Nama :Citrawati Baby Litone

Kelas :A
NIM : 12030117420080
Dosen Pengampu : Dr. Warsito Kawedar, Ak, CA
AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK
RESUME
STRATEGI MANAJEMEN KINERJA : PENDEKATAN BALANCE SCORECARD

1. Mengapa di dalam organisasi sektor publik khususnya di pemerintah daerah

penting untuk menetapkan program manajemen kinerja?
Jawaban:
Program manajemen kinerja meliputi : (1) merencanakan; (2) proses manajemen;
dan (3) produktivitas. Manajemen kinerja meliputi pengelolaan semua elemen
proses organisasi yang mempengaruhi prestasi meliputi penetapan tujuan, seleksi
& penemapatan pekerja, penilaian, kompensasi, pelatihan, dan manajemen karir.
Dimana program manajemen kinerja merupakan sebuah proses dalam manajemen
sumber daya manusia. Istilah manajemen dalam program harus dilaksanakan
sebagai sebuah proses manajemen yang umum yang dimulai dengan penetapan
tujuan dan sasaran dan diakhiri dengan evaluasi.
Lima garis besar proses manajemen kinerja meliputi:
- Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh seorang
karyawan dan rumusan tsb disepakati oleh atasan dan karyawan
- Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan
untuk kurun waktu tertentu
- Melakukan monitoring, melakukan koneksi, memberikan kesempakatan dan
bantuan yang diperlukan oleh anak buah
- Menilai prestasi karyawan tersebut dengan cara membandingkan prestasi yang
dicapai dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dalam langkah yang
pertama
- Memberikan umpan balik kepada karyawan yang dinilai tentang seluruh hasil
penilaian yang dilakukan
Selanjutnya program manajemen kinerja memiliki tujuan/manfaat antara
lain:
- Meningkatkan prestasi karyawan

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 1

 - Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan
- Meransang minat dalam pengembangan pribadi
- Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengembangan dan
pelatihan karyawan yang lebih tepat guna
- Menyediakan alat atau sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai
- Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan perasaannya tentang
pekerjaannya
Oleh karena itu, penting bagi sebuah organisasi sektor publik untuk menerapkan
manajemen berbasis kinerja dalam rangka menghadapi perubahan-perubahan
dilingkungan organisasi. Untuk itu para karyawan dituntut memiliki kinerja yang
baik untuk menghadapi tantangan agar memanfaatkan situasi yang dapat
mengungkan organisasi dengan cara meningkatkan kualitas sumber daya
manusia.

2. Mengapa balance scorecard disebut sebagai sebuah sistem manajemen?

Jawaban:
Balance scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial
harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat
perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finasial dari
keputusan dan tindakan yang mereka ambil, para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka
panjang. Tujuan dan ukuran balance scorecard lebih dari sekedar sekumpulan
ukuran kinerja finansial dan non-finansial khusus, semua tujuan dan ukuran dari
suatu proses dari atas ke bawah (topdown) yang digerakkan oleh visi dan strategi
unit bisnis.
Dengan kata lain, balance scorecard disini bertujuan untuk menekankan adanya
penyeimbang antara faktor dalam pengukuran yan g dilakukan, yaitu:
- Keseimbangan antara pengukuran dengan pengukuran internal dari proses bisnis
internal, inovasi, proses belajar, dan pertumbuhan.
- Keseimbangan antara pengukur hasil dari usaha masa lalu dengan pengukuran
yang mendorong kinerja masa mendatang.
Balance scorecard menurut Kaplan dan Norton merupakan bagian dari penerapan
strategi menjadi aksi yang dimana lebih sekedar sistem pengukuran taktis atau

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 2

 operasional. Perusahaan yang menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

3. Mengapa balance scorecard selalu dihubungkan dengan business process re-

engineering dan peningkatan kinerja perusahaan?
Jawaban:
Balance scorecard dihubungkan dengan business pocess re-engineering
Balance scorecard dapat dilihat dari dua sisi, yang pertama pada perancangan dan
kedua pada tahap evaluasi hasil kinerjanya. Pada tahap perancangan kerangka
balance scorecard harus diturunkan dari formula yang menggambarkan visi dan
misi sert strategi tersebut ke dalam sejumlah tindakan operasional yang terukur.
Disisi lain, hasil pengukuran balance scorecard akan memberikan dampak pada
rumusan-rumusan global perusahaan yaitu strategi, misi, maupun visi perusahaan.
Hasil ukuran kinerja yang dikeluarkan balance scorecard akan mempengaruhi
pengambilan kebijakan-kebijakan ditingkat pimpinan puncak perusahaan.

