KASUS CHADWICK INC.

Artikel "Balance Scorecard" kelihatannya dapat mengatasi beberapa masalah

manajer divisi yang merasa bahwa perusahaan lebih menekankan pada hasil keuangan
jangka pendek. Namun, proses untuk mendapatkan kesepakatan tentang pengukuran
apa yang harus digunakan, terbukti jauh lebih sulit dari yang saya perkirakan. (Bill
Baron, pengawas keuangan Chadwick, Inc)
A. Latar Belakang Perusahaan
Chadwick, Inc merupakan produsen yang terdiversifikasi yang memproduksi
barang-barang pribadi konsumen dan obat-obatan. Divisi Norwalk adalah salah satu
divisi Chadwick yang mengembangkan, memproduksi dan menjual resep obat yang
digunakan oleh manusia dan hewan. Divisi ini merupakan salah satu dari lima atau
enam perusahaan yang cukup besar yang bersaing di pasar obat-obatan, divisi ini tidak
mendominasi industri tersebut, namun perusahaan dianggap telah dikelola dengan baik
dan dihormati karena kualitas produknya yang tinggi. Norwalk tidak bersaing dengan
cara menyediakan berbagai macam produk. Norwalk mengspesialisasikan produksinya
dalam beberapa peluang dan berusaha untuk meningkatkan lini produk nya dengan
terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang sudah ada.
Norwalk menjual produknya melalui beberapa distributor utama yang
merupakan pemasok untuk pasar lokal, seperti toko eceran, rumah sakit dan organisasi
pelayanan kesehatan, dan praktik dokter hewan. Norwalk mengandalkan hubungan
yang sangat baik dengan distributornya yang bertugas untuk mempromosikan produk
Norwalk ke pengguna akhir dan juga menerima umpan balik dari pengguna akhir
tentang produk baru yang diinginkan oleh pelanggan mereka.
Chadwick tau bahwa keberhasilan jangka panjang tergantung pada berapa
banyak uang distributor bisa digunakan untuk mempromosikan dan menjual produk
Norwalk. Jika laba dari penjualan produk Norwalk tinggi, maka produk ini
dipromosikan besar-besaran oleh distributor dan Norwalk menerima informasi yang
jelas tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. Sejarah mencatat bahwa Norwalk
telah menyediakan banyak produk yang sangat menguntungkan bagi pasar, tapi
terobosan terbaru oleh produsen obat generik telah mengikis distributor penjualan dan
margin laba. Norwalk telah berhasil di masa lalu karena track record-nya menghasilkan
suatu aliran yang menarik yakni produk populer. Selama pertengahan tahun 1980-an,
bagaimanapun, proses persetujuan untuk produk baru telah diperpanjang dan beberapa
pemenang muncul dari laboratorium Norwalk R & D.
B. Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan resep obat merupakan proses yang panjang, mahal, dan tak
terduga. Siklus pengembangan sekarang rata-rata sekitar 12 tahun. Proses ini dimulai
dengan penyaringan sejumlah besar senyawa untuk dipilih mana yang berpotensi
memberikan manfaat dan digunakan. Untuk setiap obat yang akhirnya disetujui untuk
digunakan, sekitar 30.000 senyawa harus diuji pada awal siklus pengembangan produk
baru. Proses pengembangan dan pengujian memiliki banyak tahapan. Siklus
pengembangan dimulai dengan penemuan senyawa-senyawa yang memiliki sifat yang
diinginkan dan berakhir bertahun-tahun kemudian dengan pengujian yang ekstensif dan
membosankan dan dokumentasi untuk menunjukkan bahwa obat yang baru bisa
 memenuhi peraturan pemerintah tentang manfaat yang dijanjikan, kehandalan dalam
produksi dan tidak adanya efek samping yang merusak.
