Vision and Mission Analysis

Vision Statements : What Do We Want to Become?

Sangat penting bagi manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk menyetujui
dasar visi yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka panjang. Pernyataan visi harus
menjawab pertanyaan dasar, "Apa yang kita inginkan?" Visi yang jelas memberikan landasan
untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Banyak organisasi yang
memiliki pernyataan visi dan misi, tetapi pernyataan visi harus ditetapkan terlebih dahulu dan
terutama. Pernyataan visi harus pendek, sebaiknya satu kalimat, dan sebanyak mungkin
manajer harus mendapat memberikan masukan dalam mengembangkan pernyataan tersebut.

Banyak organisasi menetapkan pernyataan visi maupun pernyataan misi, dimana

pernyataan misi menjawab “apa bisnis kita?” dan pernyataan visi menjawab “mau jadi seperti
apa kita?”. Bisa diketahui bahwa keuntungan (profit), bukan visi atau misi, yang merupakan
motivasi utama perusahaan. Tetapi keuntungan (profit) saja tidak cukup untuk memotivasi
seseorang. Keuntungan (profit) bisa memberi kesan negatif bagi beberapa pekerja. Pekerja
biasanya melihat keuntungan (profit) sebagai sesuatu yang mereka hasilkan tetapi manajemen
yang memakai dan bahkan diberikan pada pemegang saham. Oleh karena itu, baik
keuntungan (profit) maupun visi dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif.

Vision Statement Analysis

Paling tidak, pernyataan visi harus mengungkapkan jenis bisnis yang dilakukan
perusahaan. Misalnya, untuk memiliki visi yang mengatakan, "menjadi perusahaan ritel
terbaik di AS" terlalu luas, karena perusahaan itu bisa menjual apa saja dari kapal ke kelinci.
Perhatikan di sini bagaimana Starbucks meningkatkan pernyataan visinya.
Pernyataan Visi Starbucks (diparafrasekan)
Starbucks berusaha untuk menjadi pemanggang utama dan pengecer terutama kopi secara
global.
Pernyataan Visi “Peningkatan” Starbucks
Visi Starbucks adalah menjadi restoran kopi, teh, dan kue kering yang paling terkenal
di dunia, menawarkan layanan pelanggan yang tulus, suasana yang ramah, dan kualitas yang
tiada bandingnya.
Komentar Penulis
 Pernyataan visi pertama tidak menyatakan seperti apa perusahaan itu menjadi. Juga tidak
itu mengakui pergerakan perusahaan ke dalam penawaran teh spesial. Ini tidak
berorientasi pada pelanggan seperti yang dibutuhkan.
 Pernyataan visi yang ditingkatkan mengungkapkan aspirasi perusahaan untuk masa
depan dan mengakui bahwa teh dan kue-kue kelas atas melengkapi penawaran kopi
premium mereka.

Mission Statements: What Is Our Business?

Menurut Drucker menanyakan “apa bisnis kita?” sama seperti menanyakan “apa misi
kita?”. Misi merupakan deklarasi dari “alasan untuk menjadi sesuatu” dari sebuah organisasi.
Misi yang jelas diperlukan untuk menetapkan sasaran yang efektif dan merumuskan stategi.
Terkadang misi disebut juga pernyataan kepercayaan, pernyataan tujuan, pernyataan
filosofi, pernyataan keyakinan, pernyataan prinsip bisnis, atau pernyataan “gambaran bisnis”.
Pernyataan misi mengungkapkan akan menjadi seperti apa organisasi dan siapa yang akan
dilayaninya. Pernyataan yang disiapkan secara hati-hati pada visi dan misi diakui secara luas
oleh para praktisi dan akademisi sebagai langkah awal dalam manajemen stratejik.
Menurut Drucker, misi bisnis adalah dasar untuk prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan. Misi merupakan langkah awal untuk merancang tugas manajerial, dan selanjutnya
untuk merancang struktur manajerial. Sebenarnya “Apa bisnis kita?” merupakan pertanyaan
yang sulit dan jawabannya bisa apa saja tapi jelas jawaban dari pertanyaan tersebut
merupakan tanggung jawab awal dari para pembuat strategi. Hanya pembuat strategi yang
dapat memastikan bahwa pertanyaan ini pantas mendapat perhatian dan jawabannya masuk
akal sehingga dapat membuat bisnis tetap berjalan serta merumuskan sasarannya.

The Process of Developing Vision and Mission Statements

Visi dan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi cadangan dirancang dan
diterapkan. Sebanyak mungkin manajer harus terlibat dalam proses pembentukan pernyataan
ini karena hal itu menunjukkan kesetiaan pada perusahaan. Pendekatan yang paling umum
dalam pembentukan visi dan misi adalah pertama memilih beberapa contoh artikel tentang
pernyataan tersebut dan meminta para manajer untuk membacanya sebagai informasi dasar.
Lalu minta para manajer untuk menyiapkan pernyataan visi dan misi untuk perusahaan.
Fasilitator, komite atau manajer utama akan menggabungkan pernyataan-pernyataan tersebut
ke dalam satu dokumen dan menyampaikannya kepada seluruh manajer. Usulan modifikasi,
penambahan, pengurangan diperlukan seiring dengan perbaikan dokumen tersebut. Karena
semua manajer memberikan masukan dan mendukung dokumen akhir, perusahaan bisa
dengan mudah memperoleh dukungan untuk merumuskan strategi lain, menerapkan, dan
mengevaluasi.
Selama proses pembentukan visi dan misi tersebut, beberapa perusahaan melakukan
diskusi kelompok untuk membentuk dan mengubah rancangan yang sudah ada. Beberapa
perusahaan bahkan menyewa konsultan atau fasilitator untuk mengatur proses pembentukan
pernyataan tersebut dan membantu merancangnya. Terkadang orang luar yang ahli dan tidak
memihak, bisa mengatur proses tersebut dengan lebih efektif dibanding kelompok internal
atau para manajer. Keputusan mengenai cara terbaik untuk menyampaikan visi dan misi
kepada para manajer, karyawan, dan pihak luar dibutuhkan saat dokumen tersebut sudah jadi.
Beberapa organisasi bahkan membuat rekaman untuk menjelaskan visi dan misinya serta
bagaimana proses pembentukannya.
Artikel dari Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pembentukan misi
seharusnya membuat “ikatan yang emosional” dan “rasa memiliki misi” antara organisasi dan
para pekerjanya. Campbell dan Yeung juga membedakan pengertian antara visi dan misi, dia
mengatakan visi adalah “kemungkinan dan keinginan atas keadaan masa depan dari sebuah
organisasi” termasuk tujuan spesifik, dimana misi lebih berhubungan dengan perilaku dan
keadaan sekarang.

The Importance (Benefits) of Vision and Mission Statements

King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi dengan hati-hati
mengembangkan pernyataan misi tertulis untuk menuai manfaat berikut:
1. Untuk memastikan semua karyawan / manajer memahami tujuan atau alasan keberadaan
perusahaan.
2. Untuk memberikan dasar untuk memprioritaskan faktor-faktor kunci internal dan
eksternal yang digunakan merumuskan strategi yang layak.
3. Untuk memberikan dasar untuk alokasi sumber daya.
4. Untuk memberikan dasar untuk mengatur pekerjaan, departemen, kegiatan, dan segmen
di sekitar tujuan bersama.

Reuben Mark, mantan CEO Colgate, meyakini bahwa suatu misi yang jelas harus
semakin masuk akal secara internasional. Menurut Mark, hal yang penting adalah
memperkenalkan satu visi secara global daripada berusaha menyatukan beragam pesan dalam
beragam budaya. Triknya adalah membuat visi sederhana sekaligus menggigit, contohnya:
“Kami membuat komputer tercepat di dunia”, “Layanan telepon untuk semua orang” atau
“Semua orang dapat naik pesawat”. Pada dasarnya hal-hal yang dibutuhkan hanyalah
membuat seseorang merasa lebih baik, mendapat manfaat dan menjadi bagian dari sesuatu.

