Resume

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

“Memetakan Arah: Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Perusahaan”
Dosen : Ginarko Isnubroto, Drs., MBA., Ak.

OLEH
Grup B
Sri Reskiawati Syam (A014202005)
Wisnu Mahardika R. (A014202010)
Hastia Alrianti (A014202012)

PROGRAM PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2021
 Memetakan Arah: Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Perusahaan

A. Latar Balakang
Bab ini menyajikan gambaran tentang seluk beluk menyusun dan melaksanakan
strategi perusahaan. Perhatian khusus diberikan pada tanggung jawab pengaturan
arah manajemen — memetakan arah strategi, menetapkan target kinerja, dan
memilih strategi yang mampu menghasilkan hasil yang diinginkan. Kami juga
menjelaskan mengapa pembuatan strategi adalah tugas untuk seluruh tim
manajemen perusahaan dan mendiskusikan jenis keputusan strategis yang
cenderung dibuat di tingkat manajemen mana. Bab ini diakhiri dengan melihat peran
dan tanggung jawab dewan direksi perusahaan dan bagaimana tata kelola
perusahaan yang baik melindungi kepentingan pemegang saham dan
mempromosikan manajemen yang baik.

Apa yang dibutuhkan dalam pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi?

Proses menyusun dan melaksanakan strategi perusahaan adalah proses
berkelanjutan dan berkelanjutan yang terdiri dari lima tahap yang saling terkait, yaitu:

1. Mengembangkan visi strategis yang memetakan arah jangka panjang

perusahaan, pernyataan misi yang menjelaskan tujuan perusahaan, dan
seperangkat nilai inti untuk membimbing pengejaran visi dan misi.
2. Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan dan melacak
kemajuannya dalam bergerak ke arah jangka panjang yang diinginkan.
3. Menyusun strategi untuk memajukan perusahaan di sepanjang jalur yang telah
dipetakan oleh manajemen dan mencapai tujuan kinerjanya.
4. Menjalankan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.
5. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian
korektif dalam visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, atau pendekatan
pelaksanaan strategi berdasarkan pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide
baru, dan peluang baru.

B. Tahap 1: Mengembangkan visi strategis, pernyataan misi, dan seperangkat

nilai inti.

Mengembangkan Visi Strategis

Visi strategis menggambarkan aspirasi manajemen untuk bisnis, memberikan
pemandangan panorama "ke mana kita akan pergi" dan alasan yang meyakinkan
mengapa hal ini masuk akal bisnis yang baik bagi perusahaan. Dengan demikian,
visi strategis mengarahkan organisasi ke arah tertentu, memetakan jalur strategis
untuk diikuti, membangun komitmen untuk tindakan di masa depan, dan membentuk
identitas organisasi. Visi strategis yang diartikulasikan dengan jelas
mengkomunikasikan aspirasi manajemen kepada pemangku kepentingan
(pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemasok, dll.) Dan membantu
mengarahkan energi personel perusahaan ke arah yang sama. Misalnya, visi Henry
Ford tentang mobil di setiap garasi memiliki kekuatan karena menangkap citra orang
lain, membantu upaya internal untuk memobilisasi sumber daya Ford Motor
Company, dan berfungsi sebagai titik referensi untuk mengukur manfaat tindakan
strategis perusahaan.
Visi yang dipahami dengan baik berbeda dan spesifik untuk organisasi tertentu;
mereka menghindari pernyataan umum dan menyenangkan seperti "Kita akan
menjadi pemimpin global dan pilihan pertama pelanggan di setiap pasar yang kita
layani". Demikian pula, visi strategis yang menyatakan pencarian manajemen "untuk
menjadi pemimpin pasar" atau "menjadi yang paling inovatif" atau "untuk diakui
sebagai perusahaan terbaik di industri" menawarkan sedikit panduan tentang arah
perusahaan atau jenis perusahaan yang berusaha dibangun oleh manajemen.
Tujuan sebenarnya dari pernyataan visi adalah untuk berfungsi sebagai alat
manajemen untuk memberi arah organisasi.
Agar visi strategis berfungsi sebagai alat manajemen yang berharga, visi
tersebut harus menyampaikan seperti apa tampilan bisnis yang diinginkan eksekutif
puncak dan memberi para manajer di semua tingkat organisasi titik referensi dalam
membuat keputusan strategis dan mempersiapkan perusahaan untuk masa depan.
Ini harus mengatakan sesuatu yang pasti tentang bagaimana para pemimpin
perusahaan bermaksud memposisikan perusahaan di luar keadaan saat ini.

Mengkomunikasikan Visi Strategis

Visi Strategis memiliki nilai yang kecil bagi organisasi kecuali jika
dikomunikasikan secara efektif ke manajer dan karyawan tingkat yang lebih rendah.
Sebuah Visi tidak dapat memberikan arahan bagi manajer menengah atau
menginspirasi dan memberi energi kepada karyawan kecuali semua orang di
perusahaan mengenalnya dan dapat mengamati komitmen manajemen terhadap visi
tersebut. Sangat penting bagi para eksekutif untuk memberikan alasan yang kuat
untuk visi strategis dan arah perusahaan yang baru secara dramatis. Ketika personel
perusahaan tidak memahami atau menerima kebutuhan untuk mengarahkan upaya
organisasi, mereka cenderung menolak perubahan. Oleh karena itu, menjelaskan
dasar untuk arah baru, menangani masalah karyawan secara langsung,
menenangkan ketakutan, mengangkat semangat, dan memberikan pembaruan dan
laporan kemajuan saat peristiwa terungkap semuanya menjadi bagian dari tugas
dalam memobilisasi dukungan untuk visi dan memenangkan komitmen untuk
tindakan yang diperlukan. .
Memenangkan dukungan anggota organisasi untuk visi hampir selalu berarti
meletakkan "kemana kita pergi dan mengapa" secara tertulis, mendistribusikan
pernyataan.
 Tabel 1: Kata-kata pernyataan visi - boleh dan tidak boleh dilakukan

