UJIAN AKHIR SEMESTER

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Oleh:

SITI HAMDAYANI PURBA 187017063

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2018
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ........................................................................................................ i

KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 2

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 9

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya haturkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat

serta karunia-Nya kepada saya sehingga saya dapat menyelesaikan ujian akhir semester

dan terima kasih untuk Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec, Acc, Ak, CA selaku dosen

mata kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan. Disini saya akan mengkritiki artikel yang

berjudul “Tuas Kontrol: Analisis sistem pengendalian manajemen di sebuah

perusahaan Slovenia”. Harapannya kritikan ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik

dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu saya harapkan demi

kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.

Medan, 15 Januari 2019

Penyusun

Siti Hamdayani Purba

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengendalian (kontrol) adalah salah satu fungsi manajerial seperti perencanaan,

pengorganisasian, pengaturan staff dan mengarahkan. Mengendalikan merupakan

fungsi penting karena membantu untuk memeriksa kesalahan dan mengambil tindakan

korektif sehingga meminimalkan penyimpangan dari standar dan mengatakan bahwa

tujuan organisasi telah tercapai dengan cara yang baik.

Menurut konsep modern kontrol adalah tindakan meramalkan sedangkan

konsep awal pengendalian hanya digunakan ketika kesalahan terdeteksi. Kontrol dalam

manajemen berarti menetapkan standar, mengukur kinerja aktual dan mengambil

tindakan korektif. Definisi Sistem Kontrol Manajemen (SKM) dalam tulisan ini

mencakup baik rutinitas berbasis informasi formal maupun informal dan prosedur

untuk dapat menyelidiki "Control Package" (Otley, 1980, 1999) secara keseluruhan.

Akibatnya, SKM melibatkan baik pribadi (Merchant 1985), kontrol klan (Ouchi 1980)

dan sistem pengukuran kinerja secara umum, menggabungkan informasi keuangan dan

non-keuangan. SKM tidak ditentukan oleh fitur desain teknisnya. Mereka didefinisikan

oleh bagaimana manajer menggunakan sistem ini untuk pengambilan keputusan dalam

proses manajemen kinerja dari organisasi. Pada dalam penelitian ini, kontrol

manajemen dipelajari dari sudut pandang “Four Levers of Control” atau “Empat Tuas

Kontrol” milik Simon (1995a, 1995b, 2000) (lihat: Gambar 1 di bagian 2). Keempat

tuas kontrol terdiri dari: diagnostic systems, interactive control systems, beliefs sytems

dan boundary systems. Kerangka Empat tuas kontrol milik Simon (1995b)

1
menggabungkan fokus pada strategi dengan pandangan yang lebih luas tentang

mekanisme kontrol yang dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Topik dari artikel

Dalam artikel tersebut tertulis bahwa penulis utama artikel ingin mengetahui

bagaimana pengerahan Sistem Kontrol Manajemen (SKM) dalam mengembangkan

kasus-kasus perusahaan sesuai dengan tuas kontrol milik Simon (1995a) dan

bagaimana perusahaan menggunakannya. Hal ini merupakan topik utama artikel, yang

mana point - point penting lain yaitu sebagai berikut :

A. Bahwasannya penelitian ini bersifat empiris dan melibatkan elemen longitudinal

dan mempelajari bagaimana operasional satu set sistem kontrol dalam periode waktu

tertentu, memungkinkan hubungan antar elemen sistem kontrol yang berbeda untuk

diperiksa dan dijelaskan. Dengan cara ini, baik anteseden dan konsekuensi dari pilihan

sistem kontrol dapat dieksplorasi. Ketika memilih perusahaan untuk studi ini,

tujuannya bukan untuk mendokumentasikan praktik rata-rata, melainkan untuk

mempelajari praktik terbaik dan inovatif yang terdepan. Perusahaan yang dipilih adalah

perusahaan manufaktur besar Slovenia - Trimo Trebnje, d.d., diselidiki selama

periode 1992 - 2004.

B. Simins memperkenalkan empat konstruksi utama yang harus dianalisis dan

dipahami untuk menerapkan strategi agak berbuah kesuksesan: nilai-nilai inti (Core

Values); risiko yang harus dihindari (Risks to be avoided); variabel kinerja kritis

2
(Critical Performance Variable) dan ketidakpastian strategis (Strategic Uncertainties).

