PEMBAHASAN KASUS

CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Oleh :

NILA RAMADHANI, S.E, Ak

DIAN WAHYUNI, S.E
TUTI DASRITA S.E

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS RIAU
2012

CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen
produk dan farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari
Chadwick, memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh
manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam
perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri.
Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui
kualitasnya. Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk
bersaing,tapi lebih mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk
terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang
merupakan supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan
kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung
pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan produknya
pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang
produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung
pada banyaknya uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan
penjualan produk Norwalk. Jika keuntungan penjualan meningkat berarti
produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan
Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di
masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui
dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik
dari produknya yang paling populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses
persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk yang
dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang,
mahal dan sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan
waktu rata-rata sekitar 12 tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan
sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui
untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai
30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses
pengembangan

dan

pengujian

terdapat

beberapa

siklus.

Siklus

pengembangan diawali dengan penemuan dari senyawa yang diinginkan

untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan waktu
yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang
terbaru

sudah

sesuai

dengan

peraturan

pemerintah.

Peraturan

ini

mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara

masal

bisa

diandalkan

dan

tidak

menimbulkan

efek

samping

yang

mengganggu.
Obat

yang

telah

disetujui

dan

dipatenkan

akan

menghasilkan

pendapatan untuk Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama

tahun 1980 dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang penemuannya
dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun
1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan
merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk.
Manajemen

menekankan

pengembangan

untuk

para

ilmuwan

meningkatkan

dibagian

penemuan

penelitian

produk

baru

dan
yang

menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan

produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil
penelitian dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru
unsur senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik
tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya.

Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat

waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan
memerlukan

biayayang

lebih

murah

daripada

menciptakan

dan

mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual

produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen
yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide
bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.
Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik
dibandingkan dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses
produksi yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan
mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah. Waktu yang
seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat
jenis baru dalam jumlah batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick

mengijinkan

beberapa

divisi

untuk

dikelola

secara

desentralisasi. Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan

dilakukan secara merata pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti
penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran, serta
beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai
oleh seluruh divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai
Return on Capital Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya
penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi
keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan. Rangkuman keuangan
yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke
perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang

operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan

berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis
kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan
berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi
yang terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan
jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang
beresiko

untuk

menghasilkan

keuntungan

jangka

panjang.

Balanced

scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuantujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja
perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden
sekaligus COO dari Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk
konsep tersebut, merasa bahwa Balanced scorecard akan memungkinkan
manajer

divisi

Chadwick

lebih

fleksibel

dalam

mengukur

dan

mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer

bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua
manajer divisi Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel
Balanced Scorecard, kembangkan scorecard disetiap divisi dan persiapkan
untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan

90 hari dari sekarang dan

membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.

John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan
sedikit kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard
yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang
harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk
memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana

komitmen Chadwick adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil

banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek
tersebut.
Pada

pertemuan

mingguan

komite

divisi

operasioal,Greenfield

membagikan memo tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan
diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses
penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang
konsep tersebut, kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan.
Saya tidak yakin saya memiliki pemahaman

yang jelas tentang visi dan

strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya dapat memulai

scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Pengakuan Greenfield :
itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu
memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis
Norwalk (Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran
scorecard untuk divisinya dari pernyataan singkat tersebut.
EXHIBIT 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment

Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2 Satisfy customer needs
3.Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skil

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan

memo yang diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua
divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard.
Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data
objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup
tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan
wawancara. Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkahlangkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal,
tetapi tidak boleh dikirimkan kekantor pusat atau dibahas dalam Komite
Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick
tidak berfokus pada soft data

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain
timnya sudah mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu
sebelum tim bener-benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa
minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan top
manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta
informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set
tentatif tim proyekyang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan
senior manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner.
Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard
kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa
pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor
Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar
manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.

Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima

sebuah pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan
terlambat tiba dipertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa
dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari
Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden
Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan
mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang
pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard.
Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk
menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan.
Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak
dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam
pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis
pelanggan dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu
yang membawa pekerjaan. Tapi setelah 25 menit , telpon hotel berbunyi .
Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner
mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer
lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang
itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Saat hari berakhir, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk
menarik para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis
perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap
berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu mengerahkan para
manajer untuk hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada
Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari
kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan
Chadwick.

Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL
MEASURES

CUSTOMER
MEASURES

Net Contribution

Market Share
keymarkets

Working Capital

Customer
ComplaintRate

Operating
AfterTaxes

Profit

INTERNAL
MEASURES

for

Price
index
basket
formulation

Cost
fortechnical
compounds

INNOVATIONMEASU
RES

for
of

$ Revenue from
NewProduct
introduced inlast 3
years

index

- Capital Turnover
-Inventory
turns
byproduct class
-Gross Margin $SG
&A

Pembahasan :
Analisis SWOT strategi bisnis Chadwick khususnya divisi Norwalk :

Strengh , yang menjadi kekuatan/ keunggulan dari divisi

Norwalk
Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro

Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi

untuk produk pasar mikro dan terus mengembangkan produk ini secara
terus-menerus sehingga menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.

Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer

Care

Pendekatan yang baik kepada distributor akan mendatangkan dampak positif

bagi Norwalk karena distributor ternyata juga sebagai customer care
sehingga apa yang diinginkan oleh pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk
dan kemudian Norwalk dapat menyediakan produk seperti yang dikehendaki
oleh pelanggan, juga distributor merupakan perpanjangan tangan untuk
mempromosikan produk dari norwalk.

Penelitian dan Pengembangan Yang Baik

Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu

yang dibutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar
( lebih kurang 12 tahun ). Namun demikian Norwalk dengan berjalannya
waktu melakukan sejumlah inovasi dalam penelitian & pengembangannya.
Mereka

untuk

menggunakan

memperpendek

waktu dan

mengurangi

biaya

dengan

senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut

juga atas masukan dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan

pesaing dengan mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.
-

Weakness/ beberapa yang menjadi kekurangan Norwalk adalah

sebagai berikut :
Ketergantungan Kepada Distributor

Disamping

penguasaan

distributor

Norwalk namun demikian

menjadi

kekuatan

pemasaran

dari

strategi penjualan Norwalk tersebut berarti

bergantung kepada hubungan baik antara Distributor dengan konsumen dan

bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh distributor akan menjadi
resiko tersendiri bagi Norwalk. Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi
mau mempromosikan produk2 norwalk karena ada pesaing yang mungkin
bisa melobi lebih dari Norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu sendiri
akan turun. Sehingga seharusnya disamping mengandalkan promosi dan
umpan balik konsumen ke distributor sebaiknya Norwalk juga mengadakan
promosi langsung dibawah perusahaan/ divisi Norwalk.

Produk Tidak Terdiversifikasi

Dimasa sekarang ini dimana begitu banyak competitor baik dari produk
sejenis maupun substitusi produk sehingga jika hanya mengandalkan 1
produk utama , itu juga merupakan resiko tersendiri, dimana ketika ada
produk sama yang lebih baik dari segi kualitas dan pemasaran maka
tentunya Norwalk tidak bisa berbuatapa-apa dan penjualan tentunya akan
turun dengan sendirinya. seharusnya Norwalk juga memproduksi produk
utama lain dengan mutu yang bisa lebih baik dan inovativ sehingga bisa
mengurangi resiko seandainya ada pesaing lain yang muncul dari produk
yang sudah ada.

Penelitian & Pengembangan

Dengan fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak
dalam jangka panjang, dimana ketika senyawa yang sudah ada sekarang
tidak mampu menjawab kebutuhan dimasa datang. Sehingga

seharusnya

seiring berjalannya waktu, maka Norwalk tetap melakukan penelitian untuk

kebutuhan jangka panjang.

Penilaian dari pernyataan Greenfield ( Exhibit 1 )

Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup balancescorcard

secara utuh yang meliputi 4 perspektif pada pengukuran balancescorcard
yakni : Financial perspective, Customer perspective, Internal business
process perspective, Learning and growth perspective. Hal tersebut karena
itu

merupakan

pernyataan

singkat

yang

belum

memperkirakan

apa

sebenarnya balancesorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi

pengukuran tersebut, maka manajemen penting untuk mengetahui atau
mendefinisikan visi, misi, strategi, target dari perusahaan yang harus di
bahas dan kombinasi dengan berbagai bidang yang ada dalam perusahaan.

Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)

Pada Exhibit 2 telah mengacu pada 4 perspektif Balanced Scorecard :
1 Financial perspective,
2 Customer perspective,
3 Internal business process perspective,
4 Learning and growth perspective
Namun demikian jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya
dibuat dalam waktu singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi
masing-masing divisi. Dalam Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk
membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa
bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,VP
pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian
para manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan masing-masing dan
percakapan ditelpon yang berkenaan dengan strategi tersebut.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk
ikut berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan
Balanced Scorecard ini meliputi berbagai macam perspektif yang telah
disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan Balanced Scorecard juga harus
disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun

jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi
dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan
BalancedScorecard yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat,
karena jika dilihat dari 4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya
ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi
penekanankepada

aspek

keuangan (financial perspektif) padahal ada

perspektif lain yang tidak kalah penting. Dan Tujuan Balanced Scorecard itu
sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan
baik jangka pendek maupun jangkapanjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masingmasing perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan
sehingga jelas apa alat ukur yang digunakan untuk mencapai suatu target
tertentu yang dirangkum dalam 4 perspektif tersebut.
Dimana idealnya ke 4 perspektif tersebut seharusnya mempunyai beberapa
komponen sbb :
a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya
menaikkkan kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah
tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga
menentukan targetnya.
BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan
di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan
2.

Peningkatan

meningkatkanlaba

revenue).
produktivitas
(melalui

dan

komitmen

peningkatan

karyawan
cost

sehingga

effectiveness).

