SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

BALANCE SCORECARD

Oleh:
Rizky Harridz Satrio 2111070038
Subitul Eriyana 2111070003
M. Iqbal A Berutu 2111070115
Tiara Astiningrum 2111070116
Yohani Fitrianita Putri 2111070058
Irawati Agustina 2111070075

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
BEKASI
PROGRAM SUDI AKUNTANSI
2022
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kinerja merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh suatu organisasi
dalam menghadapi dunia bisnis yang sangat kompetitif. Kinerja dalam suatu periode
tertentu dapat dijadikan dasar untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu perusahaan.
Pengukuran kinerja merupakan hal yang wajib dilakukan oleh perusahaan untuk
menilai keberhasilan serta sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan.
Pengukuran kinerja juga dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang terdapat
di dalam perusahaan. Pengukuran kinerja oleh perusahaan yang biasanya sering
dijumpai adalah pengukuran yang dilakukan hanya dengan bersumber dari informasi
keuangan saja. Pengukuran kinerja yang hanya bersumber dari informasi keuangan saja
menyebabkan orientasi perusahaan hanya untuk keuntungan jangka pendek dan
cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan kurang mampu
mengukur kinerja harta – harta tak tampak (intangible assets) dan harta – harta
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, selain itu pengukuran kinerja dengan
cara ini juga kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya
menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, adapun rumusan masalah adalah sebagai
berikut :
1. Apakah itu Balanced Scorecard?
2. Bagaimana perlakuan Balanced Scorecard?
3. Bagaimana perlakuan Balanced Scorecard pada suatu perusahaan?
1.3. Tujuan Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas, maka tujuan pembuatan
makalah ini adalah untuk :
1. Mengetahui pengertian Balanced Scorecard.
2. Mengetahui Penerapan Balanced Scorecard pada sebuah perusahaan.

1.4. Manfaat Perumusan Masalah

1.4.1. Manfaat Teoristis

Hasil dari pembuatan makalah ini diharapkan dapat menambah pengetahuan mengenai
pengimplementasian Balanced Scorecard pada perusahaan.

1.4.2. Manfaat Praktis

Penelitian ini digunakan sebagai salah satu persyaratan dalam menyelesaikan tugas
Mata Kuliah Seminar Manajemen. Penelitian ini juga memberikan kesempatan bagi
penulis dalam menerapkan teori-teori yang sudah dipelajari selama perkuliahan
berlangsung.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Balance Scorecard

Balance Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang
dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton
pada awal tahun 1990, yang dapat digunakan untuk menilai kinerja suatu perusahaan,
karena adanya pengukuran jangka pendek yang dilihat dari aspek keuangan dan jangka
panjang yang dilihat dari aspek non-keuangan.
Balance Scorecard berasal dari dua kata yaitu, Balance (berimbang) Scorecard
(kartu skor) yang berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non
keuangan. Dalam pendekatannya, Balance Scorecard membentuk kerangka yang
terdiri dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Business Process, dan
Learning & Growth.

