Memetakan Arah Perusahaan

Visi, Misi, Sasaran, dan Strateginya

APA YANG DIMAKSUD DENGAN PEMBUATAN STRATEGI, PROSES

PELAKSANAAN STRATEGI?

https://rafitmandana.wordpress.com/2014/03/11/analisis-kasus-perusahaan-pt-unilever/

Menyusun dan melaksanakan strategi perusahaan adalah proses berkelanjutan yang terdiri
dari lima tahap yang saling terkait:

1. Mengembangkan visi strategis yang memetakan arah jangka panjang perusahaan,

pernyataan misi yang menggambarkan tujuan perusahaan, dan seperangkat nilai inti untuk
memandu pencapaian visi dan misi.

2. Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan dan melacak kemajuannya dalam
bergerak ke arah jangka panjang yang diinginkan.

3. Menyusun strategi untuk memajukan perusahaan di sepanjang jalur yang telah dipetakan
oleh manajemen dan mencapai tujuan kinerjanya.

4. Menjalankan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

5. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian korektif

dalam visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, atau pendekatan pelaksanaan strategi
berdasarkan pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide baru, dan peluang baru.

Gambar 2.1 menampilkan proses lima tahap ini, yang selanjutnya kita kaji secara
mendetail. Tiga tahap pertama dari proses manajemen strategis melibatkan pembuatan
rencana strategis. Sebuah rencana strategis memetakan kemana arah perusahaan, menetapkan
target strategis dan keuangan, dan menguraikan langkah-langkah kompetitif dan pendekatan
yang akan digunakan dalam mencapai hasil bisnis yang diinginkan.1 Kami menjelaskan ini
lebih lengkap pada akhir diskusi kami tentang tahap 3, nanti di bab ini.

TAHAP 1: MENGEMBANGKAN VISI STRATEGIS, PERNYATAAN

MISI, DAN SET NILAI INTI

Mengapa penting bagi manajer perusahaan untuk memiliki visi strategis yang jelas tentang
apa yang harus dituju perusahaan

Sangat awal dalam proses pembuatan strategi, manajer senior perusahaan harus bergumul
dengan masalah jalur arah apa yang harus diambil perusahaan. Dapatkah prospek perusahaan
ditingkatkan dengan mengubah penawaran produknya, atau pasar yang diikutinya, atau
pelanggan yang ingin dilayani? Memutuskan untuk mengikat perusahaan ke satu jalur versus
jalur yang lain mendorong manajer untuk menarik beberapa kesimpulan yang masuk akal
tentang apakah arah strategi perusahaan saat ini menawarkan peluang yang menarik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas atau apakah perubahan dalam satu jenis atau lainnya dalam
strategi dan jangka panjang perusahaan. arah dibutuhkan.

Mengembangkan Visi Strategis

KONSEP INTI: Visi strategis menggambarkan aspirasi manajemen untuk masa depan
perusahaan serta arah dan arah yang dipetakan untuk mencapainya. Visi yang
dikomunikasikan secara efektif adalah alat manajemen yang berharga untuk mencatat
komitmen personel perusahaan untuk tindakan yang menggerakkan perusahaan ke arah
jangka panjang yang diinginkan.
Pandangan manajemen puncak tentang arah jangka panjang perusahaan dan bauran bisnis
produk-pasar-pelanggan apa yang tampaknya optimal untuk jalan di depan merupakan visi
strategis bagi perusahaan. Visi strategis menggambarkan aspirasi manajemen untuk masa
depan perusahaan, memberikan pemandangan panorama "ke mana kita akan pergi" dan
alasan yang meyakinkan mengapa hal ini masuk akal secara bisnis. Dengan demikian, visi
strategis mengarahkan organisasi ke arah tertentu, memetakan jalur strategis untuk diikuti,
membangun komitmen untuk tindakan di masa depan, dan membentuk identitas organisasi.
Visi strategis yang diartikulasikan dengan jelas mengkomunikasikan aspirasi manajemen
kepada pemangku kepentingan (pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemasok, dll.) Dan
membantu mengarahkan energi personel perusahaan ke arah yang sama. Visi salah satu
pendiri Google, Larry Page dan Sergey Brin "untuk mengatur informasi dunia dan
membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal" memberikan contoh yang baik.
Dalam melayani sebagai cahaya penuntun perusahaan, ini telah menangkap imajinasi para
pemangku kepentingan dan masyarakat luas, berfungsi sebagai dasar untuk menyusun
tindakan strategis perusahaan, dan membantu upaya internal untuk memobilisasi dan
mengarahkan sumber daya perusahaan.
Visi yang dipahami dengan baik berbeda dan spesifik untuk organisasi tertentu; mereka
menghindari pernyataan umum dan menyenangkan seperti "Kita akan menjadi pemimpin
global dan pilihan pertama pelanggan di setiap pasar yang kita layani." 2 Demikian pula, visi
strategis yang menyatakan pencarian manajemen "untuk menjadi pemimpin pasar" atau
"untuk menjadi yang paling inovatif "atau" untuk diakui sebagai perusahaan terbaik di
industri "menawarkan sedikit panduan tentang arah jangka panjang perusahaan atau jenis
perusahaan yang ingin dibangun oleh manajemen.
Sejumlah mengejutkan dari pernyataan visi yang ditemukan di situs web perusahaan dan
dalam laporan tahunan tidak jelas dan tidak terungkap, sangat sedikit yang menjelaskan
tentang arah masa depan perusahaan. Beberapa dapat diterapkan ke hampir semua perusahaan
di industri apa pun. Banyak yang membaca seperti pernyataan hubungan masyarakat — kata-
kata yang terdengar tinggi yang dilontarkan seseorang karena merupakan mode bagi
perusahaan untuk memiliki pernyataan visi resmi.3 Contohnya adalah visi Hotel Hilton
"untuk mengisi bumi dengan cahaya dan kehangatan keramahtamahan, "yang secara
sederhana mendekati ketidakpercayaan. Tujuan sebenarnya dari pernyataan visi adalah untuk
berfungsi sebagai alat manajemen untuk memberi organisasi arah.
Agar visi strategis berfungsi sebagai alat manajemen yang berharga, visi tersebut harus
menyampaikan seperti apa tampilan bisnis yang diinginkan eksekutif puncak dan memberi
para manajer di semua tingkat organisasi titik referensi dalam membuat keputusan strategis
dan mempersiapkan perusahaan untuk masa depan. Harus dikatakan sesuatu yang pasti
tentang bagaimana para pemimpin perusahaan bermaksud untuk memposisikan perusahaan
melebihi keadaannya saat ini. Tabel 2.1 memberikan beberapa hal yang boleh dan tidak boleh
dilakukan dalam menyusun pernyataan visi yang disusun dengan kata-kata yang efektif.
Ilustrasi Capsule 2.1 memberikan kritik terhadap visi strategis dari beberapa perusahaan
terkemuka.