A Resolution of Divergent Views

Manfaat lain dari mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah bahwa
pandangan yang berbeda di antara manajer dapat diungkapkan dan diselesaikan melalui
proses. Pertanyaan "Apa bisnis kita?" dapat menimbulkan kontroversi. Ketidaksepakatan
yang cukup besar di antara para ahli strategi organisasi mengenai visi dan misi pernyataan
dapat menyebabkan masalah jika tidak diselesaikan. Dalam organisasi multidivisional, ahli
strategi harus memastikan bahwa unit divisi menjalankan tugas manajemen strategik,
termasuk pengembangan pernyataan visi dan misi. Setiap divisi harus melibatkan manajer
dan karyawannya sendiri dalam mengembangkan visi dan misi pernyataan yang konsisten
dengan dan mendukung misi perusahaan. Sepuluh manfaat memiliki misi dan visi yang jelas
disediakan pada Tabel 5-2.
Table 5-2 Ten Benefits of Having a Clear Mission and Vision
1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan karyawan.
2. Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya, termasuk
internal dan eksternal penilaian, menetapkan tujuan, mengembangkan strategi,
memilih di antara strategi alternatif, menyusun kebijakan, menetapkan struktur
organisasi, mengalokasikan sumber daya, dan mengevaluasi kinerja.
3. Berikan arahan.
4. Memberikan titik fokus untuk semua pemangku kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan pandangan yang berbeda di antara manajer.
6. Promosikan rasa harapan bersama di antara semua manajer dan karyawan.
7. Proyeksikan rasa nilai dan niat kepada semua pemangku kepentingan.
8. Proyeksikan organisasi yang terorganisir dan termotivasi, yang layak didukung.
9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi di antara semua manajer dan karyawan.
Suatu organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan visi, serta komprehensif dan
menginspirasi pernyataan misi, kehilangan kesempatan untuk menghadirkan dirinya secara
menguntungkan kepada pemangku kepentingan yang ada dan potensial. Semua organisasi
membutuhkan pelanggan, karyawan, dan manajer, dan sebagian besar perusahaan
membutuhkan kreditor, pemasok, dan distributor. Pernyataan visi dan misi adalah kendaraan
yang efektif untuk berkomunikasi dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal yang
penting. Manfaat dari pernyataan ini sebagai alat manajemen strategis berasal dari spesifikasi
tujuan akhir dari suatu perusahaan. Pernyataan visi dan misi mengungkapkan ekspektasi
bersama perusahaan secara internal di antara semua karyawan dan manajer. Untuk
konstituensi eksternal, pernyataan itu diungkapkan komitmen jangka panjang perusahaan
terhadap tindakan etis yang bertanggung jawab dalam menyediakan produk yang dibutuhkan
dan / atau layanan untuk pelanggan.

Characteristics of a Mission Statement

Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya luas untuk
setidaknya dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk
generasi dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi alternatif yang layak tanpa terlalu
menyesakkan kreativitas manajemen. Kelebihan spesifisitas akan membatasi potensi
pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu umum yang tidak
mengecualikan alternatif strategi apa pun bisa disfungsional. Kedua, pernyataan misi perlu
luas untuk mendamaikan perbedaan secara efektif di antara, dan menarik bagi, beragam
pemangku kepentingan organisasi, individu dan kelompok individu yang memiliki
kepentingan khusus atau klaim terhadap perusahaan. Dengan demikian, pernyataan misi
seharusnya rekonsiliasi. Stakeholder termasuk karyawan, manajer, pemegang saham, dewan
direksi, pelanggan, pemasok, distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian, federal,
dan asing), serikat pekerja, pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat umum.
Stakeholder mempengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi organisasi, namun klaim dan
kekhawatiran dari beragam konstituensi bervariasi dan seringkali konflik. Misalnya,
masyarakat umum sangat tertarik tanggung jawab sosial, sedangkan pemegang saham lebih
tertarik pada profitabilitas.
Sebagian besar pernyataan misi bisnis diekspresikan pada tingkat abstraksi yang
tinggi. Ketidakjelasan namun memiliki keutamaan. Pernyataan misi tidak dirancang untuk
mengekspresikan tujuan konkret, melainkan untuk memberikan motivasi, arahan umum,
gambar, nada, dan filosofi untuk memandu perusahaan. Kelebihan detail bisa terbukti
kontraproduktif sejak konkret spesifikasi bisa menjadi dasar untuk menggalang oposisi.
Ketelitian mungkin menghambat kreativitas perumusan misi atau tujuan yang dapat diterima.
Begitu suatu tujuan dilemparkan dalam beton, itu menciptakan kekakuan dalam suatu
organisasi dan menolak perubahan. Ketidakjelasan menyisakan ruang bagi yang lain manajer
untuk mengisi rincian.
Sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 5-3, selain cakupannya luas, pernyataan misi
yang efektif seharusnya tidak terlalu panjang; panjang yang disarankan adalah kurang dari
150 kata. Misi yang efektif pernyataan harus membangkitkan perasaan dan emosi positif
tentang suatu organisasi; harus menginspirasi dalam arti bahwa itu memotivasi pembaca
untuk bertindak. Pernyataan misi harus bertahan lama. Misi bisnis mencerminkan penilaian
tentang arah dan strategi pertumbuhan di masa depan berdasarkan analisis eksternal dan
internal yang berwawasan ke depan. Pernyataan itu harus memberikan manfaat kriteria untuk
memilih di antara strategi alternatif. Pernyataan misi yang jelas memberikan dasar untuk
menghasilkan dan menyaring opsi-opsi strategis. Pernyataan misi harus memadai luas untuk
memungkinkan penilaian tentang arah pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang
dianggap kurang menjanjikan.

Table 5-3 Characteristics of a Mission Statement

1. Cakupan luas; tidak termasuk jumlah uang, angka, persentase, rasio, atau tujuan
2. Panjangnya kurang dari 150 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap lingkungan
7. Termasuk sembilan komponen: pelanggan, produk atau layanan, pasar, teknologi,
kepedulian untuk kelangsungan hidup / pertumbuhan / keuntungan, filosofi, konsep diri,
kepedulian terhadap citra publik, kepedulian terhadap para karyawan
8. Rekonsiliasi
9. Bertahan/Abadi

A Customer Orientation
Pernyataan misi yang efektif menjelaskan tujuan, pelanggan, produk atau layanan
organisasi, pasar, filsafat, dan teknologi dasar. Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi
harus (1) mendefinisikan apa organisasi itu dan apa yang dicita-citakan organisasi, (2) cukup
terbatas mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk memungkinkan pertumbuhan
kreatif, (3) membedakan organisasi tertentu dari yang lain, (4) berfungsi sebagai kerangka
kerja untuk mengevaluasi kegiatan saat ini dan prospektif, dan (5) dinyatakan dalam istilah
yang cukup jelas untuk dipahami secara luas di seluruh organisasi. Pernyataan misi harus
mencerminkan antisipasi pelanggan. Alih-alih mengembangkan produk dan kemudian
mencoba mencari pasar, filosofi operasi organisasi harus mengidentifikasi kebutuhan
pelanggan dan kemudian menyediakan produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan untuk
pelanggannya.

Components of a Mission Statement

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa pernyataan
yang efektif harus mencakup sembilan komponen pernyataan misi diberikan di sini. Karena
pernyataan misi seringkali yang paling terlihat dan bagian publik dari proses manajemen
strategis, penting bahwa itu termasuk tidak hanya karakteristik seperti dirangkum dalam
Tabel 5-3 tetapi juga sembilan komponen berikut:
1. Pelanggan — Siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau layanan — Apa produk atau layanan utama perusahaan?
3. Pasar — Secara geografis, di mana perusahaan bersaing?
4. Teknologi — Apakah perusahaan itu mutakhir secara teknologi?
5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas — Apakah perusahaan
berkomitmen untuk pertumbuhan dan keuangan kesehatan?
6. Filsafat — Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan?
7. Konsep diri (kompetensi khas) —Apa keunggulan kompetitif utama perusahaan?
8. Citra publik — Apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan
lingkungan?
9. Karyawan — Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?

Untuk memberikan contoh bagaimana pernyataan misi dapat ditulis dari perspektif
pelanggan, contoh komponen-demi-komponen untuk perusahaan perikanan perahu sewaan
disajikan pada Tabel 5-4. Perhatikan bahwa pelanggan perusahaan charter adalah "penggemar
alam luar."