Balance scorecard dan Peningkatan Kinerja Perusahaan

Sasaran balance scorecard tidak hanya pada sistem pengukuran operasional,
namun umumnya dikaitkan dengan manajemen strategis untuk mengelola
rencana-rencana jangka panjang. Oleh karena itu, balance scorecard memfasilitasi
pula proses-proses manajemen kritis sebagai berikut:
1. Mengklarifikasi dan meng-update strategi
2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh unit bisnis perusahaan
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
4. Menyelenggarakan review terhadap performance periodik guna mempelajari
dan memperbaiki strategi.

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 3

 Seperti telah diuraikan sebelumnya bahwa penerapan balance scorecard berarti
mengukur kinerja tidak hanya dari ukuran-ukuran keuangan semata, melainkan
juga diberikan ukuran-ukuran non keuangan, yaitu ukuran dari segi pelanggan,
proses bisnis internal, serta inovasi dan pertumbuhan. Ukuran-ukuran yang dipilih
sudah tentu berbeda untuk setiap perusahaan, dan hal itu tergantung dari visi, misi,
dan strategi perusahaan serta jenis industri perusahaan tersebut. Ukuran-ukuran
keuangan yang lazim digunakan adalah ukuran-ukuran yang berorientasi pada
pemegang saham. Oleh karenanya di samping ukuran-ukuran yang menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba (seperti ROE, ROI, dan
sebagainya) juga dilakukan ukuranukuran atas nilai perusahaan yang dapat
ditunjukan dengan EVA (Economic Value Added), dan sebagainya.
Dari segi pelanggan, ukuran-ukuran yang harus ditetapkan adalah ukuran mutu
pelayanan. Ukuran-ukuran ini akan ditetapkan mengikuti visi perusahaan dan jenis
industri yang menjadi bidang usaha perusahaan. Untuk mencapai target yang telah
ditetapkan, diperlukan suatu pengaturan proses bisnis yang melibatkan sumber
daya manusia, alat-alat, teknologi, dan sebagainya, yang berarti identik dengan
uang dan biaya. Proses bisnis harus diberikan target dan diidentifikasi faktor kunci
sukses untuk mencapai target tersebut. Harus ada pula standard processing time,
yaitu waktu standard untuk melakukan kegiatan untuk siklus pelayanan dan
proses-proses internal lainnya. Pada perbaikan proses internal tersebut, pencapaian
target-target pelayanan dan target keuangan akan memacu pertumbuhan yang
harus ditentukan pula targetnya.

4. Mengapa ukuran - ukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial yang

digunakan dalam balance scorecard merupakan cerminan tujuan utama
perusahaan?
Jawaban:
Secara umum tujuan keuangan setiap perusahaan adalah memaksimalkan laba,
akan tetapi untuk mengukur masing-masing perusahaan tidak dapat digunakan
standar yang sama. Tolak ukur yang digunakan tergantung pada posisi perusahaan
dalam siklus bisnis usaha, sebab pada siklus usaha yang berbeda tujuan finansial
perusahaan bisa berbeda pula. Seperti kita ketahui tujuan utama organisasi sektor
publik bukan untuk memaksimumkan laba tetapi pemberian pelayanan publik
(public service), seperti : pendidikan, kesehatan masyarakat, keamanan,

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 4

 penegakan hukum, transportasi publik, dan penyediaan barang kebutuhan publik.
Meskipun tujuan utama sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, tidak
berarti organisasi sektor publik sama sekali tidak memiliki tujuan yang bersifat
finansial. Oleh karena itu, kinerja perspektif keuangan merupakan kinerja yang
digunakan untuk mengetahui apakah strategi perusahaan, implementasi serta
pelaksanaannya akan membawa perbaikan perusahaan. Dalam perspektif ini
diukur dengan menggunakan instrumen pengukur value for money. Megukur
perspektif keuangan menggunakan indikator sebagai berikut:
1) Rasio ekonomis
Rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran dan
kecermatan dalam pengelolaan serta menghindari pemborosan. Kegiatan
operasional dikatakan ekonomis jika dapat mengurangi biaya-biaya yang tidak
perlu. Jika realisasi belanja lebih besar daripada anggarannya, maka kinerja
manajemen tidak ekonomis dan sebaliknya jika realisasi belaja lebih kecil
daripada anggarannya disebut ekonomis atau manajemen dapat melakukan
penghematan belanja operasional.
2) Rasio efisiensi
Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin besar
output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu organisasi.
Rasio ini menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang
dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan yang
diterima.
3) Rasio efektivitas
Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuan.
Efektivitas tidak menyatakan tentang seberapa besar biaya yang telah
dikeluarkan untuk mencapai tujuan. Biaya bisa terjadi melebihi apa yang telah
dianggarkan. Efektivitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan
telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, efektifitas diukur
dengan antara realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang telah
ditetapkan manajemen.