Mengkomunikasikan Visi Strategis

Visi strategis memiliki sedikit nilai bagi organisasi kecuali jika secara efektif
dikomunikasikan ke manajer dan karyawan tingkat yang lebih rendah. Sebuah visi tidak
dapat memberikan arahan bagi manajer menengah atau menginspirasi dan memberi energi
kepada karyawan kecuali semua orang di perusahaan mengenalnya dan dapat mengamati
komitmen manajemen senior terhadap visi tersebut. Sangat penting bagi para eksekutif untuk
memberikan rasio yang menarik untuk visi strategis dan arah perusahaan yang baru secara
dramatis. Ketika personel perusahaan tidak memahami atau menerima kebutuhan untuk
mengarahkan upaya organisasi, mereka cenderung menolak perubahan. Oleh karena itu,
menjelaskan dasar untuk arah baru,
 menangani masalah karyawan secara langsung, menenangkan ketakutan, mengangkat
semangat, dan memberikan pembaruan dan laporan kemajuan saat peristiwa terungkap
semuanya menjadi bagian dari tugas dalam memobilisasi dukungan untuk visi dan
memenangkan komitmen untuk tindakan yang diperlukan.
Memenangkan dukungan dari anggota organisasi untuk visi hampir selalu membutuhkan
menuliskan "ke mana kita pergi dan mengapa", mendistribusikan pernyataan organisasi ke
seluruh dunia, dan memiliki eksekutif puncak secara pribadi menjelaskan visi dan alasannya
kepada sebanyak mungkin orang. Idealnya, para eksekutif harus mempresentasikan visi
mereka untuk perusahaan dengan cara yang menjangkau dan menarik orang. Visi strategis
yang menarik dan meyakinkan memiliki nilai motivasi yang sangat besar — untuk alasan
yang sama bahwa seorang tukang batu lebih terinspirasi oleh kesempatan untuk membangun
katedral yang hebat selama berabad-abad daripada sebuah rumah. Dengan demikian,
kemampuan eksekutif untuk melukiskan gambaran yang meyakinkan dan menginspirasi
tentang perjalanan perusahaan ke tujuan masa depan merupakan elemen penting dari
kepemimpinan strategis yang efektif.
Mengekspresikan Esensi Visi dalam Slogan
Tugas untuk menyampaikan visi secara efektif kepada personel perusahaan dibantu ketika
manajemen dapat menangkap visi ke mana harus menuju dengan slogan yang menarik atau
mudah diingat. Sejumlah organisasi telah menyimpulkan visi mereka dalam kalimat singkat.
Visi Ben & Jerry adalah "Membuat es krim sebaik mungkin, dengan cara sebaik mungkin",
sedangkan visi Charles Schwab hanyalah "Membantu investor membantu diri mereka
sendiri." Visi menyeluruh Disney untuk lima grup bisnisnya — taman hiburan, studio film,
saluran televisi, produk konsumen, dan hiburan media interaktif — adalah untuk
"menciptakan kebahagiaan dengan menyediakan hiburan terbaik bagi orang-orang dari segala
usia, di mana pun." Bahkan Scotland Yard memiliki visi yang menarik, yaitu "menjadikan
London kota besar teraman di dunia". Membuat slogan pendek untuk menerangi arah
organisasi dan menggunakannya berulang kali sebagai pengingat "ke mana kita menuju dan
mengapa" membantu mengumpulkan anggota organisasi untuk mempertahankan fokus
mereka dan rintangan apa pun yang ada di jalur perusahaan.
Mengapa Visi Strategis yang Sehat dan Dikomunikasikan dengan Baik Itu Penting
 Visi strategis yang dipikirkan dengan matang dan dikomunikasikan dengan kuat terbayar
dalam beberapa hal: (1) Ini mengkristalkan pandangan eksekutif senior sendiri tentang arah
jangka panjang perusahaan; (2) mengurangi risiko pengambilan keputusan tanpa kendali; (3)
ini adalah alat untuk memenangkan dukungan dari anggota organisasi untuk membantu
mewujudkan visi tersebut; (4) memberikan suar bagi manajer tingkat yang lebih rendah
dalam menetapkan tujuan departemen dan menyusun strategi departemen yang selaras
dengan strategi perusahaan secara keseluruhan; dan (5) membantu organisasi mempersiapkan
masa depan. Ketika eksekutif puncak mampu menunjukkan kemajuan yang signifikan dalam
mencapai lima manfaat ini, langkah pertama dalam pengaturan arahan organisasi telah
berhasil diselesaikan.
KONSEP INTI: Perbedaan antara visi strategis dan pernyataan misi cukup jelas: Visi
strategis menggambarkan aspirasi perusahaan untuk masa depan ("kemana kita akan pergi"),
sedangkan misi perusahaan menggambarkan ruang lingkup dan tujuan saat ini. bisnis ("siapa
kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami ada di sini").
Mengembangkan Pernyataan Misi Perusahaan
Karakteristik yang menentukan dari visi strategis adalah apa yang dikatakannya tentang
arah strategi masa depan perusahaan— "arah yang kita tuju dan bentuk bisnis kita di masa
depan." Itu aspiratif. Sebaliknya, pernyataan misi menggambarkan bisnis dan tujuan
perusahaan saat ini— "siapa kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami ada di sini".
Ini murni deskriptif. Idealnya, pernyataan misi perusahaan (1) mengidentifikasi produk dan /
atau layanan perusahaan, (2) menentukan kebutuhan pembeli yang ingin dipenuhi oleh
perusahaan dan kelompok pelanggan atau pasar yang dilayaninya, dan (3) memberikan
perusahaan miliknya sendiri. identitas. Pernyataan misi yang ditemukan dalam laporan
tahunan perusahaan atau diposting di situs web perusahaan biasanya cukup singkat; beberapa
melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada yang lain dalam menyampaikan tentang apa
operasi dan tujuan bisnis perusahaan saat ini.
Pertimbangkan, misalnya, pernyataan misi Singapore Airlines, yang secara konsisten
dinilai di antara yang terbaik di dunia dalam hal keselamatan dan kenyamanan penumpang:
Singapore Airlines adalah perusahaan global yang berdedikasi untuk menyediakan layanan
transportasi udara dengan kualitas terbaik dan untuk memaksimalkan keuntungan bagi
pemegang saham dan karyawannya.
Perhatikan bahwa pernyataan misi Singapore Airlines berhasil menyampaikan "siapa
kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami ada di sini", tetapi tidak memberikan arti
"ke mana tujuan kami".
Contoh pernyataan misi yang dinyatakan dengan cukup spesifik tentang apa yang
dilakukan organisasi adalah Rumah Sakit Penelitian Anak St. Jude: "untuk memajukan
penyembuhan, dan sarana pencegahan, untuk penyakit katastropik pediatrik melalui
penelitian dan pengobatan. Konsisten dengan visi pendiri kami Danny Thomas, tidak ada
anak yang ditolak perawatan berdasarkan ras, agama, atau kemampuan keluarga untuk
membayar. " Pernyataan misi Facebook, meski singkatnya, masih menangkap inti dari apa
perusahaan itu: "untuk memberi orang kekuatan untuk berbagi dan membuat dunia lebih
terbuka dan terhubung." Contoh dari pernyataan misi yang tidak terlalu terbuka adalah dari
Microsoft: "Untuk memberdayakan setiap orang dan setiap organisasi di planet ini untuk
mencapai lebih banyak." Ia tidak mengatakan apa-apa tentang produk perusahaan atau riasan
bisnis dan dapat diterapkan ke banyak perusahaan di banyak industri yang berbeda.
Seseorang yang tidak terbiasa dengan Microsoft tidak dapat membedakan dari pernyataan
misinya bahwa Microsoft adalah penyedia perangkat lunak PC yang dikenal secara global
dan pembuat konsol video game terkemuka (Xbox 360 yang populer). Coca-Cola, yang
memasarkan lebih dari 500 merek minuman di lebih dari 200 negara, juga memiliki
pernyataan misi yang tidak informatif: “menyegarkan dunia; untuk menginspirasi saat-saat
optimisme dan kebahagiaan; untuk menciptakan nilai dan membuat perbedaan. " Kegunaan
pernyataan misi yang tidak dapat menyampaikan esensi kegiatan dan tujuan bisnis
perusahaan tidak jelas.
Kadang-kadang, perusahaan menjalankan misi mereka dalam hal menghasilkan laba. Ini
juga salah. Keuntungan lebih tepat merupakan tujuan dan hasil dari apa yang dilakukan
perusahaan. Selain itu, mendapatkan keuntungan adalah tujuan yang jelas dari setiap
perusahaan komersial. Perusahaan seperti Gap Inc., Edward Jones, Honda, The Boston Con-
sulting Group, Citigroup, DreamWorks Animation, dan Intuit semuanya berjuang untuk
mendapatkan keuntungan bagi pemegang saham; tetapi yang jelas, dasar-dasar bisnis mereka
sangat berbeda dalam hal "siapa kami dan apa yang kami lakukan". Ini adalah jawaban
manajemen untuk "menghasilkan keuntungan dengan melakukan apa dan untuk siapa?" yang
mengungkapkan inti misi dan tujuan bisnis perusahaan yang sebenarnya.
Agar diungkapkan dengan tepat, pernyataan misi perusahaan harus menggunakan bahasa
yang cukup spesifik untuk membedakan susunan dan tujuan bisnisnya dari perusahaan lain
dan memberi perusahaan identitasnya sendiri.
Menghubungkan Visi dan Misi dengan Nilai-Nilai Perusahaan
Banyak perusahaan telah mengembangkan seperangkat nilai untuk memandu tindakan dan
perilaku personel perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan dan mengejar visi dan
misi strategisnya. Yang kami maksud dengan nilai (atau nilai inti, demikian sering disebut)
adalah keyakinan, sifat, dan norma perilaku tertentu yang telah ditentukan oleh manajemen
harus memandu pencapaian visi dan misinya. Nilai-nilai berkaitan dengan hal-hal seperti
perlakuan yang adil, kehormatan dan integritas, perilaku etis, inovasi, kerja tim, hasrat untuk
kualitas terbaik atau layanan pelanggan yang unggul, tanggung jawab sosial, dan
kewarganegaraan komunitas.
Sebagian besar perusahaan telah mengartikulasikan empat hingga delapan nilai inti yang
diharapkan ditampilkan oleh personel perusahaan dan yang seharusnya dicerminkan dalam
cara perusahaan menjalankan bisnisnya. Di Samsung, lima nilai inti terkait dengan
keinginannya untuk berkontribusi pada masyarakat global yang lebih baik dengan
menciptakan produk dan layanan yang unggul: (1) memberi orang kesempatan untuk
mencapai potensi penuh mereka, (2) mengembangkan produk dan layanan terbaik di pasar,
(3) merangkul perubahan, (4) beroperasi dengan cara yang etis, dan (5) didedikasikan untuk
tanggung jawab sosial dan lingkungan. American Express merangkul tujuh nilai inti: (1)
menghormati orang, (2) komitmen kepada pelanggan, (3) integritas, (4) kerja tim, (5)
kewarganegaraan yang baik, (6) keinginan untuk menang, dan (7) pribadi akuntabilitas.
Apakah perusahaan mempraktikkan apa yang mereka ajarkan sehubungan dengan nilai-
nilai yang mereka anut? Kadang-kadang tidak, kadang-kadang ya — itu menjalankan
keseluruhan. Di satu sisi ekstrim adalah perusahaan dengan nilai-nilai pembalut jendela;
nilai-nilai tersebut diberikan hanya basa-basi oleh para eksekutif puncak tetapi memiliki
sedikit dampak yang terlihat baik pada bagaimana karyawan perusahaan berperilaku atau
bagaimana perusahaan beroperasi. Perusahaan semacam itu memiliki pernyataan nilai karena
mereka populer dan membuat perusahaan terlihat bagus. Di sisi lain, ada perusahaan yang
para eksekutifnya berkomitmen untuk mendasarkan operasi perusahaan pada nilai-nilai yang
masuk akal dan cara-cara berbisnis yang berprinsip. Para eksekutif di perusahaan-perusahaan
ini dengan sengaja berusaha untuk menanamkan nilai-nilai inti yang telah ditentukan ke
dalam budaya perusahaan — nilai-nilai inti tersebut dengan demikian menjadi bagian integral
dari DNA perusahaan dan apa yang membuat perusahaan tersebut tergerak. Di perusahaan
yang digerakkan oleh nilai seperti itu, para eksekutif "menjalankan pembicaraan" dan
personel perusahaan bertanggung jawab untuk mewujudkan nilai-nilai yang dinyatakan
dalam perilaku mereka.
 KONSEP INTI: Nilai-nilai perusahaan adalah keyakinan, sifat, dan norma perilaku yang
diharapkan ditampilkan oleh personel perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan dan
mengejar visi dan misi strategisnya.
Di perusahaan di mana nilai yang dinyatakan nyata daripada kosmetik, manajer
menghubungkan nilai dengan pencapaian visi dan misi strategis melalui salah satu dari dua
cara. Di perusahaan dengan nilai-nilai lama yang tertanam kuat dalam budaya perusahaan,
manajer senior berhati-hati untuk menyusun visi, misi, strategi, dan serangkaian praktik
operasi yang sesuai dengan nilai-nilai yang ditetapkan; Selain itu, mereka berulang kali
menekankan bagaimana norma perilaku berbasis nilai berkontribusi pada kesuksesan bisnis
perusahaan. Jika perusahaan berubah ke visi atau strategi yang berbeda, para eksekutif
menjelaskan bagaimana dan mengapa nilai inti tetap relevan. Beberapa perusahaan dengan
komitmen tulus untuk menetapkan nilai-nilai inti pernah melakukan langkah strategis yang
bertentangan dengan nilai-nilai yang tertanam. Di perusahaan baru, manajemen puncak harus
mempertimbangkan nilai dan perilaku bisnis apa yang harus menjadi ciri perusahaan dan
kemudian menyusun pernyataan nilai yang diedarkan di antara manajer dan karyawan untuk
diskusi dan kemungkinan modifikasi. Pernyataan nilai akhir yang menggabungkan perilaku
yang diinginkan dan yang terkait dengan visi dan misi kemudian secara resmi diadopsi.
Beberapa perusahaan menggabungkan visi, misi, dan nilai mereka ke dalam satu pernyataan
atau dokumen, diedarkan kepada semua anggota organisasi, dan dalam banyak kasus
memposting pernyataan visi, misi, dan nilai di situs perusahaan. Ilustrasi Capsule 2.2
menjelaskan bagaimana nilai-nilai inti mendasari misi perusahaan di Patagonia, Inc., sebuah
perusahaan pakaian dan perlengkapan luar ruang yang cukup sukses dan terkenal.