Setiap konstruksi dikontrol oleh sistem atau tuas yang berbeda, yang penggunaannya

memiliki implikasi yang berbeda. Tuas-tuas ini dalam Simons 1995a adalah sebagai

berikut:

1. Beliefs Systems digunakan untuk menginspirasi dan mengarahkan pencarian

peluang baru.

2. Boundary Systems digunakan untuk membatasi perilaku pencarian peluang.

3. Diagnostic Control Systems digunakan untuk memotivasi, memantau dan

menghargai pencapaian tujuan yang ditentukan.

4. Interactive Control Systems digunakan untuk merangsang pencarian dan

pembelajaran, memungkinkan munculnya strategi baru ketika peserta di

seluruh organisasi menanggapi peluang dan ancaman yang dirasakan. Sebagai

tuas kontrol keempat, sistem ini memusatkan perhatian pada ketidakpastian

strategi dan memungkinkan pembaharuan strategi.

C. Interactive Control System adalah sistem informasi formal yang digunakan oleh

manajer untuk melibatkan diri secara konsisten dan secara pribadi dalam keputusan

yang dibuat oleh bawahan. Melalui sistem ini, Senior Manajer berpartisipasi dalam

keputusan yang diambil oleh bawahan, memusatkan perhatian organisasi dan belajar

pada isu-isu strategis utama. Bisnis skala menengah hingga besar memiliki banyak

pengukuran kinerja formal dan sistem kontrol; sistem perencanaan laba dan

penganggaran, akuntansi biaya, kartu skor seimbang, sistem pemantauan proyek, dan

sebagainya. Kemudian dalam Interactive Control Systems, Manajer puncak sering dan

secara teratur memperhatikan dan pula secara pribadi terlibat di dalamnya. Selain itu,

3
pola perhatian ini menandakan perlunya anggota organisasi untuk juga lebih sering dan

teratur dalam memperhatikan masalah-masalah yang ditangani oleh Interactive

Control Systems.

D. Diagnostic Control Systems dan Interactive Control Systems bekerja secara searah

untuk memungkinkan penerapan strategi, sementara pada saat yang sama

memungkinkan perusahaan untuk memposisikan dirinya terhadap pasar yang berubah

di keesokan harinya. Sebagai contoh, menarik untuk dicatat bagaimana Kaplan dan

Norton (2001) menunjukkan pentingnya penggunaan Balanced Scorecard (BSC) atau

Kartu Skor Berimbang sebagai Interactive Control Systems. Jelas bahwa perusahaan

harus memiliki pengalaman dengan sistem kontrol lain sebelum dapat mengeksplorasi

BSC dengan cara ini. Kaplan dan Norton (2001) berpendapat bahwa Diagnostic

Control Systems, Boundary Systems dan sistem kontrol internal semuanya diperlukan,

tetapi mereka tidak menciptakan organisasi pembelajaran yang selaras dengan strategi

yang terfokus. Beberapa kegagalan implementasi BSC terjadi karena organisasi

menggunakan scorecard mereka hanya secara diagnostik dan gagal mendapatkan

manfaat pembelajaran dan inovasi dari sistem interaktif. Direktur Pelaksana yang

sukses mengadopsi BSC dikarenakan mereka menggunakan scorecard secara

interaktif, untuk komunikasi, mendorong pembelajaran dan peningkatan. Mereka

menetapkan strategi keseluruhan dan kemudian mendorong orang-orang di dalam

organisasi mereka untuk mengidentifikasi tindakan dan inisiatif lokal yang dapat

memberikan dampak tertinggi untuk mencapai tujuan dari penggunaan scorecard.

4
2.2 Rumusan Masalah Artikel

Artikel ini memiliki rumusan masalah sebagai berikut : bagaimana pengerahan Sistem

Kontrol Manajemen (SKM) dalam mengembangkan kasus-kasus perusahaan sesuai

dengan tuas kontrol milik Simon (1995a) dan bagaimana perusahaan

menggunakannya.