Mengembangkan Pernyataan Misi Perusahaan

 Karakteristik yang menentukan dari visi strategis adalah apa yang dikatakannya
tentang arah strategi masa depan perusahaan- "arah yang kita tuju dan bentuk bisnis
kita di masa depan." Itu aspiratif. Sebaliknya, pernyataan misi menggambarkan
bisnis dan tujuan perusahaan saat ini- "siapa kami, apa yang kami lakukan, dan
mengapa kami ada di sini". Ini murni deskriptif. Idealnya, pernyataan misi
perusahaan (1) mengidentifikasi produk dan / atau layanan perusahaan, (2)
menentukan kebutuhan pembeli yang ingin dipenuhi oleh perusahaan dan kelompok
pelanggan atau pasar yang dilayaninya, dan (3) memberikan kepada perusahaan
identitasnya sendiri. Pernyataan misi yang ditemukan dalam laporan tahunan
perusahaan atau diposting di situs web perusahaan biasanya cukup singkat;
beberapa melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada yang lain dalam
menyampaikan tentang apa perusahaan itu. Misalnya, pernyataan misi Trader Joe’s
(jaringan took khusus bahan makanan):

Misi Trader Joe's adalah untuk memberi pelanggan kami nilai makanan dan
minuman terbaik yang dapat mereka temukan di mana saja dan memberi
mereka informasi yang diperlukan untuk pembelian yang terinformasi.
keputusan. Kami menyediakan ini dengan dedikasi untuk kualitas tertinggi
kepuasan pelanggan yang disampaikan dengan rasa hangat, ramah,
menyenangkan, kebanggaan individu, dan semangat perusahaan.

Perhatikan bahwa pernyataan misi Trader Joe melakukan pekerjaan yang baik untuk
menyampaikan "siapa kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami di sini"
tetapi tidak memberikan pengertian "ke mana tujuan kami".

Sebuah contoh dari pernyataan misi yang dinyatakan dengan cukup spesifik
tentang apa yang dilakukan organisasi adalah Administrasi Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (OSHA): “untuk menjamin keselamatan dan kesehatan pekerja
Amerika dengan menetapkan dan menegakkan standar; memberikan pelatihan,
penjangkauan, dan pendidikan; membangun kemitraan; dan mendorong peningkatan
berkelanjutan dalam keselamatan dan kesehatan tempat kerja. "
Contoh dari pernyataan misi yang tidak terlalu terbuka adalah dari Microsoft.
"Untuk membantu orang dan bisnis di seluruh dunia menyadari potensi penuh
mereka" tidak menjelaskan apa pun tentang produk atau riasan bisnisnya dan dapat
diterapkan ke banyak perusahaan di banyak industri yang berbeda. Seseorang yang
tidak terbiasa dengan Microsoft tidak dapat membedakan dari pernyataan misinya
bahwa Microsoft adalah penyedia perangkat lunak PC yang dikenal secara global
dan pembuat konsol video game terkemuka (Xbox 360 yang populer).
 Kadang-kadang, perusahaan menjalankan misi mereka dalam hal menghasilkan
laba. Ini juga salah. Keuntungan lebih tepat merupakan tujuan dan hasil dari apa
yang dilakukan perusahaan. Selain itu, mendapatkan keuntungan adalah tujuan yang
jelas dari setiap perusahaan komersial. Perusahaan seperti Volkswagen, Wegmans,
Edward Jones, The Boston Consulting Group, DreamWorks Animation, dan Intuit
masing-masing berjuang untuk mendapatkan keuntungan bagi pemegang saham;
tetapi yang jelas, dasar-dasar bisnis mereka sangat berbeda dalam hal "siapa kami
dan apa yang kami lakukan". Ini adalah jawaban manajemen untuk "menghasilkan
keuntungan dengan melakukan apa dan untuk siapa?" yang mengungkapkan inti
misi dan tujuan bisnis perusahaan yang sebenarnya.