2.2 Karateristik Balance Scorecard

Pengembangan sistem manajemen strategi dalam perkembangannya
mengubah balance scorecard dari yang semula adalah sistem diagnostik hingga
diperluas menjadi sistem interaktif. Fungsi balance scorecard yang bertindak sebagai
implementasi strategi dan pengukuran kinerja membuat balance scorecard terkait
dengan karakteristik-karakteristik yang selaras dengan proses pengelolaan
perusahaan. Adapun 4 karakteristik balance scorecard adalah sebagai berikut:
a. Pengukuran menyeluruh
Karakter pertama adalah menyoal perluasan perspektif yang tercakup dalam
pengukuran kinerja perusahaan oleh balance scorecard. Secara komprehensif, balance
scorecard tak hanya terbatas pada perspektif internal tetapi juga eksternal, seperti
pelanggan. Selain itu, komprehensivitas balance scorecard juga mencakup persoalan
finansial dan perkembangan perusahaan.
 b. Terjalinnya relasi internal
Melalui balance scorecard, setiap pihak dalam internal perusahaan dapat saling
berhubungan atau berkomunikasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Tak hanya itu,
adanya komunikasi yang holistik ini dapat mempermudah perusahaan untuk mengatur
strategi melalui kegiatan saling mengedukasi satu sama lain, menyusun perencanaan
strategis, dan memberikan penghargaan terhadap pengukuran kinerja karyawan.
c. Keseimbangan dan keselarasan
Adanya balance scorecard dapat menegaskan kewajiban tiap pihak dalam
internal perusahaan untuk membangun relasi sebab akibat dari strategi dan tujuan
perusahaan. Selain itu, balance scorecard juga dapat menyeimbangkan antara kinerja
keuangan dan juga perspektif pelanggan maupun pasar secara umum. Terlebih,
keempat perspektif yang dipakai menganalisis balance scorecard juga memiliki bobot
yang sama dan seimbang.
d. Sistem kontrol dan data bersifat interaktif
Melalui risalah ilmiahnya, Kaplan dan Norton menyebut bahwa informasi yang
dihasilkan oleh balance scorecard merupakan agenda penting yang berulang dan
ditangani oleh manajemen tertinggi dalam perusahaan. Hal ini membuat sistem
kontrol balance scorecard menjadi terpusat. Meski begitu, sifat terbuka yang
dimiliki balance scorecard akan menuntut perhatian manajemen beserta seluruh
pegawainya.

2.3 Fungsi Balance Scorecard

Balance Scorecard memiliki fungsi penting dalam perkembangan perusahaan,
khususnya dalam menganalisis sumber daya dan operasional perusahaan. Adapun
beberapa fungsi balance scorecard itu adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan strategis lebih baik
Balance Scorecard mampu menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk
membangun dan mengomunikasikan strategi perusahaan. Hal ini terjadi karena
melalui balance scorecard inilah nantinya manajer atau jajaran eksekutif akan
mendapat gambaran umum tentang kinerja para pegawainya.
 Perusahaan tentunya memiliki model bisnis dan divisualisasikan melalui sebuah
peta strategi untuk dapat membantu manajer untuk berpikir tentang relasi sebab-akibat
antara tujuan dan strategi bisnis. Proses pembuatan peta strategi ini harus mencakup
kepastian tentang tercapainya konsensus bersama. Jika menyangkut konsensus maka
faktor internal yang menunjang kinerja perusahaan adalah pegawai operasional.

2. Peningkatan pelaporan kerja

Balance Scorecard juga dapat berfungsi untuk memandu desain laporan kinerja
perusahaan. Hal ini dapat memastikan bahwa pelaporan manajemen terfokus pada isu-
isu strategis utama dan membantu perusahaan dalam memantau pelaksanaan rencana
perusahaan yang telah dirancang di depan.

2.4 Kelebihan Balance Scorecard

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang
mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata
mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai
di masa yang akan datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja
perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini tertuang dalam empat
karakteristik (Mulyadi, 2005:11-15) yaitu: komprehensif, koheren, seimbang dan
terukur. Keempat karakteristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas
ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan
tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat
ganda dan berkesinambungan serta memampukan organisasi untuk memasuki
lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap
perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi
perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi
perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-
akibat (causal relationship ) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non
keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di
berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat
dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang
turbulen.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk
diukur

2.5 Kelemahan Balance Scorecard

Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai
beberapa kelemahan menurut Anthony dan Govindarajan (2005:180) adalah sebagai
berikut :
1. Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.
Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian
target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam
Balanced scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak
mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial.
2. Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)
 Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal
ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek
lainnya.
3. Tidak ada mekanisme perbaikan (no mechnism for improvement)
Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk
meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode
untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun
tujuan baru tersebut.
4. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update
ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih
menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama.
5. Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)
Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang
manajer dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit
manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila
terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba
untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.

