MAKALAH TENTANG KONSEP PENGUKURAN KINERJA DENGAN

BALANCED SCORECARD

Oleh:

Kelompok XII

Chintya Putri Agusvina 1810536002

Annisa Dwinda 1810536006

Yeza Putri R 1810536007

Geni Martina Rezki 1810536020

Dosen Pengampu:

Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si, Ak

SARJANA AKUNTANSI INTAKE DIII

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam sebuah organisasi dan perusahaan. Selain digunakan untuk menilai
keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat
digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan.
Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan
sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu, ROI, profit margin, dan Rasio
Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja
yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah optimal atau belum. Hal ini disebabkan
karena ROI, Profit marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan pengukuran
efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama
periode tertentu. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran riil
mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi
finansial misalnya sisi pelanggan yang merupakan focus penting bagi perusahaan
dan karyawan padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan
perusahaan.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced scorecard merupakan
suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi
dan Johny Setiawan, 1999). Balanced scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur
kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategic secara
total kepada seluruh tingkatan organisasi.
1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan, maka pokok

permasalahan makalah ini adalah bagaimana penilaian kinerja dengan balanced
scorecard.

1.3 TUJUAN PENULISAN

Pembahasan di makalah ini ditujukan untuk dapat menganalisis, dan
mengembangkan implementasi penilaian kinerja dengan balanced scorecard.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PENCETUS BALANCED SCORECARD

Kaplan dan Norton pada tahun 1990 melakukan penelitian tentang pendekatan
pengukuran kinerja. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas
perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-
sumber daya yang dimiliki (Helfret, 1996). Kinerja merupakan suatu istilah secara
umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari
suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar
seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,
pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.
Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton merangkum penelitian tersebut dalam
sebuah artikel “The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”. Pada
tahun 1993, Norton menjabat sebagai CEO sebuah perusahaan. Norton memakai
Balanced Scorecard sebagai sarana untuk membantu perusahaan atau organisasi
menerjemahkan dan melaksanakan strategi perusahaan.
Para eksekutif tidak hanya memakai Balanced Scorecard untuk memperjelas
dan mengkomunikasikan strategi, tetapi juga untuk merencanakan dan
mengembangkan strategi. Para eksekutif senior menggunakan Balanced Scorecard
sebagai kerangka kerja utama proses manajerial penting perusahaan.

PENGUKURAN DAN MANAJEMEN DI ABAD INFORMASI

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam

seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis. Scorecard mengukur kinerja
perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balanced): finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan.
BERSAING DALAM ABAD INFORMASI

Munculnya abad informasi, membuat banyak asumsi dasar persaingan abad

industry menjadi usang. Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan hanya dengan menerapkan teknologi baru ke
dalam aktiva fisik secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik
manajemen aktiva dan kewajiban finansial.

Untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi

mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan
manufaktur maupun jasa. Kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan
mengeksplorasi aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada
melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak
berwujud memungkinkan perusahaan untuk:

 Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan

loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar
baru untuk dilayani secara efektif dan efisien,
 Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang
dituju
 Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan
pelanggan dengan harga yang rendah dan tenggang waktu yang pendek
 Memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan
proses, mutu, dan waktu tanggap yang berkesinambungan, dan
 Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem.

Lingkungan Operasi Baru

Perusahaan abad informasi dibangun dengan seperangkat asumsi operasi

yang baru:

1. Lintas Fungsi
 Perusahaan abad industry memperoleh keuangan kompetitif melalui
spesialisasi keahlian fungsional. Spesialisasi ini menghasilkan keuntungan
yang besar, namun pada akhirnya menimbulkan ketidakefisienan,
ketidakperluan antar departemen.
Perusahaan abad informasi beroperasi dengan proses bisnis yang
terpadu.perusahaan mengkombinasikan keunggulan spesialisasi keahlian
fungsional dengan kecepatan, efisiensi, dan mutu proses bisnis terpadu.

2. Kaitan dengan Pelanggan dan Pemasok

Perusahaan abad industry, pelanggan dan pemasok berhubungan melalui
transaksi bisnis yang wajar. Sementara, pada teknologi informasi
memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan pasokan, produksi,
dan proses penyerahan sehingga operasi perusahaan digerakkan oleh
pesanan pelanggan.