Table 5-4 Mission Statement Components Written from a Customer Perspective

1. Pelanggan — Pelanggan kami adalah penggemar alam luar yang mencari kesenangan
dan petualangan memancing.
2. Produk atau layanan — Kami menyediakan kapal cepat, bersih, semua umpan dan
 umpan yang dibutuhkan, dan ramah teman pertama yang menciptakan kenangan seumur
hidup.
3. Pasar — Armada kapal cepat dan bersih kami beroperasi di sepanjang Pantai Teluk
Florida.
4. Teknologi — Kapal kami dilengkapi dengan peralatan mencari ikan dan keamanan
terbaru memastikan bahwa pelanggan dengan nyaman “menangkap daripada hanya
memancing.”
5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas — Harga kami serendah mungkin
untuk memberikan pelanggan yang hebat nilai dalam hubungannya dengan moral
karyawan yang tinggi dan pengembalian yang wajar bagi pemilik kami.
6. Filsafat — Kami menjamin kesopanan dan kepedulian pelanggan sepenuhnya
sebagaimana moto kami di setiap kapal untuk mengikuti Aturan Emas.
7. Konsep diri — Untuk kesenangan dan keamanan pelanggan, kami menyediakan staf
yang paling berpengalaman di industri.
8. Citra publik — Kapal kami menggunakan mesin ramah emisi; kami berusaha untuk
membawa wisatawan yang berulang ke semua komunitas tempat kami beroperasi.
9. Karyawan — Karyawan kami yang berada di dalam air dan di luar air berada “dalam
misi” untuk membantu pelanggan bersenang-senang.
"Pelanggan" adalah komponen kunci untuk dimasukkan dalam pernyataan misi, tetapi
hanya termasuk kata pelanggan atau konsumen tidak memenuhi syarat komponen itu untuk
dianggap "ditulis dari perspektif pelanggan."pernyataan perlu mengidentifikasi lebih tepat
kelompok sasaran pelanggan. Semua sembilan komponen pada Tabel 5-4 ditulis dari
perspektif pelanggan. Misalnya, mengenai “produk / komponen "layanan", perusahaan
perikanan charter memberikan "kenangan seumur hidup" —mereka mengungkapkan
"utilitas" dari layanan yang ditawarkan. Mengenai komponen "kompetensi khusus", di mana
perusahaan mengungkapkan keunggulan kompetitif utama yang diberikan produk /
layanannya, pernyataan itu mengatakan: "untuk kesenangan dan keamanan pelanggan, kami
menyediakan staf yang paling berpengalaman dalam industri. "

Evaluating and Writing Mission Statements

Tidak ada satu pernyataan misi terbaik untuk organisasi tertentu, jadi ketika harus
mengevaluasi pernyataan misi, penilaian yang baik diperlukan. Idealnya, pernyataan itu akan
memberikan lebih banyak dari sekadar memasukkan satu kata seperti produk atau karyawan
mengenai komponen masing-masing. Mengapa? Karena pernyataan itu harus memotivasi
 para pemangku kepentingan untuk bertindak, juga berorientasi pada pelanggan, informatif,
menginspirasi, dan bertahan lama.

The Internal Audit

The Nature an Internal Audit
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional bisnis.
Tidak ada perusahaan yang sama kuat atau lemahnya di semua bidang. Maytag, misalnya,
dikenal dengan produksi dan desain produk yang sangat baik, sedangkan Procter & Gamble
dikenal untuk pemasaran yang luar biasa. Intern kekuatan dan kelemahan, ditambah dengan
peluang dan ancaman eksternal dan visi yang jelas dan pernyataan misi, memberikan dasar
untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

Key Internal Forces

Tidak mungkin dalam teks manajemen strategis untuk meninjau secara mendalam
semua materi yang disajikan kursus seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen,
sistem informasi manajemen, dan produksi dan operasi; ada banyak sub-area dalam fungsi-
fungsi ini, seperti pelanggan layanan, jaminan, iklan, pengemasan, dan harga di bawah
pemasaran. Namun, strategis perencanaan harus mencakup penilaian terperinci tentang
bagaimana perusahaan melakukan di semua area internal. Sebuah penilaian internal yang
lengkap sangat penting untuk membantu perusahaan merumuskan, melaksanakan, dan
mengevaluasi strategi untuk memungkinkannya mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.
Terlepas dari jenis atau ukuran perusahaan, perencanaan strategis yang efektif
bergantung pada identifikasi dan prioritas kekuatan internal dan kelemahan.

Kelemahan => Kekuatan => Kompetensi Tersendiri/Khas => Keunggulan Kompetitif

Kekuatan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut
kompetensi tersendiri/khas. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan mengambil
keuntungan dari kompetensi khusus. Strategi dirancang sebagian untuk memperbaiki
kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan — dan bahkan mungkin ke dalam
kompetensi yang berbeda.
The Process of Performing an Internal Audit
Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses melakukan audit eksternal.
Manajer dan karyawan yang representatif dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal memerlukan pengumpulan,
asimilasi, dan memprioritaskan informasi tentang manajemen, pemasaran, keuangan
perusahaan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan operasi MIS untuk
mengungkapkan sebagian besar perusahaan kekuatan penting dan kelemahan paling parah.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan lebih
banyak kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
divisi mereka cocok seluruh organisasi. Ini adalah manfaat besar karena manajer dan
karyawan berkinerja lebih baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka
memengaruhi area dan aktivitas perusahaan lainnya. Sebagai contoh, ketika manajer
pemasaran dan manufaktur bersama-sama mendiskusikan masalah yang berkaitan dengan
kekuatan internal dan kelemahan, mereka mendapatkan apresiasi yang lebih baik dari
masalah, masalah, kekhawatiran, dan kebutuhan semua area fungsional. Dengan demikian,
melakukan audit internal adalah kendaraan atau forum yang sangat baik untuk meningkatkan
proses komunikasi dalam suatu organisasi. Perencanaan strategis paling berhasil ketika
manajer dan karyawan dari semua fungsional area bekerja bersama untuk memberikan ide
dan informasi.

Integrating Strategy and Culture

Setiap entitas bisnis memiliki budaya organisasi yang unik yang berdampak pada
kegiatan perencanaan strategis. Budaya organisasi adalah “pola perilaku yang telah
dikembangkan oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk mengatasi masalah adaptasi
eksternal dan integrasi internal. Budaya dapat mewakili kekuatan atau kelemahan utama bagi
perusahaan mana pun. Ini bisa menjadi alasan mendasar untuk kekuatan atau kelemahan di
salah satu fungsi bisnis utama.
Didefinisikan dalam Tabel 6-1, produk budaya termasuk nilai-nilai, kepercayaan, adat,
ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah-kisah, bahasa, metafora, simbol, cerita rakyat,
dan para pahlawan dan pahlawan wanita. Produk atau dimensi ini adalah pengungkit yang
dapat digunakan ahli strategi untuk memengaruhi dan mengarahkan strategi formulasi,
implementasi, dan kegiatan evaluasi. Budaya organisasi sebanding dengan kepribadian
seseorang dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan
tidak dua individu memiliki kepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian bersifat
abadi dan bisa hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, keras, atau
disukai.
Table 6-1 Examples of Cultural Products Defined
Adat Merencanakan serangkaian kegiatan yang menggabungkan berbagai
bentuk budaya ekspresi menjadi satu acara
Upacara Beberapa ritus terhubung bersama
Ritual Rangkaian perilaku terstandar yang digunakan untuk mengelola
kecemasan
Mitos Narasi peristiwa yang dibayangkan, biasanya tidak didukung oleh fakta
Sagas Narasi Sejarah menggambarkan pencapaian unik suatu kelompok dan
para pemimpinnya
Legenda Hand-down narasi dari beberapa peristiwa luar biasa, biasanya tidak
didukung oleh fakta
Cerita Naratif biasanya didasarkan pada peristiwa nyata
Cerita Rakyat Cerita fiksi
Simbol Setiap objek, tindakan, peristiwa, kualitas, atau hubungan yang
digunakan untuk menyampaikan makna
Bahasa Cara anggota kelompok berkomunikasi
Metafora Singkatan dari kata-kata yang digunakan untuk menangkap suatu visi atau
untuk memperkuat yang lama atau baru nilai-nilai
Nilai Sikap mengarahkan hidup yang berfungsi sebagai pedoman perilaku
Keyakinan Memahami fenomena tertentu
Pahlawan Individu sangat dihormati
Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan karenanya
harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan
budaya kekuatan, seperti etos kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka
manajemen sering bisa dengan cepat dan mudah menerapkan perubahan. Namun, jika budaya
perusahaan tidak mendukung, strategis perubahan mungkin tidak efektif atau bahkan
kontraproduktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis untuk strategi baru, dengan
hasil menjadi kebingungan dan disorientasi.
Management
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan, pengorganisasian,
memotivasi, kepegawaian, dan pengendalian.