2.6 Perspektif-perspektif dalam Balance Scorecard

Kaplan & Norton (2000) menjelaskan bahwa balanced scorecard meliputi empat
perspektif :
1) Perspektif Keuangan.
Perspektif keuangan digunakan dengan maksud untuk menunjukkan apakah
perusahaan mengalami peningkatan keuntungan atau tidak, sesuai dengan
strategi pelaksaan dan perencanaannya (Kawatu, 2018:499). Menurut Utami
(2017:66), sasaran – sasaran perspektif keuangan dibedakan menjadi tiga tahap
yaitu:
 1. Bertumbuh (Growth)
Pada tahap ini, suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk
menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat
komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun
dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan
hubungan dengan pelanggan.
2. Bertahan (Sustain)
Pada tahap ini, perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi – strategi
jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya
tingkat pengembalian atas Balanced Scorecard yang dilakukan
3. Menuai (Harvest)
Perusahaan tidak lagi melakukan Balanced Scorecard lebih jauh, kecuali
hanya untuk memelihara dan memperbaiki fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam
tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.
Sasaran keuangan untuk harvest adalah arus kas maksimum yang mampu
dikembalikan dari Balanced Scorecard dimasa lalu Perspektif Pelanggan.
2) Perspektif Pelanggan
Balanced scorecard menggunakan penerapan perspektif pelanggan dikerenakan
perusahaan harus mampu menciptakan suatu produk atau jasa yang mempunyai
nilai bagi pelanggannya, apabila manfaat yang diterima oleh pelanggan relatif
lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan tersebut
(Fintari dan Fachrizal, 2018:173). Perspektif pelanggan memandang bahwa
dalam melakukan perhitungan kinerja suatu organisasi dengan melihat seberapa
besar kepuasan pelanggan yang di dapatkan dari pelayanan yang di berikan
perusahaan (Koesomowidjojo, 2017 :63). Perspektif pelanggan dilihat dari 3
hal:
 1. Akuisisi Pelanggan
Akusisi pelanggan menunjukkan kemampuan perusahaan dalam
memperoleh atau menarik pelanggan yang baru
2. Retensi Pelanggan
Tingkat retensi pelanggan digunakan untuk mengukur kemampuan
perusahaan dalam mempertahankan hubungan atau kerjasama yang baik
dengan pelanggan
3. Kepuasan Pelanggan
Dilakukan dengan menaksir tingkat kepuasan pelanggan terhadap kinerja
yang diberikan oleh perusasahaan
3) Perspektif Internal Bisnis
Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya dan memberikan hasil finansial yang baik (Kurniasari, 2017).
Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan melakukan pengukuran
terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun
karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan
tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham (Salman dan Farid,
2016:69). Melalui proses ini, akan memungkinkan bagi perusahaan untuk
mencari dan mempertahankan pelanggan dalam pasar yang telah ditargetkan
(Hery, 2016b:223). Menurut Kaplan dan Norton, perspektif proses bisnis
internal dibagi menjadi tiga prinsip dasar yaitu:
1. Inovasi
2. Operasi
3. Layanan purna jual
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif yang merupakan
proses mengidentifikasi tujuan perusahaan dalam berbagai hal yang
mengintegrasikan orang, sistem, serta badan usaha yang mampu mewujudkan
kemajuan dan keberhasilan perusahaan tersebut (Sadikin, 2020:54). Perspektif
 pembelajaran dan pertumbuhan ini memberikan penekanan pada infrastruktur
manusia, sistem informasi dan prosedur organisasi (Hery, 2016b:224).
Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
1. Kapabilitas pekerja
Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus
datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan proses internal dan
pelanggan perusahaan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para
pekerja sehingga kepandaian dan kreativitas dapat dimobilisasi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Dalam kapabilitas pekerja ini terdapat tiga kelompok pengukuran utama
pekerja, yaitu :
a) Kepuasan Pekerja .
b) Retensi Pekerja
c) Produktivitas Pekerja
2. Kapabilitas sistem informasi
Para pekerja perlu mendapat informasi yang akurat dan tepat waktu tentang
setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi
yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika
mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan,
atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan
mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor yang ketiga bagi tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang
mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.Perspektif ini berfokus
kepada kemampuan perusahaan dalam mempertahankan sumber daya
manusia yang ada didalam perusahaannya agar mampu dalam melakukan
tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.
 1.3. Penelitian Terdahulu