Obat yang disetujui dan dipatenkan bisa menghasilkan pendapatan besar bagi
Norwalk dan distributor. Profitabilitas Norwalk selama tahun 1980 ditopang oleh satu
jenis utama yang telah ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak ada obat yang muncul
selama tahun 1980, namun saluran pipa dari senyawa yang telah ada yang dibuat
melalui pengembangan, evaluasi dan pengujian ternyata tidak sesehat seperti yang
manajemen Norwalk inginkan. Manajemen menekan para ilmuwan di laboratorium R
& D untuk meningkatkan hasil dari produk baru yang menjanjikan dan mengurangi
waktu dan biaya dari siklus pengembangan produk. Para ilmuwan saat ini sedang
mengeksplorasi teknik bio-engineering baru untuk membuat senyawa yang memiliki
sifat-sifat tertentu yang diinginkan daripada tergantung pada pencarian secara acak
melalui ribuan senyawa. Teknik-teknik yang baru tersebut dimulai dengan merincikan
sifat kimia yang harus ada pada obat dan kemudian mencoba untuk mensintesis
senyawa kandidat yang bisa diuji untuk sifat-sifat tersebut. Prosedur bio-engineering
merupakan prosedur yang mahal, memerlukan investasi yang cukup besar dalam
peralatan baru dan analisis berbasis komputer.
Sebuah pendekatan yang lebih murah untuk meningkatkan hasil keuangan dari
investasi R & D adalah mengidentifikasi aplikasi baru untuk senyawa yang ada yang
sudah disetujui untuk digunakan. Sementara beberapa masalah pengesahan masih harus
diajukan untuk disetujui pemerintah untuk menunjukkan efektivitas obat yang
dihasilkan dari aplikasi baru, biaya dari pengembangan produk yang sudah ada untuk
aplikasi baru jauh lebih murah daripada mengembangkan dan menciptakan suatu
senyawa yang sama sekali baru. Beberapa masukan penting untuk kemungkinan
aplikasi baru dari produk yang sudah ada ini datang dari salesman Norwalk di
lapangan. Salesman kini sedang dilatih untuk tidak hanya menjual produk yang sudah
ada untuk aplikasi yang disetujui, tetapi juga untuk mendengarkan pengguna akhir yang
sering memiliki ide-ide baru dan menarik tentang bagaimana produk Norwalk dapat
digunakan untuk aplikasi yang baru.
C. Pabrik
Proses manufaktur Norwalk dianggap yang terbaik di industrinya. Manajemen
bangga dengan kemampuan operasi manufaktur yang cepat dan efisien untuk
memproduksi obat setelah mereka menyelesaikan proses terkait dengan peraturan
pemerintah. Kemampuan manufaktur Norwalk juga untuk memproduksi batch kecil
dari produk baru yang diperlukan selama tahap pengujian dan evaluasi.
D. Pengukuran Kinerja
Chadwick mengizinkan beberapa divisinya untuk beroperasi dengan cara
desentralisasi. Manajer di divisi (kepala bagian) hampir memiliki seluruh kebijakan
dalam mengelola semua proses penting: R & D, Produksi, Pemasaran dan Penjualan,
serta fungsi administrasi seperti keuangan, sumber daya manusia, dan hukum.
Chadwick menetapkan target keuangan yang menantang untuk dicapai oleh setiap
divisi. Target biasanya dinyatakan sebagai Return on Capital Employed (ROCE).
Sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, Chadwick berharap dapat menyebarkan
tingkat pengembalian (return) dari divisi yang paling menguntungkan ke divisi yang
bertahan’ tidak mau menyerah untuk dapat mencapai pertumbuhan yang
menguntungkan. Ringkasan keuangan bulanan disampaikan oleh masing-masing divisi
ke kantor pusat perusahaan. Komite eksekutif Chadwick, yang terdiri dari Chief
 Executive Officer, Chief Operating Officer, dua Wakil Presiden Eksekutif, dan Chief
Financial Officer bertemu setiap bulan dengan manajer setiap divisi untuk meninjau
kinerja ROCE dan informasi keuangan cadangan untuk bulan sebelumnya.
E. Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawa keuangan Chadwick, telah mencari metode yang lebih baik
untuk mengevaluasi kinerja berbagai divisi. Manajer divisi mengeluh tentang tekanan
yang terus menerus untuk memenuhi target keuangan jangka pendek dalam bisnis
yang memerlukan investasi yang luas dalam proyek-proyek berisiko untuk
menghasilkan keuntungan jangka panjang. Gagasan tentang Balanced Scorecard
menarik baginya sebagai cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan target
keuangan jangka pendek dengan kinerja jangka panjang perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Dan Daniels yang merupakan
Presiden dan Chief Operating Officer Chadwick. Daniels antusias dengan konsep yang
dibawa Baron, Daniels merasa bahwa Balanced Scorecard akan memungkinkan
manajer divisi di Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan menyajikan hasil
operasi mereka kepada manajemen perusahaan. Dia juga menyukai ide manajer yang
bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang divisi mereka.
Setelah beberapa hari berkomunikasi, Daniels mengeluarkan memorandum
kepada semua manajer divisi di Chadwick. Memo tersebut mempunyai pesan sederhana
dan langsung: Baca artikel Balanced Scorecard, kembangkan scorecard untuk divisi
anda, dan persiapkan diri untuk datang ke kantor pusat perusahaan dalam 90 hari untuk
mempresentasikan dan mempertahankan scorecard divisi kepada Komite Eksekutif
Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi di Norwalk, menerima memo Daniel dengan
beberapa kekhawatiran dan ketakutan. Pada prinsipnya, Greenfield menyukai gagasan
pengembangan scorecard yang akan lebih responsif terhadap operasinya, namun ia tdak
yakin sepenuhnya dengan berapa kebebasan yang harus ia kembangkan dan
menggunakan scorecard tersebut. Greenfield ingat bahwa :
"Ini terlihat seperti cara lain bagi perusahaan untuk mengklaim bahwa mereka
memiliki proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, sementara kewenangan
tetap berada pada kantor pusat".
Greenfield tahu bahwa ia harus mengembangkan rencana untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tetapi ia merasa kurang jelas tentang komitmen Chadwick
terhadap konsep tersebut, ia tidak siap untuk memberikan banyak waktu dari dirinya
nya atau bawahannya dari tanggung jawab yang ada untuk proyek tersebut.
Keesokan harinya, pada pertemuan mingguan Komite Divisi Operasional,
Greenfield mendistribusikan memo Daniel dan menunjuk tiga komite, yang dipimpin
oleh divisi kontroler, Will Wagner, untuk memfasilitasi proses untuk membuat
Balanced Scorecard Norwalk.
Wagner kemudian mendekati Greenfield pada hari itu:
"Saya membaca artikel Balanced Scorecard. Berdasarkan pemahaman saya
tentang konsep tersebut, kita harus mulai dengan visi bisnis yang jelas. Saya tidak yakin
saya memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi bisnis untuk Norwalk.
Bagaimana saya bisa mulai membangun Scorecard tanpa pemahaman ini "
Greenfield mengakui:
 "Itu merupakan poin yang penting. Biarkan saya melihat apa yang bisa saya
lakukan agar anda dapat memulainya".
Greenfield mengambil secarik kertas dan mulai menulis. Beberapa menit
kemudian ia telah menghasilkan pernyataan strategi bisnis singkat untuk Norwalk (lihat
Exhibit I). Wagner dan kelompoknya mengambil pernyataan strategi Greenfield dan
mulai merumuskan pengukuran untuk scorecard divisi mereka.
Beberapa hari kemudian, Greenfield mengirim Wagner salinan memo yang baru
saja ia terima dari Dan Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa ia ingin semua
divisi untuk mengikuti beberapa prinsip ketika mereka ingin mengembangkan
scorecard. Memo tersebut menegaskan kembali prinsip awal Daniels yang menyatakan
bahwa setiap divisi harus mengembangkan scorecard yang tepat untuk divisi mereka.