Menghubungkan Visi dan Misi dengan Nilai-Nilai Perusahaan

Banyak perusahaan telah mengembangkan seperangkat nilai untuk memandu
tindakan dan perilaku personel perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan
dan mengejar visi dan misi strategisnya. Dengan nilai-nilai (atau nilai-nilai inti,
sebagaimana sering disebut), yang kami maksud adalah keyakinan, sifat, dan norma
perilaku tertentu yang telah ditentukan oleh manajemen harus memandu pencapaian
visi dan misinya. Nilai-nilai berkaitan dengan hal-hal seperti perlakuan yang adil,
kehormatan dan integritas, perilaku etis, inovasi, kerja tim, hasrat untuk kualitas
terbaik atau layanan pelanggan yang unggul, tanggung jawab sosial, dan komunitas
kewarganegaraan.
Sebagian besar perusahaan telah mengartikulasikan empat hingga delapan nilai
inti yang diharapkan ditampilkan oleh personel perusahaan dan yang seharusnya
tercermin dalam cara perusahaan menjalankan bisnisnya. Di Kodak, nilai-nilai inti
adalah penghormatan terhadap martabat individu, integritas tanpa kompromi,
kepercayaan yang tidak diragukan lagi, kredibilitas yang konstan, peningkatan
berkelanjutan dan pembaruan pribadi, dan perayaan terbuka pencapaian individu
dan tim. Di Foster Wheeler, sebuah firma teknik dan konstruksi global, lima nilai inti
adalah integritas, akuntabilitas, kinerja tinggi, menghargai orang, dan kerja tim.
Dalam upayanya menjadi peritel perbaikan rumah terdepan di dunia, Home Depot
merangkul delapan nilai — semangat kewirausahaan, layanan pelanggan yang
sangat baik, memberikan kembali kepada komunitas, menghormati semua orang,
melakukan hal yang benar, merawat orang, membangun hubungan yang kuat, dan
menciptakan nilai pemegang saham.
Apakah perusahaan mempraktikkan apa yang mereka ajarkan sehubungan
dengan nilai-nilai yang mereka anut? Kadang-kadang tidak, kadang-kadang ya — itu
berjalan secara keseluruhan. Di satu sisi ekstrim adalah perusahaan-perusahaan
dengan nilai-nilai pembalut jendela; nilai-nilai tersebut diberikan hanya basa-basi
oleh para eksekutif puncak tetapi memiliki sedikit dampak yang terlihat baik pada
bagaimana karyawan perusahaan berperilaku atau bagaimana perusahaan
beroperasi. Di sisi lain, ada perusahaan yang para eksekutifnya berkomitmen untuk
mendasarkan operasi perusahaan pada nilai-nilai yang masuk akal dan cara-cara
berbisnis yang berprinsip.
Di perusahaan dengan nilai-nilai yang tertanam kuat dalam budaya perusahaan,
manajer senior berhati-hati dalam menyusun visi, misi, strategi, dan serangkaian
praktik operasi yang sesuai dengan nilai-nilai yang telah ditetapkan; Selain itu,
mereka berulang kali menekankan bagaimana norma perilaku berbasis nilai
berkontribusi pada kesuksesan bisnis perusahaan. Jika perusahaan berubah ke visi
atau strategi yang berbeda, para eksekutif akan berhati-hati dalam menjelaskan
bagaimana dan mengapa nilai inti tetap relevan. Beberapa perusahaan dengan
komitmen tulus untuk menetapkan nilai-nilai inti pernah melakukan langkah strategis
yang bertentangan dengan nilai-nilai yang tertanam.

C. Tahap 2: Menetapkan Sasaran

Pentingnya Menetapkan Sasaran Pelebaran

Luas Pengalaman dari banyak perusahaan mengajarkan bahwa salah satu cara
terbaik untuk mempromosikan kinerja perusahaan yang luar biasa adalah bagi
manajer dengan sengaja menetapkan target kinerja yang cukup tinggi untuk
mengembangkan organisasi agar dapat bekerja dengan potensi penuh dan
mencapai hasil. hasil terbaik. Menantang personel perusahaan untuk bekerja keras
dan memberikan hasil yang "lebih luas" dalam kinerja mendorong perusahaan untuk
lebih inventif, menunjukkan lebih banyak urgensi dalam meningkatkan kinerja
keuangan dan posisi bisnisnya, dan untuk lebih intensional dan fokus dalam
tindakannya. Sasaran yang luas memacu kinerja yang luar biasa dan membantu
membangun firewall melawan kepuasan dengan keuntungan sederhana dalam
kinerja organisasi.
Manning Selvage & Lee (MS&L), sebuah firma hubungan masyarakat AS,
menggunakan tujuan jangka panjang yang ambisius untuk melipatgandakan
pendapatannya dalam tiga tahun. Perusahaan menunjukkan maksud strategis ketika
tanpa henti mengejar tujuan strategis yang ambisius, memusatkan kekuatan penuh
dari sumber dayanya dan tindakan kompetitif untuk mencapai tujuan itu. Maksud
strategis MS & L adalah untuk menjadi salah satu firma humas global terkemuka,
yang dicapai dengan bantuan tujuan yang luas. Google memiliki niat strategis untuk
mengembangkan drone untuk pengiriman pesanan online melalui Amazon dan telah
membuat kemajuan yang baik untuk memenuhi tujuan tersebut.

Apa Jenis Sasaran yang Akan Ditetapkan

Dua jenis target kinerja yang berbeda dibutuhkan: yang berkaitan dengan kinerja
keuangan dan yang berkaitan dengan kinerja strategis. Tujuan keuangan
mengkomunikasikan manajemen untuk kinerja keuangan. Sasaran strategis adalah
sasaran yang berkaitan dengan posisi pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan.
Rangkaian tujuan keuangan dan strategis perusahaan harus mencakup target kinerja
jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka pendek (triwulanan atau tahunan)
memusatkan perhatian pada penyampaian peningkatan kinerja pada periode saat ini
dan memenuhi harapan pemegang saham untuk kemajuan jangka pendek. Target
jangka panjang (tiga sampai lima tahun tidak aktif) memaksa manajer untuk
mempertimbangkan apa yang harus dilakukan sekarang untuk menempatkan
perusahaan pada posisi yang lebih baik di kemudian hari. Tujuan jangka panjang
sangat penting untuk mencapai kinerja jangka panjang yang optimal. dan berdiri
sebagai penghalang untuk filosofi manajemen rabun jauh dan fokus yang tidak
semestinya pada hasil jangka pendek. Ketika trade-off harus dibuat antara mencapai
tujuan jangka panjang dan mencapai tujuan jangka pendek, tujuan jangka panjang
harus diutamakan (kecuali pencapaian satu atau lebih target kinerja jangka pendek
memiliki kepentingan yang unik).