2.3 Kelebihan-kelebihan yang ditemukan dalam artikel

Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system

manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa

diterima oleh organisasi terse cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena

perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan. Faktor-faktor yang

mendukung keberhasilan penerapan Sistem Kontrol Manajemen (SKM) dalam suatu

organisasi adalah sebagai berikut:

A. Budaya Organisasi

Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku,

nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan

keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya

organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan Sistem Kontrol

Manajemen (SKM) di suatu organisasi tersebut. Dalam pemberdayaan yang didorong

oleh inspirasi dan penghargaan kinerja, tidak boleh diartikan hanya sebagai

memberikan cek kosong kepada bawahan untuk melakukan apa pun yang atasan

inginkan. Orang pada umumnya ingin melakukan hal yang benar dan bertindak secara

etis sesuai dengan kode moral yang berlaku. Namun, tekanan untuk mencapai hasil

yang superior terkadang berbenturan dengan kode perilaku yang lebih ketat. Karena

5
godaan atau tekanan di tempat kerja, individu terkadang memilih untuk

membengkokkan aturan.

B. Top Management Support and Commitment

Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti Sistem Kontrol

Manajemen (SKM) membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan

dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.

C. Change Process

Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk

menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat

mendukung keberhasilan penerapannya.

D. Continuing Education

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta

meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah

penting. Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru but.

Karyawan dari organisasi tersebut umumnya. “Tujuan akan tercapai” hanya akan

terjadi jika karyawan percaya, dengan melihat tindakan Senior Manajer, bahwa

keyakinan yang dinyatakan perusahaan mewakili nilai-nilai yang berakar di dalamnya.

Manajer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidup - sebagai bagian dari

sistem untuk memandu pola perilaku yang dapat diterima - telah menemukan tuas

kontrol yang kuat. Manajer yang bekerja efektif akan berupaya menginspirasi orang di

seluruh organisasi mereka dengan secara aktif mengomunikasikan nilai-nilai dan inti

dari misi tersebut.

6
2.3 Kelemahan-kelemahan yang ditemukan dalam artikel

A. Penulis menuliskan pernyataan bahwa Sistem Sistem Kontrol Manajemen (SKM)

sangat efektif untuk meningkatkan kinerja perusahaan di banyak bidang. Tetapi tidak

ada menjabarkan batas-batas dalam organisasi modern tertanam dalam standar etika

berperilaku dan kode perilaku. Manusia adalah makhluk yang inventif, ketika

dihadapkan dengan peluang baru atau situasi yang menantang, mereka sering mencari

cara untuk menciptakan nilai atau mengatasi hambatan.

B. Penulis menceritakan bahwa Tuas kontrol mampu merekonsiliasi ketegangan antara

inovasi dan efisiensi. Boundary Systems sangat terbebani untuk mengontrol dan

membatasi. Namun juga mencerminkan pembelajaran, karena kesalahan masa lalu dan

langkah taktis pesaing menentukan perilaku bisnis dan batasan strategis. Diagnostic

Control Systems dengan jelas menekankan pengendalian dan efisiensi. Di sisi lain,

menetapkan tujuan, mengukur hasil, memperbaiki perbedaan dan memberikan

penghargaan, melibatkan unsur-unsur inovasi dan pembelajaran. Tetapi tidak

memberikan kurun waktu dari sistem tersebut.

C. Dari hasil digambarkan penulis bahwa saat ini, Trimo adalah perusahaan gabungan

dengan peningkatan nilai tambah €34.000 per karyawan, berorientasi internasional

dengan 70 persen ekspor terutama di Eropa, yang beroperasi di 40 negara. Produk

utama mereka meliputi bangunan baja pra-pabrikasi, struktur baja, fasad, atap, wadah,

dan sistem isolasi suara. Bangunan baja pra-pabrikasi Trimo mewakili kemungkinan

penggunaan jangka panjang karena cocok untuk gedung perkantoran, gedung

komersial, fasilitas olahraga, fasilitas gudang, fasilitas industri dan lainnya (lihat:

http://www.trimo.si/2005). Produk utama Trimo disebut "solusi lengkap" dan

7
mencakup campuran semua produk dan layanan yang ditawarkan Trimo, dari ide dan

konsep hingga bangunan yang sudah jadi. Ketika melihat ke dalam program produksi

Trimo, tidak ada perusahaan yang serupa di Slovenia. Trimo adalah pemimpin pasar di

bidang atap dan fasad dari panel wol mineral di Eropa barat dan Eropa tengah hingga

bidang konstruksi baja di Slovenia (Kranjec 2003). Dengan orientasi bisnisnya yang

menawarkan solusi lengkap dan dengan program produksi yang luas, tetapi di sini

terlihat bahwa Trimo tidak dapat dibandingkan secara langsung dengan kompetitornya

yang semuanya adalah produsen dengan program produksi yang relatif terfokus (Trimo

2005e). Trimo membangun strategi pertumbuhan jangka panjang perusahaan dalam

proses internasionalisasi (Trimo 2004a).

