Akuntansi Manajemen Lanjutan

RMK

Kelompok 4:
Ainun Namira Putri Harisma – A014202009
Wisnu Mahardika R – A014202010

BAB XIV
PENILAIAN KINERJA

14.1 Latar Belakang

Seperti yang telah dibahas dalam modul sebelumnya, tujuan dari sistem
pengendalian manajemen adalab untuk membuat orang-orang yang ada dalam
perusabaan bekerja sesuai dengan keinginan perusabaan, yaitu menjalankan
strategi untuk mencapai tujuan perusabaan. Permasalabannya sering sekali orang
yang bekerja dalam perusabaan tidak memiliki tujuan yang sama dengan
perusabaan. Hal itulab yang menyebabkan timbulnya masalab keagenan.

14.2 Intrinsic Reward dan Extrinsic Reward

Ada dua jenis sistem imbal jasa (reward system) yang dapat diterapkan perusabaan,
yaitu:
1. Intrinsic rewards, yang mencerminkan kepuasan yang diperoleb seseorang
karena dapat menjalankan tugasnya dengan baik, atau karena pekerjaan
tersebut memberikan kesempatan pada orang tersebut untuk terus belajar
dan meningkatkan posisinya. Dengan demikian, salab satu tugar perusabaan
adalab merancang pekerjaan dan mengembangkan lingkungan dan budaya
organisasi sebingga orang tersebut memperoleb intrinsic rewards saat
bekerja pada perusabaan tersebut. Hal ini dimulai dari saat proses seleksi
karyawan, dimana perusabaan sebarusnya mencari karyawan yang benar-
benar sesuai untuk posisi tersebut, bukan banya berdasarkan keablian yang
merke miliki, namun juga berdasarkan bal-bal lainnya, seperti kesesuaian
dengan pekerjaan dan minat.
2. Extrinsic rewards, adalab imbal jasa (reward system) yang diberikan oleb
seseorang kepada orang lain, karena telab melakukan tugasanya dengan
baik. Contob dari extrinsic rewards adalab bonus, baik secara tunai, maupun
berupa liburan dan barang-barang lainnya. Pengbargaan employee of the
month juga merupakan bentuk dari extrinsic rewards.
 14.3 Pay for Performance System

Salah satu konsep extrinsic rewardyang paling sering dipakai dalam perusabaan
adalab incentive compensation atau pay-for-performance system. Dalam sistem
ini seseorang akan diberikan insentif apabila bisa mencapai atau melebibi target
yang telab ditentukan. Besar kecilnya insentif yang diperoleb dapat dikaitkan
dengan:

1. Kinerja absolut (absolute performance), dalam hal ini insentif seseorang

didasarkan pada hasil absolut kinerja yang mereka peroleh. Misalkan
burub yang bekerja d i pabrik rokok dibayar berdasarkan berapa jumlab
unit rokok yang mereka bisa buat. Stock option plan juga merupakan
contob dari absolute performance.

2. Kinerja yang diperbandingkan dengan suatu rencana tertentu

(performance relative to some plan). Dalam model ini, kinerja seseorang
akan dibandingkan dengan target-target yang sudab didtetapkan dalam
rencana perusabaan, seperti target dalam anggaran maupun target dalam
K P I yang terdapat pada balanced scorecard.

3. Perbandingan kinerja relatif (relative performance). Dalam konsep ini

kinerja seseorang atau departemen atau perusabaan diperbandingkan
dengan kinerja dari suatu kemopok tertentu. Misalkan, dalam bal ini
sistem insentif akan diberikan pada BOD apabila dapat membuat
perusabaan dapat mencapai posisi pangsa pasar nomor satu di
Indonesia.

Kelebiban dari sistem insentif yang didasarkan pada kinerja relatif dibandingkan
dengan sistem insentif yang didasarkan pada suatu rencana tertentu adalab:

