BAB II

PERENCANAAN KINERJA

2.1. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memformulasikan, mengimplementasikan,
dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Untuk memahami dengan jelas sifat rencana strategis yang dipergunakan banyak
organisasi sekarang ini, terdapat tiga asumsi tentang hal tersebut.
Pertama, perencanaan strategis dibuat dengan sengaja. Apabila organisasi
membuat rencana strategis, mereka membuat keputusan dengan sadar untuk
membuat aspek fundamental dari dirinya sendiri. Perubahan ini cenderung bersifat
radikal. Hal ini mungkin karena terinspirasi oleh beberapa faktor, seperti adanya
pesaing baru, teknologi baru, dan semacamnya.
Kedua, perencanaan strategis terjadi ketika sasaran sekarang ini tidak lagi dapat
dipenuhi. Untuk sebagian besar, ketika strategi perusahaan sekarang ini memberikan
hasil yang diinginkan, perubahan tidak mungkin terjadi. Akan tetapi, ketika menjadi
jelas bahwa sasaran tidak lagi dapat dipenuhi, perlu diformulasikan strategi baru.
Ketiga, sasaran organisasional baru memerlukan rencana strategis baru. Apabila
perusahaan mengambil langkah untuk bergerak ke arah yang sama sekali baru,
sasaran baru dan rencana strategis baru dirancang.
Perencanaan strategis adalah suatu proses untuk menentukan tujuan jangka
menengah dan panjang dan bagaimana organisasi akan mencapainya (Hope dan
Player, 2012:20).
Tindakan yang dapat dilakukan untuk memaksimalkan perencanaan strategis
adalah (Hope dan Player, 2012:26):
a) Mengartikulasi strategi dengan jelas
b) Menemukan keseimbangan yang tepat antara stabilitas dan fleksibilitas
c) Memelihara review tahunan terhadap masalah utama
d) Mengimplementasikan review kuartalan
e) Mendanai rencana tindak terbaik, bukan menegosiasikan budget
f) Memindahkan perencanaan dan pengambilan keputusan pada tim terdepan
g) Mendorong pemikiran kreatif
1
h) Memberikan suara strategis kepada setiap orang
i) Mengomunikasikan strategi secara efektif
j) Menggunakan skenario perencanaan untuk merespons dengan cepat terhadap
kejadian yang tidak terprediksi
k) Menyediakan coaching, informasi dan peralatan.
2.1.1.Proses Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis pada umumnya mengikuti sepuluh langkah
berikut, meskipun tidak selalu dilakukan dengan urutan yang sempurna (Greenberg
dan Baron, 2003: 598). Greenberg dan Baron menggambarkan proses perencanaan
strategis dalam urutan seperti di bawah ini.
a. Mendefinisikan Tujuan
Rencana strategis harus dimulai dengan menyatakan tujuan yang hendak
dicapai suatu organisasi. Tujuan dapat menyangkut pasar perusahaan, misalnya usaha
untuk mendapatkan posisi tertentu dalam pasar produk.
b. Medefinisikan Lingkup Produk atau Jasa
Agar rencana strategis menjadi efektif, manajemen perusahaan harus jelas
mendefinisikan lingkup organisasi mereka, yaitu bisnis telah beroperasi dan bisnis
baru di mana dimaksudkan untuk berpartisipasi. Apabila lingkupnya didefinisikan
secara sempit, perusahaan akan melewatkan peluang. Namun, apabila terlalu luas,
akan melemahkan efektivitasnya.
c. Menilai Sumber Daya Internal
Sumber daya internal yang dimiliki perusahaan dapat berupa dana,
fisik,teknologi dan manusia. Sumber daya perusahaan berupa dana diperlukan untuk
melakukan pembelian barang atau jasa yang diperlukan perusahaan.
Sumber daya berupa fisik dapat berbentuk bangunan atau peralatan yang
diperlukan dalam proses produksi. Sumber daya teknologi dapat menunjukan
keunggulan yang dimiliki perusahaan. Sumber daya manusia merupakan tenaga kerja
yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan.
d. Menilai Lingkungan Eksternal
organisasi bekerja dalam suatu lingkungan yang mempengaruhi kapasitasnya
untuk bekerja dan tumbuh seperti diinginkan. Pengaruh lingkungan dapat bersifat
positif atau negative.
2
 Lingkungan akan membantu atau menghalangi pertumbuhan perusahaan atau
keberadaan perusahaan tergantung pada beberapa faktor, yaitu sebagai berikut:
1) Apakah sumber daya yang dimiliki tidak mudah ditiru oleh lainnya?
2) Apakah sumber daya yang dimiliki tidak akan menyusut setiap saat dengan
segera, dan kapan perkiraan terjadinya?
3) Apakah pesaing tidak mempunyai sumber daya yang lebih baik?
e. Menganalisis Pengaturan Internal
Pengaturan internal menyangkut identifikasi apakah pekerja dibayar dengan
cara yang memotivasi mereka untuk mengejar tujuan perusahaan. Pengaturan
internal harus mampu memberikan motivasi kepada pekerja untuk meningkatkan
kinerja, sebaliknya pengaturan yang bersifat kurang memberikan dukungan harus
dikurangi atau di hapuskan.
f. Menilai Keuntungan Kompetitif