3. Segmentasi Pelanggan
Perusahaan abad industry menyediakan produk dan jasa standar berbiaya
murah. Perushaan abad informasi, harus belajar menyediakan produk dan
jasa yang sesuai dengan pesanan segmen pelanggan yang berbeda.

4. Skala Global
Perusahaan abad informasi bersaing dengan berbagai perusahaan terbaik di
dunia. Batas domestic tidak lagi menjadi hambatan dalam bersaing bagi
perusahaan.

5. Inovasi
Perusahaan yang bersaing dalam sebuah industry dengan inovasi teknologi
yang cepat harus pandai mengantisipasi kebutuhsn pelanggan di masa
dating, merancang produk dan jasa baru, dan secara cepat menerapkan
teknologi produk baru.
 6. Pekerja yang Berpengatahuan
Perusahaan abad industry menciptakan perbedaan dua kelompok pekerja:
1) Kelompok intelektual: menggunakan keahlian analitis untuk
merancang produk dan proses, menyelia operasi perusahaan.
2) Kelompok menghasilkan produksi: tenaga kerja langsung yang
dimanfaatkan adalah kemampuan fisik saja.
Sekarang semua pekerja harus memberikan kontribusi nilai sesuai dengan
apa yang mereka ketahui dengan informasi yang dapat mereka berikan.
Melakukan investasi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan setiap
pekerja menjadi amat penting bagi perusahaan.

2.2 PENGERTIAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard adalah metode yang dikembangkan oleh Kaplan & Norton untuk
mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka
merealisasikam tujuan perusahaan tersebut. Balanced Scorced melengkapi seperangkat
ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (driver) kerja dimasa depan.
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari 4 perspektif : finansial, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelanjaan dan pertumbuhan, keempat perspektif ini memberi kerangka
kerja bagi balanced scorecard.

Balanced scorecard mengembangkan tujuan melebihi rangkuman ukuran finansial,

serta mencakup berbagai aktivitas pencapain nilai yang dihasilkan oleh para partisipan
perusahaan yang memiliki motivasi yang tinggi. Balanced scorecar tetap memperhatikan
kinerja jangka pendek melalui perspektif finansial balanced scorecar juga menjelaskan
berbagai pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang.

BALANCED SCORECARD SEBAGAI SEBUAH MANAJEMEN

Peran balanced scorecard dalam sebuah manajemen adalah memperluas perspektif

dalam setiap tahapan sistem manajemen, membuat fokus manajemen menjadi seimbang,
mengaitkan berbagai sasaran secara koheren. Tujuan dan ukuran balanced scorecard lebih
dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus. Semua tujuan
dan ukuran ini diturunkan dari sutu proses atas kebawah (top - down) yang digerakkan
oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.
Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen
strategis untuk mengelola stategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran stategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelanjaran stategis.

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi Misi dan Strategi

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif menerjemahkan strategi

unit bisnis kedalam berbagai tujuan stategi yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai
tujuan finansial dengan mempertimbangkan apakah akan menitik beratkan pada
pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan cash flow. Khusus
untuk spesifik pelanggan eksekutif menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar
yang diputuskan untuk dimasuki.

Setelah tujuan finansial dan perspektif pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian

mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses binsis internal. Identifiksi semcam ini
merupkan salh satu inovasi dan manfat utama dari pendektan blanced scorecard. Balnced
scorecard menekankan pada proses yang paling penting bagi tercpainya kinerja yang
terbik bagi pelanggan dan pemegang saham. Proses balanced scorecard menjelaskan
tujuan strategis dan mengidentifikasikan beberapa faktor penting penggerak tujuan
strategis.

Pengembangan balanced scorecard membuat kerja sama tim dan kurangnya konsesus
menjadi lebih tampak dan juga memberikan kontribusi pada pemecahan masalah. Karena
dikembangkan oleh sekelompok eksekutif senior sebagai suatu proyek tim scorecard
minciptakan sebuah medel bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang
memberikan kontribusi. Tujuan scorecard menjadi tanggung jawab semua bersama tim
eksekutif yang memungkinkannya berfungsi sebagai kerangka kerja serangkaian proses
penting manajemen berdasarkan tim.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan serta ukuran stategis

Tujuan dan ukuran stategi balanced scorecard dikomunikasikan keseluruh organisasi,

dengan tujuan memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan
penting yang harus di capai agar stategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan
berusaha untuk menguraikan ukuran stategi tingkat tinggi scorecard unit bisnis kedalam
ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Setelah semua pekerja memahami
semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi mereka dapat menetapkan berbagai tujuan local
yang mendukung stategi global unit bisnis.

Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikn strategi unit bisnis untuk
mendapatkan komitmen ora eksekutif korporsi dan dewan direksi. Pada akhir proses
pengkomunikasian dan pengaitan setiap orng didalam perusahaan seharusnya tujuan-
tujuan jangka pnjang unit bisnis, dan juga strategi untuk mencpi tujuan tersebut. Secara
individu para pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan membrikan
kontribusi bagi tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis.

Merenacanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif

Stategi

Balanced scorecard akan memberikan dampak pada saat dimanfaatkan untuk

mendorong terjadinya perubahan perusahaan, oleh kerena itu para eksekutif senior harus
menentukan sasaran berbagai ukuran scorecard untuk 3 tahunan atau 5 tahunan, yang jika
berhasil dicapai akan merubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan
adanya perbuhan dalam kinerja unit bisnis. Jika unit bisnis berupa perusahaan publik
maka penacapain sasaran adalah menghasilkan peningkatan harga saham sedangkan
sasaran keuangan organisasi antara lain pelipat gandaan tingkat pengembalian investasi
modal atau peningkatan penjualan.

Untuk mencapai tujuan finansial tersebut para menejer harus mengidentifikasi rentang
sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan .
sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber, seperti sasaran pelanggan berasal
dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan.

Perencan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk:

a. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.

 b. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai
hasil tersebut.
c. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan non
finansial scorecard.

Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Proses manajemen yang terakhir menyertakan balanced scorecard dalam suatu

kerangka kerangka kerja pembelajaran strategi. Pada umumnya menejer perusahaan tidak
mempunyai prosedur untuk menerima umpan balik strategi dan menguji hipotesis yang
menjadi dasar terhadap stategi itu sendiri. Balanced scorecard memungkinkan menejer
untuk memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika diperlukan membuat
perubahan-perubahan mendasar kepada stategi itu sendiri.

Dengan memiliki tonggak-tonggak jangka pendek yang ditetapkan untuk ukuran

finansial maupun ukuran balanced scorecard lainnya, tinjauan manajemen secara bulanan
atau kurtal masih dapat memerikasa hasil finansial. Tetapi yang lebih penting mereka
juga dapat ,memeriksa dengan cermat apakah unit bisnis telah mencapai sasarannya bagi
pelanggan, proses internal dan inovasi dan untuk ukuran para pekerja sistem serta
prosedur.

Proses pembelajaran stategis dimuali dari 3 tahapan sebelumnya, ketiga proses

manajemen pertama tersebut sangat penting dalam melaksanakan srategi. Akantetapi itu
saja tidaklah cukup, untuk lingkungan yang lebih sederhana ketiga hal ini mungkinlah
cukup. Teori dibalik model perintah dan kendalai (common and control) berarti sistem
pengendalian operasional dan manajemen dicipatakan untuk menjamin bahwa para
manejer dan pekerja bertindak sesuai dengan rencana yang ditetapkan oleh para eksekutif.
Dengan teori ini proses umpan balik satu arah (single loop).

Perusahaan membutuhkan kapasitas pembelajaran putaran ganda (double loop).

Pembelajaran putaran ganda terjadi ketika para menejer mempertanyakan berbagai
asumsi utama dan meganalisis apakah toeri yang mendasari operasi tetp konsisten dengan
kenyataan pengamatan dan pengalaman yang sedang dialami. Para manajer
membutuhkan umpan balik apakah stategi yang direncanakan tetap dapat dipertahankan
dan membawa keberhasilan proses pembelajaran 2 puataran.
 Balanced scorecard yang disususn secara tepat mengartikulasikan teori yang
mendasari aktivitas perusahaan. scorecard harusnya didasarkan pada serangkaian
hubungan sebab akibat yang timbul dari stategi yang meliputi antara lain estimasi waktu
tanggap dan besarnya keterkaitan diantara berbagai ukuran scorecard.