Tapi dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif dan objektif. Daniels
telah mendengar bahwa beberapa divisi ingin memasukkan pengukuran pada kepuasan
pelanggan dari data yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya
menginginkan "hard data" pada scorecard. Pendapat yang diukur dalam survei dapat
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal tetapi informasi tersebut tidak untuk dikirim
ke kantor pusat perusahaan atau dibahas dalam tinjauan operasional divisi oleh Komite
Eksekutif. Wagner tidak terkejut dengan pembatasan ini. Dia ingat pernah mendengar
anggota Komite Eksekutif, pada beberapa kesempatan, menyatakan bahwa hanya "hard
copy" yang diperhitungkan. Wagner berpikir, saat ia membaca kembali memo Daniels,
"Aku menyarankan manajer di Chadwick tidak menggunakan "soft data ".
F. Membuat Balance Scorecard Norwalk
Proyek scorecard telah sampai pada waktunya ketika Wil Wagner dan dua
anggota lain dari timnya sudah punya pesan kalender. Beberapa minggu berlalu
sebelum tim benar-benar bisa mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu
lagi berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan manajemen divisi
tingkat atas Norwalk. Pertemuan semacam itu dianggap perlu untuk meminta informasi
lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor kunci keberhasilan, dan untuk
mendapatkan umpan balik terhadap pengukuran yang telah dirumuskan oleh tim
proyek.
Setelah beberapa kali penundaan, pertemuan selama sehari telah dijadwalkan
dengan manajemen divisi senior untuk mengomentari scorecard yang diusulkan tim
Wagner. Pertemuan ini berlangsung hanya sepuluh hari sebelum Greenfield akan
mepresentasikan scorecard nya kepada Komite Eksekutif Chadwick di kantor pusat
perusahaan. Wagner merasa bahwa pertemuan selama sehari penuh akan diperlukan
untuk mencapai kesepakatan akhir sehingga ia menjadwalkan pertemuan diluar di
sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan tinggal di tempat yang jauh dari
gangguan kantor, Wagner berharap manajemen divisi bisa fokus pada rincian dari
rancangan scorecard mereka.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat pertemuan. Dia menerima pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba pada pertemuan
tapi pertemuan itu harus tetap dimulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan
10 manajer (selain Greenfield). Dia menguraikan aturan-aturan dasar yang dibentuk
oleh Presiden Daniels, pernyataan strategi dari Greenfield untuk Norwalk, dan
menyarankan suatu proses untuk mengembangkan dan meninjau ukuran untuk masing-
masing dari empat perspektif Balanced Scorecard. Setelah Wagner menyelesaikan
pidato pembukaannya, ia tertekan ketika mengetahui bahwa Mike Hassle VP dari
Pemasaran, tidak hadir di dalam ruangan. Wagner kemudian mengetahui bahwa Hassler
sedang melakukan negoisasi suatu kontrak dengan distributor terbesar Norwalk dan
tidak bisa bergabung dengan pertemuan tersebut sampai jam 03:00 sore.
Kesepuluh manajer mulai mendiskusikan ukuran bedasarkan keuangan dan
pelanggan dan Wagner senang dengan antusiasme kelompok dalam mengerjakan tugas
tersebut. Tapi setelah sekitar 25 menit, telepon di ruang pertemuan hotel berdering.
Hassler perlu berbicara dengan wakil presiden Penjualan. Wagner berusaha untuk
menjaga momentum pembahasan dengan sembilan manajer lain, tapi percakapan yang
terjadi di telepon jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi tentang bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul.
Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit namun tetap mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir dalm rangka membuat sebuah Balanced
Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan
singkat kepada Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa
hari kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.
Exhibit 1 Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION
MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES
Price index for $ Revenue from New
Net Market Share for key
“basket” of Product introduced in last
Contribution markets
formulation 3 years

Cost index for

Working Customer Complaint
technical
Capital Rate
compounds

Capital Turnover
Operating Inventory turns by
Profit After product class
Taxes Gross Margin $
SG & A $