3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial

returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi
daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share
dan menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran
dan menentukan target yang ingin dicapai. Dalam perspektif pelanggan,
perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan
yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha
Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana
perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan,
mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah
ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur,
yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi
pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan
profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana
perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang
potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga
dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi,
dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan
atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk

menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai

pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada
pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari
perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi
perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan
perusahaan, atau membeli produk.

c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif
dengan menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus
ditentukan tujuan perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi
lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula standar harga,
mengurangi indeks biaya,meningkatkatkan capital turnover.
Perspektif

proses

bisnis

internal

menampilkan

proses

kritis

yang

memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu

menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang
diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial
retums (Simon, 1999).
Idealnya untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif
ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai tersebut terdiri dari proses
inovasi, operasional dan pasca penjualan
d. learning and growth perspective
Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yangme
ngukur learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus

menyediakandalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin

dicapai. Tidak ada perspektif bagimana membuat pertumbuhan yang
berkelanjutan yang ada hanya bagaimana mendapatkan pendapatan dari
produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun. Sehingga
Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga pertumbuhan
jangka panjang perusahaan.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada
peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi
pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak
ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka
suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling
karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi,
serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas
yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada
perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus
diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang
dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam
mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi,
dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan
dari atasan.

b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik
dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi
jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan
karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari
perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di
perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan
oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan
output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah
tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia,
serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan
adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.
Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran
yang diberikan pekerja.

Balance

scorecard

yang

seharusnya

dipresentasikan

kepada

Chadwick Corporate
Tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur
kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya
tidak hanya fokus kepada financial perspective. Sementara jika dilihat dari
balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus kepada financial

perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan chadwick yaitu
target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupaHard Data
yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari
Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan
perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangkapanjang
perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk
untuk jangka panjangnya karena perusahaan tidak
bagaimana

harus

terus

berinovasi

sehingga

perusahaan di masa datang. Dengan demikian

memiliki strategi

menjaga

pertumbuhan

disamping harus melihat

data-datahard data Norwalk juga harus memperhitungkan soft data

seperti strategi pengembangan ke depan dan lain sebagainya yang tertuang
dalam 3 perspektif selain keuangan tersebut.

Formulasi BSC yang sebaiknya dipresentasikan :

TUJUAN

TARGET
UKURAN

FINANCIAL MEASURES

Net Contribution

% Kenaikan
Margin

Kontribusi

Mencapai target tertentu,

misal 90 %

Working Capital

%
Kenaikan
kapital

Operating Profit AfterTaxes

Working

% Kenaikan laba
Bersih
Profitabilitas
produk
danpelanggan

Dengan pemanfaatan
capital
yang
optimal
sehingga dapat mencapai
target yang disesuaikan/
tertinggi
Dengan
produktivitas
pemanfaatan
pendapatan, dan efisiensi
pengeluaran biaya maka
diharapkan
tercapai
target laba bersih yang
tinggi

CUSTOMER MEASURES

-Market
Share
for
keymarkets
-Peningkatan retensi pasar

Persentase
(%)
pasar
%
pertumbuhan
bisnis pelanggan

Dapat mendefinisikan dan

memilih pelanggan dan
segmen pasar dimana
perusahaan bersaing

Customer ComplaintRate

Survey pelanggan

Pelanggan mencapai tk
kepuasan tertinggi dan
semua
complain
customer
dapat
diakomodir

Mencapai formula standar

Persentase
kenaikan formula harga yang seimbang
anatara
keininan
standar harga

- peningkatan kepuasan
pelanggan

INTERNAL MEASURES

Price index for basket of

formulation

pelanggan dan pemegang

saham

Cost index
compounds

for

Persentase
minimumim
penurunan indeks Mencapai
biaya
/
efisiensi
biaya
biaya

Persentase
kenaikan capital
turnover

technical

- Capital Turnover
-Inventory turns byproduct
class
-Gross Margin $SG & A

INNOVATION MEASURES

$ Revenue
from New
Product introduced inlast 3
years
- Untuk
tujuan
tersebut
maka
diperlukan :
1. Peningkatan
kemampuan
pegawai
2. Peningkatan
motivasi
3. Peningkatan
kemampuan
system informasi

Tingkat kepuasan
pegawai
Persentase
pergantian pegawai
Produktivitas
pegawai
Saran pegawai
Persentase proses
kemampuan
merespon
balik
kebutuhan
pelanggan
Persentase
lamanya
waktu
pembuatan produk
baru

DAFTAR PUSTAKA

Melaksanakan
pembelajaran
untuk
memenuhi/
menunjang
ketiga perspektif yang
lain sehingga perusahaan
mencapai perkembangan
baik dari sisi keuangan,
produk dan pekerja

Mowen, Hansen, 2009, Akuntansi Manajerial, Salemba empat, Jakarta

www.Google.com/PENERAPAN-BALANCED-SCORECARD-SEBAGAI-TOLOKUKUR-PENGUKURAN-KINERJA.htm
www.google.com/cara-soho-mendongkrak-kinerja.htm