 Planning
Satu-satunya hal yang pasti tentang masa depan organisasi adalah perubahan, dan
perencanaan adalah jembatan penting antara masa kini dan masa depan yang meningkatkan
kemungkinan pencapaian yang diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1)
menentukan apakah akan mencoba suatu tugas, (2) mencari cara yang paling efektif untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, dan (3) bersiap untuk mengatasi kesulitan tak terduga
dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses oleh di mana
seorang individu atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi prestasi.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan. Perencanaan membantu perusahaan
mencapai efek maksimum dari upaya yang diberikan. Ini juga memungkinkan perusahaan
untuk memperhitungkan faktor-faktor yang relevan dan fokus pada yang kritis yang
membantu memastikan bahwa perusahaan dapat dipersiapkan untuk semua kemungkinan
yang masuk akal dan untuk semua perubahan yang akan dibutuhkan. Tindakan perencanaan
memungkinkan perusahaan mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan dan melaksanakan
tugas dengan cara yang seefisien mungkin. Ini juga memungkinkan perusahaan untuk
melestarikannya sendiri sumber daya, menghindari pemborosan sumber daya ekologi,
menghasilkan laba yang adil, dan dilihat sebagai perusahaan yang efektif dan bermanfaat.
Selain itu, perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara tepat apa
yang harus dicapai dan untuk merinci dengan tepat siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan
bagaimana diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Ini memberdayakan
perusahaan untuk menilai apakah upaya, biaya, dan implikasi yang terkait dengan pencapaian
tujuan yang diinginkan dijamin. Perencanaan sangat penting untuk keberhasilan implementasi
strategi dan strategi evaluasi, terutama karena pengorganisasian, memotivasi, penempatan
staf, dan mengendalikan kegiatan tergantung pada perencanaan yang baik.

 Organizing
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya yang terkoordinasi dengan
mendefinisikan tugas dan hubungan otoritas. Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang
melakukan apa dan siapa yang melapor kepada siapa. Ada banyak contoh dalam sejarah
perusahaan yang dikelola dengan baik yang berhasil bersaing dan dalam beberapa kasus
mengalahkan — perusahaan yang jauh lebih kuat tetapi kurang terorganisir. Perusahaan yang
terorganisasi dengan baik umumnya telah memotivasi manajer dan karyawan yang
berkomitmen untuk melihat organisasi berhasil. Sumber daya dialokasikan lebih efektif dan
digunakan lebih efisien secara terorganisir perusahaan daripada di perusahaan yang tidak
terorganisir.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat terdiri dari tiga urutan kegiatan:
memecah tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan pekerjaan untuk
membentuk departemen (departemen), dan mendelegasikan wewenang. Memecah tugas
menjadi pekerjaan membutuhkan pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan. Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan struktur
organisasi, rentang kendali, dan rantai komando. Perubahan strategi sering memerlukan
perubahan struktur karena posisi dapat dibuat, dihapus, atau digabungkan. Struktur organisasi
menentukan bagaimana sumber daya dialokasikan dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam
suatu perusahaan. Mendelegasikan wewenang adalah kegiatan pengorganisasian yang
penting, sebagaimana dibuktikan dalam pepatah lama, “Anda dapat mengetahui seberapa
bagus seorang manajer dengan mengamati bagaimana departemennya berfungsi kapan
dia tidak ada di sana. "Karyawan hari ini lebih berpendidikan dan lebih mampu berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan organisasi daripada sebelumnya. Dalam kebanyakan kasus,
mereka berharap didelegasikan wewenang dan tanggung jawab dan harus bertanggung jawab
atas hasil. Delegasi wewenang adalah tertanam dalam proses manajemen strategis.

 Motivating
Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu.
Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya tidak. Tujuan,
strategi, dan kebijakan miliki peluang kecil untuk berhasil jika karyawan dan manajer tidak
termotivasi untuk menerapkan strategi setelah mereka dirumuskan. Fungsi manajemen yang
memotivasi mencakup setidaknya empat jurusan komponen: kepemimpinan, dinamika
kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mencapai tingkat
produktivitas yang tinggi, ini menunjukkan bahwa ahli strategi perusahaan adalah pemimpin
yang baik. Pemimpin yang baik membangun hubungan dengan bawahan, berempati dengan
kebutuhan dan keprihatinan mereka, memberi contoh yang baik, dan dapat dipercaya dan adil.
Kepemimpinan meliputi pengembangan visi masa depan perusahaan dan menginspirasi orang
untuk bekerja sulit untuk mencapai visi itu.
Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi bisa berhasil
diimplementasikan. Komunikasi dua arah yang baik sangat penting untuk mendapatkan
dukungan untuk tujuan dan kebijakan departemen dan divisi. Komunikasi top-down dapat
mendorong komunikasi bottomup. Proses manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah
ketika bawahan didorong untuk mendiskusikan masalah mereka, mengungkapkan masalah
mereka, memberikan rekomendasi, dan berikan saran. Alasan utama untuk melembagakan
manajemen strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang
efektif di seluruh perusahaan.

 Stuffing
Fungsi manajemen kepegawaian, atau manajemen sumber daya manusia (SDM),
meliputi kegiatan seperti merekrut, mewawancarai, menguji, memilih, mengorientasikan,
melatih, mengembangkan, merawat untuk, mengevaluasi, memberi penghargaan,
mendisiplinkan, mempromosikan, mentransfer, menurunkan pangkat, dan memberhentikan
karyawan, serta mengelola hubungan serikat pekerja. Aktivitas kepegawaian memainkan
peran utama dalam upaya implementasi strategi, dan untuk alasan ini, manajer SDM menjadi
lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategis. Penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan di area kepegawaian.

 Controlling
Fungsi pengendalian manajemen mencakup semua kegiatan yang dilakukan untuk
memastikan hal itu sesuai dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu
organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan
mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan ketidakefisienan. Fungsi
pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Mengontrol
terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif
 Mengukur kinerja individu sering dilakukan secara tidak efektif atau tidak sama sekali
dalam organisasi. Beberapa alasan untuk kekurangan ini adalah bahwa evaluasi dapat
menciptakan konfrontasi yang paling banyak manajer lebih suka menghindari, dapat
mengambil lebih banyak waktu daripada yang ingin diberikan oleh sebagian besar manajer,
dan bisa membutuhkan keterampilan yang tidak dimiliki banyak manajer. Tidak ada
pendekatan tunggal untuk mengukur kinerja individu tanpa batasan. Untuk alasan ini,
organisasi harus memeriksa berbagai metode, seperti skala peringkat grafik, skala peringkat
berlabuh secara perilaku, dan metode insiden kritis, dan kemudian mengembangkan atau
memilih pendekatan penilaian kinerja yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Semakin lama, perusahaan berusaha untuk menghubungkan kinerja organisasi dengan gaji
manajer dan karyawan.

Management Audit Checklist of Questions

Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan kekuatan dan kelemahan
spesifik di bidang fungsional bisnis. Jawaban tidak untuk pertanyaan apa pun dapat
mengindikasikan kelemahan potensial, walaupun signifikansi strategis dan implikasi jawaban
negatif, tentu saja, akan bervariasi oleh organisasi, industri, dan beratnya kelemahan. Jawaban
positif atau ya untuk daftar periksa pertanyaan menyarankan bidang kekuatan potensial.
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis?
2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan baik?
3. Apakah manajer di semua level hierarkis merencanakan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sesuai?
6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah turnover dan absensi karyawan rendah?
9. Apakah imbalan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?

Marketing
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk produk dan layanan.
Ada tujuh fungsi dasar dari pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk dan
layanan, (3) produk dan layanan perencanaan, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset
pemasaran, dan (7) analisis biaya / manfaat. Memahami fungsi-fungsi ini membantu ahli
strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan pemasaran dan kelemahan — kegiatan
formulasi strategi yang vital.

 Customer Analysis
Analisis pelanggan, pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan keinginan
konsumen—melibatkan mengelola survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen,
mengevaluasi pasar strategi positioning, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik
demografis organisasi pelanggan. Pembeli, penjual, distributor, wiraniaga, manajer, grosir,
pengecer, pemasok, dan kreditor semuanya dapat berpartisipasi dalam mengumpulkan
informasi untuk mengidentifikasi pelanggan dengan sukses kebutuhan dan keinginan.
Organisasi yang berhasil secara terus-menerus memantau pola pembelian pelanggan saat ini
dan yang potensial. Analisis bisnis telah menjadi bagian integral dari analisis pelanggan dan
perencanaan strategis.

 Selling Products and Services

Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada kemampuan suatu
organisasi untuk menjual sebagian produk atau layanan. Penjualan mencakup banyak
kegiatan pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi,
manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan dealer. Efektivitas
berbagai alat penjualan untuk konsumen dan produk industri bervariasi.
Penjualan pribadi paling penting bagi perusahaan barang industri, sedangkan iklan
adalah yang paling penting penting bagi perusahaan barang konsumen. Menentukan kekuatan
dan kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan pemasaran adalah bagian penting dari
melakukan audit manajemen strategis internal.