TAHAP 2: TUJUAN PENGATURAN

Tujuan manajerial dalam menetapkan tujuan adalah untuk mengubah visi dan misi
menjadi target kinerja tertentu. Tujuan mencerminkan aspirasi manajemen untuk kinerja
perusahaan dalam kaitannya dengan kondisi ekonomi dan persaingan industri yang berlaku
dan kemampuan internal perusahaan. Tujuan yang dinyatakan dengan baik harus spesifik,
dapat diukur atau diukur, dan menantang dan harus berisi tenggat waktu untuk
pencapaiannya. Seperti yang dikatakan oleh Bill Hewlett, salah satu pendiri Hewlett-Packard,
“Anda tidak dapat mengatur apa yang tidak dapat Anda ukur. . . . Dan apa yang diukur
diselesaikan. ”4 Tujuan konkret dan terukur secara manajerial berharga karena tiga alasan:
(1) Mereka memfokuskan perhatian organisasi dan menyelaraskan tindakan di seluruh
organisasi, (2) mereka berfungsi sebagai tolok ukur untuk melacak kinerja perusahaan dan
kemajuan, dan (3) mereka memotivasi karyawan untuk mengeluarkan upaya yang lebih besar
dan bekerja pada tingkat yang tinggi.
KONSEP INTI: Tujuan adalah target kinerja organisasi — hasil spesifik yang ingin
dicapai oleh manajemen.
Pentingnya Menetapkan Sasaran Pelebaran
Pengalaman perusahaan yang tak terhitung jumlahnya mengajarkan bahwa salah satu cara
terbaik untuk mempromosikan kinerja perusahaan yang luar biasa adalah bagi manajer untuk
menetapkan target kinerja yang cukup tinggi untuk meregangkan organisasi untuk bekerja
secara maksimal dan memberikan hasil terbaik. Menantang personel perusahaan untuk
bekerja maksimal dan memberikan hasil yang "luas" dalam kinerja mendorong perusahaan
untuk lebih inventif, menunjukkan lebih banyak urgensi dalam meningkatkan kinerja
keuangan dan posisi bisnisnya,
 dan menjadi lebih intensional dan fokus dalam tindakannya. Sasaran yang luas memacu
kinerja yang luar biasa dan membantu membangun firewall melawan kepuasan dengan
keuntungan sederhana dalam kinerja organisasi.
Manning Selvage & Lee (MS&L), sebuah firma hubungan masyarakat AS, pada awalnya
menetapkan tujuan untuk melipat gandakan pendapatannya menjadi $ 100 juta dalam lima
tahun, tetapi berhasil mencapai targetnya hanya dalam tiga tahun menggunakan tujuan jangka
panjang yang ambisius. Perusahaan menunjukkan maksud strategis ketika tanpa henti
mengejar tujuan strategis yang ambisius, memusatkan kekuatan penuh dari sumber dayanya
dan tindakan kompetitif untuk mencapai tujuan itu. Maksud strategis MS & L adalah untuk
menjadi salah satu firma PR global terkemuka, yang dicapai dengan bantuan tujuan yang
luas. Baik Google dan Amazon memiliki niat strategis untuk mengembangkan drone,
Amazon untuk pengiriman dan Google untuk pengiriman barang dan akses ke layanan
Internet berkecepatan tinggi dari angkasa. Pada 2015, kedua perusahaan telah menguji sistem
mereka dan mengajukan registrasi Federal Aviation Administration untuk drone mereka.
Elon Musk, CEO dari Tesla Motors dan SpaceX, terkenal dengan tujuan dan tujuan
strategisnya yang ambisius. Pada 2016, dia mengatakan program penerbangan komersialnya,
SpaceX, harus siap mengirim orang ke Mars dalam 10 tahun.
KONSEP UTAMA: Sasaran yang luas menetapkan target kinerja yang cukup tinggi untuk
meregangkan organisasi agar bekerja dengan potensi penuhnya dan memberikan hasil
terbaik.
KONSEP UTAMA: Sebuah perusahaan menunjukkan maksud strategis ketika tanpa henti
mengejar tujuan strategis yang ambisius, memusatkan kekuatan penuh dari sumber daya dan
tindakan kompetitif untuk mencapai tujuan itu.
Jenis Tujuan Apa yang Harus Ditetapkan
Dibutuhkan dua jenis target kinerja yang berbeda: yang berkaitan dengan kinerja keuangan
dan yang berkaitan dengan kinerja strategis. Tujuan keuangan mengkomunikasikan tujuan
manajemen untuk kinerja keuangan. Sasaran strategis adalah sasaran yang berkaitan dengan
posisi pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan. Rangkaian tujuan keuangan dan strategis
perusahaan harus mencakup target kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka
pendek (triwulanan atau tahunan) memusatkan perhatian pada penyampaian peningkatan
kinerja pada periode saat ini dan memenuhi harapan pemegang saham untuk kemajuan jangka
pendek. Target jangka panjang (tiga sampai lima tahun tidak aktif) memaksa manajer untuk
mempertimbangkan apa yang harus dilakukan sekarang untuk menempatkan perusahaan pada
posisi yang lebih baik di kemudian hari. Tujuan jangka panjang sangat penting untuk
mencapai kinerja jangka panjang yang optimal dan berdiri sebagai penghalang untuk filosofi
manajemen yang rabun dekat dan fokus yang tidak semestinya pada hasil jangka pendek.
Ketika trade-off harus dibuat antara mencapai tujuan jangka panjang dan mencapai tujuan
jangka pendek, tujuan jangka panjang harus diutamakan (kecuali pencapaian satu atau lebih
target kinerja jangka pendek memiliki kepentingan yang unik). Contoh tujuan keuangan dan
strategis yang umum digunakan tercantum dalam Tabel 2.2.
KONSEP INTI: Tujuan keuangan berkaitan dengan target kinerja keuangan yang telah
ditetapkan manajemen untuk dicapai organisasi. Tujuan strategis berkaitan dengan hasil
target yang menunjukkan perusahaan memperkuat posisi pasar, posisi kompetitif, dan
prospek bisnis masa depan.
Perlunya Pendekatan Seimbang untuk Pengaturan Tujuan
Pentingnya menetapkan dan mencapai tujuan keuangan jelas. Tanpa profitabilitas dan
kekuatan finansial yang memadai, kesehatan jangka panjang dan kelangsungan hidup akhir
perusahaan terancam. Selain itu, pendapatan di bawah standar dan neraca yang lemah
membuat para pemegang saham dan kreditor khawatir dan menempatkan pekerjaan eksekutif
senior dalam risiko. Namun, kinerja keuangan yang baik saja tidak cukup. Yang sama atau
lebih penting adalah kinerja strategis perusahaan — hasil yang menunjukkan apakah posisi
pasar dan daya saing perusahaan memburuk, bertahan stabil, atau meningkat. Posisi pasar
yang lebih kuat dan vitalitas kompetitif yang lebih besar — terutama jika disertai dengan
keunggulan kompetitif — memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja
keuangannya.
Selain itu, ukuran kinerja keuangan perusahaan benar-benar merupakan indikator
tertinggal yang mencerminkan hasil keputusan masa lalu dan aktivitas organisasi.5 Tetapi
kinerja keuangan masa lalu atau saat ini bukanlah indikator yang dapat diandalkan untuk
prospek masa depan — pelaku keuangan yang buruk sering membalikkan keadaan dan
lakukan
KONSEP INTI: Balanced Scorecard adalah metode yang banyak digunakan untuk
menggabungkan penggunaan tujuan strategis dan keuangan, melacak pencapaiannya, dan
memberikan pandangan yang lebih lengkap dan seimbang kepada manajemen tentang
seberapa baik kinerja organisasi.
 lebih baik, sementara pelaku keuangan yang baik dapat jatuh dalam masa-masa sulit.
Indikator utama terbaik dan paling andal dari kinerja keuangan dan prospek bisnis perusahaan
di masa depan adalah hasil strategis yang menunjukkan apakah daya saing dan posisi pasar
perusahaan lebih kuat atau lebih lemah. Pencapaian tujuan strategis menandakan bahwa
perusahaan berada pada posisi yang baik untuk mempertahankan atau meningkatkan
kinerjanya. Misalnya, jika perusahaan mencapai tujuan strategis yang ambisius sehingga
kekuatan kompetitif dan posisi pasarnya sedang meningkat, maka ada alasan untuk
mengharapkan bahwa kinerja keuangan masa depan akan lebih baik daripada kinerja saat ini
atau masa lalu. Jika sebuah perusahaan kehilangan pijakan dari pesaing dan posisi pasarnya
merosot — hasil yang mencerminkan kinerja strategis yang lemah (dan, kemungkinan besar,
kegagalan untuk mencapai tujuan strategisnya) —maka kemampuannya untuk
mempertahankan profitabilitasnya saat ini sangat dicurigai.
Akibatnya, penting untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang mencapai
keseimbangan antara tujuan keuangan dan tujuan strategis.6 Kerangka yang paling banyak
digunakan dari jenis ini dikenal sebagai Balanced Scorecard.7 Ini adalah metode untuk
menghubungkan tujuan kinerja keuangan dengan tujuan tertentu. tujuan strategis yang berasal
dari model bisnis perusahaan. Ini memberi karyawan perusahaan pedoman yang jelas tentang
bagaimana pekerjaan mereka dikaitkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan,
sehingga mereka dapat berkontribusi paling produktif dan kolaboratif untuk pencapaian
tujuan ini. Sebuah survei tahun 2013 oleh Bain & Company terhadap 12.300 perusahaan di
seluruh dunia menemukan bahwa metodologi balanced scorecard adalah salah satu dari lima
alat manajemen teratas.8 Pada 2015, hampir 50 persen perusahaan di Amerika Serikat, Eropa,
dan Asia menggunakan balanced scorecard pendekatan untuk mengukur kinerja strategis dan
keuangan.9 Organisasi yang telah mengadopsi pendekatan kartu skor seimbang termasuk 7-
Eleven, Ann Taylor Stores, Allianz Italy, Wells Fargo Bank, Ford Motor Company, Verizon,
ExxonMobil, Pfizer, DuPont, Royal Canadian Mounted Polisi, Komando Medis Angkatan
Darat AS, dan lebih dari 30 perguruan tinggi dan universitas.10 Ilustrasi Kapsul 2.3
memberikan tujuan strategis dan keuangan yang dipilih dari tiga perusahaan terkemuka.
Menetapkan Tujuan untuk Setiap Tingkat Organisasi
Penetapan tujuan tidak boleh berhenti dengan manajemen puncak menetapkan target
kinerja seluruh perusahaan. Tujuan perusahaan perlu dipecah menjadi target kinerja untuk
masing-masing bisnis, lini produk, departemen fungsional, dan unit kerja individu yang
terpisah dari organisasi. Karyawan dalam berbagai area fungsional dan tingkat operasi akan
dipandu lebih baik oleh tujuan spesifik yang berhubungan langsung dengan kegiatan
departemen mereka daripada tujuan tingkat organisasi yang luas. Dengan demikian,
penetapan tujuan merupakan proses dari atas ke bawah yang harus diperluas ke tingkat
organisasi terendah. Ini berarti bahwa setiap unit organisasi harus berhati-hati dalam
menetapkan target kinerja yang mendukung — bukannya bertentangan atau meniadakan —
pencapaian tujuan strategis dan keuangan perusahaan.
Situasi ideal adalah upaya tim di mana setiap unit organisasi berusaha untuk menghasilkan
hasil yang berkontribusi terhadap pencapaian target kinerja dan visi strategis perusahaan.
Konsistensi seperti itu menandakan bahwa unit organisasi mengetahui peran strategis mereka
dan siap membantu perusahaan bergerak ke jalur strategis yang dipilih dan menghasilkan
hasil yang diinginkan.

