ANALISIS PUTAR HALUAN (TURNROUND)

Disusun oleh :
1. Dwi Skaryani
2. Indah Rezeky
3. Aulia Amri Ginting

Dosen Pengampuh : Putra Sukarya Samosir, M.Pd

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUMATERA UTARA

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN

PENDIDIKAN AGAMA ISLAM

2020-2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah,
Taufik dan Hinayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam
bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai
salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam Analisis Putar Haluan.
Kami harap semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini kami akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang kami miliki
sangat kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan-
masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Medan, 03 Desember 2020

Penulis

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar
............................................................................................................................................................
2

Daftar Isi
............................................................................................................................................................
3

BAB I : PENDAHULUAAN
A. Latar Belakang
4

B. Rumusan Masalah
....................................................................................................................................
4

C. Tujuan
4

BAB II : PEMBAHASAN
A. Pengertian Analisis Putar Haluan “ Turnround”
....................................................................................................................................

B. Produk Andalan
....................................................................................................................................

C. Destinasi Sumber daya dan Penghargaan

....................................................................................................................................

BAB III : PENUTUP

11

3
 A. Kesimpulan
11

B. Saran
11

DAFTAR PUSTAKA
12

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Menyelamatkan Organisasi Berjuang Tumbuh Ke Perusahaan Global Mempelajari apa
yang dapat Anda lakukan untuk menyelamatkan organisasi berjuang. Penjualan di organisasi
Amelia telah menurun selama beberapa kuartal, dan perusahaan kehilangan pangsa pasar yang
signifikan. Akibatnya, dia khawatir tentang organisasinya kehabisan uang tunai. Dia tahu bahwa
perubahan dramatis diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan, tapi dia tidak yakin di mana
untuk memulai. Sebagai CEO baru, tidak hanya dia harus datang dengan rencana yang efektif
untuk membalikkan penurunan organisasi, tapi dia juga memiliki untuk mendapatkan semua
orang di kapal. Dia juga perlu bertindak cepat, sebelum organisasi kehabisan dana untuk
membayar gaji, sewa, dan utilitas. Skenario ini akan menjadi familiar bagi ribuan organisasi,
besar dan kecil, terutama dalam iklim saat ini, dan jika organisasi Anda dalam situasi semacam

4
ini, maka mungkin perlu berbalik. Tapi apa, tepatnya, adalah "perputaran"? Dan bagaimana
Anda mengatasi seperti proyek besar? Pada artikel ini, kita akan melihat dasar-dasar manajemen
turnaround: apa itu, mengapa hal itu dibutuhkan, dan bagaimana menerapkan perubahan yang
besar

.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas, maka perumusan masalahnya adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan analisis putar haluan “turnaround”?
2. Apa saja Produk Andalan analisis putar haluan?
3. Apa saja Destinasi Sumber Daya dan Penghargaannya?

C. Tujuan
Berdasarkan dari rumusan masalah diatas maka tujuan penulisan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan analisis putar haluan “turnaround”
2. Mengetahui apa saja produk andalan anlisis putar haluan
3. Mengetahui apa saja destinasi sumber daya dan penghargan.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Analisis Putar Haluan “Turnaround “

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
management untuk memperbaiki perusahaan yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai
untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi
banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai
untuk mencari solusi. Dengan demikian, kondisi perusahaan, institusi, atau negara tidak sedang
berada pada tahapan kebangkrutan, tidak mampu membayar hutang, atau tengah menghadapi

5
ancaman likuiditas.Melainkan berada dalam tahap krisis, namun masih punya ruang untuk
bergerak, khususnya dalam meningkatkan efisiensi dan memperbaiki daya saing.
Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaannya berada.Apakah
perusahaan masih layak untuk disembuhkan melaui turnaround?Atau jangan-jangan sudah
berada pada tahap krisis dan sulit disembuhkan.Ada beberapa indikator yang dapat dipakai untuk
melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya. Indikator-indikator tersebut antara
lain1:

1. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk para pekerja, komunitas, dan pemegang
saham.Dukungan dari stakeholders dapat dilihat dari ucapan-ucapan yang beredar dan
diungkapkan serta keseriusan dalam berkorban. Dukungan ini akan menumbuhkan optimisme
dan kepercayaan pada perusahaan.