Perlunya Pendekatan yang Seimbang untuk Penetapan Sasaran

Pentingnya penetapan dan pencapaian tujuan keuangan sudah jelas. Tanpa
profitabilitas dan kekuatan finansial yang memadai, kesehatan jangka panjang dan
kelangsungan hidup akhir perusahaan terancam. Selain itu, pendapatan di bawah
standar dan neraca yang lemah membuat para pemegang saham dan kreditor
khawatir dan menempatkan pekerjaan para eksekutif senior dalam risiko. Namun,
kinerja keuangan yang baik saja tidak cukup. Yang sama atau lebih penting adalah
kinerja strategis perusahaan — hasil yang menunjukkan apakah posisi pasar dan
daya saing perusahaan memburuk, bertahan stabil, atau meningkat. Posisi pasar
yang lebih kuat dan vitalitas kompetitif yang lebih besar — terutama bila disertai
dengan keunggulan kompetitif — adalah hal yang memungkinkan perusahaan
meningkatkan kinerja keuangannya.
Selain itu, ukuran kinerja keuangan perusahaan benar-benar merupakan
indikator tertinggal yang mencerminkan hasil keputusan masa lalu dan aktivitas
organisasi. Namun, kinerja keuangan perusahaan di masa lalu atau saat ini bukanlah
indikator yang dapat diandalkan untuk prospek masa depannya — pelaku keuangan
yang buruk sering membalikkan keadaan dan melakukan lebih baik, sementara
pelaku keuangan yang baik dapat jatuh ke dalam masa-masa sulit. Indikator utama
terbaik dan paling dapat diandalkan dari kinerja keuangan dan prospek bisnis
perusahaan di masa depan adalah hasil strategis yang menunjukkan apakah daya
saing dan posisi pasar perusahaan lebih kuat atau lebih lemah. Pencapaian tujuan
strategis menandakan bahwa perusahaan berada pada posisi yang baik untuk
mempertahankan atau meningkatkan kinerjanya.

Menetapkan Sasaran untuk Setiap Tingkat Organisasi

Penetapan sasaran tidak boleh berhenti pada penetapan target kinerja seluruh
perusahaan oleh manajemen puncak. Tujuan perusahaan perlu dipecah menjadi
target kinerja untuk masing-masing bisnis, lini produk, departemen fungsional, dan
unit kerja individu yang terpisah dari organisasi. Karyawan dalam berbagai bidang
fungsional dan tingkat operasi akan dipandu lebih baik oleh tujuan spesifik yang
berhubungan langsung dengan kegiatan departemen mereka daripada tujuan tingkat
organisasi yang luas. Dengan demikian, pengaturan tujuan merupakan proses dari
atas ke bawah yang harus diperluas ke tingkat organisasi terendah. Ini berarti bahwa
setiap unit organisasi harus berhati-hati dalam menetapkan target kinerja yang
mendukung bukannya bertentangan atau meniadakan pencapaian tujuan strategis
dan keuangan perusahaan.
Situasi yang ideal adalah upaya tim dimana setiap unit organisasi berusaha
untuk membuahkan hasil yang berkontribusi pada pencapaian sasaran kinerja dan
visi strategis perusahaan. Konsistensi seperti itu menandakan bahwa unit organisasi
mengetahui peran strategis mereka dan siap membantu perusahaan bergerak ke
jalur strategis yang dipilih dan menghasilkan hasil yang diinginkan.