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai competitive advantage terhadap
lainnya sampai pada suatu tingkat bahwa pelanggan merasa bahwa produk atau
jasanya lebih unggul daripada produk atau jasa perusahaan lainnya. Keunggulan
mungkin diukur dalam faktor seperti kualitas, harga, luas lini produk, keandalan
performa, gaya, pelayanan, dan citra perusahaan.
g. Mengembangkan Strategi kompetitif
Strategi kompetitif merupakan alat atau cara dengan mana organisasi mencapai
tujuannya. Strategi yang diterapkan selalu harus disesuaikan dengan perkembangan
lingkungan. Strategi yang dapat dipergunakan antara lain adalah strategi
meningkatkan pangsa pasar, strategi keuntungan, strategi konsentrasi pasar, strategi
perubahan haluan, dan strategi keluar.
h. Mengomunikasikan Strategi dengan Stakeholder
Stakeholder dipergukan untuk menjelaskan individu, atau kelompok yang
mempunyai kepentingan terhadap jalannya organisasi. Dengan kata lain, mereka
merupakan individu yang mempunyai tuntutan khusus terhadap perusahaan.
i. Mengimplementasikan Strategi
Sekali suatu strategi telah diformulasikan dan dikomunikasikan, maka sampai
waktunya siap untuk diimplementasikan. Ketika hal tersebut terjadi, tampaknya akan
terjadi beberapa pergolakan orang-orang untuk menyesuaikan pada cara baru dalam
3
melakukan sesuatu. Orang cenderung segan membuat perubahan dalam cara mereka
bekerja.
j. Mengevaluasi Manfaat
Akhirnya, setelah strategi diimplementasikan, sangat penting untuk
mempertimbangkan apakah tujuan telah dicapai. Apabila demikian, tujuan baru harus
dilihat. Apabila tidak, tujuan yang berbeda didefinisikan atau strategi berbeda harus
diikuti untuk mencapai keberhasilan di waktu berikutnya.
2.2 Tujuan dan Saran
2.2.1 Tujuan
Didalam perencanaan strategis mendefinisikan (merumuskan) tujuan organisasi
dengan jelas merupakan suatu yang harus diselesaikan lebih dahulu sebelum
mengerjakan substansi perencanaan lainnya. Hal itu dilakukan karena tujuan itulah
yang akan menjadi kiblat organisasi, sehingga semua aktivitas dalam organisasi itu
berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai organisasi. Tanpa ada rumusan tujuan
yang jelas bukan tak mungkin akan ada unit-unit kerja organisasi yang bekerja
asalasalan saja sehingga lepas dari tujuan.
Pada umumnya tujuan suatu organisasi itu dapat dirumuskan sebagai berikut :
Untuk organisasi bisnis tujuannya adalah untuk mendapatkan laba yang
berkelanjutan (sustainable profit).
Dari laba yang berkelanjutan itulah nanti organisasi bisnis itu bisa hidup
dalam arti dapat membiayai operasional perusahaannya, menggaji karyawannya,
membayar pajak kepada pemerintah untuk turut membiayai penyelenggaraan
pemerintahan dan pembangunan negara, dan menyediakan dana “Corporate Social
Responsibility”(CSR) sebagai wujud partisipasi tanggung jawab sosialnya, sehingga
perusahaan itu bisa berkembang lebih baik lagi kedepannya.
Untuk organisasi publik tujuannya adalah memberikan pelayanan yang sebaik-
baiknya kepada masyarakat (service excellent for public service) yang ada
kepentingan atau sangkut-paut urusan dalam kehidupan mereka sehari-hari.
Pelayanan yang baik bagi masyarakat merupakan kata kunci yang harus
diperhatikan oleh organisasi publik itu, karena tanpa melaksanakan pelayanan yang
sebaik-baiknya maka keberadaan organiasasi publik itu akan kehilangan maknanya
di masyarakat.
4
 Tujuan suatu organisasi dapat dikatakan baik apabila dalam substansi tujuan itu
memperlihatkan karakteristik tujuan yang ingin dicapai. Amstrong dan Baron
memberikan panduan tentang karakteristik tujuan yang baik itu sebagai berikut:
(1) Consistence (konsisten), artinya terdapat konsistensi antara nilai-nilai
organisasi dengan tujuan yang ada dalam departemen-departemen dan
korporasinya.
(2) Precise (tepat), artinya dinyatakan dengan jelas, dirumuskan dengan baik,
dan menggunakan kata positif sehingga tidak menimbulkan interpretasi lain.
(3) Challenging (menantang), artinya penentuan tujuan cukup memberikan
tantangan sehingga bersifat merangsang standar kinerja yang tinggi dan
mendorong kemajuan.
(4) Measurable (dapat diukur), artinya tujuan kinerja itu dapat dihubungkan
dengan ukuran kinerja secara kuantitatif dan kualitatif
(5) Achievable (dapat dicapai), artinya terjangkau dalam kapabilitas individual
dengan memperhitungkan setiap hambatan yang mempengaruhi kapasitas
individu-individu dalam mencapai tujuan, termasuk kekurangan sumber daya,
pengalaman, dan training, atau faktor eksternal di luar kontrol individu.
(6) Agreed (disetujui), artinya disetujui bersama oleh manajer dan karyawan,
meskipun disadari kadang-kadang karyawan harus dibujuk dahulu untuk
