik, dan jarangnya atau sporadisnya umpan balik memiliki
dampak yang menghilangkan moral dan kinerja. Selain itu, ditemukan bahwa
umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas
dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik
disertai dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan.

Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat

pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi berikutnya. "Tingkat
aspirasi” adalah standar yang dikenalkan sendiri yang dituju nleh orang
tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai
mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila tidak, mengarah pada

30
perasaan gagal yang subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat
disebabkan oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai
kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja. Hal tersebut telah ditunjukkan
secara empiris, misalnya, bahwa keberhasilan pada satu bidang biasanya
mengarah pada tingkat aspirasi yang lebih tinggi di bidang yang terkait. Secara
serupa, kegagalan pada satu bidang menyebabkan tingkat aspirasi yang
rendah di bidang lain.

Jika partisipasi secara sukses meningkatkan internalisasi tujuan, dan jika

orang orang memandang tujuan Itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian
yang ditetapkan dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari angkatan
kerja. Di pihak lain, jika tujuan anggaran tidak dipandang realistis dan adil,
maka tingkat aspirasi dari angkatan kerja kemungkinan besar akan lebih rendah
dari tingkat pencapaian yang ditetapkan dalam anggaran.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan

efisiensi organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk
siklus perencanaan berikutnya, Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut
dari apa yang diketahui mengenal tingkat aspirati. Oleh karena tingkat aspirasi
naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan atau melebihi anggaran, kinerja
aktual memenuhi atau melampaul anggaran, kinerja yang menguntungkan
dapat menandai bahwa sasaran tersebut schaiknya dinaikkan untuk
menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru. Jika kinerja aktual hanya
sedikit di bawah tingkat kinerja yang diharapkan, maka tidak ada perubahan
segera dalam tujuan anggaran yang diperlukan karena orang-orang akan
berjuang untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Namun, penyesuaian
anggaran sebaiknya dibuat ketika orang-orang merasa bahwa usaha mereka
sia-sia dan tampak jelas bahwa mereka kecil hati jika kinerja aktual jauh di
bawah tingkat yang diharapkan, maka sasaras barus diturunkan sehingga
tingkat aspirasi tidak turun ke tingkat yang sangat rendah. Jika sasaran
diturunkan, maka orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai sasaran
tersebut.

31
 Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodik memicu perasaan
subjektif akan keberhasilan atau kegagalan. Karyawan menghadapi laporan
dua mingguan atau laporan bulanan yang mengindikasikan apakah mereka
telah menghasilan sebanyak yang yang diwajibkan, dalam waktu yang
sesingkat mungkin, sementara pengeluaran serendah mungkin, dan tanpa
mengorbankan kualitas. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan jika kemudian
ketika orang “mencapai anggaran” yaitu, memenuhi semua sasaran tersebut,
mereka “merasa senang”. Mereka patut merasakan keberhasilan tersebut.

Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan

tekanan, kegelisahan, irl hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan,
dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan sosial bahwa orang
akan bertindak berdasarkan pada apa yang mereka pikirkan atau rasakan
Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap
reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

Hal ini harus ditekankan bahwa perasaan sukses atau gagal yang dipicu
oleh laporan kinerja tersebut adalah, pada kenyataannya, "subjektif”.
Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh hubungan antara kinerja aktual
bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu. Berdasarkait pada
standar kinerja yang ditentukan sebelumnya inilah karyawan dinilai dengan cara
yang tegas dan absolut: Anda mencapai anggaran atau tidak. Anda berhasil
atau tidak. Namun, kategori keberhasilan dan kegagalan yang tampaknya tegas
ini dapat saling menggantikan satu sama lain hanya dengan mendefinisikan
ulang standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, Hal ini mengimplikasikan
halwa perasaan orang orang mengenai harga diri atau tekanan, keprihatian,
kegelisahan, dan tingkat uspirasi mereka, motivasi dan perspektif umum atas
pekerjaan mereka tidaklah ditentukan hanya oleh kinerja aktual mereka. Sikap
dan perilaku karyawan yang didorong oleh anggaran bergantung pada standar
kinerja yang ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain, kinerja aktual yang
sama dapat dinilai sebagai kesuksesan atau kegagalan dan karyawan dibuat
untuk merasa "baik atau "buruk bergantung pada standar tersebut.

32
 Hal ini menunjukkan relevansi ekstrem dari penetapan tujuan, standar
kinerja yang ditentukan sebelumnya, dan slack terhadap perilaku manusia dan
membuat pentingnya pembaruan standar secara kontinu menjadi jelas. Hal itu
juga menunjukkan hakikat penting dari laporan kinerja sebagai alat komunikasi
yang memicu reaksi manusia. Hal tersebut mengungkapkan pentingnya
penetapan standar untuk pengendalian mutu serta untuk batas pengeluaran
dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat
menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk
digantikan dengan input yang berkualitas lebih baik. Pada akhirnya, hal tersebut
menunjukkan bagaimana modifikasi dalam sistem akuntansi, melalui
penyesuaian anggaran, dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut,
dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku manusia.

33
 KESIMPULAN

Pada bab ini terdapat beberapa pertanyaan yang harus dijawab, seperti
pertanyaan siapa yang akan memberikan input keputusan pada tahap
perencanaan, menyetujur rencana tersebut mengimplementasikan anggaran,
mengevaluasi varians, dan bertanggung jawab untuk mengoreks inefisiensi
Jawabannya tergantung pada banyak variabel yang memengaruhi proses
penyusunan anggaran. Struktur organisasi, budaya organisasi, gaya
kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,
jumlah slack yang diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh
anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan memengaruh
jawabannya. Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan pada
semua organisasi terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisipasi
angkatan kerja dalam pengambilan keputusan telah ditunjukkan memiliki
dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitas
maupun kualitas dari output pekerja.

34
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma.

Edisi 3. Jakarta:Salemba Empat.

35