D. Tahap 3: Menciptakan Strategi

Pembuatan Strategi Melibatkan Manajer di Semua Tingkat Organisasi

Para eksekutif senior perusahaan jelas memiliki peran dan tanggung jawab
pembuat strategi utama. Chief Executive Officer (CEO), sebagai kapten kapal,
membawa mantel, kepala penyetel arah, kepala penyetel tujuan, kepala pembuat
strategi, dan kepala pelaksana strategi untuk keseluruhan perusahaan. Tanggung
jawab utama untuk memimpin proses pembuatan strategi, pelaksanaan strategi
terletak pada CEO. Dan CEO selalu bertanggung jawab penuh atas hasil strategi
yang dihasilkan, baik atau buruk. Di beberapa perusahaan, CEO atau pemilik
berfungsi sebagai arsitek utama strategi, secara pribadi memutuskan apa elemen
kunci dari strategi perusahaan, meskipun dia mungkin meminta nasihat dari
bawahan kunci dan anggota dewan.
Pendekatan yang berpusat pada CEO untuk pengembangan strategi adalah
karakteristik perusahaan yang dikelola pemilik kecil dan beberapa perusahaan besar
yang didirikan oleh CEO saat ini atau yang memiliki CEO dengan keterampilan
kepemimpinan strategis yang kuat. Steve Jobs di Apple, Reed Hastings di Netflix,
Meg Whitman di eBay dan sekarang di Hewlett-Packard, Warren Buffet di Berkshire
Hathaway, dan Howard Schultz di Starbucks adalah contoh yang menonjol dari para
CEO perusahaan yang telah berperan besar dalam membentuk strategi perusahaan
mereka.
Namun, di sebagian besar perusahaan, strategi adalah produk lebih dari
sekadar hasil karya CEO. Biasanya, eksekutif senior lainnya seperti, kepala unit
bisnis, kepala keuangan, dan wakil presiden untuk produksi, pemasaran, dan
departemen fungsional lainnya memiliki peran pembuatan strategi yang berpengaruh
dan membantu membentuk komponen strategi utama. Biasanya, kepala keuangan
perusahaan bertanggung jawab untuk merancang dan menerapkan strategi
keuangan yang tepat; wakil presiden produksi memimpin dalam mengembangkan
strategi produksi perusahaan; wakil presiden pemasaran mengatur strategi penjualan
dan pemasaran; manajer merek bertanggung jawab atas strategi untuk merek
tertentu dalam jajaran produk perusahaan; dan seterusnya. Selain itu, upaya
pembuatan strategi dari manajer puncak dilengkapi dengan nasihat dan nasihat dari
dewan direksi perusahaan; biasanya, semua keputusan strategis utama diserahkan
kepada dewan direksi untuk ditinjau, didiskusikan, dan disetujui secara resmi.

Hierarki Penyusunan Strategi Perusahaan

Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, menyusun strategi yang matang
melibatkan empat jenis tindakan dan inisiatif strategis yang berbeda. Masing-masing
melibatkan aspek yang berbeda dari strategi keseluruhan perusahaan dan
membutuhkan partisipasi dari berbagai jenis manajer.
Strategi perusahaan diatur oleh CEO dan eksekutif senior lainnya dan
menetapkan strategi keseluruhan untuk mengelola serangkaian bisnis di perusahaan
multibisnis yang terdiversifikasi. Strategi korporat berkaitan dengan bagaimana
meningkatkan kinerja gabungan dari rangkaian bisnis yang telah didiversifikasi oleh
perusahaan dengan menangkap sinergi lintas bisnis dan mengubahnya menjadi
keunggulan kompetitif. Ini menjawab pertanyaan tentang bisnis apa yang harus
dimiliki atau divestasi, pasar baru mana yang akan dimasuki, dan bagaimana cara
terbaik untuk memasuki pasar baru (dengan akuisisi, pembentukan aliansi strategis,
atau melalui pengembangan internal, misalnya).
Strategi bisnis berkaitan dengan penguatan posisi pasar, membangun
keunggulan kompetitif, dan meningkatkan kinerja satu unit bisnis. Strategi bisnis
terutama merupakan tanggung jawab kepala unit bisnis, meskipun eksekutif tingkat
korporat mungkin memberikan pengaruh yang kuat; di perusahaan yang
terdiversifikasi, bukan hal yang aneh bagi pejabat perusahaan untuk bersikeras
bahwa tujuan dan strategi tingkat bisnis sesuai dengan tujuan dan tema strategi
tingkat perusahaan. Kepala bisnis memiliki setidaknya dua peran lain yang terkait
dengan strategi: (1) melihat bahwa strategi tingkat yang lebih rendah dipahami
dengan baik, konsisten, dan cukup cocok dengan keseluruhan strategi bisnis, dan (2)
menjaga pejabat tingkat perusahaan (dan terkadang dewan direksi)
menginformasikan masalah strategis yang muncul.
Strategi area fungsional berkaitan dengan pendekatan yang digunakan dalam
mengelola fungsi tertentu dalam bisnis — seperti penelitian dan pengembangan
(R&D), produksi, pengadaan input, penjualan dan pemasaran, distribusi, layanan
pelanggan, dan keuangan. Strategi pemasaran perusahaan, misalnya, mewakili
rencana permainan manajerial untuk menjalankan bagian penjualan dan pemasaran
bisnis. Strategi pengembangan produk perusahaan mewakili rencana permainan
untuk menjaga jajaran produk perusahaan selaras dengan apa yang dicari pembeli.
Tanggung jawab utama untuk strategi fungsional dalam bisnis biasanya
didelegasikan kepada kepala fungsi masing-masing, dengan manajer umum bisnis
yang telah mendapatkan persetujuan akhir. Karena strategi tingkat fungsional yang
berbeda harus sesuai dengan strategi bisnis secara keseluruhan dan satu sama lain
memiliki dampak yang menguntungkan, manajer bisnis umum terkadang dapat
memberikan pengaruh yang lebih kuat pada konten strategi fungsional.
Strategi operasi berkaitan dengan pendekatan yang relatif sempit untuk
mengelola unit operasi utama (misalnya, pabrik, pusat distribusi, pusat pembelian)
dan aktivitas operasi khusus dengan signifikansi strategis (misalnya, kendali mutu,
pembelian bahan, manajemen merek, penjualan Internet). Seorang manajer pabrik
membutuhkan strategi untuk mencapai tujuan pabrik, melaksanakan bagian pabrik
dari keseluruhan rencana permainan manufaktur perusahaan, dan menangani
masalah terkait strategi yang ada di pabrik. Manajer periklanan perusahaan
membutuhkan strategi untuk mendapatkan eksposur audiens yang maksimal dan
dampak penjualan dari anggaran iklan. Strategi operasi, meski memiliki cakupan
terbatas, menambahkan detail dan kelengkapan lebih lanjut pada strategi fungsional
dan strategi bisnis secara keseluruhan. Tanggung jawab pemimpin untuk strategi
operasi biasanya didelegasikan kepada manajer garis depan, tunduk pada tinjauan
dan persetujuan dari manajer dengan peringkat yang lebih tinggi.
Meskipun strategi operasi berada di bagian bawah hierarki pembuatan strategi,
kepentingannya tidak boleh diremehkan. Pabrik besar yang gagal dalam strateginya
untuk mencapai volume produksi, biaya unit, dan target kualitas dapat merusak
reputasi perusahaan untuk produk berkualitas dan melemahkan pencapaian
penjualan dan tujuan laba perusahaan.
Dalam perusahaan bisnis tunggal, level tertinggi dari hierarki pembuatan strategi
adalah strategi bisnis, sehingga perusahaan bisnis tunggal memiliki tiga level
strategi: strategi bisnis, strategi area fungsional, dan strategi operasi.