2.4 Point-point yang tidak dan atau setuju /sependapat dengan penulis

A. Untuk point tidak setuju dalam penelitian ini saya sebagai pengkritik tidak

menemukan hal yang tidak sependapat dengan saya.

B. Untuk point setuju : Penerapan SKM, baik formal maupun informal. Setiap sistem

ini memengaruhi perilaku baik secara sengaja atau tidak. Oleh karena itu penting

adanya koherensi antara sistem dan karyawan dalam penerimaan arahan yang konsisten

di seluruh perusahaan dari waktu ke waktu, Pada artikel dijelaskan manajer telah

mencapai konsep kontrol bersama yang berjalan dari bawah ke atas dan dari atas ke

bawah, melibatkan semua karyawan dalam proyek CIP dan key files. Ketika

berhadapan dengan masalah dan saat proses perbaikan, karyawan Trimo harus dapat

mengekspresikan pendapat mereka dan mengatakan apa yang akan mereka lakukan

tentang masalah yang dirasakan. Secara khusus, manajer sangat berorientasi pada

tindakan. Tujuan berkelanjutan mereka adalah meneruskan fokus ini ke bawah kepada

8
semua karyawan. Sistem ini menghapuskan dikotomi yang biasa terjadi antara pemikir

dan pelaku dalam organisasi dan yang terakhir yaitu saya sependapat dengan penulis

mengenai Balanced Score Card (BSC) digunakan untuk Diagnostic Control Systems

yang memantau ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan, serta sebagai jalan untuk

mengimplementasikan manajemen Interactive Control Systems. Hasil menunjukkan

bahwa perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang sangat tidak pasti dan kompleks,

di mana ternyata berhasil melakukan pemantauan yang seimbang terhadap ukuran

kinerja keuangan dan non-keuangan secara tepat dan berguna.

DAFTAR PUSTAKA

Abernethy, MA & Brownell, P 1999, „The role of budgets in organizations facing strategic change: an
exploratory study‟, Accounting, Organizations and Society, vol. 24, no. 3, pp. 189-204.
Aguilar, O 2004, „How Strategic Performance Management Is Helping Companies Create Business
Value‟, in JB Edwards (ed.), Emerging Practices in Cost Management, WG&L/RIA Group, Valhalla,
pp. B2-1 – B2-5.
Anthony, R & Govindarajan, V 2001, Management Control Systems, 10th ed., McGraw-Hill Irwin,
Boston.
Atkinson, AA & Shaffir, W 1998, „Standards for Field Research in Management Accounting‟, Journal
of Management Accounting Research, vol. 10, pp. 41-68.
Bartlett, CA & Ghoshal, S 1993, „Beyond the reform: toward a managerial theory of the firm‟, Strategic
Management Journal, vol. 14, no. 8, pp. 23-46.
Bhimani, A & Langfield-Smith, K 2007, „Structure, formality and the importance of financial and
nonfinancial information in strategy development and implementation‟, Management Accounting
Research, vol. 18, no. 1, pp. 3-31.
Bisbe, J & Otley, D 2004, „The effects of the interactive use of management control systems on product
innovation‟, Accounting, Organizations and Society, vol. 29, no. 8, pp. 709-737.
Burns, T & Stalker, GM 1961, The Management of Innovation, Tavistock Publications, London.
Chapman, CS 1997, „Reflections on a contingent view of accounting‟, Accounting, Organizations and
Society, vol. 22, no. 2, pp. 189-205.
Chapman, CS 1998, „Accountants in organizational networks‟, Accounting, Organizations and Society,
vol. 23, no. 8, pp. 737-766.
Chenhall, RH 2003, „Management control systems design within its organizational context: findings
from contingency-based research and directions for the future‟, Accounting, Organizations and Society,
vol. 28, no. 2-3, pp. 127-168.
Chenhall, RH & Morris, D 1986, „The Impact of Structure, Environment, and Interdependence on the
Perceived Usefulness of Management Accounting Systems‟, The Accounting Review, vol. 61, no. 1, pp.
16– 35.
Chenhall, RH & Morris, D 1995, „Organic decision and communication processes and management
accounting systems in entrepreneurial and conservative business organizations‟, Omega: International
Journal of Management Science, vol. 23, no. 5, pp. 485-497.