TAHAP 3: MENCIPTAKAN STRATEGI

 Seperti yang ditunjukkan di Bab 1, tugas merangkai strategi bersama-sama memerlukan
menangani serangkaian "cara": cara menarik dan menyenangkan pelanggan, cara bersaing
dengan pesaing, cara memposisikan perusahaan di pasar, cara menanggapi perubahan pasar. -
kondisi ket, bagaimana memanfaatkan peluang menarik untuk mengembangkan bisnis, dan
bagaimana mencapai tujuan strategis dan keuangan. Kewirausahaan yang cerdas diperlukan
untuk memilih di antara berbagai alternatif strategis dan secara proaktif mencari peluang
untuk melakukan hal-hal baru atau melakukan hal-hal yang ada dengan cara yang baru atau
lebih baik.11 Semakin cepat lingkungan bisnis perusahaan berubah, semakin kritis jadinya
lingkungan tersebut. manajer menjadi wirausahawan yang baik dalam mendiagnosis arah dan
kekuatan perubahan yang sedang berlangsung dan dalam merespons dengan penyesuaian
strategi yang tepat waktu. Pembuat strategi harus memperhatikan peringatan dini tentang
perubahan di masa depan dan bersedia bereksperimen dengan cara berani-untuk-menjadi-
berbeda untuk menetapkan posisi pasar di masa depan itu. Ketika hambatan muncul secara
tidak terduga di jalur perusahaan, terserah manajemen untuk beradaptasi dengan cepat dan
inovatif. Strategi ahli datang dari melakukan sesuatu secara berbeda dari pesaing yang
penting — mengungguli mereka, menjadi lebih efisien, menjadi lebih imajinatif, beradaptasi
lebih cepat — daripada berlari bersama kawanan. Oleh karena itu, penyusunan strategi yang
baik tidak terlepas dari wirausaha bisnis yang baik. Yang satu tidak dapat hidup tanpa yang
lainnya.
Pembuatan Strategi Melibatkan Manajer di Semua Tingkat Organisasi
Para eksekutif senior perusahaan jelas memiliki peran dan tanggung jawab pembuat
strategi utama. Chief executive officer (CEO), sebagai kapten kapal, membawa mantel kepala
penyetel arah, kepala penyetel tujuan, kepala pembuat strategi, dan kepala pelaksana strategi
untuk keseluruhan perusahaan. Tanggung jawab utama untuk memimpin proses pembuatan
strategi, pelaksanaan strategi terletak pada CEO. Dan CEO selalu bertanggung jawab penuh
atas hasil yang dihasilkan strategi, baik atau buruk. Dalam beberapa perusahaan, CEO atau
pemilik berfungsi sebagai arsitek utama strategi, secara pribadi memutuskan apa elemen
kunci dari strategi perusahaan, meskipun dia mungkin meminta nasihat dari bawahan kunci
dan anggota dewan. Pendekatan yang berpusat pada CEO untuk pengembangan strategi
adalah karakteristik perusahaan yang dikelola pemilik kecil dan beberapa perusahaan besar
yang didirikan oleh CEO saat ini atau yang memiliki CEO dengan keterampilan
kepemimpinan strategis yang kuat. Elon Musk di Tesla Motors dan SpaceX, Mark Zuck-
erberg di Facebook, Jeff Bezos di Amazon, Indra Nooyi di PepsiCo, Jack Ma dari Ali- baba,
Warren Buffett di Berkshire Hathaway, dan Irene Rosenfeld di Kraft Foods adalah contoh-
contoh orang terkenal CEO perusahaan yang telah berperan besar dalam membentuk strategi
perusahaan mereka.
Namun, di sebagian besar perusahaan, strategi adalah produk lebih dari sekadar hasil
karya CEO. Biasanya, eksekutif senior lainnya — kepala unit bisnis, kepala keuangan, dan
wakil presiden untuk produksi, pemasaran, dan departemen fungsional lainnya — memiliki
peran pembuatan strategi yang berpengaruh dan membantu membentuk komponen strategi
utama. Biasanya, kepala keuangan perusahaan bertanggung jawab untuk merancang dan
menerapkan strategi keuangan yang tepat; wakil presiden produksi memimpin dalam
mengembangkan strategi produksi perusahaan; wakil presiden pemasaran mengatur strategi
penjualan dan pemasaran; manajer merek bertanggung jawab atas strategi untuk merek
tertentu dalam rangkaian produk perusahaan; dan seterusnya. Selain itu, upaya pembuatan
strategi dari manajer puncak dilengkapi dengan nasihat dan nasihat dari dewan direksi
perusahaan; Biasanya, semua keputusan strategis utama diserahkan kepada dewan direksi
untuk ditinjau, didiskusikan, mungkin dimodifikasi, dan disetujui secara resmi.
Tetapi pembuatan strategi bukanlah semata-mata fungsi manajemen puncak, wilayah
eksklusif pengusaha-pemilik, CEO, eksekutif tingkat tinggi, dan anggota dewan. Semakin
banyak operasi perusahaan melintasi berbagai produk, industri, dan area geografis, semakin
banyak eksekutif kantor pusat yang memiliki sedikit pilihan selain mendelegasikan otoritas
pembuatan strategi yang cukup besar kepada manajer lini bawah yang bertanggung jawab
atas anak perusahaan, divisi, lini produk, kantor penjualan geografis, pusat distribusi, dan
pabrik. Manajer di tempat yang mengawasi unit operasi tertentu dapat diandalkan untuk
memiliki komando yang lebih rinci tentang masalah strategis untuk unit operasi tertentu di
bawah pengawasan mereka karena mereka memiliki pengetahuan yang lebih mendalam
tentang pasar yang berlaku dan kondisi persaingan, persyaratan pelanggan dan harapan, dan
semua aspek relevan lainnya yang mempengaruhi beberapa pilihan strategis yang tersedia.
Manajer dengan keakraban sehari-hari, dan otoritas atas, unit operasi tertentu dengan
demikian memiliki keunggulan besar atas eksekutif kantor pusat dalam membuat pilihan
strategis yang bijak untuk unit mereka. Hasilnya adalah, di sebagian besar perusahaan saat
ini, menyusun dan melaksanakan strategi adalah upaya tim kolaboratif di mana setiap
manajer perusahaan memainkan peran pembuatan strategi — mulai dari minor hingga mayor
— untuk area yang dia pimpin.
Ambil contoh, sebuah perusahaan seperti General Electric, sebuah perusahaan global
senilai $ 150 miliar dengan lebih dari 300.000 karyawan, beroperasi di sekitar 170 negara,
dan bisnis yang mencakup mesin jet, penerangan, pembangkit listrik, transmisi listrik dan
peralatan distribusi, minyak dan gas. peralatan, pencitraan medis dan peralatan diagnostik,
lokomotif, perangkat keamanan, sistem pengolahan air, dan layanan keuangan. Sementara
eksekutif kantor pusat tingkat atas mungkin secara pribadi terlibat dalam membentuk strategi
keseluruhan GE dan membentuk langkah strategis yang penting, mereka tidak dapat cukup
mengetahui tentang situasi di setiap unit organisasi GE untuk mengarahkan setiap langkah
strategis yang dilakukan dalam organisasi GE di seluruh dunia. Sebaliknya, dibutuhkan
keterlibatan seluruh tim manajemen GE — eksekutif puncak, kepala grup bisnis, kepala unit
bisnis dan kategori produk tertentu, dan manajer kunci di pabrik, kantor penjualan, dan pusat
distribusi — untuk menyusun ribuan strategi inisiatif yang akhirnya menyusun seluruh
strategi GE.
Di sebagian besar perusahaan, menyusun dan melaksanakan strategi adalah upaya tim
kolaboratif di mana setiap manajer memiliki peran untuk area yang dia pimpin; ini jarang
dilakukan hanya oleh manajer tingkat tinggi. Semakin besar dan beragam operasi suatu
perusahaan, semakin banyak poin inisiatif strategis yang dimilikinya dan semakin banyak
tingkat manajemen yang memiliki peran penting dalam pembuatan strategi.
Hierarki Penyusunan Strategi Perusahaan
Dalam perusahaan yang terdiversifikasi seperti GE, di mana berbagai bisnis dan terkadang
sangat berbeda harus dikelola, menyusun strategi yang matang melibatkan empat jenis
tindakan dan inisiatif strategis yang berbeda. Masing-masing melibatkan aspek yang berbeda