Menyatukan Hirarki Pembuatan Strategi

Idealnya, potongan-potongan strategi perusahaan naik dan turun hierarki
strategi harus kohesif dan saling memperkuat, cocok bersama seperti teka-teki
gambar. Apa pun yang kurang dari kumpulan strategi yang terpadu melemahkan
strategi keseluruhan dan kemungkinan besar mengganggu kinerja perusahaan.
Merupakan tanggung jawab eksekutif puncak untuk mencapai kesatuan ini dengan
mengkomunikasikan visi, tujuan, dan komponen strategi utama perusahaan secara
jelas kepada manajer lini bawah dan personel kunci. Manajer tingkat menengah dan
garis depan tidak dapat membuat gerakan strategis terpadu tanpa terlebih dahulu
memahami arah jangka panjang perusahaan dan mengetahui komponen utama dari
strategi korporat dan / atau bisnis yang seharusnya didukung dan ditingkatkan oleh
upaya pembuatan strategi mereka.
Jadi, sebagai aturan umum, pembuatan strategi harus dimulai dari puncak
organisasi dan kemudian dilanjutkan ke bawah dari tingkat perusahaan ke tingkat
bisnis dan kemudian dari tingkat bisnis ke tingkat fungsional dan operasi terkait.
Setelah strategi atas dan bawah hierarki telah dibuat, strategi tingkat yang lebih
rendah harus diteliti untuk konsistensi dan dukungan dari strategi tingkat yang lebih
tinggi. Setiap konflik strategi harus ditangani dan diselesaikan, baik dengan
memodifikasi strategi tingkat bawah dengan elemen yang saling bertentangan atau
dengan mengadaptasi strategi tingkat yang lebih tinggi untuk mengakomodasi apa
yang mungkin lebih menarik ide dan inisiatif strategi yang muncul dari bawah.

Visi Strategis + Misi + Sasaran + Strategi = Rencana Strategis

 Mengembangkan visi dan misi strategis, menetapkan tujuan, dan menyusun
strategi adalah tugas penetapan arah dasar. Mereka memetakan ke mana arah
perusahaan, tujuannya, hasil strategis dan keuangan yang ditargetkan, model bisnis
dasar, dan gerakan kompetitif dan pendekatan tindakan internal yang akan
digunakan dalam mencapai hasil bisnis yang diinginkan. Bersama-sama, elemen-
elemen ini membentuk rencana strategis untuk menghadapi kondisi industri,
mengalahkan pesaing, memenuhi tujuan, dan membuat kemajuan menuju tujuan
aspiratif. Biasanya, rencana strategis mencakup komitmen untuk mengalokasikan
sumber daya ke rencana tersebut dan menentukan jangka waktu untuk mencapai
tujuan (biasanya tiga sampai lima tahun).
Dalam perusahaan yang melakukan tinjauan strategi rutin dan mengembangkan
rencana strategis eksplisit, rencana strategis biasanya berakhir sebagai dokumen
tertulis yang diedarkan kepada sebagian besar manajer. Dalam perusahaan kecil
milik swasta, jarang ada rencana strategis dalam bentuk tertulis. Rencana strategis
perusahaan kecil cenderung berada dalam pemikiran dan arahan dari para eksekutif-
pemilik; Aspek rencana terungkap dalam percakapan dengan personel perusahaan
tentang ke mana harus pergi, apa yang harus dicapai, dan bagaimana melanjutkan.