Penilaian Kinerja pada PT Adhi Karya dengan Pendekatan Balance Scorecard

oleh Christina, N. P. Y., & Sudana, I. P. (2013). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
memberikan kontribusi mengenai penilaian kinerja dengan pendekatan balanced
scorecard dengan mengangkat studi kasus pada PT Adhi Karya (Persero) Tbk dengan
tahun kajian 2010 sampai dengan tahun 2011. Penelitian ini diharapkan dapat
memberikan implikasi bagi pemangku kepentingan seperti perusahaan dan manajemen,
karyawan perusahaan, investor, calon investor, supplier, kreditur dan rekanan
perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa kinerja PT Adhi
Karya (Persero) Tbk pada tahun 2011 lebih baik dari tahun 2010.
Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja
Perusahaan oleh Nugrahayu, E. R., & Retnani, E. D. (2015). Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk mengetahui dan menganalisis penerapan metode balanced scorecard
sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada PT Glory Indonesia Abadi. Metode
penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif, karena penelitian ini tidak
bertujuan untuk membuktikan suatu hipotesis melainkan bertujuan mengungkap suatu
fakta dan keadaan yang terjadi pada saat penelitian. Dari hasil pembahasan
menunjukkan bahwa metode balanced scorecard yang menerjemahkan visi, misi dan
strategi kedalam ukuran kinerja yang mempunyai empat indikator, yaitu pada
perspektif keuangan menunjukkan angka yang fluktuatif, perspektif pelanggan
menunjukkan hasil yang baik, perspektif proses bisnis internal menunjukkan bahwa
perusahaan telah melakukan proses inovasi.
Analisis Pengaruh Penerapan Perspektif Balanced Scorecard terhadap
Peningkatan Kinerja UMKM oleh Alimudin, A., Falani, A. Z., Mudjanarko, S. W., &
Limantara, A. D. (2019). Penelitian ini dilakukan untuk mengukur pencapaian strategi
Dinas Pendidikan Kota Surabaya, menggunakan Balanced Score-card sebagai alat
ukur berbasis strategis, meliputi financial perspectice, internal proses business
perspective, customer perspective, serta learning dan growth perspektif. Melakukan
penelitian untuk mengukur pencapaian startegi Dinas Pendidikan Kota Surabaya
menggunakan Balanced Score-card sebagai alat ukur berbasis strategis, meliputi
financial perspectice, internal proses business perspective, customer perspective, serta
learning dan growth perspectif.

1.4. Contoh Kasus

PT. Hasjrat Abadi perusahaan yang menjual kendaraan Toyota di Kota Palu sejak tahun
1970, Cabang Diponegoro ini merupakan cabang pertama yang ada di kota palu. PT.
Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu memiliki kegiatan usaha yang berfokus pada
penjualan kendaraan roda empat Toyota dan sparepart yang berkaitan dengan Toyota,
serta service dan pembiayaan kendaraan. PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu
dalam penerapan sistem pengukuran kinerja yang ada masih berfokus pada ukuran
kinerja keuangan dan penilaian individu karyawan terhadap tugasnya. Sistem
pengukuran kinerja tersebut tidak dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai
keadaan perusahaan.
Pengembangan strategi perusahaan dengan menggunakan konsep balanced scorecard
diharapkan dapat membantu perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja secara
akurat yaitu dengan memperhitungkan aspek keuangan dan aspek nonkeuangan agar
mampu mengoptimalkan pertumbuhan dan peningkatan kinerja usahanya.

Berikut Konsep berdasarkan Balanced scorecard :

1. Perspektif Keuangan
Hasil perhitungan Gross Profit Margin, Return On Investment & Sales Growth
pada PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu.
 Berdasarkan tabel diatas, GPM PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu
meningkat sebesar 0,32%, hal ini menunjukkan bahwa harga pokok penjualan
relatif lebih rendah dibandingkan dengan penjualan, tingkat pendapatan yang
didapat dari penjualan sudah baik pada PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro
palu. Nilai ROI perusahaan juga meningkat sebesar 5,52%, kenaikkan ROI ini
berarti manajemen PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu sudah efektif
dalam menggunakan aktiva untuk memperoleh keuntungan. Tingkat penjualan
PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu pada tahun 2019 meningkat
sebesar 16,88% dari tahun sebelumnya. Kenaikkan tingkat penjualan ini juga
merupakan faktor yang menyebabkan kenaikkan persentase ROI dan GPM
karena kedua hal tersebut dihitung berdasarkan total penjualan dan laba yang
diperoleh PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu.

2. Perspektif Pelanggan
Hasil perhitungan akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan pada PT. Hasjrat
Abadi Cabang Diponegoro Palu.