 Product and Service Planning

Perencanaan produk dan layanan mencakup kegiatan-kegiatan seperti uji pemasaran;
produk dan posisi merek; menyusun jaminan; pengemasan; menentukan pilihan produk, fitur,
gaya, dan kualitas; menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan.
Perencanaan produk dan layanan sangat penting ketika perusahaan mengejar pengembangan
produk atau diversifikasi.
 Salah satu teknik perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah uji
pemasaran. Uji pasar memungkinkan suatu organisasi menguji rencana pemasaran alternatif
dan memperkirakan penjualan di masa depan produk baru. Dalam melakukan proyek pasar
pengujian, organisasi harus memutuskan berapa kota untuk memasukkan, kota mana yang
akan dimasukkan, berapa lama menjalankan tes, informasi apa yang akan dikumpulkan
selama tes, dan tindakan apa yang harus diambil setelah tes selesai. Tes pemasaran lebih
banyak digunakan sering oleh perusahaan barang konsumsi daripada perusahaan barang
industri. Tekniknya bisa memungkinkan suatu organisasi untuk menghindari kerugian besar
dengan mengungkapkan produk yang lemah dan tidak efektif pendekatan pemasaran sebelum
produksi skala besar dimulai.

 Pricing
Procter & Gamble saat ini terlibat dalam perang harga sampo dengan Unilever PLC di
AS industri perawatan rambut. Merek Unilever's TRESemme, Alberto VO5, Clear, dan Dove
telah mengambil pangsa pasar dari merek P&G Pantene dan Old Spice, tetapi kedua
perusahaan sekarang secara bersamaan memangkas harga dan menghabiskan banyak uang
untuk iklan untuk “melumpuhkan” yang lain. Lima pemangku kepentingan utama
memengaruhi keputusan penetapan harga: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan
pesaing. Terkadang organisasi akan mengejar strategi integrasi ke depan terutama untuk
mendapatkan kontrol yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.
Organisasi yang bersaing harus berhati-hati untuk tidak mengoordinasikan diskon,
persyaratan kredit, atau kondisi penjualan; tidak membahas harga, kenaikan harga, dan biaya
pada pertemuan asosiasi dagang; dan tidak untuk mengatur mengeluarkan daftar harga baru
pada tanggal yang sama, memutar tawaran rendah pada kontrak, atau secara seragam batasi
produksi untuk mempertahankan harga tinggi. Ahli strategi harus melihat harga dari kedua
perspektif jangka pendek dan perspektif jangka panjang karena pesaing dapat menyalin
perubahan harga dengan relatif mudah. Sering perusahaan yang dominan akan secara agresif
mencocokkan semua pemotongan harga oleh pesaing.

 Distribution
Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, jangkauan distribusi, lokasi situs
ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi inventaris, operator transportasi, grosir, dan ritel.
Sebagian besar produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung ke konsumen.
Berbagai pemasaran entitas bertindak sebagai perantara; mereka menanggung berbagai nama
seperti grosir, pengecer, broker, fasilitator, agen, vendor — atau hanya distributor. Beberapa
yang paling kompleks dan menantang keputusan yang dihadapi perusahaan menyangkut
distribusi produk. Perantara berkembang dalam ekonomi kita karena banyak produsen tidak
memiliki sumber daya keuangan dan keahlian untuk melakukan pemasaran langsung.
Produsen yang mampu menjual langsung ke publik sering dapat memperoleh pengembalian
yang lebih besar memperluas dan meningkatkan operasi manufaktur mereka.
Organisasi yang berhasil ialah yang dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-
cara alternatif untuk mencapai pasar utama mereka. Kemungkinan pendekatan bervariasi dari
penjualan langsung hingga hanya menggunakan satu atau banyak grosir dan pengecer.
Kekuatan dan kelemahan masing-masing alternatif saluran harus ditentukan sesuai untuk
kriteria ekonomi, kontrol, dan adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan
manfaatnya berbagai pilihan grosir dan eceran. Mereka harus mempertimbangkan kebutuhan
untuk memotivasi dan mengendalikan anggota saluran dan kebutuhan untuk beradaptasi
dengan perubahan di masa depan. Setelah saluran pemasaran dipilih, suatu organisasi
biasanya harus mematuhinya untuk jangka waktu yang lama.

 Marketing Research
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data sistematis tentang
masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Peneliti pemasaran
mempekerjakan banyak skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan
informasi; penelitian mereka dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan kritis. Kegiatan
riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari suatu organisasi. Organisasi yang
memiliki pemasaran yang sangat baikketerampilan penelitian memiliki keunggulan
kompetitif. Menurut presiden PepsiCo,
Melihat kompetisi adalah bentuk riset pasar terbaik perusahaan. Mayoritas dari keberhasilan strategis
kami adalah ide-ide yang kami pinjam dari pasar, biasanya dari pesaing regional atau lokal kecil.
Dalam setiap kasus, kami menemukan ide baru yang menjanjikan, terus meningkatitu, dan kemudian
mengeksekusi pesaing kami.

 Cost/Benefit Analysis
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis biaya / manfaat, yang melibatkan
penilaian biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah
diperlukan untuk melakukan analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait
dengan suatu keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total manfaat. Saat diharapkan manfaat melebihi total
biaya, peluang menjadi lebih menarik. Terkadang variabelnya termasuk dalam analisis biaya /
manfaat tidak dapat diukur atau bahkan diukur, tetapi biasanya masuk akal estimasi dapat
dibuat untuk memungkinkan analisis dilakukan. Salah satu faktor utama yang harus
dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya / manfaat juga harus dilakukan ketika
perusahaan mengevaluasi alternatif cara untuk bertanggung jawab secara sosial.
Praktik analisis biaya / manfaat berbeda antara negara dan industri. Beberapa
perbedaan utama termasuk jenis dampak yang termasuk sebagai biaya dan manfaat di
dalamnya penilaian, sejauh mana dampak dinyatakan dalam istilah moneter, dan perbedaan
dalam tingkat diskonto. Instansi pemerintah di seluruh dunia bergantung pada serangkaian
biaya utama / manfaat indikator, termasuk yang berikut:
1. Net present value (NPV)
2. Nilai sekarang manfaat (PVB)
3. Nilai sekarang dari biaya (PVC)
4. Rasio biaya manfaat (BCR) = PVB / PVC
5. Keuntungan bersih = PVB - PVC
6. NPV / k (di mana k adalah tingkat dana yang tersedia)

Marketing Audit Checklist of Questions

Pertanyaan-pertanyaan berikut tentang pemasaran harus diperiksa dalam perencanaan
strategis:
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah organisasi diposisikan dengan baik di antara para pesaing?
3. Apakah pangsa pasar perusahaan meningkat?
4. Apakah saluran distribusi yang ada dapat diandalkan dan hemat biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan layanan perusahaan dihargai dengan tepat?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, periklanan, dan publisitas yang
efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
 11. Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki pengalaman dan pelatihan yang
memadai?
12. Apakah kehadiran Internet perusahaan sangat baik dibandingkan dengan pesaing?

Financing and Accounting

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik tunggal dari posisi
kompetitif perusahaan dan keseluruhan daya tarik bagi investor. Menentukan kekuatan
keuangan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
Likuiditas perusahaan, leverage, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan aset, arus kas, dan
ekuitas dapat menghilangkan beberapa strategi sebagai alternatif yang layak. Faktor keuangan
sering mengubah strategi dan perubahan yang ada rencana implementasi.

 Finance/Accounting Functions
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan:
keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. analisis rasio adalah
metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan dalam
bidang investasi, keuangan, dan dividen. Karena area fungsional bisnis sangat terkait erat,
rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan dalam kegiatan manajemen,
pemasaran, produksi, R&D, dan MIS.

 Financial Ratios
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca organisasi. Komputasi
rasio keuangan seperti mengambil foto, hasilnya mencerminkan situasi yang adil satu titik
waktu. Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan rata-rata industri lebih mungkin
terjadi menghasilkan statistik yang bermakna yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan. Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada
tiga bidang terpisah:
1. Bagaimana setiap rasio berubah seiring waktu? Informasi ini menyediakan sarana
untuk mengevaluasi tren sejarah. Periksa apakah masing-masing rasio secara historis
meningkat, menurun, atau hampir konstan. Misalnya, marjin keuntungan 10 persen bisa
buruk jika tren sudah masing-masing turun 20 persen dalam tiga tahun terakhir. Tapi
margin keuntungan 10 persen bisa luar biasa jika tren telah naik, naik, naik. Analis sering
 menghitung perubahan persentase dalam rasio dari satu tahun ke depan untuk menilai
kinerja keuangan historis pada dimensi itu. Perubahan persen besar bisa sangat relevan.
2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan norma-norma industri? Rasio
perputaran persediaan perusahaan mungkin sekilas tampak mengesankan tetapi mungkin
pucat bila dibandingkan dengan standar industri atau norma. Industri dapat berbeda
secara dramatis pada rasio tertentu. Misalnya, perusahaan grosir memiliki perputaran
persediaan yang tinggi, sedangkan dealer mobil memiliki pergantian yang lebih rendah.
Oleh karena itu, perbandingan rasio perusahaan dalam industri khususnya dapat menjadi
penting menentukan kekuatan dan kelemahan.
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing utama? Seringkali persaingan
lebih intens antara beberapa pesaing dalam industri atau lokasi tertentu daripada di semua
pesaing perusahaan di industri. Ketika ini benar, analisis rasio keuangan harus mencakup
perbandingan untuk para pesaing utama. Misalnya, jika rasio profitabilitas perusahaan
cenderung meningkat dari waktu ke waktu dan dibandingkan dengan rata-rata industri,
tetapi cenderung turun relatif terhadap pesaing utamanya, mungkin ada alasan untuk
khawatir.