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 5

 5. Mengapa perspektif pelanggan bisa dijadikan tolak ukur dalam balance scorecard
dalam mewujudkan kinerja dan keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan
yang bersifat jangka panjang?
Jawaban:
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan
internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi
perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit
bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai
dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan
persepsikan konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua
kelompok , yaitu:
a. Kelompok inti (customer core measurement), terdiri dari:
1) Market share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain
jumlah pelanggan dan volume unit penjualan.
2) Customer retention; mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen
3) Customer acquisition; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu
menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru
4) Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait
dengan kinerja-kinerja spesifik dalam value proposition.
5) Customer profitability; mengukur tingkat kepuasan pelanggan atau
segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung
pelanggan tersebut
b. Customer value proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada
core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut
1) Atribut produk dan pelayanan (product/service attributes). Meliputi fungsi
dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Perusahaan harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan.

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 6

 2) Atribut hubungan dengan pelanggan (customer relationship). Menyangkut
perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan
perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsibilitas
dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah
waktu penyampaian.
3) Atribut citra dan reputasi (image and reputation). Menggambarkan faktor-
faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan
dengan perusahaan. Membangun image dan reputation dapat dilakukan
melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

6. Mengapa perspektif proses bisnis internal bisa dijadikan tolak ukur dalam balance
scorecard dalam mewujudkan kinerja dan keberhasilan keuangan yang dicapai
perusahaan yang bersifat jangka panjang?
Jawaban:
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus
bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan
melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai
yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan
oleh para pemegang saham. Selain itu, scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka jalankan
dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.Tahapan
dalam proses bisnis internal meliputi:
1) Inovasi.
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset
dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan
adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk
mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan
pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
2) Proses Operasi.
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk
memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing
Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan,
banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk
| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 7
 sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan
yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap
biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi
pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta
layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan
pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku
cadang, dan perbaikan pembayaran.

7. Mengapa perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan bisa dijadikan tolak

ukur dalam balance scorecard dalam mewujudkan kinerja dan keberhasilan
keuangan yang dicapai perusahaan yang bersifat jangka panjang?
Jawaban:
Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan dalam balanced
scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi
agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis
internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari
orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu
kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus
melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang
harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):
1) Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja
karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu
melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah
keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh
informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari
atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan
keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 8

 konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan
pemantauan secara terus menerus.

2) Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah
dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang
dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk
mendapat informasi tersebut.

8. Mengapa pemakaian penilaian kinerja balance scorecard lebih baik dibandingkan

dengan penilaian kinerja tradisional?
Jawaban:
Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin dan Rasio
Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja
yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan
karena ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan pengukuran
efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama
periode tgertentu. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil
mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi
finansial misalnmya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi
perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak
bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996).
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan
suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi
dan Johny Setyawan, 1999). Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat
pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik
secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran
kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi
penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan
dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 9

 Oleh karena itu, dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya
mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard
memiliki beberapa keunggulan sebagai berikut:
1. Komprehensif. Balance scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif secara
strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat yaitu:
menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang
serta membuat perusahaan mampu untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks. Kekomprehensivan sasaran strategik merupakan respon yang tepat
untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Kohern. Balance scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran
strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis
yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan
kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tak langsung.
Kekoherenan strategis yang dihasilkan dalam system perencanaan strategis
memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif
strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.
3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka
panjang. Sasaran strategis yang lebih difokuskan ke salah satu perspektif
mengakibatkan perspektif yang lain terabaikan, hal ini akan mempengaruhi
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka
panjang. Oleh karena itu semua perspektif balance scorecard yang ada harus
diperlakukan seimbang.
4. Terukur. Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balance scorecard mengukur sasaran-
sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis perspektif
non keuangan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam
pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 10

 tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat
diwujudkan.

9. Mengapaa semakin banyak perusahaan yang menggunakan pengukuran kinerja

non keuangan namun sedikit yang benar-benar merealisasikan manfaatnya dari
penggunaan teknik pengukuran kinerja balance scorecard?
Jawaban:
Hal ini terjadi karena perusahaan – perusahaan tersebut gagal dalam
mengidentifikasi, menganalisis, dan betindak pada ukuran kinerja yang benar.
Bahkan banyak perusahaan yang membuat sedikit usaha untuk mengedintifikasi
area kinerja non keuangan yang dapat meningkatkan strategi yang mereka pilih.
Perusahaan – perusahaan ini juga tidak dapat menunjukkan kaitan sebab akibat
(cause-and-effect link) antara perbaikan dalam area non keuangan itu dengan arus
kas, laba dan harga saham. Sebaliknya, banyak perusahaan yang mengadopsi
berbagai teknik (seperti BSC) tetapi sebenarnya seringkali gagal untuk
menetapkan link yang terutama disebabkan kemalasan dan tidak ada pemikiran
mendalam.. Terdapat empat kesalahan yang dilakukan perusahaan-perusahaan ini
dalam mencoba mengukur kinerja non keuangan, yaitu:
1) Tidak mengaitkan ukuran dengan strategi
2) Tidak memvalidasi kaitan itu
3) Tidak menetapkan target kinerja yang benar
4) Tidak mengukur dengan tepat