2. Adanya bisnis inti (Core Business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari
kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi
kebutuhan baru.Core business yang sehat mempunyai tenaga keja yang efisien, tenaga kerja yang
produktif dengan kultur kerja yang sehat, produk unggulan dengan merk terpercaya, hasil-hasil
penelitian yang dapat segera dikomersilkan, jaringan pemasaran yang kuat, mempunyai pasokan
bahan baku yang berkualitas, dan mempunyai banyak pelanggan yang setia.

3. Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional
perusahaan.Team bukan cuma harus solid melainkan juga kredible, dikenal luas, dan juga
menyandang keahlian-keahlian tertentu. Mereka harus mampu memberikan rencana-rencana
baru yang lebih menarik dan menjelaskan bagaimana cara memenuhinya.

4. Sumber-sumber pembiayaan, khususnya pembiayaan jangka panjang.Team management yang

datang dengan reputasi yang baik akan mampu menimbulkan kepercayaan dari pemilik dana. Ini
berati terbuka kesempatan untuk melakukan negosiasi utang (terutama bunga dan termin
pembayarannya) dan memperoleh sumber-sumber pendanaan baru yang bersifat jangka panjang
bagi perusahaan.Semua hal yang disebutkan di atas menjadi prasyarat mutlak untuk membaca
apakah turnaround masih memungkinkan dipakai untuk menyelamatkan perusahaan.

1
Keith dan John, Newstrom Davis. Perilaku dalam Organisasi, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1985

6
B. Produk Andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan.
Tanpa tersedianya produk andalan maka sulit bagi perusahaan untuk memperoleh kepastian cash
inflow yang merupakan darah segar perusahaan. Biasanya kesulitan yang dialami oleh
perusahaan dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk andalan.Banyak hal yang
menyebabkan produk andalan kehilangan aura di pasar.Misalnya2 :

1. Quality control tidak memadai, akibatnya produk yang terkirim ke pasar sebagian besar
defect (cacat) atau berkualitas rendah.
2. Delivery tidak tepat waktu. Produk bisa saja tetap baik, tetapi karena kesalahan-kesalahan
manajerial, konsumen menerima barang lewat dari jadwal waktu yang telah
dijanjikan/disepakati.
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman. Teknologi yang kita miliki akan segera menjadi
usang (ketinggalan zaman) manakala pendatang baru/pesaing berhasil menemukan teknologi
baru yang disukai pasar.
4. Muncul produk-produk pengganti. Selain karena teknologi, produk andalan kita bisa
menjadi usang karena pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih
memenuhi kebutuhan-kebutuhan.
5. Medan kompetisi baru. Produk andalan bisa kehilangan pamor karena medan kompetisi
berubah. Medan kompetisi baru yang lebih kompetitif sangat memungkinkan datangnya
pemain-pemain baru dengan produk yang sama, namun dengan harga yang relatif lebih
murah.

Dengan alasan-alasan yang demikian maka seorang spesialis turnaround harus dapat
membaca dengan cepat, Apakah perusahaan masih memiliki produk andalan?; Apakah alasan
sesungguhnya yang mengakibatkan produk andalan kehilangan auranya?Untuk mengangkat
kembali aura produk andalan diperlukan berbagai upaya. Upaya-upaya tersebut secara garis
besar terbagi dalam dua kelompok, yaitu upaya yang langsung terkait dengan manajemen
produk, dan yang tidak terkait secara langsung dengan produk.

a) Upaya Langsung terhadap Manajemen Produk

2
Rhenald Kasali, Change! Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta, 2006

7
 Seorang spesialis turnaround akan mulai menganalisis produk yang sekarang dimilki
perusahaan. Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan
pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya dikembangkan.Dengan begitu,
eksekutif turnaround dapat melihatnya dalam kerangka yang lebih luas.