Analisis rasio keuangan bukan tanpa batasan. Sebagai contoh, rasio keuangan adalah
berdasarkan data akuntansi, dan perusahaan berbeda dalam perlakuan mereka atas item-item
seperti depresiasi, penilaian inventaris, pengeluaran R&D, biaya rencana pensiun, merger,
dan pajak. Juga, faktor musiman dapat mempengaruhi rasio perbandingan. Oleh karena itu,
kesesuaian dengan rasio komposit industri tidak menetapkan dengan pasti bahwa suatu
perusahaan berkinerja normal atau dikelola dengan baik. Juga, Keberangkatan dari rata-rata
industri tidak selalu menunjukkan bahwa suatu perusahaan baik atau baik sangat. Sebagai
contoh, rasio perputaran persediaan yang tinggi dapat menunjukkan manajemen persediaan
yang efisien dan posisi modal kerja yang kuat, tetapi juga dapat menunjukkan kekurangan
persediaan yang serius dan posisi modal kerja yang lemah.

Pada Tabel 6-4, menunjukkan rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi
lima jenis berikut: likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan.
Breakeven Analysis
Karena konsumen tetap peka terhadap harga, banyak perusahaan menurunkan harga
untuk bersaing. Perusahaan menurunkan harga, ke titik impasnya dalam hal kenaikan
penjualan unit. Titik impas dapat didefinisikan sebagai jumlah unit yang harus dijual
perusahaan untuk itu total pendapatan (TR) sama dengan total biaya (TC). Perhatikan bahwa
grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-4 mengungkapkan bahwa garis TR berputar ke
kanan dengan penurunan harga, sehingga meningkatkan kuantitas (Q) yang harus dijual
hanya untuk mencapai titik impas. Meningkatkan titik impas dengan demikian merupakan
kelemahan besar menurunkan harga. Tentu saja ketika saingan menurunkan harga,
perusahaan mungkin harus menurunkan harga untuk bersaing. Namun, konsep titik impas
harus diingat karena memang demikian penting, terutama di masa resesi.
Grafik sebelum dan sesudah pada Gambar 6-5 menunjukkan bahwa peningkatan biaya
tetap (FC) menaikkan jumlah titik impas perusahaan. Angka tersebut juga mengungkapkan
bahwa menambahkan biaya tetap seperti lebih banyak toko, atau lebih banyak pabrik, atau
bahkan lebih banyak iklan sebagai bagian dari rencana strategis juga meningkatkan garis TC,
yang membuat perpotongan garis TC dan TR pada titik lebih jauh ke bawah sumbu Kuantitas.
Oleh karena itu, peningkatan FC perusahaan secara signifikan meningkatkan jumlah barang
yang harus dijual seri.
 Akhirnya, perhatikan pada Gambar 6-4, 6-5, dan 6-6 bahwa biaya variabel (VC),
seperti tenaga kerja dan bahan, ketika meningkat, juga memiliki efek meningkatkan titik
impas. Meningkatkan VC tercermin oleh garis VC bergeser ke kiri atau menjadi lebih curam.
Ketika garis TR tetap konstan, efek dari meningkatkan VC adalah meningkatkan TC, yang
meningkatkan titik di mana TR = TC = BE.
Rumus untuk menghitung titik impas adalah BE Quantity = TFC dibagi dengan (price - VC).
Dengan kata lain, jumlah atau unit produk yang perlu dijual agar perusahaan mencapai titik
impas pada Tabel 6-5.

Finance/Accounting Audit Checklist

Beberapa pertanyaan keuangan / akuntansi yang harus diperiksa dalam setiap analisis
strategis perusahaan diberikan di sini:
1. Di mana perusahaan secara finansial kuat dan lemah seperti yang ditunjukkan oleh
analisis rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang dibutuhkan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang dibutuhkan melalui
hutang atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan baik dengan investor dan pemegang
sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?
9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?
Production/Operations
Fungsi produksi / operasi bisnis terdiri dari semua kegiatan yang bertransformasi dari
input ke barang dan jasa. Manajemen produksi / operasi berurusan dengan input,
transformasi, dan output yang bervariasi di berbagai industri dan pasar. Operasi manufaktur
berubah atau mengubah input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas
menjadi barang jadi barang dan jasa. Sejauh mana output pabrik mencapai potensi
keluarannya disebut pemanfaatan kapasitas, variabel strategis utama. Semakin tinggi
pemanfaatan kapasitas, semakin besar lebih baik; jika tidak, peralatan bisa diam. Pada tabel
6-6, Roger Schroeder mengemukakan bahwa manajemen produksi / operasi terdiri dari lima
fungsi atau bidang keputusan: proses, kapasitas, inventaris, tenaga kerja, dan kualitas.
Kegiatan produksi / operasi sering mewakili bagian terbesar dari manusia organisasi dan aset
modal. Di sebagian besar industri, biaya utama untuk menghasilkan suatu produk atau jasa
dikeluarkan dalam operasi, sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai besar sebagai
senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dalam
lima fungsi produksi bisa berarti keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan.
Table 6-6 The Basic Function (Decisions) within Production/Operations
Decision Areas Example Decisions
1. Proses. Keputusan ini mencakup pilihan teknologi,
tata letak fasilitas, aliran proses analisis,
lokasi fasilitas, penyeimbangan garis,
kontrol proses, dan transportasi analisis.
Jarak dari bahan mentah ke lokasi produksi
ke pelanggan adalah pertimbangan utama.

2. Kapasitas Keputusan ini termasuk peramalan,

perencanaan fasilitas, perencanaan agregat,
penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan
analisis antrian. Pemanfaatan kapasitas
adalah pertimbangan utama.

3. Inventaris Keputusan ini melibatkan pengelolaan

tingkat bahan baku, pekerjaan dalam
proses, dan barang jadi, terutama
 mempertimbangkan apa yang harus
dipesan, kapan memesan, bagaimana
banyak pesanan, dan penanganan bahan.

4. Tenaga Kerja Keputusan ini melibatkan pengelolaan

yang terampil, tidak terampil, klerikal, dan
karyawan manajerial dengan
memperhatikan desain pekerjaan
pengukuran kerja, pekerjaan pengayaan,
standar kerja, dan teknik motivasi.

5. Kualitas Keputusan ini bertujuan untuk memastikan

bahwa barang dan jasa berkualitas tinggi
diproduksi dengan memperhatikan kontrol
kualitas, pengambilan sampel, pengujian,
kualitas jaminan, dan kontrol biaya.

Production/Operations Audit Checklist

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus diperiksa:
1. Apakah pasokan bahan baku, suku cadang, dan subassemblies dapat diandalkan dan
masuk akal?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian inventaris efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?

Research and Development

Area utama kelima dari operasi internal yang harus diperiksa untuk kekuatan spesifik
dan kelemahan sebagai masukan ke dalam merumuskan strategi adalah penelitian dan
pengembangan (R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak melakukan R&D, dan banyak
perusahaan lain bergantung pada kesuksesan Aktivitas R&D untuk bertahan hidup. Perusahaan
mengejar strategi pengembangan produk terutama kebutuhan untuk memiliki orientasi R&D
yang kuat. Perusahaan teknologi tinggi, seperti Microsoft, menghabiskan jauh lebih besar
proporsi pendapatan mereka untuk R&D. Keputusan kunci bagi banyak perusahaan adalah
apakah akan menjadi yang pertama penggerak "atau" pengikut yang terlambat "(mis.,
menghabiskan banyak uang untuk litbang untuk menjadi yang pertama berkembang secara
radikal produk baru, atau menghabiskan lebih sedikit untuk R&D dengan meniru / menduplikasi /
meningkatkan produk setelahnya perusahaan saingan mengembangkannya).
Organisasi berinvestasi dalam R&D karena mereka percaya bahwa investasi seperti itu akan
mengarah untuk produk atau layanan yang unggul dan akan memberi mereka keunggulan
kompetitif. Penelitian dan pengeluaran pengembangan diarahkan untuk mengembangkan produk
baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses
produksi untuk mengurangi biaya. Manajemen fungsi R&D yang efektif membutuhkan kemitraan
strategis dan operasional antara R&D dan fungsi bisnis vital lainnya. Semangat kemitraan dan
rasa saling percaya antara manajer umum dan R&D terlihat jelas di perusahaan-perusahaan yang
dikelola terbaik saat ini. Manajer di perusahaan-perusahaan ini bersama-sama mengeksplorasi;
menilai; dan memutuskan apa, kapan, di mana, mengapa, dan berapa banyak R&D Prioritas,
biaya, manfaat, risiko, dan imbalan yang terkait dengan kegiatan R&D dibahas secara terbuka
dan dibagikan. Dengan demikian, keseluruhan misi R&D menjadi berbasis luas, termasuk
mendukung bisnis yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru,
meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, dan memperdalam atau
memperluas kemampuan teknologi perusahaan.