Jumlah pelanggan PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu pada tahun 2018
mengalami penurunan sebesar 2,9% dan mengalami peningkatan sebesar
12,73% pada tahun 2019. Tingkat retensi pelanggan pada tahun 2018 yaitu
sebesar 97.1%, pada tahun 2019 retensi pelanggan meningkat menjadi 112,7%,
ini terjadi karena perusahaan mengalami peningkatan pelanggan pada tahun
 2019. Persentase keluhan yang masuk pada PT. Hasjrat Abadi Cabang
Diponegoro Palu mengalami penurunan sebesar 0,30%.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu sudah menyediakan layanan purna
jual bagi pelanggan. Layanan purna jual yang disediakan oleh PT. Hasjrat
Abadi Cabang Diponegoro Palu adalah sebagai berikut :
• Hasjrat Home Service Layanan ini diberikan bagi pelanggan yang ingin
melakukan perbaikan kendaraan di rumah maupun di tempat kerja
pelanggan.
• Body & Cat PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro menyediakan layanan
untuk body kendaraan pelanggan, mulai dari perbaikan, pengecatan,
perawatan mesin dll.
• Warranty PT. Hasjrat Abasi Cabang Diponegoro akan melakukan
perbaikan pada komponen kendaraan pelanggan yang memiliki masalah
hingga bagian tersebut berfungsi secara normal. Perbaikan ini dilakukan
sesuai dengan ketentuan yang sudah ditetapkan perusahaan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berikut merupakan hasil perhitungan retensi karyawan, tingkat pelatihan
karyawan dan produktivitas karyawan pada PT. Hasjrat Abadi Cabang
Diponegoro Palu.

Dari tabel tersebut, dapat diketahui bahwa retensi karyawan pada PT. Hasjrat
Abadi Cabang Diponegoro Palu semakin meningkat, hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan masih kurang baik dalam mempertahankan karyawannya. Keluarnya
karyawan ini disebabkan oleh beberapa hal yaitu: pengunduran diri, perpindahan
karyawan dan pensiun. Tingkat pelatihan karyawan perusahaan juga masih
kurang baik, dilihat dari sedikitnya jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
setiap tahunnya. Hal itu mungkin disebabkan karena pihak perusahaan sangat
mengontrol biaya yang akan dikeluarkan. Apabila semakin banyak karyawan
yang diikutsertakan dalam suatu pelatihan, maka akan semakin banyak juga
biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mendukung karyawan dalam
pelatihan tersebut. Meskipun begitu, produktivitas karyawan pada PT. Hasjrat
Abadi Cabang Diponegoro Palu menunjukkan peningkatan. Hal ini disebabkan
oleh penurunan jumlah karyawan yang diikuti dengan peningkatan penjualan dari
perusahaan. Ditahun 2018, produktivitas karyawan sebesar
Rp.1.678.638.066,25, artinya satu karyawan dapat menghasilkan pendapatan
sebesar Rp.1.678.638.066,25 selama 1 tahun. Dan ditahun 2019 terjadi
peningkatan sebesar 33,61%, sehingga ditahun 2019 produktivitas karyawan
menjadi Rp. 2.242.822.923,20.
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced
scorecard pada PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu, maka dapat
disimpulkan bahwa:
1. Hasil pengukuran kinerja PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu dengan
menggunakan metode balanced scorecard sudah dinilai baik, hal ini dapat dilihat
secara keseluruhan dari keempat perspektif yang diukur dalam balanced
scorecard.
2. Perspektif keuangan, pencapaian pendapatan yang dilihat dari GPM, ROI dan
sales growth dari tahun 2018 ke tahun 2019 mengalami peningkatan dari tahun
ke tahun. PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu mampu mengoptimalkan
penggunaan aset untuk menghasilkan penjualan dan kembalian Balanced
Scorecard yang tinggi.
3. Perspektif Pelanggan, kinerja yang dihasilkan PT. Hasjrat Abadi Cabang
Diponegoro Palu sudah baik, karena perusahaan mampu memperoleh pelanggan
 baru dan mempertahankan pelanggan yang ada. PT. Hasjrat Abadi Cabang
Diponegoro Palu juga mampu mengurangi persentase jumlah keluhan yang
masuk tiap tahunnya.
4. Perspektif proses bisnis internal, PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu
sudah menyediakan layanan purna jual bagi pelanggan yang memiliki masalah
atau keluhan atas produk yang dijual perusahaan. Dengan demikian perusahaan
mampu mendapatkan kepercayaan pelanggan sehingga tingkat penjualan kepada
pelanggan pun dapat ditingkatkan. 5. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
dilihat dari retensi karyawan, PT. Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu belum
mampu mempertahankan karyawannya. Untuk pelatihan karyawan, perusahaan
dinilai masih kurang dalam memberikan pelatihan. Kinerja yang dihasilan oleh
karyawan sudah baik karena terdapat peningkatan produktivitas karyawan tiap
tahunnya.
5. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dilihat dari retensi karyawan, PT.
Hasjrat Abadi Cabang Diponegoro Palu belum mampu mempertahankan
karyawannya. Untuk pelatihan karyawan, perusahaan dinilai masih kurang dalam
memberikan pelatihan. Kinerja yang dihasilan oleh karyawan sudah baik karena
terdapat peningkatan produktivitas karyawan tiap tahunnya.