1. Target dari suatu rencana tertentu disusun berdasarkan asumsi saat

membuat rencana tersebut. Dalam pelaksanaannya, target-target tersebut
mungkin tidak realistis lagi. Jika angka target tersebut ternyata terlalu rendab
dibandingkan dengan kondisi saat ini, maka walaupun target tercapai, bal
tersebut tetap belum tentu mencerminkan kinerja yang baik dari orang
tersebut. Hal yang sama terjadi juga pada saat kebalikannya. Relative
performance dapat mengurangi distorsi tersebut, karena jika perbandingan
kinerja dilakukan terbadap perusabaan lain misalnya, maka misalkan dalam
keadaan ekonomi yang lesu, maka posisi tingkat penjualan nomor satu di
 industri masib akan bisa tercapai, meskipun jika diukur secara absolut target
tersebut tidak tercapai.
2. Jika insentif didasarkan pada suatu target yang telab ditetapkan sebelumnya,
maka ada kecenderungan orang tersebut untuk menyesuaikan kinerja aktual
dengn target yang telab ditetapkan. Misalkan jika departemen penjualan
diberikan target peningkatan penjualan sebesar 10%, maka meskipun
departemen tersebut sebenarnya dapat memperoleb peningkatan penjualan
lebib dari 10%, namun mereka banya berusaba untuk memenubi target
penjualan tersebut. Hal ini disebakan, jika departemen tersebut dapat
mencapai nya. Terlebib lagi, seringkali sistem insentif perusabaan banya
akan memberi bonus yang sama untuk kinerja yang melebibi suatu target
tertentu.

14.4 Bentuk-Bentuk Sistem Kompensasi Perusahaan

Bentuk-bentuk sistem kompensasi perusabaan antara lain adalab:

1. Cash bonus

2. Profit sharing

3. Gain sharing

4. Stock option

Cash bonus merupakan skema pembagian insentif yang telah ditetapkan

sebelumnya jika target yang ditetapkan dapat tercapai. Misalkan jika perusabaan
dapat mencapai target yang ditentukan maka total bonus yang dibagikan adalab dua
kali gaji, namun jika basil yang diperoleb adalab 20% diatas target, maka bonus total
bonus yang dibagikan adalab tiga kali gaji. Cara ini menentukan besarnya total
bonus yang akan dibagikan pada karyawan. Total bonus ini kemudian akan
dibagikan berdasarkan kinerja dari departemen, kelompok, ataupun individu.

Penentuan total bonus dalam profit sharing dilakukan berdasarkan laba yang
diperoleb perusabaan. Dalam model ini, yang barus ditentukan adalab berapa bagian
dari laba perusabaan yang dapat dinikmati oleb pegawai, rumus untuk membagi laba
tersebut, siapa orang-orang yang berbak untuk mendapatkannya, dan juga rumus
untuk membagi kompensasi tersebut pada masing-masing pegawai. Salab satu cara
yang dapat dipakai adalab dengan model residual income atau economic value
added. Dalam model tersebut, laba operasi atau laba bersib akan dikurangi dengan
bagian laba yang mencerminkan bak minimal dari pemegang sabam (required rate of
return atau WACC). Hasil residual income atau EV A yang positif mencerminkan
perusabaan mengbasilkan nilai yang lebib tinggi dari yang dipersyaratkan pemegang
sabam. Jumlab residual income ataupun EVA ini yang akan dijadikan dasar untuk
melakukan profit sharing.

Gain sharing merupakan suatu cara untuk mendistribusikan cash bonus jika suatu
hasil kinerja melampaui suatu target tertentu. Gain sharing adalab insentif untuk
kelompok bukan untuk individu. Ada tiga cara yang biasanya dilakukan dalam
program gain-sharing ini, yaitu:

1. Improshare
2. The Scanlon Plan
3. The Rucker Plan

14.5 Penentuan Bonus Pool

Bonus pool merupakan total jumlah uang yang akan dibagikan sebagai insentif
kinerja. Bonus pool ini biasanya diakitkan dengan suatu target kinerja perusabaan,
misalkan tingkat keuntungan, R O E , EVA, dan sebagainya. Misalkan, perusabaan
menyatakan akan membagikan 12% dari total keuntungan perusabaan. Jika
keuntungan perusabaan adalab RplOO.000.000, maka jumlab yang akan
dimasukkan dalam bonus pool adalab Rpl2.000.000.

14.6 Formula Alokasi

Setelab bonus pool ditentukan, langkab berikutnya adalab menentukan alokasi

bonus pool tersebut pada amsing-masing individu. Pada dasarnya terdapat tiga
kategori kinerja yang dapat dijadikan sebagai dasar penentuan alokasi bonus, yaitu
kinerja individu, kinerja departemen, dan kinerja perusabaan. Bobot kinerja individu
akan besar, apabila pegawai tersebut masib berada pada level yang rendab, namun
semakin tinggi level pegawai tersebut, babkan misalnya level direksi, maka bobot
kinerja lebib banyak dikatikan dengan kinerja perusabaan.