menerima standar yang lebih tinggi dari keyakinan atas kemampun mereka.
(7) Time related (dihubungkan dengan waktu), artinya tujuan yang ditentukan
dapat tercapai dalam waktu yang ditentukan. Waktu yang ditentukan untuk
melaksanakan program dalam pencapaian kinerja juga menjadi indikator
keberhasilan atau kegagalan.
(8) Teamwork oriented (berorientasi pada kerjasama tim), artinya pencapaian
tujuan juga memperhatikan prestasi kerja yang diperoleh oleh kerjasama tim
disamping prestasi kerja individu.
2.2.2 Tingkatan Tujuan
Tujuan dalam suatu organisasi itu pada dasarnya disusun secara berjenjang
sesuai dengan tingkatan struktur yang ada dalam organisasi. Tujuan pada struktur
yang di atas menjadi acuan tujuan pada struktur yang di bawahnya. Sebaliknya
tujuan pada struktur yang di bawah merupakan penjabaran dari tujuan struktur yang
5
ada di atas. Pencapaian tujuan struktur pada tingkat yang di bawah memberikan
kontribusi bagi pencapaian tujuan struktur yang ada di atasnya. Wibowo membagi
tingkatan tujuan organisasi, khususnya organisasi bisnis sebagai berikut :
(1) Corporate level, merupakan tingkatan dimana tujuan dihubungkan dengan
maksud, nilai-nilai, dan rencana strategis dari organisasi secara menyeluruh
untuk dicapai.
(2) Senior management level, merupakan tingkatan dimana tujuan pada tingkat
ini mendefinisikan kontribusi yang diharapkan dari tingkat manajemen senior
untuk mencapai tujuan organisasi.
(3) Business unit, function, atau department level, merupakan tingkatan,
dimana tujuan pada tingkatan ini dihubungkan dengan tujuan organisasi,
target, dan proyek yang harus diselesaikan oleh unit bisnis, fungsi, dan
departemen.
(4) Team level, merupakan tingkatan, dimana tujuan tingkat tim dihubungkan
dengan maksud akuntabilitas tim, dan kontribusi yang diharapkan dari tim.
(5) Individual level, tingkatan dimana tujuan dihubungkan dengan akuntabilitas
pelaku, hasil utama, atau tugas pokok yang mencerminkan pekerjaan
individual dan fokus pada hasil yang diharapkan untuk dicapai dan
kontribusinya pada kinerja tim, departemen, atau organisasi.
2.2.3 Sasaran.
Sasaran kinerja biasanya dinyatakan secara spesifik dengan menjelaskan hasil
yang ingin dicapai, besarannya dapat dihitung atau diukur, waktunya diketahui
kapan, siapa yang harus melakukannya, prosesnya dapat diamati.
Didalam sasaran tergambar unsur-unsur berikut:
1) The Performers, orang yang menjalankan (melaksanakan) kinerja.
2) The action of performance, tindakan atau pekerjaan untuk mencapai kinerja.
3) A time element, menunjukan kapan waktu menyelesaikan kinerja
4) An evaluation method, tentang cara penilaian bagaimana hasil pekerjaan
dapat dicapai.
5) The place, tentang tempat dimana melaksanakan pekerjaan (kinerja):
Untuk memudahkan memahami berapa besar kinerja yang harus dicapai dalam
satu periode harus disebutkan secara spesifik. Misalnya meningkatkan laba pada
6
tahun ini dari 30% pada tahun yang lalu menjadi 40%, menghasilkan atau
memproduksi sepatu 1200 pasang dalam 1 tahun. Jadi yang dimaksud spesifik itu
bukan hanya sekedar disebutkan meningkatkan, tetapi harus lebih jelas lagi berapa
besarnya peningkatan itu.
Dengan demikian sasaran yang efektif itu harus dinyatakan secara spesifik,
dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil, dan dalam batas waktu tertentu,
yang menurut Wibowo disebutnya dengan akronim SMART, yang merupakan
singkatan dari:
(S) = Specific, artinya dinyatakan dengan jelas, singkat dan mudah
dimengerti.
(M) = Measurable, artinya dapat diukur dan dikuantifikasi.
(A) = Attainible, artinya bersifat menantang, tetapi masih dapat dijangkau
(R) = Result oriented, artinya fokus pada hasil yang ingin dicapai
(T) = Time bound, artinya dalam batas waktu yang ditentukan dan dapat
dilacak,dimonitor progresnya terhadap sasaran untuk dikoreksi.
Kalau kita memperhatikan tingkatan-tingkatan tujuan tadi nampaknya
bervariasi sekali, sehingga perlu ada pengintegrasian tujuan-tujuan tersebut untuk
memudahkan dan memberikan peluang kepada semua karyawan untuk berkontribusi
dalam pencapaian tujuan tim, departemen, dan korporat.
Proses integrasi tujuan ini tidak hanya mengalirnya tujuan ke bawah, tetapi juga
ke atas yang menunjukan partisipasi karyawan dalam penetapan dan pencapaian
tujuan itu. Kalau pengintegrasin tujuan-tujuan pada masing-masing tingkatan itu
sudah dapat dilakukan (diintegrasikan), maka pencapaian sasaran akan lebih mudah
dilakukan. Bagaimana gambaran pengintegrasian tujuantujuan yang pada masing-
masing tingkatan itu menjadi satu kesatuan dan hubungannya dengan sasaran dapat
dilihat pada gambar berikut:

7
 TINGKAT SASARAN

Korporat Memperbaiki tingkat pelayanan

Memperinci aspek pelayanan pelanggan

Fungsional untuk mana fungsi bertanggung jawab
dan target fungsional menyeluruh untuk

Memperinci target tim dalam bidang

Tim
fungsional pelayanan pelanggan dan

Memperinci target individual untuk

Individu
memberi kontribusi bagi prestasi target

Gambar 3.6: Proses Mencapai Tujuan

Sumber: Michael Armstrong dan Angela Baro, Performance Management,
1998: 289.
2.3 Kesepakatan Kinerja
Kesepakatan kinerja merupakan kontrak kinerja antara pekerja dengan manajer,
yang disebut sebagai personal contract. Antara manajer dan pekerja harus sepakat
tentang tujuan dan sasaran yang hendak dicapai dan menjadi komitmen untuk
menjalankannya. Kontrak kinerja merupakan dasar penting untuk melakukan
penilaian terhadap kinerja pekerja.
Kontrak kinerja sangat penting untuk memengaruhi hubungan selanjutnya
antara manajer dengan pekerja. Hasil kesepakatan kinerja merupakan komitmen
bersama untuk dilakukan dan ditindaklanjuti dengan baik oleh manajer maupun
pekerja.
Dari segi pekerja, kontrak kinerja menunjukkan tentang apa yang diharapkan
manajer dari mereka dan apa yang menjadi tanggung jawabnya. Sebaliknya, bagi
manajer menjadi jelas tentang dukungan apa yang harus diberikan kepada pekerja
dan menjadi ukuran untuk penilaian prestasi kerja karyawan.

