bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini
mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa
diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada
penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan
obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen
Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan
untuk meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan
waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk
mendengarkan
konsumen
yang
sering
menggunakan
produk
Norwalk
dan
dapat
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan
dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup
rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masingmasing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan
dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan
keterangan keuangan untuk bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill
Baron,
pengawas
dari
Chadwick,
mencari
perbaikan
metode
untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus
mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang
membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka
panjang.
Balanced
scorecard
merupakan
cara
yang
konstruktif
untuk
Exhibit 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill
Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima
dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa
prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan
data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin
mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan
wawancara. Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam
survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke
kantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada soft data.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek
yang telah dirumuskan.
4
Setelah
banyak
penundaan,
pertemuan
sehari
dijadwalkan
dengan
senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya
10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick
di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk
mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu
blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap
agar manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah
pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di
pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan
dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield
untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang
pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner
mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP
Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa
bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa
pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner
mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi
pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu
kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak
pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan
mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah Balanced
Scorecard untuk Divisi Norwalk
kepada Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari
kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.
Exhibit 2
FINANCIAL MEASURES
CUSTOMER MEASURES
Net Contribution
Working Capital
Customer Complaint
Rate
INNOVATION
MEASURES
INTERNAL MEASURES
Price index for
basket of
formulation
Cost index for
technical compounds
Capital Turnover
Inventory turns by
product class
Gross Margin $
SG & A $
Pembahasan :
dengan menggunakan senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut
juga atas masukan dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing
dengan mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.
Financial perspective,
Customer perspective,
Internal business process perspective,
Learning and growth perspective
Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu
singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi
Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu
hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,
VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para
manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut
berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard
ini meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu
Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus
disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.