BAB III

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

3.1 Kesimpulan

Balanced Scorecard memberikan informasi yang lebih konprehensif, akurat dan

tepat bagi pelaksanaan visi dan misi badan usaha melalui strategi yang dipilihnya
bedasarkan situasi dan kondisi perusahaan. Dalam konsep balanced scorecard,
pencapaian visi perusahaan dapat diturunkan secara menyeluruh/komprehensif ke
dalam empat perspektif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.2 Rekomendasi

1. Balance Scorecard harus diterapkan secara menyeluruh terintegrasi di semua

departemen yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Implementasi Balance Scorecard harus di monitor dan dilaporkan secara
reguler basis (bulanan).
3. Implementasi Balance Scorecard harus dilakukan evaluasi secara reguler basis
(tahunan).
 DAFTAR PUSTAKA

Alimudin, A., Falani, A. Z., Mudjanarko, S. W., & Limantara, A. D. (2019). Analisis
Pengaruh Penerapan Perspektif Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan
Kinerja UMKM. EkoNiKa Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri, 4(1), 1-17.
Christina, N. P. Y., & Sudana, I. P. (2013). Penilaian kinerja pada PT. Adhi Karya
dengan pendekatan balanced scorecard. E-Jurnal Akuntansi, 5(3), 516-529.
Fintari, I. H., & Fachrizal. (2018). Pengukuran kinerja pdam dengan pendekatan
balanced scorecard (Studi kasus perusahaan daerah air minum tirta bengi
kabupaten bener meriah). Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Akuntansi, 3(2),
167-189.
Hery. (2016b). Balanced scorecard for business. Jakarta: Grasindo.
Kaplan, R & Norton, D. . (2000). Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi. Penerbit Erlangga
Kawatu, B. M. L., Tamaka, N. R., & Latjandu, L. D. (2018). Ipteks balanced scorecard
pada PT. Daya anugrah mandiri manado. Jurnal Ipteks Akuntansi Bagi
Masyarakat, 2(2), 496-501.
Koesomowidjojo, S. R. M. (2017). Balanced scorecard: model pengukuran kinerja
organisasi dengan empat perspektif. Jakarta: Swadaya Grup.
Kurniasari, V., & Memarista, G. (2017). Analisis kinerja perusahaan menggunakan
metode balanced scorecard (Studi kasus pada PT. Aditya Sentana Agro). Jurnal
Agora, 5(1).
Nugrahayu, E. R., & Retnani, E. D. (2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard
Sebagai Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu dan Riset
Akuntansi (JIRA), 4(10).
Sadikin, S., Sujana D., & Hadiani, D. (2020). Pengukuran kinerja tenant ibt-polman
bandung menggunakan balanced scorecard. Jurnal Ilmiah Manajemen, Ekonomi
dan Akuntansi, 4(3), 48-62.
Salman, K. R., & Farid, M. (2016). Akuntansi manajemen. Jakarta: Indeks
Utami, L. R. (2017). Efek balanced scorecard terhadap penentuan strategi Perusahaan.
Jurnal Bisnis dan Ekonomi, 24(1), 62-74.