dari strategi keseluruhan perusahaan dan panggilan untuk partisipasi berbagai jenis manajer,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2, strategi perusahaan diatur oleh CEO dan
eksekutif senior lainnya dan menetapkan strategi keseluruhan untuk mengelola serangkaian
bisnis di perusahaan multibisnis yang terdiversifikasi. Strategi korporat berkaitan dengan
bagaimana meningkatkan kinerja gabungan dari rangkaian bisnis yang telah didiversifikasi
oleh perusahaan dengan menangkap sinergi lintas bisnis dan mengubahnya menjadi
keunggulan kompetitif. Ini menjawab pertanyaan tentang bisnis apa yang harus dipegang atau
divestasi, pasar baru mana yang akan dimasuki, dan bagaimana cara terbaik memasuki pasar
baru (dengan akuisisi, pembentukan aliansi strategis, atau melalui pengembangan internal,
misalnya). Strategi perusahaan dan diversifikasi bisnis adalah pokok bahasan Bab 8, yang
akan didiskusikan secara mendetail.
Strategi bisnis berkaitan dengan penguatan posisi pasar, membangun keunggulan
kompetitif, dan meningkatkan kinerja satu lini unit bisnis. Strategi bisnis terutama merupakan
tanggung jawab kepala unit bisnis, meskipun eksekutif tingkat korporat mungkin
memberikan pengaruh yang kuat; di perusahaan yang terdiversifikasi, bukan hal yang aneh
bagi pejabat perusahaan untuk bersikeras bahwa tujuan dan strategi tingkat bisnis sesuai
dengan tujuan dan tema strategi tingkat perusahaan. Kepala bisnis memiliki setidaknya dua
peran lain yang terkait dengan strategi: (1) melihat bahwa strategi tingkat yang lebih rendah
dipahami dengan baik, konsisten, dan cukup cocok dengan strategi bisnis secara keseluruhan;
dan (2) memberikan informasi kepada pejabat tingkat perusahaan (dan terkadang dewan
direksi) tentang masalah strategis yang muncul.
Strategi area fungsional berkaitan dengan pendekatan yang digunakan dalam mengelola
fungsi tertentu dalam bisnis — seperti penelitian dan pengembangan (R&D), produksi,
pengadaan input, penjualan dan pemasaran, distribusi, layanan pelanggan, dan keuangan.
Strategi pemasaran perusahaan, misalnya, mewakili rencana permainan manajerial untuk
menjalankan bagian penjualan dan pemasaran bisnis. Strategi pengembangan produk
perusahaan mewakili rencana permainan untuk menjaga jajaran produk perusahaan selaras
dengan apa yang dicari pembeli.
Strategi fungsional menyempurnakan detail strategi bisnis perusahaan. Tanggung jawab
utama untuk strategi fungsional dalam bisnis biasanya didelegasikan kepada kepala fungsi
masing-masing, dengan manajer umum bisnis yang memiliki persetujuan akhir. Karena
strategi tingkat fungsional yang berbeda harus sesuai dengan keseluruhan strategi bisnis dan
satu sama lain memiliki dampak yang menguntungkan, ada kalanya manajer bisnis umum
memberikan pengaruh yang kuat pada konten strategi fungsional.
Strategi operasi berkaitan dengan pendekatan yang relatif sempit untuk mengelola unit
operasi utama (misalnya, pabrik, pusat distribusi, pusat pembelian) dan aktivitas operasi
spesifik dengan signifikansi strategis (misalnya, kendali mutu, pembelian bahan, manajemen
merek, penjualan Internet). Manajer pabrik memerlukan strategi untuk mencapai tujuan
pabrik, melaksanakan bagian pabrik dari rencana permainan manufaktur perusahaan secara
keseluruhan, dan menangani masalah terkait strategi yang ada di pabrik. Manajer periklanan
perusahaan membutuhkan strategi untuk mendapatkan keterpaparan audiens yang maksimum
dan dampak penjualan dari anggaran iklan. Strategi operasi, meski memiliki ruang lingkup
terbatas, menambahkan detail dan kelengkapan lebih lanjut pada strategi fungsional dan
strategi bisnis secara keseluruhan. Tanggung jawab pemimpin untuk strategi operasi biasanya
didelegasikan kepada manajer garis depan, tunduk pada tinjauan dan persetujuan dari manajer
dengan peringkat yang lebih tinggi.
KONSEP UTAMA: Strategi perusahaan menetapkan rencana permainan keseluruhan
untuk mengelola sekumpulan bisnis dalam perusahaan multibisnis yang terdiversifikasi.
Strategi bisnis terutama berkaitan dengan penguatan posisi pasar perusahaan dan membangun
keunggulan kompetitif dalam perusahaan bisnis tunggal atau dalam unit bisnis tunggal dari
perusahaan multibisnis yang terdiversifikasi.
Meskipun strategi operasi berada di bagian bawah hierarki pembuatan strategi,
kepentingannya tidak boleh diremehkan. Pabrik besar yang gagal dalam strateginya untuk
mencapai volume produksi, biaya unit, dan target kualitas dapat merusak reputasi perusahaan
untuk produk berkualitas dan melemahkan pencapaian penjualan dan tujuan laba perusahaan.
Manajer garis depan dengan demikian merupakan bagian penting dari tim pembuat strategi
organisasi. Seseorang tidak dapat secara andal menilai kepentingan strategis dari suatu
tindakan hanya dengan tingkat strategi atau lokasi dalam hierarki manajerial tempat tindakan
itu dimulai.
Dalam perusahaan bisnis tunggal, level tertinggi dari hierarki pembuatan strategi adalah
strategi bisnis, sehingga perusahaan bisnis tunggal memiliki tiga level strategi: strategi bisnis,
strategi area fungsional, dan strategi operasi. Kepemilikan, kemitraan, dan perusahaan yang
dikelola pemilik mungkin hanya memiliki satu atau dua tingkat pembuatan strategi karena
hanya dibutuhkan beberapa orang kunci untuk menyusun dan mengawasi strategi perusahaan.
Semakin besar dan beragam operasi suatu perusahaan, semakin banyak poin inisiatif strategis
yang dimilikinya dan semakin banyak tingkat manajemen yang memiliki peran penting dalam
pembuatan strategi.
KONSEP INTI: Strategi bisnis adalah strategi pada level bisnis tunggal, yang menyangkut
bagaimana meningkatkan kinerja atau memperoleh keunggulan kompetitif dalam lini bisnis
tertentu. Strategi perusahaan memiliki kekuatan penuh hanya jika banyak bagiannya
disatukan.
Menyatukan Hirarki Pembuatan Strategi
Idealnya, potongan-potongan strategi perusahaan naik dan turun hierarki strategi harus
kohesif dan saling memperkuat, cocok bersama seperti teka-teki gambar. Apa pun yang
kurang dari kumpulan strategi yang terpadu melemahkan strategi keseluruhan dan
kemungkinan besar akan mengganggu kinerja perusahaan.12 Merupakan tanggung jawab
eksekutif puncak untuk mencapai kesatuan ini dengan mengkomunikasikan visi, tujuan, dan
komponen strategi utama perusahaan secara jelas ke bawah-the- manajer lini dan personel
kunci. Manajer tingkat menengah dan garis depan tidak dapat membuat gerakan strategis
terpadu tanpa terlebih dahulu memahami arah jangka panjang perusahaan dan mengetahui
komponen utama dari perusahaan dan / atau strategi bisnis yang seharusnya didukung dan
ditingkatkan oleh upaya pembuatan strategi mereka. Jadi, sebagai aturan umum, pembuatan
strategi harus dimulai dari puncak organisasi dan kemudian dilanjutkan ke bawah dari tingkat
perusahaan ke tingkat bisnis dan kemudian dari tingkat bisnis ke tingkat fungsional dan
operasi terkait. Setelah strategi atas dan bawah hierarki telah dibuat, strategi tingkat yang
lebih rendah harus diteliti untuk konsistensi dan dukungan dari strategi tingkat yang lebih
tinggi. Setiap konflik strategi harus ditangani dan diselesaikan, baik dengan memodifikasi
strategi tingkat bawah dengan elemen yang saling bertentangan atau dengan mengadaptasi
strategi tingkat yang lebih tinggi untuk mengakomodasi ide dan inisiatif strategi yang
mungkin lebih menarik yang muncul dari bawah.
Visi Strategis + Misi + Sasaran + Strategi = Rencana Strategis