E. Tahap 4: Melaksanakan strategi

Mengelola implementasi strategi dengan mudah merupakan bagian yang paling
menuntut dan memakan waktu dari proses manajemen strategi. Mengubah rencana
strategis menjadi tindakan dan hasil menguji kemampuan manajer untuk
mengarahkan perubahan organisasi, memotivasi karyawan, membangun dan
memperkuat kemampuan kompetitif, menciptakan dan memelihara iklim kerja yang
mendukung strategi, dan memenuhi atau mengalahkan target kinerja. Inisiatif untuk
menerapkan strategi dan menjalankannya dengan baik harus diluncurkan dan
dikelola di banyak bidang organisasi.
Tindakan manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih muncul dari
penilaian apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja keuangan
dan strategis yang ditargetkan. Setiap manajer perusahaan harus memikirkan
jawaban atas pertanyaan "Apa yang perlu dilakukan di area saya untuk
melaksanakan bagian dari rencana strategis saya, dan tindakan apa yang harus
saya ambil agar proses tersebut berjalan?" Berapa banyak perubahan internal yang
diperlukan tergantung pada seberapa banyak strategi yang baru, seberapa jauh
praktik dan kompetensi internal menyimpang dari apa yang dibutuhkan strategi, dan
seberapa baik budaya kerja saat ini mendukung pelaksanaan strategi yang baik.
Bergantung pada jumlah perubahan internal yang terlibat, implementasi penuh dan
eksekusi yang mahir dari strategi perusahaan (atau bagian baru yang penting
darinya) dapat memakan waktu beberapa bulan hingga beberapa tahun.
Dalam kebanyakan situasi, mengelola proses pelaksanaan strategi mencakup
aspek-aspek utama berikut ini:
 Menciptakan struktur pendukung strategi.
 Mempekerjakan organisasi untuk mendapatkan keterampilan dan keahlian yang
dibutuhkan.
 Mengembangkan dan memperkuat sumber daya dan kapabilitas pendukung
strategi.
 Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk aktivitas yang penting bagi
keberhasilan strategis.
 Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur memfasilitasi pelaksanaan strategi
yang efektif.
 Mengatur upaya kerja sesuai dengan praktik terbaik.
 Menginstal informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel
perusahaan
melakukan aktivitas penting.
 Memotivasi orang dan mengikat penghargaan secara langsung dengan
pencapaian tujuan kinerja.
 Menciptakan budaya perusahaan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi
yang sukses.
 Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong
implementasi ke depan.

F. Tahap 5: Mengevaluasi kinerja dan memulai penyesuaian korekatif

Komponen kelima dari proses manajemen strategi — memantau perkembangan
eksternal baru, mengevaluasi kemajuan perusahaan, dan membuat penyesuaian
korektif — adalah titik pemicu untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau
mengubah visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, dan / atau pelaksanaan strategi
metode. Selama strategi perusahaan terus melewati tiga tes strategi kemenangan
(kecocokan yang baik, keunggulan kompetitif, kinerja yang kuat) eksekutif
perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berada di jalurnya. Cukup
menyempurnakan rencana strategis dan melanjutkan dengan upaya untuk
meningkatkan eksekusi strategi sudah cukup.
Tetapi setiap kali perusahaan menghadapi perubahan yang mengganggu dalam
lingkungannya, pertanyaan perlu diajukan tentang kesesuaian arah dan strateginya.
Jika sebuah perusahaan mengalami penurunan dalam posisi pasarnya atau
kekurangan kinerja yang terus-menerus, maka manajer perusahaan berkewajiban
untuk mencari tahu penyebabnya — Apakah itu terkait dengan strategi yang buruk,
eksekusi strategi yang buruk, atau keduanya? — Dan mengambil tindakan korektif
tepat waktu. Arahan, tujuan, dan strategi perusahaan harus ditinjau kembali kapan
pun kondisi eksternal atau internal diperlukan.
Demikian pula, manajer berkewajiban untuk menilai metode operasi perusahaan
dan pendekatan mana untuk pelaksanaan strategi yang memerlukan kelanjutan dan
mana yang perlu perbaikan. Eksekusi strategi yang mahir selalu merupakan produk
dari banyak pembelajaran organisasi. Itu dicapai secara tidak merata — datang
dengan cepat di beberapa area dan terbukti merepotkan di area lain. Akibatnya,
eksekusi strategi terbaik memerlukan pencarian cara yang cermat untuk
meningkatkan dan kemudian membuat penyesuaian korektif kapan pun dan di mana
pun itu berguna.