Mengapa dunia bisnis membutuhkan Balance Scorecard?

Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai dampak yang
sangat besar didalam maupun diluar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuhdala
persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran
dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki
perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang
hubungan dengan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan
ketika proses memotivasi dan mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan
menggunakan berbagai ukuran finansial. Balance scorecard tetap
mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja
nabajerial dan bisnis, hanya ditambah dengan seperangkat ukuran yang lebih luas
dan terpadu, yang mengaitkan pelanggan perusahaan yang ada saat ini, proses
internal, kinerja pekerja, dan sistem dengan keberhasilan finansial jangka panjang.

Ukuran finansial
Berbagai catatan pembukuan transaksi finansial dapat ditelusuri ribuan
tahun kebelakang, ketika orang-orang Mesir, Funisia, dan Sumeria
menggunakannya untuk memfasilitasi transaksi komersial. Beberapa abad
kemudian, selama abad eksplorasi, kegiatan perusahaan dagang global diukur dan
dipantau oleh sistem akuntansi double entry. Revolusi industri abad ke-19
melahirkan berbagai perusahaan raksasa yang bergerak dibidang usaha
pertekstilan, perkeretaapian, baja, mesin perkakas dan ritel. Berbagai inovasi
pengukuran kerja finansial yang dilaksanakan perusahaan-perusahaan ini
mempunyai peran penting dalam memacu pertumbuhan perusahaan-perusahaan
tersebut secara cepat. Dan bebrbagai inovasi finansial, seperti pengembaliam
investasi (ROI) serta anggaran operasi dan kas, berperan penting bagi
keberhasilan berbagai perusahaan di awal abad ke-20 seperti DuPont dan General
Motors. Kecendrungan pasca Perang Dunia II untuk mendiversifikasi perusahaan
telah menciptakan suatu tuntutan dari dalam korporasi akan adanya pelaporan dan
evaluasi kinerja unit bisnis, suatu praktek dilaksanakan secara ekstensif oleh
berbagai perusahaan yang melaksanakan diversifikasi seperti General
Electronicdan yang paling terkenal, pelaporan dan pengawasan finansial yang
ketat oleh Harold Geneen di perusahaan IT & T.
Jadi, di akhir abad ke-20 ini, aspek finansial kinerja unit bisnis telah
dikembangkan dengan pesat. Tetapi banya pengamat telah mengkritik penggunaan
yang ekstensif bahkan ekslusif berbagai ukuran finansial dalam dunia usaha. Pada
prinsipnya, penekanan yang berlebihan kepada pencapaian berbagai hasil finansial
jangka pendek dapat mengakibatkan penanaman investasi jangka pendek yang
berlebihan dan sedikitnya investasi yang dilaksanakan untuk menciptakan nilai
tambah jangka panjang, terutama dalam aktiva tak berwujud dan aktiva dan aktiva
intelektual yang menghasilkan pertumbuhan masadepan.
Ketika para manajer didorong untuk menghasilkan kinerja finansial jangka
pendek yang konsisten dan istimewa, investasi yang dituukan untuk
memanfaatkan peluang pertumbuhan yang terhindarkan lagi menjadi terbatas.
Bahkan yang lebih buruk lagi,tekanan untuk menghasilkan kinerja finansial
jangka pendek dapat mendorong perusahaan mengurangi pengeluaran yang
digunakan untuk pengembangan produk baru, peningkatan proses, pengembangan
sumber daya manusia, teknologi informasi, data base, sistem pengembangan
pelanggan, dan pengembangan pasar. Dalam jangka pendek, model akuntansi
keungan memberikan pelaporan mengenai berkuranggnya berbagai pengeluaran
ini sebagai kenaikan laba, bahkan ketika pengurangan tersebut meng-kanibalkan
persediaan aktiva perusahaan dan kapailitas untuk menciptakan nilai ekonomis
masa depan. Selain itu, sebuah peusahaan akan memaksimalkan hasil finansial
jangka pendek dengan mengeksploitasi pelanggan melalui penetapan harga yang
tinggi atau layanan yang buruk. Dalam jangka, tindakan-tindakan ini memang
dapat meningkatkan profitabilitas dalam pelaporan keuangan, tetapi kurangnya
loyalitasdan kepuasan pelanggan akan menjadikan perusahaan tersebut sangat
rentan terhadap bebagai hantaman persaingan.
 Ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi
perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif. Ukuran tersebut
adalah “lagging indicator” yang tidak akan mampu menangkap nilai yang telah
diciptakan atau dihancurkan oleh berbagai tindakan manajer dalam periode
akuntansi terakhir. Ukuran finansial menceritakan sebagian, tidak semua, tindakan
masalalu dan tidak memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan
nilai finansial masadepan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian.