Internal and External Research and Development

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian dan pengembangan
umumnya adalah digunakan: (1) membiayai proposal proyek sebanyak mungkin, (2)
menggunakan persentase penjualan metode, (3) menganggarkan tentang jumlah yang sama yang
dihabiskan pesaing untuk R&D, atau (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang sukses
dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan yang dibutuhkan Investasi R&D.
Kekuatan (kemampuan) dan kelemahan (keterbatasan) R&D berperan besar peran dalam
perumusan strategi dan implementasi strategi.
Sebagian besar perusahaan tidak punya pilihan selain terus mengembangkan produk
baru dan lebih baik karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru, siklus
hidup produk yang lebih singkat, dan meningkatnya persaingan domestik dan asing. Kekurangan
ide untuk produk baru, meningkat persaingan global, peningkatan segmentasi pasar, kelompok
minat khusus yang kuat, dan meningkatnya peraturan pemerintah adalah beberapa faktor yang
membuat keberhasilan pengembangan produk baru semakin sulit, mahal, dan berisiko. Di
industri farmasi, untuk misalnya, hanya satu dari setiap beberapa ribu obat yang dibuat di
laboratorium berakhir di rak apoteker.

Research and Development Audit

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan dalam melakukan penelitian dan

pengembangan mengaudit:
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah mereka memadai?
2. Jika digunakan perusahaan R&D di luar, apakah harganya efektif?
3. Apakah personel R&D organisasi memenuhi syarat?
4. Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif?
5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya efektif?
7. Apakah produk yang ada kompetitif secara teknologi?

Management Information Systems

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu
perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang
efektif mengumpulkan, kode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi
sedemikian rupa sehingga menjawab pertanyaan strategis dan operasional yang penting.
Jantung dari suatu sistem informasi adalah sebuah basis data berisi jenis catatan dan data
yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan baku dari
kedua eksternal dan evaluasi internal suatu organisasi. Ini mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah personalia secara internal, dan sosial, budaya,
demografis, lingkungan, ekonomi, faktor politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
kompetitif secara eksternal. Data diintegrasikan dengan cara yang diperlukan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial.

Management Information Systems Audit

Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut harus ditanyakan ketika melakukan audit ini:
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat
keputusan?
2. Apakah ada kepala informasi atau direktur posisi sistem informasi di perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara berkala?
 4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan berkontribusi terhadap informasi
sistem?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke sistem informasi perusahaan?
6. Apakah strategi perusahaan akrab dengan sistem informasi perusahaan saingan?
7. Apakah sistem informasi ramah pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif yang dapat
diberikan oleh perusahaan?
9. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan terus diperbaiki dalam konten dan ramah
pengguna?

Value Chain Analysis

Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses di mana perusahaan menentukan biaya
yang terkait dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku hingga memasarkan produk-
produk tersebut. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di mana ada keuntungan
atau kerugian berbiaya rendah di mana saja di sepanjang rantai nilai dari bahan baku hingga
kegiatan layanan pelanggan. Proses VCA dapat memungkinkan perusahaan mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya dengan lebih baik, terutama dibandingkan dengan analisis rantai
nilai pesaing dan data mereka sendiri diperiksa dari waktu ke waktu. Pertimbangan substansial
mungkin diperlukan dalam melakukan VCA karena item yang berbeda rantai nilai dapat
memengaruhi item lain secara positif atau negatif, kadang-kadang menciptakan hubungan timbal
balik yang kompleks. Misalnya, layanan pelanggan yang luar biasa mungkin sangat mahal dapat
mengurangi biaya pengembalian dan meningkatkan pendapatan. Perbedaan biaya dan harga di
antara pesaing perusahaan dapat memiliki asal mereka dalam kegiatan yang dilakukan oleh
pemasok, distributor, kreditor, atau bahkan pemegang saham. Langkah awal dalam
mengimplementasikan VCA adalah membagi operasi perusahaan menjadi spesifik kegiatan atau
proses bisnis. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya untuk setiap kegiatan diskrit;
biayanya bisa dari segi waktu dan uang. Akhirnya, analis mengubah biayanyadata menjadi
informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin dihasilkan
keuntungan atau kerugian kompetitif. Melakukan analisis rantai nilai mendukung pemeriksaan
tampilan berbasis penelitian terhadap aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber khas
kompetensi.
Benchmarking
Benchmarking adalah alat analitik yang digunakan untuk menentukan apakah analisis
rantai nilai suatu perusahaan kompetitif dibandingkan dengan saingan dan dengan demikian
kondusif untuk menang di pasar. Benchmarking mencakup pengukuran biaya kegiatan rantai
nilai di seluruh industri untuk ditentukan “Praktik terbaik” di antara perusahaan yang
bersaing untuk tujuan menduplikasi atau meningkatkannya praktik terbaik. Benchmarking
memungkinkan perusahaan mengambil tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan
mengidentifikasi (dan meningkatkan) kegiatan rantai nilai di mana perusahaan pesaing
memiliki keunggulan komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau operasi

The Internal Factor Evaluation Matrix

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah
membangun Internal Matriks Evaluasi Faktor (IFE). Alat perumusan strategi ini merangkum
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara bidang-bidang
tersebut. Diperlukan penilaian intuitif dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga
penampilan pendekatan ilmiah tidak harus ditafsirkan berarti ini adalah teknik yang sangat
kuat. Pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang dimasukkan adalah lebih penting
dari angka yang sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan Profil Kompetitif Matriks
(CPM) yang dijelaskan dalam Bab 7, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Sebutkan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit
internal.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk
setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan kepentingan relatif
faktor tersebut sukses di industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah
kekuatan internal atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh
terbesar pada kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus
sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor
tersebut mewakili utama kelemahan.
4. Gandakan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlah skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total
untuk organisasi.
 Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, skor total
tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total
skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menjadi ciri organisasi yang lemah secara internal,
sedangkan skor signifikan di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks
EFE, Matriks IFE harus disertakan 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berpengaruh pada
kisaran skor tertimbang total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika faktor internal utama
adalah kekuatan dan kelemahan, faktor tersebut dapat dimasukkan dua kali dalam Matriks
IFE, dan bobot serta peringkat yang diberikan untuk setiap pernyataan.

The External Audit

The Purpose and Nature of an External Audit

Tujuan audit eksternal adalah menjelaskan peluang utama dan ancaman yang dihadapi
organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari
peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Audit eksternal berfokus pada

identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di luar kendali dari perusahaan tunggal, seperti

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2)
kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam; (3) kekuatan politik, pemerintahan,
dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Hubungan antara kekuatan-
kekuatan ini dan organisasi digambarkan pada Gambar 7-2. Tren dan peristiwa eksternal,
seperti kenaikan harga pangan dan orang-orang di negara-negara Afrika belajar tentang
layanan online, secara signifikan mempengaruhi produk, layanan, pasar, dan organisasi di
seluruh dunia.
Catatan Penting: Ketika mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor-faktor eksternal
utama dalam perencanaan strategis, pastikan faktor yang dipilih adalah (1) spesifik (mis.,
dikuantifikasi sejauh mungkin); (2) dapat ditindaklanjuti (yaitu, bermakna dalam hal memiliki
implikasi strategis) dan (3) dinyatakan sebagai tren eksternal, peristiwa, atau fakta daripada
sebagai strategi yang bisa dilakukan perusahaan.