Sedangkan terkait pelaksanaan teknik pengukuran kinerja balane scorecard

mempunyai beberapa kelemahan sebagai berikut:

1) “Poor correlation between non financial measures and results, Tidak ada
garansi bahwa profitabilitas dimasa yang akan datang akan mengikuti hasil
yang dicapai pada bidang-bidang non keuangan. Hal ini menjadi masalah
karena adanya asumsi bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian
dari setiap pengukuran scorecard.
2) Fixation on financial results, Pada umumnya manajemen merasa tertekan
dengan kinerja keuangan perusahaan mereka, terlebih dengan adanya tekanan
dari pemegang saham (shareholders). Adanya tekanan yang berlebihan dapat
menimbulkan ketidakpastian terhadap pengukuran non keuangan ditambah
| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 11
 dengan tekanan yang terjadi dari hasil pengukuran balance scorecard yang
sedikit hubungannya dengan program intensif. Hal ini akan mengacaukan
kesesuaian tujuan (goal congruence) yang menyebabkan manajer lebih peduli
terhadap kinerja keuangan.
3) No mechanism for improvement, Salah satu kelemahan yang paling menonjol
dari balance scorecard adalah perusahaan tidak dapat mencapai “strectch
goals”. Jika perusahaan tidak mempunyai mekanisme perbaikan untuk
mencapai “strectch goals”, maka perusahaan perlu memiliki inovasi proses
bisnis yang lebih baik.
4) Measures are not up dated, Banyak perusahaan yang tidak memiliki
mekanisme yang formal untuk melakukan up dated pengukuran untuk
meluruskan perubahan-perubahan dalam strategi. Hasilnya perusahaan harus
membuat pengukuran berdasarkan strategi yang lalu atau yang lama.
5) Measurement are overload, Terlalu banyaknya pengukuran menyebabkan
manajer kehilangan fokus dan cenderung akan melakukan banyak hal dalam
satu waktu.
6) Difficult in establishing trade-offs”. Beberapa perusahaan menggabungkan
pengukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan, dan memberi
masing-masing laporan dengan bobot. Tetapikebanyakan balance scorecard
tidak memperbaiki bobot pada ukuran tersebut. Jika bobot tersebut tidak
tersedia maka akan sulit untuk membuat trade-offs antara keuangan dan non
keuangan.

10. Mengapa prinsip-prinsip balance scorecard menjadi tolak ukur yang sangat
penting diperhatiikan dalam menentukan keberhasilan implementasi teknik
pengukuran kinerja balance scorecard?
Jawaban:
Ada beberapa hal yang mendasari pentingnya suatu prinsip-prinsip balance
scorecard menjadi suatu tolak ukur dalam menentukan keberhasilan implementasi
balance scorecard sebagai berikut:
1) Melengkapi tolak ukur kinerja keuangan dengan tolak ukur pemicu kinerja.
Tolak ukur kinerja keuangan tanpa tolak ukur pemicu kinerja tidak mampu
untuk mencapai bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga tidak
memberikan indikasi awal atas sejauh mana keberhasilan penerapan strategi.
| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 12
 Sebaliknya tolak ukur pemicu kinerja tanpa tolak ukur keuangan tidak
memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah perbaikan-perbaikan
operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada perkembangan usaha
yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta bermuara pada akhir
peningkatan kinerja keuangan.
2) Rangkaian sasaran dan tolak ukur yang dipakai diturunkan dari strategi serta
dilakukan pemilahan sasaran dan tolak ukur yang hanya bernilai kritis bagi
pencapaian strategic success perusahaan.
3) Rangkaian sasaran dan tolak ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian
organisasi, komunikasi berguna untuk mengirimkan sinyal bagi seluruh
karyawan atas sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi dapat
berhasil.
4) Tiap tolak ukur yang dimasukkan dalam balance scorecard merupakan sebuah
elemen dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi
dan terkait dengan sasaran keuangan.
5) Balance scorecard perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior
eksekutif. Balance scorecard diawali para senior eksekutif sampai kepada
manajemen tingkat menengah.

| PENDEKATAN BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN 13