RESUME SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI

ISUSUN OLEH:

SRI WIWIK ANGGIYANI / C4C019014

KEMENTRIAN RISET, TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
2019
 Pemetaan Strategi merupakan diagram yang menggambarkan bagaimana sebuah
organisasi menciptakan nilai dengan menghubungkan tujuan strategis secara eksplisit
mengenai hubungan sebab-akibat satu sama lain yang dikelompokkan dalam empat perspektif
Balanced Scorecard. Pemetaan Strategi juga dapat diartikan sebagai bagian strategis dari
kerangka Balanced Scorecard untuk menggambarkan strategi untuk penciptaan nilai.

Prinsip Pemetaan :
1. Strategi menyeimbangkan kekuatan yang bertentangan.
2. Strategi ini didasarkan pada proposisi nilai pelanggan yang berbeda
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal.
4. Strategi terdiri dari simultan, tema pelengkap
5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset tidak berwujud.
Langkah-langkah dalam Pemetaan Strategi antara lain:
1. Tentukan tujuan utama
2. Pilih nilai proposisi
3. Pilih strategi keuangan
4. Pilih strategi pelanggan
5. Jalankan melalui strategi perspektif internal
6. Rencanakan strategi pembelajaran dan pertumbuhan
Beberapa manfaat Pemetaan Strategi:
1. Menetapkan tujuan keuangan dan pelanggan yang jelas.
2. Memvisualisasikan hubungan antara berbagai ide dan menunjukkan bagaimana ide-ide
dapat menyebabkan hasil tertentu.
3. Mengidentifikasi bagian-bagian penting dari organisasi yang akan mendukung usaha
baru dan perubahan termasuk perubahan proses pelatihan dan bisnis yang diperlukan
4. Mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan menunjukkan bagaimana mereka akan
mencapai.
5. Memberikan titik awal untuk setiap masing-masing divisi dan melihat bagaimana
mereka cocok dengan strategi keseluruhan.

Balance scorecard merupakan sekumpulan pengukuran kinerja yang terintegrasi yang

diturunkan dari strateji dan tujuan perusahaan. Dalam balance scorecard pengukuran kinerja
tidak lagi hanya dilihat dari tolak ukur yang bersifat finansial namun juga bersifat non
keuangan. Tolak ukur keuangan rata-rata merupakan tolak ukur yang mencerminkan hasil akhir
yang ingin dicapai. Sehingga jika perusahaan hanya mengukur pencapaian hasil keuangan,
maka tolak ukur perusahan merupakan sekumpulan tolak ukur untuk hasil yang ingin dicapai
tanpa melihat arah untuk mencapainya. Balance score card yang baik seharusnya memiliki
keseimbangan antara tolak ukur yang ingin dicapai dengan tolak ukur untuk memonitor cara
penyampaiannya. Pengukuran bersifat keuangan hanya dapa dimonitor untuk manajer-manajer
tingkat atas, sedangkan manajemen tingkat menengah dan tingkatan dibawahnya akan sulit di
monitor pekerjaannya hanya berdasarkan tolak ukur keuangan saja.

Pengukuran kinerja perusahaan dengan mempergunakan konsep balance scorecard akan dibagi
menjadi 4 perspektif yaitu:

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Tujuan dari perspektif keuangan adalah untuk memaksimalkan kekayaan

pemegang saham. Agar tujuan ini tercapai, maka terdapat dua hal yang dapat dilakukan
perusahaan yaitu strateji pertumbuhan (growth strategy) dan strateji produktivitas
(productivity strategy).

Strateji produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu :

a) memperbaiki struktur biaya (Improved Cost Structure).
b) memaksimalkan tingkat penggunaan aset (maximizing assets utilization).

Dalam strateji memperbaiki struktur biaya, maka perusahaan harus melakukan

perbaikan dalam aktivitas-aktivitas yang dilakukan, seperti yang telah disebutkan dalam
modul activity based management, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan
dapat berkurang. Sedangkan dalam strateji memaksimalkan tingkat penggunaan aset,
biasanya diukur dengan tolak ukur assets turnover. Tolak ukur ini mencerminkan
kemampuan perusahaan dalam mengelola asetnya untuk menghasilkan penjualan.
Semakin tinggi penjualan dan atau produksi perusahaan, maka biaya tetap per unit akan
semakin rendah, sehingga memaksimalkan tingkat penggunaan aset merupakan salah satu
strateji produktivitas perusahaan.

Strateji kedua untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham adalah dengan strateji
pertumbuhan. Dalam hal ini juga terdapat 2 strateji yang dapat dipakai untuk
meningkatkan pertumbuhan perusahaan, yaitu :
a. Memperluas peluang menambah pendapatan (expand revenue opportunities):
perusahaan akan mencari sumber-sumber baru untuk meningkatkan pendapatannya.
b. meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan (enchance customer value) : perusahaan
akan mencari bagaimana caranya agar pelanggan lama perusahaan membeli lebih
banyak lagi produk-produk perusahaan, ataupun pelanggan tersebut membeli produk-
produk perusahaan yang saat ini belum dibeli oleh mereka.

b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspektif)