Mengembangkan visi dan misi strategis, menetapkan tujuan, dan menyusun strategi adalah
tugas penetapan arah dasar. Mereka memetakan ke mana arah perusahaan, menggambarkan
target strategis dan keuangannya, mengartikulasikan model bisnis dasar, dan menguraikan
langkah kompetitif dan pendekatan operasi yang akan digunakan dalam mencapai hasil bisnis
yang diinginkan. Bersama-sama, elemen-elemen ini membentuk rencana strategis untuk
menghadapi kondisi industri, bersaing dengan pesaing, memenuhi tujuan, dan membuat
kemajuan di sepanjang jalur strategis yang dipilih.13 Biasanya, rencana strategis mencakup
komitmen untuk mengalokasikan sumber daya untuk melaksanakan rencana dan menentukan
jangka waktu untuk mencapai tujuan.
Dalam perusahaan yang melakukan tinjauan strategi rutin dan mengembangkan rencana
strategis eksplisit, rencana strategis biasanya berakhir sebagai dokumen tertulis yang
diedarkan kepada sebagian besar manajer. Target kinerja jangka pendek adalah bagian dari
rencana strategis yang paling sering dikomunikasikan kepada karyawan secara lebih umum
dan dijabarkan secara eksplisit. Sejumlah perusahaan merangkum elemen kunci dari rencana
strategis mereka dalam laporan tahunan perusahaan kepada pemegang saham, dalam posting
di situs web mereka, atau dalam pernyataan yang diberikan ke media bisnis; yang lain,
mungkin karena alasan sensitivitas kompetitif, hanya membuat pernyataan umum yang tidak
jelas tentang rencana strategis mereka.14 Dalam perusahaan kecil milik swasta, rencana
strategis jarang ada dalam bentuk tertulis. Rencana strategis perusahaan kecil cenderung
berada dalam pemikiran dan arahan dari para eksekutif-pemilik; Aspek rencana terungkap
dalam percakapan dengan personel perusahaan tentang ke mana harus pergi, apa yang harus
dicapai, dan bagaimana melanjutkan.
KONSEP UTAMA: Rencana strategis perusahaan menjabarkan arah masa depan, model
bisnis, target kinerja, dan strategi bersaing.