G. Tata Kelola Perusahaan: Peran Direksi Dalam Penciptaan Strategi, Proses

Pelaksanaan Strategi
Meskipun manajer senior memiliki tanggung jawab utama untuk menyusun dan
melaksanakan strategi perusahaan, adalah tugas dewan direksi perusahaan untuk
melakukan pengawasan yang kuat dan memastikan bahwa manajemen melakukan
berbagai tugas yang terlibat dalam masing-masing dari lima tahap pembuatan
strategi, proses pelaksanaan strategi dengan cara yang melayani kepentingan
pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Dewan direksi perusahaan
memiliki empat kewajiban penting yang harus dipenuhi:
1. Mengawasi praktik akuntansi dan pelaporan keuangan perusahaan. Sementara
eksekutif puncak, terutama CEO dan CFO perusahaan (Chief Financial Officer),
terutama bertanggung jawab untuk memastikan bahwa laporan keuangan
perusahaan secara adil dan akurat melaporkan hasil operasi perusahaan,
anggota dewan memiliki kewajiban hukum untuk menjamin keakuratan laporan.
laporan keuangan perusahaan dan melindungi pemegang saham. Merupakan
tugas mereka untuk memastikan bahwa prinsip akuntansi yang diterima secara
umum (GAAP) digunakan dengan benar dalam menyiapkan laporan keuangan
perusahaan dan bahwa kontrol keuangan yang tepat tersedia untuk mencegah
penipuan dan penyalahgunaan dana. Hampir semua dewan direksi memiliki
komite audit, yang selalu terdiri dari direktur luar (direktur dalam memegang
posisi manajemen di perusahaan dan melapor langsung atau tidak langsung
kepada CEO). Anggota komite audit memiliki tanggung jawab utama untuk
 mengawasi keputusan pejabat keuangan perusahaan dan berkonsultasi dengan
auditor internal dan eksternal untuk memastikan pelaporan keuangan yang
akurat dan kontrol keuangan yang memadai.
2. Menilai secara kritis arah, strategi, dan pendekatan bisnis perusahaan. Anggota
dewan juga diharapkan membimbing manajemen dalam memilih arah strategis
dan membuat penilaian independen tentang validitas dan kebijaksanaan
tindakan strategis yang diusulkan manajemen. Aspek tugas mereka ini menjadi
semakin penting ketika strategi perusahaan gagal atau diganggu dengan
eksekusi yang salah, dan tentu saja ketika ada kejatuhan tajam dalam
profitabilitas. Namun dalam keadaan yang lebih normal, banyak dewan telah
menemukan bahwa agenda rapat dipenuhi oleh masalah kepatuhan dengan
sedikit waktu tersisa untuk membahas hal-hal yang memiliki kepentingan
strategis.
3. Evaluasi kemampuan kepemimpinan strategis para eksekutif senior. Dewan
selalu bertanggung jawab untuk menentukan apakah CEO saat ini melakukan
pekerjaan kepemimpinan strategis dengan baik (sebagai dasar untuk
memberikan kenaikan gaji dan bonus serta memutuskan retensi atau
pemecatan). Dewan juga harus melakukan uji tuntas dalam mengevaluasi
keterampilan kepemimpinan strategis dari eksekutif senior lainnya untuk
menggantikan CEO. Ketika CEO yang sedang menjabat mundur atau
meninggalkan suatu posisi di tempat lain, dewan harus memilih penggantinya,
baik pergi dengan orang dalam atau memutuskan bahwa orang luar diperlukan
untuk mungkin secara radikal mengubah arah strategis perusahaan. Seringkali,
direktur luar dalam sebuah dewan mengunjungi fasilitas perusahaan dan
berbicara dengan personel perusahaan secara pribadi untuk mengevaluasi
apakah strategi tersebut sesuai jalur, seberapa baik strategi dijalankan, dan
seberapa baik masalah dan masalah ditangani oleh berbagai manajer.
4. Buat rencana kompensasi untuk eksekutif puncak yang memberi mereka
penghargaan atas tindakan dan hasil yang sesuai dengan kepentingan
pemegang saham. Prinsip dasar dari tata kelola perusahaan adalah bahwa
pemilik perusahaan (pemegang saham) mendelegasikan otoritas operasi dan
kontrol manajerial kepada manajemen puncak sebagai imbalan atas
kompensasi. Dalam perannya sebagai agen pemegang saham, eksekutif puncak
memiliki tugas yang jelas dan tegas untuk mengambil keputusan dan
menjalankan perusahaan sesuai dengan kepentingan pemegang saham. Ini
tidak berarti mengabaikan kepentingan pemangku kepentingan lainnya seperti,
 karyawan, pemasok, komunitas tempat perusahaan beroperasi, dan masyarakat
luas.
Sebagian besar dewan direksi memiliki komite kompensasi, yang seluruhnya
terdiri dari direktur dari luar perusahaan, untuk mengembangkan gaji dan skema
kompensasi insentif yang memberi penghargaan kepada eksekutif senior karena
meningkatkan jangka panjang perusahaan kinerjaatas nama pemegang saham.
Rekomendasi komite kompensasi disajikan kepada dewan penuh untuk
disetujui. Tetapi selama 10 sampai 15 tahun terakhir, banyak dewan direksi telah
melakukan pekerjaan yang buruk dalam memastikan bahwa kenaikan gaji
eksekutif, bonus, dan penghargaan opsi saham terkait erat dengan ukuran
kinerja yang benar-benar untuk kepentingan jangka panjang pemegang saham.
Sebaliknya, paket kompensasi di banyak perusahaan semakin memberi
penghargaan kepada eksekutif untuk peningkatan kinerja jangka pendek —
terutama, untuk mencapai target pendapatan triwulanan dan tahunan dan
meningkatkan harga saham dengan persentase tertentu. Ini memiliki efek buruk
yang menyebabkan manajer perusahaan menjadi sibuk dengan tindakan untuk
meningkatkan kinerja jangka pendek perusahaan, seringkali memotivasi mereka
untuk mengambil risiko bisnis yang tidak bijaksana untuk meningkatkan
pendapatan jangka pendek dengan jumlah yang cukup untuk memenuhi syarat
untuk paket kompensasi jutaan dolar ( yang oleh banyak orang dianggap sangat
besar).

Setiap perusahaan harus memiliki dewan direksi independen yang kuat yang:
1. Mengetahui dengan baik tentang kinerja perusahaan
2. Membimbing dan menilai CEO dan eksekutif puncak lainnya
3. Memiliki keberanian untuk mengekang tindakan manajemen yang menurut
dewan direksi tidak pantas. atau terlalu berisiko
4. Menyatakan kepada pemegang saham bahwa CEO melakukan apa yang
diharapkan dewan
5. Memberikan wawasan dan nasihat kepada manajemen, dan
6. Sangat terlibat dalam memperdebatkan pro dan kontra dari keputusan dan
tindakan utama.
 DAFTAR PUSTAKA

Thompson, Arthur A., Strickland III, A.J., and Gamble, John E. (2016), Crafting and
Executing Strategy, The Quest for Competitive Advantage, Concepts and Cases,
th
McGraw-Hill, 20 edition.