Perspektif Balanced Scorecard

Balance Scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehenif

untuk mernerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran
kinerja yang terpadu. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke
dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat prespekti :

1. Perrspektif Finacial
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

1.1.Perspektif Finacial
Ukuran kinerja finacial memberikan petunujuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaanya meneberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan finacial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas, yang di ukur misalnya laba operasi ,return on capital
employeed (ROCE) atau nilai tambah ekonomis (economic value
added).Tujuan finacial lainnya mungkin berupa pertumuhan penjualan yang
cepat atau terciptanya arus kas.

1.2.Perspektif pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balance Scorecard, para manajer
mengidentifikasi pelanggan dengan segmen pasar dimana unit bisnis tersbut
 akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen
sasaran.a Adapun ukurannya yaitu :
a. Kepuasan pelanggan
b. Retensi pelanggan
c. Akuisisi pelanggan
d. Profitabilitas pelanggan
e. Pangasa pasar d segmen sasaran

1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai proses
Internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh peruahaan.proses ini
memungkinakan unit bisnis untuk:
a. memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran
b. memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang
saham
Pendekatan scorecard pada umumnya akan mengindetifikasikan berbagai
proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar
dapat memenuhi berbagai tujuan/ pelanggan dan finacial. Dalam proses bisnis
internal adapun proses bisnis yang dilakukan diantaranya :
a. Proses inovasi, yang terdiri dari :
 Rancangan produk
 Pengembanhan produk
b. Proses operasi, yang terdiri dari;
 Pembuatan produk
 Pemasaran produk
 Layanan purna jual
 1.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Prespektif ini mengidentifikasikan infrastruktur yang harus dibangun
perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka
panjang . tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang
dari manusia,sistem,dan prosedur perusahaan. Tujuan finacial, pelanggan, dan
proses bisnis internal di balanced scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya
kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini
denga apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan
terobosan. Untuk mencakup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan
investasi dengan melatih ulang pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem
informasi,serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari
perusahaan. Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui tersedianya
informasi tepat waktu mengenai pelanggan dan proses internal yang akurat dan
penting bagi para pekerja yang berada pada garis depan pengambilan kepuusan
dan tindakan.

Menyelaraskan berbagai ukuran scorecard dengan strategi perusahaan

Balance Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan indikator penting atau
faktor keberhasilan perusahaan. Berbagai ukuran pada balance scorecard balance
scorecard yang dibangun dengan tepat seharusnya berisikan serangkaian tujuan
dan ukuran yang saling berkaitan,konsisten, dan saling mendukung.keterkaitan
yang ada harus merupakan hubungan sebab akibat, serta gabungan berbagai
ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja peusahaan.
2.1 Hubungan sebab akibat
Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat.
Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) yang ada di
antara berbagai tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai prespektif
eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Rantai sebab-akibat harus
meliputi keempat prespektif Balanced Scorecard. Balanced Scorecard
harus mengidentifikasikan dan menyatakan dengan eksplisit tahapan
hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara berbagai ukuran hasil
dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih,untuk disertakan
dalam balance scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai
hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan strategi unit bisnis
kepada seluruh perusahaan.