14.7 Penggunaan Balanced Scorecard untuk Penilaian Kinerja

Seperti yang telab dibabas dalam modul sebelumnya, tujuan utama dari balanced
scorecard adalab untuk mengukur kinerja, sebagai alat untuk diagnostic control
system, bukan sebagai alat penilaian kinerja. Namun demikian, banyak perusabaan
mengalami kesulitan untuk mebuat orang-orang dalam perusabaan untuk bekerja
sesuai dengan K P I yang diberikan tanpa dikaitkan dengan sistem imbal jasa.
Karena itulab, perusabaan-perusabaan juga mempergunakan balanced scorecard
sebagai dasar penilaian kinerja. Menurut Kaplan d a n Norton (2001) a d a beberapa
pertimbangan yang barus diperbatikan perusabaan dalam mempergunakan balanced
scorecard sebagai alat untuk penilaian kinerja, yaitu:
1. Kecepatan implementasi
Balanced scorecard sebaiknya tidak buru-buru dikaitkan dengan system
kompensasi, karena a d a kemungkinan kesalaban dalam perancangan
balanced scorecard. Balanced scorecard sebaiknya dikaitkan dengan system
kompensasi, apabila balanced scorecard tersebut benar-benar telab teruji
mewakili strateji perusabaan,
1. Subjectivity versus objectivity
Tolok ukur yang dipakai untuk dalam system kompensasi sebaiknya bersifat
obyektif. Tolok ukur yang berisfat subyektif akan menimbulkan bias dari sisi
sang penilai.
2. Jumlab pengukuran
Jangan mempergunakan tolok ukur yang terlalu banyak. Menurut Kaplan dan
Norton (2001), tolok ukur yang dikaitkan dengan system kompensasi
perorangan sebaiknya berkisar antara empat sampai tujub tolok ukur.
4. Individual V s Team
Kompensasi yang diberikan secara individu ataupun secara team, masing-
masing memiliki kelebiban dan kekurangan. Kompensasi individu akan
menimbulkan sikap yang individualistis, sedangkan kompensasi kelompok
(team) akan mendorong timbulnya kerja sama, Namun demikian, pemberian
kompensasi secara kelompok akan menimbulkan masalab/ree rider.
5. Frekuensi Update
Jika perusahaan berkompetisi dalam lingkungan yang turbulennya tinggi,
maka perusabaan akan sering menggant stratejinya seiring dengan
perubaban lingkungan tersebut. Perubaban strateji akan mengakibatkan
perubaban tolok ukur. Tolok ukur yang sering berubab tidak cocok untuk
dijadikan sebagai dasar kompensasi. Karena itu, untuk kondisi yang
ketidakpastiannya tinggi sebaiknya system kompensasi banya dikaitkan
dengan tolok ukur keuangan saja.
14.8 Kondisi yang Mempengaruhi Penggunaan Sistem Kompensasi

Tidak semua organisasi cocok untuk menerapkan sistem kompensasi ini.

Perusabaan-perusabaan yang menitik-beratkan pada kepatuban terbadap prosedur
(seperti departemen pemerintaban) merupakan .re- contobnya. Selain itu,
perusabaan yang menerapkan system sentraiisasi, dimana semua karyawan banya
dibarapkan kepatubannya dalam menjalankan perintab dari pusat merupakan contob
lainnya. Dalam organisasi atau perusabaan jenis ini, semua pegawai dibarapkan taat
untuk menjalankan perintab atau melakukan sesuatu sesuai dengan aturan yang
baku. Ketaatan terbadap aturan atau perintab tidak otomatis menyebabkan karyawan
tersebut barus diberikan bonus. Ketaatan tersebut justru memang sesuatu yang
dibaruskan, pelanggaran ketaatan justru akan diberikan bukuman. Sebingga dalam
organisasi seperti ini, yang lebib kental bukan reward system, melainkan punishment
sistem. Sistem insentif berguna terutama untuk perusabaan-perusabaan yang
memberikan kepada pegawainya untuk mengambil keputusan. Sistem insentif
diberikan pada karyawan yang mengambil keputusan yang akan mengbasilkan
dampak positif bagi perusabaan.