Perspektif pelanggan pada intinya berisi customer value proposition, yaitu apa
yang djanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli
produk dari perusahaan. Harapannya, jika customer value proposition disukai
pelanggan, maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh
pelanggan, yang menyebabkan tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif keuangan
(terutama pada growth strategy) dapat tercapai. Customer value proposition dapat
dibagi menjadi 3 bagian, yaitu :
a) Aribut produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes),
yang dijanjikan pada pelanggan antara lain berupa :
1) Harga (Price)
2) Kualitas (Quality)
3) Ketersediaan (Availiability),
4) Pilihan (Selection)
5) Fitur (Functionality)
b) Membangun hubungan dengan pelanggan (relationship), 2 hal yang dijanjikan pada
pelanggan, yaitu :
1) Pelayanan (service).
2) Menjadi satu mitra bagi pelanggan (partnership).

c. Perspektif Internal Bisnis (Internal Perspekktif)

Tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat pada perspektif internal
bisnis dibuat untuk mendukung tercapainya customer value proposition yang terdapat
pada perspektif pelanggan. Karena itu, harus terlihat jelas hubungan sebab akibat antara
tujuan stratejik yang terdapat pada kedua perspektif tersebut. Dalam konsep balance
scorecard, terdapat 4 kelompok proses internal yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu :
a) Proses pengelolaan operasi (operation management process).
b) Proses pengelolaan pelanggan (customer management process).
c) Proses inovasi (inovaton process).
d) Proses yang terkait dengan hukum dan lingkunag sosial (regulatory and social
process).

d. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan (Learning And Growth

Perspective)
Perspektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan
dalam menajalankan kegiatan-kegiatan yang merupakan tujuan stratejik dalam
perspektif internal bisnis. Kesiapan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dilihat
dari 3 sisi, yaitu :
a) Kesiapan sumber daya manusia (human capital)
Tolak ukur untuk mengukur kesiapan sumber daya manusia adalah human capital
readiness, langkah yang harus dilakukan yaitu :
 Menentukan strategi job families, posisi-posisi kunci yang terdapat dalam
perusahaan yang akan menentukan tercapai atau tidaknya tujuan stratejik yang
terdapat pada perspektif proses internal bisnis.
 setelah strategic job families ditentukan, kemudian menetapkan kriteria keahlian
(skills), pengetahuan (knowledge), dan nilai (values) yang dibutuhkan oleh
masing-masing orang yang menduduki posisi tersebut agar dapat menjalankan
tugasnya dengan baik.
 Hasil perbandingan antara keahlian, pengetahuan, dan nilai yang dibutuhkan
dengan yang saat ini benar-benar dimiliki orang yang menduduki posisi tersebut
merupakan nilai dari human capital readiness (kesiapan sumber daya manusia)
b) Kesiapan sistem informasi (information capital)
Langkah-langkah untuk mengukur information capital readiness, yaitu :
 Menentukan sistem informasi yang dibutuhkan untuk membantu orang-orang
yang menduduki posisi strategic job families, agar mereka dapat melakukan tugas
mereka dengan baik. Terdapat 3 jenis sistem informasi yang dapat membantu
yaitu :
 Transactional application, yang merupakan sistem informasi yang
bertujuan untuk mempercepat dan membuat lebih akurat sistem
pencatatan perusahaan.
  Analytical apllication, sistem yang akan menghasilkan informasi yang
dapat dipakai sebagai dasar analisis perusahaan.
 Transformational application, sistem informasi ang dibutuhkan karena
perusahaan mengubah strateji usahanya.
 Infomation capital readiness dihitung degan memperbandingkan antara sistem
informasi yang seharusnya dimiliki dengan sistem informasi yang saat ini dimiliki
perusahaan.
c) Kesiapan organisasi (organizational capital)
Organizational capital mengukur kesiapan organisasi secara keseluruhan dalam
menjalankan semua tujuan stratejik yang sudah ditetapkan perusahaan. Terdapat 5
komponen untuk mengukur kesiapan organisasi, yaitu
 Kepemimpinan (leadership)
 Kesadaran (awareness)
 Keselarasan (alignment)
 Budaya (culture)
 Sharing pengetahuan dan kerja sama tim (knowledge sharing and teamwork).
Faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih tolak ukur yang tepat.:
a. Terkait dengan strateji (linked to strategy), pilihan tolak ukur yang tersedia untuk
dipakai perusahaan sangat banyak oleh karena itu dibutuhkan kerangka untuk memilih
tolak ukur yang tepat bagi perusahaan.
b. Kuantitatif, tolak ukur yang bersifat kuantitatif biasanya merupakan tolak ukur yang
berasal dari sebuah rumus dan bersifat objektif.
c. Mudah diperoleh (accessibleI). Fungsi utama tolak ukur yaitu untuk pengukuran
kinerja, karena itu tolak ukur yang mudah diperbaharui untuk melihat sejauh mana
posisi perusahaan dalam menjalankan strateji dan mencapai tujuannya.
d. Relevan, mencerminkn keadaan sebenarnya.
e. Seimbang.
f. Mudah dimengerti, tolak ukur akan dipakai oleh seluruh orang dalam perusahaan,
karena itu sedapat mungkin tolak ukur harus yang mudah dimengerti oleh semua
orang.
g. Memiliki pengertian yang sama (common definition), tolak ukur yang dipilih harus
memiliki pengertian yang sama bagi semua orang yang ada dalam perusahaan.