Perusahaan dapat memoles sinar aura produk andalannya dengan memperbaiki produk
untuk memasuki segmen baru.Pada saat perusahaan mengubah produk-produk dengan
memperluas productmarket-nya maka persepsi publik terhadap dirinya pun
berubah.Keberhasilan memperluas produk/pasar menjadi alat yang penting bagi perusahaan
untuk memperoleh kepercayaan.

Disini aura produk andalan diperluas menurut 3 variabel: Who (consumers), What
(products), dan Hw (approach). Dengan demikian maka selain memoles aura dengan melalui
jalur konsumen (who) dan produk(what), juga dapat dikembangkan cara-cara baru (how) dalam
memasarkan, mengonsumsi, atau mengirim produk.

Terobosan-terobosan inovatif terhadap existing product akan sangat membantu

pertumbuhan. Hanya dengan cara itulah terobosan-terobosan original yang lebih inovatif kelak
dapat dikembangkan.

b) Upaya-upaya Tidak Langsung

Upaya-upaya tidak langsung untuk memoles aura produk suatu perusahaan yang sedang
melakukan turnaround juga perlu dilakukan melalui jalur non-produk. Kegiatan manajerial ini
diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi-asumsi yang
sudah lama melekat di dalam pikiran para eksekutif/karyawan terhadap produk dan cara kerjanya
sehari-hari. Upaya-upaya yang dapat dilakukan antara lain:

1. Mengubah Budaya Korporat (Melakukan Transformasi Nilai-nilai)

Tidak mudah mengubah budaya korporat, karena hal ini akan menyangkut pihak dalam
institusi. Budaya korporat didesain untuk menghadapi konteks persaingan, sehingga strategi

8
 fit dengan kebutuhan lingkungannya. Perubahan budaya membutuhkan waktu dan harus
dilakukan setahap demi setahap melalui manusia.

2. Efisiensi

Untuk melakukan turnaround diperlukan upaya-upaya khusus dengan membntuk gugus

tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi. Gugus tugas ini biasanya dibentuk di
level operasional dan dipimpin oleh direksi atau tim khusus. Ruang lingkup pekerjaannya
dapat meliputi quality control, on time delivery, business process, pengurangan waste, dan
sebagainya.

3. Reorganisasi

Reorganisasi berarti mengubah organisasi. Tujuan reorganisasi adalah mengubah manusia,

yaitu mengubah sudut-sudut pandangnya agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai
dengan misi perubahan. Disini leadership sangat penting. Tugas seorang atasan di sini adalah
menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya, apakah asumsi-
asumsi itu sudah benar.

C. Destinasi Sumber Daya dan Penghargaan

Untuk melakukan turnarround tentu saja dibutuhkan lebih dari sekedar resources
(sumber daya, dana, alat dan keterampilan). Ada lima hal yang perlu kita dimiliki3 :

a) Pengakuan terhadap Posisi Sekarang

Posisi ini mencerminkan gambaran institusi di antara para pesaing, potential entrants,
produsen pembuat produk-produk pengganti, dan sebagainya.Gambaran ini menyangkut posisi
keuangna, sumber daya dan sikap manusia, daya saing, produktivitas, kekuatan merek, loyalitas
pelanggan, dan sebagainya.

Pengakuan tehadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena
dibutuhkan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan pihak ketiga
untuk membantu ”melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan keunggulan-
keunggulan kita
3
Abi Sujak, Kepemimpinan Manajer, Rajawali Pers, Jakarta, 1990

9
 pada berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normatif atau sekadar
kuantitatif (angka-angka).

b) Visioning

Program visioning merupakan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan

perusahaan dan dilaksanakan setelah mengetahui dan mengakui posisi sekarang. Pemimpin
bergerak dari apa yang ia lihat, sebab itu yang membentuk ia menjadi pemimpin. Pemimpin yang
bijak akan mulai bekerja dengan melihat dan mendengar secara sistematik. Ada beberapa
tahapan atau proses vioning pemimpin diantaranya sebagai berikut:

1. Level Persepsi : visi awalnya terbentuk dari bawah, dimana seorang pegawai biasa atau
baru melihat hubungan-hubungn logis antara berbagai hal.
2. Level Sosial : pada level ini seseorang telah berfikir secara sistematik dan meningkatkan
elevasi untuk melihat perusahaan secara utuh.
3. Level Psikologi: buah dari pikiran yang sistematik membawa pada level untuk berfikir
kreatif.
4. Level Filosofi : proses pemahaman tentang gambaran masa depan institusi.

c) Destinasi yang Jelas

Turnaround lebih mudah berjalan jika manajemen mempunyai gambaran yang jelas
tentang destinasinya.Sebagai pemimpin harus bisa melihat dengan jelas destinasi dari segala
arah. Namun apa yang dilihat pemimpin belum tentu dilihat bawahan dan apa yang dilihat
bawahan belum tentu sama dengan yang dilihat pemimpin. Untuk mengatasi hal tersebut dapat
digunakan mekanisme umpan balik.

d) Sumber Daya, Dana, Alat dan Ketrampilan

Keempat hal diatas sangat diperlukan untuk mencapai tujuan. Sumber daya tidak harus
berbentuk fisik (uang, mesin,tempat, dll) tapi juga bisa berbentuk nonfisik (reputasi, ketrampilan,
pengetahuan, motivasi, dll). Namun tidak semua pihak percaya tentang kekuatan sumber daya
nonfisik dan lebih suka bekerja dengan sumberdaya fisik.Karena itu motivasi sangat penting.

10
 e) Pengakuan dan Penghargaan

Untuk mencapai tujuan, dibutuhkan pengakuan dan penghargaan pada pihak yang
terlibat.Hal tersebut bisa berbentuk material maupun non material. Pemimpin yang baik akan
selalu memberikan motivasi dan merayakan bersama kemenangan bersama bawahan. Pengakuan
harus dikomunikasikan secara langsung dan berulang-ulang.

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan

Dari paparan diatas dapat disimpulkan bahwa untuk menciptakan perubahan dibutuhkan
teknik kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa depan.
Konsekuensinya, proses ini bukan hanya meliputi sebuah exercise untuk melihat masa depan,
melainkan juga mengakui kekurangan yang terjadi pada hari ini. Yang jadi masalah adalah anda
hamper tak punya ruang untuk menghindari dari membandingkan harapan ke depan dengan masa
sekarang atau masa lalu. Sebenarnya, mengakui kekurangan atau menerima kelemahan adalah
hal yang positif, namun sebagian orang menganggap itu justru sebagai aib terhadap pemimpin
yang terdahulu. Memang akan lebih mudah jika pemimpin terdahulu yang tidak berprestasi
sudah berada di luar perusahaan, Sementara direksi yang baru benar-benar orang baru. Ini adalah
konsekuensi dari sesuatu yang kita anggap sebagai sebuah kegagalan. Atau, direksi baru ini
berasal dari dalam tetapi sama sekali tidak punya beban sejarah secara psikologis dengan mantan
pemimpin.

11
 Tetapi sekalipun pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru benar-benar datang
dari luar organisasi, tidak ada jaminan pemimpin lama akan diam 100%. Melalui komplain-
komplain mereka, sering terdengar tuntutan yang intinya menyatakan agar mereka dimanusiakan
atau tidak diadili oleh generasi berikutnya.

B. Saran
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan didalamnya.Untuk itu, penulis mengharapakan
kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi
makalah yang lebih baik lagi.Kemudian apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini
penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.

DAFTAR PUSTAKA

Davis, Keith dan John, Newstrom. 1985, Perilaku dalam Organisasi, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Kasali, Rhenald. 2006, Change! Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan, Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Sujak, Abi. 1990, Kepemimpinan Manajer, Rajawali Pers, Jakarta

12