Finacial ROCE

Pelanggan Loyalitas pelanggan

Penyerahan tepat waktu

Proses internal/ bisnis Prose mutu Prose waktu

siklus

Keahlian pekerja
Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.2 Faktor Pendorong Kinerja

Sebuah balanced scorecard seharusnya juga meupakan gabungan

antara berbagai ukuran hasil dengan faktor-faktor pendorong( drivers)
kinerja.Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak dapat
mengkomunikasikan tentang bagaimana hasil tersebut harus dicapai.
Sebuah balanced scorecard yang baik, seharusnya memiliki bauran
yang seimbang dari hasil ( indikator logging )strategi unit bisnis.
Haruskah Ukuran Finacial Ditinggalkan
Sistem pengukuran dan manajemen yang komprehensif seharusnya
menjelaskan keterkaitan antara peningkatan operasi, layanan pelanggan, serta
pengembangan produk dan jasa baru dengan peningkatan kinerja finacial
melalui penjualan yang lebih tinggi, marjin operasi yang lebih besar, tingkat
perputaran aktiva yang lebih cepat,dan biaya operasi menurun. Balanced
scorecard harus tetap memberi perhatian yang besar kepada berbagai hasil
finacial. Setiap faktor yang menjadi sumber semua ukuran pada scorecard
harus mempunyai keterkaitan yang jelas dan tujuan financal
perusahaan.scorecard mendapatkan manfaat dengan tetap mempertahankan
ukuran financial sebagai hasil akhir.

Empat Perspektif: Cukupkah ?

Empat perspektif balance scorecard di pandang cukup lengkap oleh
berbagai perusahaan dan industri.Tetapi keempat perspektif tersebut harus
dipandang sebagai suatu “ model (template)”. Empat perspektif tersebut jika
penting bagi keberhasilan strategi unit bisnis,dapat disertakan dalam balance
scorecard.tetapi thuan piha terkait tidak seharusnya ditambahkan ke dalam
scorecard melalui serangkaian ukuran yang terpisah yang harus tetap” dalam
kendali” para manajer. Sistem pengukuran dan pengendalian lain dapat
memberikan persyaratan diagnostik dan kepatuhan yang dibutuhkan jauh
lebih efektif dari balance scorecard. Ukuran yang muncul pada balance
scorecard seharusnya diintegrasikan ke dalam rantai peristiwa yang saling
terkait yang menyatakan dan menjelaskan secara tuntas strategi unit bisnis.

Unit perusahaan untuk sebuah balance scorecard

Sebagian perusahaan menjalankan usahanya hanya dalam satu industri
saja. Sebagian aplikasi awal Balance Scorecard memang diperuntukan bagi
perusahaan dalam ruang lingkup pasar tertentu industri semi konduktor, seperti
Advance Micro Devices (AMD) dan Analog Devices, atau dalam suatu segmen
industri komputer tertentu, seperti Apple Computer. Perusahaan-perusahaan ini
mengembangkan Balanced Scorecard yang disebut juga Corporate Scorecard
(istilah yang digunakan oleh Analog Devices). Pada kenyataannya sebagian
perusahaan sedemikian beragamnya sehingga membangun scorecard untuk tingkat
korporasi mungkin menjadi pekerjaan yang amat sulit. Balance scorecard memang
sebaiknya diterapkan pada suatu unit bisnis strategis (UBS). Sebuah unit strategis
yang ideal untuk sebuah Balance scorecard melaksanakan berbagai aktivitas
sepanjang rantai nilai: inovasi, operasi, pemasaran, distribusi, serta fasilitas
produksi sendiri. Dan yang paling penting strategi direncanakan dengan baik.
Bila telah dikembangkan untuk sebuah UBS, sebuah Balance Scorecard
dapat menjadi dasar Balance Scorecard berbagai unit departemental dan
fungsional didalam UBS tersebut. Pernyataan misi dan strategi untuk berbagai
departemen dan unit fungsional dapat ditentukan dalam kerangka kerja yang
dibentuk oleh misi, strategi dan scorecard UBS. Para manajer departemen dan unit
fungsional kemudian dapat mengembangkan scorecard sendiri yang harus
konsisten dengan dan membantu terlaksananya misi strategi UBS. Dengan cara
ini scorecard UBS disebar diberbagai sentra pertanggung jawaban (responsibility
center) didalam UBS, yang memungkinkan semua sentra pertanggung jawaban
tersebut bekerja secara terpadu untuk mencapai tujuan UBS. Pertanyaan apakah
sebuah departemen atau unit fungsional perlu mempunyai sebuah balance
scorecard bergantung kepada apakah unit tersebut sudah atau harus memiliki mis,
strategi, pelanggan (internal dan eksternal), dan proses internal yang
memungkinkannya untuk mencapai misi dan strateginya. Jika memiliki, unit
tersebut adalah “calon yang sah” untuk memiliki sebuah scorecard.
Tetapi jika unit organisai yang ditetapkan terlalu luas, misalnya
melampaui unit bisnis strategis, maka mungkin timbul kesulitan dalam
menetapkan suatu strategi yang selaras dan terpadu. Sebagai gantinya, tujuan dan
ukuran Scorecard akan menjadi suatu ukuran dan rata-rata atau campuran dari
berbagai strategi yang berbeda-beda. Namun, seringkali perusahaan yang terdiri
dari beberapa UBS yang agak indipenden, memulai dengan mengembangkan
Balance Scorecard di tingkat korporasi. Scorecard koporasi seperti ini menetapkan
kerangka kerja bersama, sebuah template korporasi, yang berisi berbagai tema dan
visi umum yang harus dilaksanakan ke dalam Scorecard yang dikembangkan
setiap UBS. Scorecard korporasi juga menetapkan bagaimana korporasi memberi
nilai tambah lebih yang melampaui nilai yang diciptakan oleh sekelompok UBS
yang beroperasi sebagai unit yang independen. Peran korporasi dalam
menciptakan nilai ini disebut, oleh Goold dan kawan-kawannya sebagai
“parenting advantage.