TAHAP 4: MELAKSANAKAN STRATEGI

Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai keunggulan operasi dan
menjalankan strateginya dengan baik.
Mengelola implementasi strategi dengan mudah merupakan bagian yang paling menuntut
dan memakan waktu dari proses manajemen strategi. Mengubah rencana strategis menjadi
tindakan dan hasil menguji kemampuan manajer untuk mengarahkan perubahan organisasi,
memotivasi personel perusahaan, membangun dan memperkuat kemampuan kompetitif,
menciptakan dan memelihara iklim kerja yang mendukung strategi, dan memenuhi atau
mengalahkan target kinerja. Inisiatif untuk menerapkan strategi dan menjalankannya dengan
baik harus diluncurkan dan dikelola di banyak bidang organisasi.
Agenda tindakan manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih muncul dari
penilaian apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja keuangan dan
strategis yang ditargetkan. Setiap manajer perusahaan harus memikirkan jawaban atas
pertanyaan "Apa yang perlu dilakukan di area saya untuk melaksanakan bagian dari rencana
strategis saya, dan tindakan apa yang harus saya ambil agar proses tersebut berjalan?" Berapa
banyak perubahan internal yang diperlukan tergantung pada seberapa banyak strategi yang
baru, seberapa jauh praktik dan kompetensi internal menyimpang dari apa yang dibutuhkan
strategi, dan seberapa baik budaya kerja saat ini mendukung pelaksanaan strategi yang baik.
Bergantung pada jumlah perubahan internal yang terlibat, implementasi penuh dan eksekusi
yang mahir dari strategi perusahaan (atau bagian baru yang penting darinya) dapat memakan
waktu beberapa bulan hingga beberapa tahun.
Dalam kebanyakan situasi, mengelola proses pelaksanaan strategi mencakup aspek-aspek
utama berikut ini:
 Menciptakan struktur pendukung strategi.
 Mempekerjakan organisasi untuk mendapatkan keterampilan dan keahlian yang
dibutuhkan.
 Mengembangkan dan memperkuat sumber daya dan kapabilitas pendukung strategi.
 Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk aktivitas yang penting bagi
keberhasilan strategis.
 Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur memfasilitasi pelaksanaan strategi yang
efektif.
 Mengatur upaya kerja sesuai dengan praktik terbaik.
 Menginstal informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel perusahaan
melakukan aktivitas penting.
 Memotivasi orang dan mengikat penghargaan secara langsung dengan pencapaian
tujuan kinerja.
 Menciptakan budaya perusahaan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang sukses.
  Menggunakan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi
ke depan.
Eksekusi strategi yang baik membutuhkan pengejaran keunggulan operasi yang tekun. Ini
adalah pekerjaan untuk seluruh tim manajemen perusahaan. Keberhasilan bergantung pada
keterampilan dan kerja sama manajer operasi yang dapat mendorong perubahan yang
diperlukan dalam unit organisasi mereka dan secara konsisten memberikan hasil yang baik.
Penanganan manajemen atas proses implementasi strategi dapat dianggap berhasil jika
semuanya berjalan cukup lancar sehingga perusahaan memenuhi atau melampaui target
kinerja strategis dan keuangannya dan menunjukkan kemajuan yang baik dalam mencapai
visi strategis manajemen.