9
Clark, KB. & Fujimoto, T 1991, Product development performance: Strategy, organization, and
management in the world auto industry, Harvard Business School Press, Boston.
Dutton, JE & Ashford, SJ 1997, „Reading the wind: how middle managers assess the context for selling
issues to top managers‟, Strategic Management Journal, vol. 18, no. 5, pp. 407-425.
Eden, C & Huxham, C 2002, „Action research‟, in D Partington (ed.), Essential Skills for Management
Research, Sage Publications, London, pp. 254-272.
Eisenhardt, KM 1989, „Building Theories from Case Study Research‟, The Academy of Management
Review, vol. 14, no. 4, pp. 532-550.
Flamholtz, EG, Das, TK & Tsui, A 1985, „Toward an integrative framework of organizational control‟,
Accounting, Organizations and Society, vol. 10, no. 1, pp. 35-50.
Galbraith, JR 1973, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company,
Reading.
Ittner, CD & Larcker, DF 2002, Empirical managerial accounting research: are we just describing
management consulting practice, The European Accounting Review, vol. 11, no. 4, pp. 787-794.
Kaplan, RS & Norton, DP 1996, The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston.
Kaplan, RS & Norton, DP 2001, The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston.
Kranjec, S 2003, „Trimo ţeli postati vodilni v Evropi [Trimo wants to be the European leader]‟, Finance
(Priloga), 28 October, p. 20.
Langfield-Smith, K 1997, „Management control systems and strategy: a critical review‟, Accounting,
Organizations and Society, vol. 22, no. 2, pp. 207-232.
Macintosh, NB 1994, Management accounting and control systems: an organizational and behavioural
approach, John Wiley & Sons, Chichester.
Marginson, DEW 2002, „Management control systems and their effects on strategy formation at
middlemanagement levels: Evidence from a U.K. organization‟, Strategic Management Journal, vol.
23, no. 11, pp. 1019-1031.
Merchant, KA 1985, Control in Business Organisations, Pitman, Boston.
Miles, RE & Snow, CC 1978, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill Book
Company, New York.
Miller, D, Dröge, C & Toulouse, J 1988, „Strategic process and content as mediators between
organizational context and structure‟, Academy of Management Journal, vol. 31, no. 3, pp. 544–569.
Noda, T & Bower, JL, „Strategy making as iterated processes of resource allocation‟, Strategic
Management Journal, vol. 17, no. 7, pp.159-192.
Otley, DT 1980, „The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis‟,
Accounting, Organizations and Society, vol. 5, no. 4, pp. 413-428.
Otley, DT 1999, „Performance management: A framework for management control systems research‟,
Management Accounting Research, vol. 10, pp. 363-382.
Simons, R 1991, „Strategic orientation and top management attention to control systems‟, Strategic
Management Journal, vol. 12, no. 1, pp. 49-62.
Simons, R 1994, „How new top managers use control systems as levers of strategic renewal‟, Strategic
Management Journal, vol. 15, no. 3, pp. 169-189.
Trimo 2005a, Trimo Dialogue – appraisal questionnaire.
Trimo 2005c, Interview with Quality Assurance Director, 7 June 2005.
Trimo 2005d, Interview with Quality Coordinator, 9 June 2005.
Trimo 2005e, Interview with Managing Director, 28 June 2005.
Trimo 2005f, Results of the questionnaire sent to top managers, March-May 2005.
Trimo 2005g, Interviews with HR Director, 7 and 9 June 2005.
Trimo 2005h,usiness manual, 9th ed. Trebnje: Trimo.
Management Science, vol. 32, no. 5, pp. 590–607.
Verona, G 1999, „A resource-based view of product development‟, The Academy of Management
Review, vol. 24, no. 1, pp. 132–142.

10
Yin, RK 2003, Case study Research: Design and Methods, 3rd ed., Sage Publications, Thousand Oaks.
Zupan, N 2000, „Kako vključiti zaposlene v uresničevanje vizije podjetja: primer Trimo d.d. [How to
include employees in company‟s vision implementation: The case of Trimo d.d.]‟, in J Prašnikar (ed.),
Internacionalizacija slovenskega podjetja, Finance, Ljubljana, pp. 197- 223.

11