8
2.4 Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja merupakan kegiatan awal dari manajemen kinerja.
Perencanaan kinerja adalah hasil pertemuan anatara karyawan ternilai (appraise)
dengan supervisornya atau penilai (appraiser) yang antara lain membahas:
a) tugas-pekerjaan dan tanggung ternilai serta prosedur yang harus diikuti dalam
melaksanakan pekerjaan.
b) kompetensi yang diperlukan ternilai dalam melaksanakan pekerjaan, serta
perilaku kerja dan sifat pribadi yang harus dilakukan dan dimiliki karyawan.
c) standar kinerja karyawan (ternilai) dalam melaksannnakan pekerjaannya.
d) menentukan cara kerja karyawan dalam mencapai kinerja.
e) penilai dan ternilai harus memahami teknik pengukuran kinerja.
f) merencanakan pengembangan kompetensi ternilai, dan melatih ternilai jika
ternilai belum memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaan.
g) karyawan ternilai dan penilai juga harus memahami visi, misi, dan tujuan
atau sasaran kinerja
2.5 Stantar Kinerja
2.5.1 Pengertian Standar kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan tugas, fungsi atau
perilaku yang ditetapkan oleh pemberi kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh
seorang karyawan.
Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (1999) “Ada tiga jenis dasar
kriteria kinerja”, yaitu:
1. Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi
seorang karyawan).
2. Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan yang
membutuhkan hubungan antar personal).
3. Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai
atau dihasilkan).
Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/
produksi dalam perusahaan:
1. Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada
dalam persediaan. dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka
9
 pembuatannya pun menjadi lebih mudah dalam arti tidak perlu dilakukan
penghitungan atau perubahan ukuran, sifat barang setiap mulai produksi
sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan modal.
2. Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke
konsumen akan dapat tepat waktu. Pengiriman barang tidak akan salah karena
barang-barang telah dikelompokkan terlebih dulu berdasarkan standarnya
masing-masing.
3. Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat
membantu perusahaan untuk menentukan hal- hal berikut.
4. Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja).
5. Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang
yang dibutuhkan).
6. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu
mengambil beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan
untuk membuat sendiri atau membeli).
7. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam
satu aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi).
8. Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu
apa saja yang termasuk dalam satu hari kerja normal).
9. Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk
memberikan insentif yang tepat).
10. Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk
mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi).
11. Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang
dihabiskan oleh seorang pekerja rata- rata untuk melaksanakan aktivitas
tertentu di bawah kondisi kerja normal.
2.5.2 Fungsi standar kinerja
Standar kinerja pekerjaan (performance standard) menetapkan tingkat kinerja
pekerjaan yang diharapkan dari pelaksana pekerjaan dan kriteria pengukuran
kesuksesan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisit kuantitas dan
atau kualitas kinerja yang diharapkan dalam tugas dasar yang ditentukan sebelumnya
dalam deskripsi pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan
10
mengenai kinerja yang dianggap diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan
tertentu. Adapun beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam standar kinerja
pekerjaan diantaranya adalah:
1. Standar kinerja harus relevan dengan individu dan organisasi.
2. Standar kinerja harus stabil dan handal
3. Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik,
sedang dan buruk.
4. Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka.
5. Standar kinerja harus mudah diukur.
6. Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyelia.
7. Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak bias.
Standar kinerja pekerjaan ini mempunyai dua fungsi. Pertama, menjadi
tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah terpenuhi, karyawan akan
merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian. Kedua, standar kinerja pekerjaan ini
merupakan kriteria pengukuran keberhasilan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya
standar, tidak ada sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan.
Beberapa diantaranya dapat menjadi disfungsional. Contoh, standar tidak tertulis
diperusahaan Jepang adalah bahwa seorang karyawan harus bekerja luar biasa
lamanya setiap hari guna membuktikan loyalitasnya kepada perusahaan. Karoshi,
atau kematian yang diakibatkan kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus
ditanggung karyawan.

SOAL-SOAL :
1. Jelaskan pengertian rencana strategis menurut beberapa pendapat ahli.
2. Sebutkan dan jelaskan proses perencanaan strategis menurut pendapat
Greenberg dan Baron.
3. Sebutkan dan jelaskan karakteristik tujuan yang baik menurut pendapat
Amstrong dan Baron.
4. Apa yang dimaksud dengan perencanaan kinerja dan apa isi yang terkandung
dalam perencanaan kinerja tersebut.
5. Sebutkan dan jelaskan 2 (dua) fungsi dari adanya standar kinerja.

11
12