TAHAP 5: MENGEVALUASI KINERJA DAN MEMULAI

PENYESUAIAN KOREKTIF

Komponen kelima dari proses manajemen strategi — memantau perkembangan eksternal

baru, mengevaluasi kemajuan perusahaan, dan membuat penyesuaian korektif — adalah titik
pemicu untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau mengubah visi dan misi
perusahaan, tujuan, strategi, dan / atau metode pelaksanaan strategi.15 Selama strategi
perusahaan terus melewati tiga tes strategi kemenangan yang dibahas dalam Bab 1
(kecocokan yang baik, keunggulan kompetitif, kinerja yang kuat), eksekutif perusahaan dapat
memutuskan untuk tetap berada di jalurnya. Cukup menyempurnakan rencana strategis dan
melanjutkan dengan upaya untuk meningkatkan eksekusi strategi sudah cukup.
Tetapi setiap kali perusahaan menghadapi perubahan yang mengganggu dalam
lingkungannya, pertanyaan perlu diajukan tentang kesesuaian arah dan strateginya. Jika
sebuah perusahaan mengalami penurunan dalam posisi pasarnya atau kekurangan kinerja
yang terus-menerus, maka manajer perusahaan berkewajiban untuk mencari tahu
penyebabnya — apakah itu terkait dengan strategi yang buruk, eksekusi strategi yang buruk,
atau keduanya? —Dan mengambil tindakan korektif tepat waktu. Arahan, tujuan, dan strategi
perusahaan harus ditinjau kembali kapan pun kondisi eksternal atau internal diperlukan.
Demikian pula, manajer berkewajiban untuk menilai metode operasi perusahaan dan
pendekatan mana yang memerlukan kelanjutan pelaksanaan strategi dan mana yang perlu
perbaikan. Eksekusi strategi yang mahir selalu merupakan produk dari banyak pembelajaran
organisasi. Itu dicapai secara tidak merata — datang dengan cepat di beberapa area dan
terbukti merepotkan di area lain. Akibatnya, eksekusi strategi terbaik memerlukan pencarian
cara yang cermat untuk meningkatkan dan kemudian membuat penyesuaian korektif kapan
pun dan di mana pun itu berguna.
Visi, misi, tujuan, strategi, dan pendekatan perusahaan terhadap pelaksanaan strategi tidak
pernah final; meninjau apakah dan kapan membuat revisi adalah proses yang berkelanjutan.
TATA KELOLA PERUSAHAAN: PERAN DIREKSI DALAM PROSES STRATEGI-
CRAFTING, STRATEGY-EXECUTING
Meskipun manajer senior memiliki tanggung jawab utama untuk menyusun dan
melaksanakan strategi perusahaan, adalah tugas dewan direksi perusahaan untuk melakukan
pengawasan yang kuat dan memastikan bahwa manajemen melakukan berbagai tugas yang
terlibat dalam masing-masing dari lima tahap pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi
dengan cara yang paling sesuai dengan kepentingan pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya.16 Dewan direksi perusahaan memiliki empat kewajiban penting yang
harus dipenuhi:
1. Mengawasi akuntansi keuangan dan praktik pelaporan keuangan perusahaan. Sementara
eksekutif puncak, terutama CEO dan CFO perusahaan (chief financial officer), terutama
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa laporan keuangan perusahaan secara adil dan
akurat melaporkan hasil operasi perusahaan, anggota dewan memiliki kewajiban hukum
untuk menjamin keakuratan laporan keuangan perusahaan dan melindungi pemegang saham.
Merupakan tugas mereka untuk memastikan bahwa prinsip akuntansi yang diterima secara
umum (GAAP) digunakan dengan benar dalam menyiapkan laporan keuangan perusahaan
dan bahwa kontrol keuangan yang tepat tersedia untuk mencegah penipuan dan
penyalahgunaan dana. Hampir semua dewan direksi memiliki komite audit, yang selalu
terdiri dari direktur luar (direktur dalam memegang posisi manajemen di perusahaan dan
melapor langsung atau tidak langsung kepada CEO). Anggota komite audit memiliki
tanggung jawab utama untuk mengawasi keputusan pejabat keuangan perusahaan dan
berkonsultasi dengan auditor internal dan eksternal untuk memastikan pelaporan keuangan
yang akurat dan kontrol keuangan yang memadai.
2. Menilai secara kritis arah, strategi, dan pendekatan bisnis perusahaan. Anggota dewan
juga diharapkan membimbing manajemen dalam memilih arah strategis dan membuat
penilaian independen tentang validitas dan kebijaksanaan tindakan strategis yang diusulkan
manajemen. Aspek tugas mereka ini menjadi semakin penting ketika strategi perusahaan
gagal atau diganggu dengan eksekusi yang salah, dan tentunya ketika ada kejatuhan tajam
dalam profitabilitas. Namun dalam keadaan yang lebih normal, banyak dewan telah
menemukan bahwa agenda rapat dipenuhi oleh masalah kepatuhan dengan sedikit waktu
tersisa untuk membahas hal-hal yang memiliki kepentingan strategis. Dewan direksi dan
manajemen di Philips Electronics mengadakan retret tahunan dua hingga tiga hari yang
dikhususkan secara eksklusif untuk mengevaluasi arah jangka panjang perusahaan dan
berbagai proposal strategis. Keluarnya perusahaan dari bisnis semikonduktor dan peningkatan
fokusnya pada teknologi medis dan perawatan kesehatan di rumah dihasilkan dari diskusi
dewan manajemen selama retret tersebut.17
3. Evaluasi kemampuan kepemimpinan strategis para eksekutif senior. Dewan selalu
bertanggung jawab untuk menentukan apakah CEO saat ini melakukan pekerjaan
kepemimpinan strategis dengan baik (sebagai dasar untuk memberikan kenaikan gaji dan
bonus serta memutuskan retensi atau penghapusan) .18 Dewan juga harus melakukan uji
tuntas dalam mengevaluasi keterampilan kepemimpinan strategis eksekutif senior lainnya
yang akan menggantikan CEO. Ketika CEO yang sedang menjabat mundur atau
meninggalkan suatu posisi di tempat lain, dewan harus memilih penggantinya, entah pergi
dengan orang dalam atau memutuskan bahwa orang luar diperlukan untuk mungkin secara
radikal mengubah arah strategis perusahaan. Seringkali, direktur luar dalam sebuah dewan
mengunjungi fasilitas perusahaan dan berbicara dengan personel perusahaan secara pribadi
untuk mengevaluasi apakah strategi tersebut sesuai jalur, seberapa baik strategi dijalankan,
dan seberapa baik isu dan masalah ditangani oleh berbagai manajer. Misalnya, anggota
dewan independen di GE mengunjungi eksekutif operasi di setiap unit bisnis utama setahun
sekali untuk menilai kumpulan bakat perusahaan dan mengikuti perkembangan strategi dan
masalah pengoperasian yang memengaruhi divisi perusahaan. Anggota dewan Home Depot
mengunjungi toko sekali per kuartal untuk mengetahui kesehatan operasi perusahaan. 19
4. Buat rencana kompensasi untuk eksekutif puncak yang memberi penghargaan kepada
mereka atas tindakan dan hasil yang melayani kepentingan pemangku kepentingan, dan
terutama bagi pemegang saham. Prinsip dasar dari tata kelola perusahaan adalah bahwa
pemilik perusahaan (pemegang saham) mendelegasikan otoritas operasi dan kontrol
manajerial kepada manajemen puncak dengan imbalan kompensasi. Dalam perannya sebagai
agen pemegang saham, eksekutif puncak memiliki tugas yang jelas dan tegas untuk
mengambil keputusan dan menjalankan perusahaan sesuai dengan kepentingan pemegang
saham. (Ini tidak berarti mengabaikan kepentingan pemangku kepentingan lainnya —
karyawan, pemasok, komunitas tempat perusahaan beroperasi, dan masyarakat luas.)
Sebagian besar dewan direksi memiliki komite kompensasi, yang seluruhnya terdiri dari
direktur dari luar perusahaan, untuk mengembangkan gaji dan rencana kompensasi insentif
yang memberikan penghargaan kepada eksekutif senior untuk meningkatkan kinerja jangka
panjang perusahaan atas nama pemegang saham. Rekomendasi komite kompensasi disajikan
kepada dewan penuh untuk disetujui. Tetapi selama 10 sampai 15 tahun terakhir, banyak
dewan direksi telah melakukan pekerjaan yang buruk dalam memastikan bahwa kenaikan gaji
eksekutif, bonus, dan penghargaan opsi saham terikat erat dengan ukuran kinerja yang benar-
benar untuk kepentingan jangka panjang pemegang saham. . Sebaliknya, paket kompensasi di
banyak perusahaan semakin memberi penghargaan kepada para eksekutif untuk peningkatan
kinerja jangka pendek — terutama, untuk mencapai target pendapatan triwulanan dan
tahunan dan meningkatkan harga saham dengan persentase tertentu. Hal ini memiliki efek
sebaliknya yang menyebabkan manajer perusahaan menjadi sibuk dengan tindakan untuk
meningkatkan kinerja jangka pendek perusahaan, seringkali memotivasi mereka untuk
mengambil risiko bisnis yang tidak bijaksana untuk meningkatkan pendapatan jangka pendek
dengan jumlah yang cukup untuk memenuhi syarat bagi jutaan- paket kompensasi dolar
(yang oleh banyak orang dianggap sangat besar). Fokus pada kinerja jangka pendek telah
terbukti merusak kinerja jangka panjang perusahaan dan kepentingan pemegang saham —
menyaksikan hilangnya kekayaan pemegang saham yang besar yang terjadi di banyak
lembaga keuangan pada tahun 2008–2009 karena pengambilan risiko eksekutif dalam
pinjaman subprime, kredit macet swap, dan sekuritas hipotek yang dijaminkan. Akibatnya,
kebutuhan untuk merombak dan mereformasi kompensasi eksekutif telah menjadi topik
hangat di lingkungan publik dan ruang direksi perusahaan. Ilustrasi Capsule 2.4 membahas
bagaimana pemerintahan yang lemah di Volkswagen berkontribusi pada skandal kecurangan
emisi 2015, yang merugikan perusahaan milyaran dolar dan kepercayaan dari para pemangku
kepentingannya.
Setiap perusahaan harus memiliki dewan direksi independen yang kuat yang (1)
mengetahui dengan baik tentang kinerja perusahaan, (2) membimbing dan menilai CEO dan
eksekutif puncak lainnya, (3) memiliki keberanian untuk mengekang tindakan manajemen
yang menurut dewan direksi tidak pantas. atau terlalu berisiko, (4) menyatakan kepada
pemegang saham bahwa CEO melakukan apa yang diharapkan dewan, (5) memberikan
wawasan dan nasihat kepada manajemen, dan (6) sangat terlibat dalam memperdebatkan pro
dan kontra dari keputusan dan tindakan penting.20 Dewan direksi yang tidak memiliki tulang
punggung untuk menantang CEO yang berkemauan keras atau "imperial" atau hampir semua
hal yang direkomendasikan oleh CEO tanpa menyelidiki penyelidikan dan perdebatan
melepaskan kewajiban fidusia mereka untuk mewakili dan melindungi kepentingan
pemegang saham.
Tata kelola perusahaan yang efektif mengharuskan dewan direksi untuk mengawasi arah
strategis perusahaan, mengevaluasi eksekutif seniornya, menangani kompensasi eksekutif,
dan mengawasi praktik pelaporan keuangan.
POIN PENTING
Proses manajemen strategis terdiri dari lima tahap yang saling terkait dan terintegrasi:
1. Mengembangkan visi strategis masa depan perusahaan, pernyataan misi yang
mendefinisikan tujuan perusahaan saat ini, dan sekumpulan nilai inti untuk memandu
pencapaian visi dan misi tersebut. Tahap pembuatan strategi ini memberikan arahan
bagi perusahaan, memotivasi dan menginspirasi personel perusahaan, menyelaraskan
dan memandu tindakan di seluruh organisasi, dan mengkomunikasikan kepada
aspirasi manajemen pemangku kepentingan untuk masa depan perusahaan.
2. Menetapkan tujuan untuk mengubah visi dan misi menjadi target kinerja yang dapat
dijadikan tolak ukur untuk mengukur kinerja perusahaan. Tujuan perlu menjelaskan
berapa banyak jenis kinerja dan kapan. Dibutuhkan dua jenis tujuan yang luas: tujuan
keuangan dan tujuan strategis. Pendekatan balanced scorecard untuk mengukur
kinerja perusahaan memerlukan penetapan tujuan keuangan dan sasaran strategis.
 Sasaran yang luas memacu kinerja yang luar biasa dan membantu membangun
firewall melawan kepuasan diri dan kinerja yang biasa-biasa saja. Perusahaan
menunjukkan maksud strategis ketika tanpa henti mengejar tujuan strategis yang
ambisius, memusatkan kekuatan penuh dari sumber dayanya dan tindakan kompetitif
untuk mencapai tujuan itu.
3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan menggerakkan perusahaan di
sepanjang jalur strategi yang telah dipetakan oleh manajemen. Strategi ahli datang
dari melakukan sesuatu secara berbeda dari pesaing yang penting — mengungguli
mereka, menjadi lebih efisien, lebih imajinatif, beradaptasi lebih cepat — daripada
berlari bersama kawanan. Di perusahaan besar yang terdiversifikasi, hierarki
pembuatan strategi terdiri dari empat tingkat, yang masing-masing melibatkan tingkat
manajemen yang sesuai: strategi perusahaan (strategi multibisnis), strategi bisnis
(strategi untuk bisnis individu yang bersaing dalam satu industri), fungsional -area
strategi dalam setiap bisnis (misalnya, pemasaran, R&D, logistik), dan strategi
operasi (untuk unit operasi utama, seperti pabrik). Dengan demikian, pembuatan
strategi adalah aktivitas kolaboratif inklusif yang melibatkan tidak hanya eksekutif
senior perusahaan tetapi juga kepala divisi bisnis utama, manajer area fungsional, dan
manajer operasi di garis depan.
4. Menjalankan strategi yang dipilih dan mengubah rencana strategis menjadi tindakan.
Agenda manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih muncul dari penilaian
apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja keuangan dan strategis
yang ditargetkan. Penanganan manajemen atas proses implementasi strategi dapat
dianggap berhasil jika semuanya berjalan cukup lancar sehingga perusahaan
memenuhi atau melampaui target kinerja strategis dan keuangannya dan
menunjukkan kemajuan yang baik dalam mencapai visi strategis manajemen.
5. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian korektif
berdasarkan pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide baru, dan peluang baru.
Tahap proses manajemen strategi ini adalah titik pemicu untuk memutuskan apakah
akan melanjutkan atau mengubah visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, dan / atau
metode pelaksanaan strategi.
Jumlah dari visi, misi, tujuan, dan strategi strategis perusahaan merupakan rencana
strategis untuk menghadapi kondisi industri, mengalahkan pesaing, memenuhi tujuan, dan
membuat kemajuan menuju tujuan aspiratif.
Dewan direksi memiliki tugas kepada pemegang saham untuk memainkan peran
waspada dalam mengawasi penanganan manajemen dari pembuatan strategi, proses
pelaksanaan strategi perusahaan. Ini memerlukan empat kewajiban penting: (1)
Memastikan bahwa perusahaan mengeluarkan laporan keuangan yang akurat dan
memiliki kontrol keuangan yang memadai; (2) menilai secara kritis arah, strategi, dan
pelaksanaan strategi perusahaan; (3) mengevaluasi kualitas keterampilan kepemimpinan
strategis eksekutif senior; dan (4) melembagakan rencana kompensasi untuk eksekutif
puncak yang memberi penghargaan kepada mereka atas tindakan dan hasil yang melayani
kepentingan pemangku kepentingan, terutama pemegang saham.