Penempatan strategi atau kompentensi utama/picuan kapabilitas khusus?

Dalam tema judul ini kami akan mengartikan strategi sebagai pemilihan
segmen pasar dan pelanggan yang hendak dilayani oleh unit bisnis,
pengidentifikasian berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasi
dengan baik oleh unit bisnis agar dapat memberi proporsi nilai kepada pelanggan
dalam segmen pasar sasaran, dan pemilihan kapabilitas perorangan dan
perusahaan yang diperlukan bagi tujuan internal, pealanggan, dan finansial.
Pendekatan seperti ini sesuai dengan analisa industri dan kompetitif yang
dikemukakan dalam beberapa buku strategi korporasi. Pendekatan ini dinilai
berhasil dengan baik dibanyak perusahaan.
Disamping itu, ada beberapa perusahaan bersaing dengan mengeksploitasi
kapabilitas, sumber daya, dan kompetensi utama mereka yang unik. Perusahaan
yang mencanangkan strategi yang berdasarkan kompetensi utama atau kapabilitas
khusus mungkin ingin memulai proses perencanaan strategis dengan
mengidentifikasi berbagai kompetensi dan kapabilitas penting mereka perspektif
proses bisnis internal dan kemudian, untuk perspektif pelanggan, menyeleksi
pelanggan dan segmen pasar dimana kompetensi dan kapabilitas menjadi faktor
yang paling penting dalam memberi nilai tambah kepada pelanggan.
Balance Scorecard terutama adalah sebuah mekanisme untuk
melaksanakan strategi, bukan untuk merumuskan strategi. Scorecard dapat
mengakomodasi berbagai pendekatan yang digunakan untuk merumuskan strategi
unit bisnis yang dimulai dari perspektif pelanggan, maupun dari kapabilitas proses
bisnis internal yang istimewa. Pendekatan manapun yang digunakan para
eksekutif UBS untuk merumuskan strategi, Balance Scorecard akan menyediakan
mekanisme yang berharga untuk menerjemahkan strategi ke dalam berbagai
tujuan, ukuran, dan sasaran tertentu serta untuk memantau pelaksanaan strategi
selama periode selanjutnya.
 BAB III
KESIMPULAN

Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan

berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja
finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja
finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari
proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan
ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Berbagai perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai kerangka
kerja proses manajemen perusahaan. Balanaced Scorecard menutup lubang yang
ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk
melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen
yang dibangun diseputar scorecard memungkinkan adanya keselarasan dan
pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.
Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang
(balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran
serta pertumbuhan. Balanced scorecard memungkinkan perusahaan mencatat
hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam
membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan
untuk pertumbuhan masa datang.
 DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, Robert S, dan David P Norton. 2000. Balanced Scorecard:

Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Erlangga.