The Process of Performing an External Audit

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan manajer dan karyawan sebanyak
mungkin. Faktor eksternal utama dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan berdasarkan
industri. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama-tama harus mengumpulkan
informasi dan intelijen kompetitif tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, tren hukum, dan teknologi. Individu dapat diminta untuk memantau
berbagai sumber informasi, seperti majalah utama, jurnal perdagangan, dan surat kabar dan
menggunakan sumber online. Pendekatan ini memberikan kontinu arus informasi strategis
yang tepat waktu dan melibatkan banyak individu dalam proses audit eksternal. Setelah
informasi dikumpulkan, informasi tersebut harus diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan atau
rapat manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi peluang yang paling penting
dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Setelah informasi dikumpulkan, informasi tersebut harus diasimilasi dan dievaluasi.
Pertemuan atau rapat manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi peluang yang
paling penting dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Daftar faktor-faktor yang
diprioritaskan harus diperoleh dengan meminta semua manajer secara individu mengurutkan
faktor-faktor yang diidentifikasi, mulai dari 1 (untuk peluang/ancaman) hingga 20 (untuk
peluang/ancaman yang paling tidak penting). Atau bisa juga dengan
memberikan/menempatkan tanda centang dengan "10 faktor teratas" yang paling penting.
Kemudian, dengan menjumlahkan peringkat, atau jumlah tanda centang, daftar faktor yang
diprioritaskan dapat terungkap. Prioritas sangat penting dalam perencanaan strategis karena
tidak ada organisasi yang dapat melakukan semua yang dapat menguntungkan perusahaan;
pilihan sulit diantara pilihan bagus harus dibuat.
The Industrial Organization (I/O) View
Pandangan Organisasi Industri terhadap perencanaan strategis bahwa faktor eksternal
(industri) lebih penting daripada faktor internal untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Pendukung pandangan I/O, seperti Michael Porter, berpendapat
bahwa kinerja organisasi terutama ditentukan oleh kekuatan industri, seperti jatuhnya harga
gas yang tidak bisa dikontrol oleh perusahaan manapun. Model Five-Forces Porter, yang
disajikan kemudian dalam bab ini, adalah contoh dari perspektif I/O, yang berfokus pada
menganalisis kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan
menjaga keunggulan kompetitif.

The External Forces That Affect Organizations

 Economic Forces
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik dari berbagai
strategi. Variabel ekonomi yang sangat berpengaruh dalam perencanaan adalah Gross
Domestic Product/Produk Domestik Bruto, tren nilai mata uang dollar dan tingkat
pengangguran. Tren nilai dolar memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada
perusahaan di industri yang berbeda dan di lokasi yang berbeda. Contoh variabel ekonomi
adalah "nilai dolar" yang baru-baru ini mencapai 7 tahun tertinggi dibandingkan dengan yen,
9 tahun tertinggi dibandingkan dengan euro, 5 tahun tertinggi dibandingkan dengan Dolar
Australia, dan 11 tahun tertinggi untuk beberapa mata uang lainnya. Dolar yang tinggi
membuatnya murah bagi orang Amerika untuk bepergian ke luar negeri, tetapi mahal bagi
orang asing untuk bepergian ke Amerika Serikat, dengan demikian melukai bisnis pariwisata
A.S. Tabel 7-2 daftar 10 keuntungan dari dolar AS yang kuat untuk perusahaan AS.

Table 7-2 Ten Advantages of a Strong Dollar for Domestic Firms

1. Mengarah ke ekspor yang lebih rendah
2. Mengarah ke impor yang lebih tinggi
3. Membuat barang-barang A.S. mahal bagi konsumen asing
4. Membantu menjaga inflasi tetap rendah
5. Memungkinkan perusahaan A.S. untuk membeli bahan baku murah dari negara lain
6. Memungkinkan AS untuk melunasi utangnya dengan lebih baik
7. Memacu investasi asing
8. Mendorong orang Amerika untuk bepergian ke luar negeri
 9. Menyebabkan harga minyak lebih rendah karena minyak secara global dihargai dalam
dolar AS
10. Mendorong orang Amerika untuk menghabiskan uang karena mereka dapat membeli
lebih banyak untuk uang mereka

 Social, Cultural, Demographic, and Natural Environment Forces

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, pencari laba,
dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman
yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan hidup membentuk cara orang Amerika hidup, bekerja,
memproduksi dan mengkonsumsi. Hal tersebut menyebabkan kebutuhan untuk berbagai
produk, layanan dan strategi yang berbeda. Contohnya rumah tangga A.S. melakukan lebih
banyak pembelian secara online.

 Political, Govermental, and Legal Forces

Isu dan sikap politik memang penting bagi bisnis dan berdampak pada keputusan
strategis, khususnya di dunia saat ini. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung
pada kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik dapat menjadi bagian terpenting dari
audit eksternal. Perubahan hukum paten, antitrust undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas
lobi dapat memengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya ketergantungan global
di antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi membuatnya penting bahwa perusahaan
mempertimbangkan dampak yang mungkin dari variabel politik pada perumusan dan
implementasi strategi kompetitif.

 Technological Forces
Berbagai teknologi baru seperti Internet of Things, pencetakan 3D, cloud, perangkat
mobile, biotek, analitik, autotek, robotika, dan kecerdasan buatan memicu inovasi di banyak
industri, dan memengaruhi keputusan perencanaan strategis. Bisnis menggunakan teknologi
dan aplikasi untuk lebih menentukan tren pelanggan dan menggunakan data analitik canggih
untuk membuat keputusan strategi yang lebih baik. Perubahan teknologi secara revolusioner
dan penemuan, memiliki pengaruh dramatis dalam sebuah organisasi. Internet telah merubah
sifat yang sangat mendasar dari peluang (opportunities) dan ancaman dengan merubah siklus
dari suatu produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan barang dan jasa baru,
menghapus batasan dari traditional geographic markets, dan perubahan dari historical trade-
off antara standarisasi produk dan fleksibilitas. Untuk mengkapitalisasi secara efektif dalam
e-commerce, banyak perusahaan membuat dua posisi baru yaitu Chief information officer
(CIO) dan Chief technology officer (CTO).
CIO dan CTO bekerja bersama untuk memastikan bahwa informasi yang dibutuhkan
untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi-strategi bisnis tersedia
setiap saat dibutuhkan. Keduanya bertanggung jawab dalam pengembangan, pengelolaan, dan
pembaruan database perusahaan. Perkembangan teknologi berperan sebagai peluang utama
dan sekaligus ancaman yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bisnis.
Kemajuan teknologi secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, suplier, distributor,
competitor, pelanggan, proses manufaktur, kegiatan pemasaran, dan posisi kompetitif dari
suatu perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan suatu pasar baru, menghasilkan
produk baru yang lebih baik, merubah relative competitive cost positions dalam suatu industri
dan membuat barang yang sudah ada menjadi usang atau tidak up-to-date (ketinggalan
zaman). Perkembangan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan cost barriers dalam
bisnis, menciptakan alur produksi yang lebih ringkas, menjadikan kurangnya keterampilan
teknis (dalam teknologi) sehingga menghasilkan perubahan nilai dan ekspektasi dari para
pegawai, manajer, dan pelanggan. Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi
terhadap perkembangan teknologi yang muncul. Di industri teknologi tinggi, identifikasi dan
evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit
manajemen strategis eksternal.

 Competitive Forces
Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan mereka, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi. George Salk menyatakan, “Jika Anda tidak lebih cepat dari pesaing Anda, Anda
berada dalam posisi lemah, dan jika Anda hanya setengah dari cepat, Anda adalah
pangkalan/terminal." Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:
1. Berusaha untuk terus meningkatkan pangsa pasar.
2. Gunakan visi / misi sebagai panduan untuk semua keputusan.
3. Sadarilah bahwa pepatah "Jika tidak rusak, jangan perbaiki" telah diganti oleh
"Apakah itu bangkrut atau tidak, perbaiki; ”dengan kata lain, terus berusaha
memperbaiki segala sesuatu tentang perusahaan.
 4. Terus beradaptasi, berinovasi, meningkatkan — terutama ketika perusahaan itu
sukses.
5. Berusaha untuk tumbuh melalui akuisisi bila memungkinkan.
6. Pekerjakan dan pertahankan karyawan dan manajer terbaik yang ada.
7. Berusaha untuk tetap kompetitif di basis global.

Table 7-5 Key Questions About Competitors

1. Apa kekuatan pesaing utama kita?
2. Apa kelemahan dari pesaing utama kita?
3. Apa tujuan dan strategi pesaing utama kita?
4. Bagaimana pesaing utama kita kemungkinan besar merespons ekonomi, sosial,
budaya saat ini, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif tren yang mempengaruhi industri kita?
5. Seberapa rentan pesaing utama terhadap strategi perusahaan alternatif kita?
6. Seberapa rentan strategi alternatif kita terhadap serangan balik yang berhasil
oleh mayor kita pesaing?
7. Bagaimana produk atau layanan kami diposisikan relatif terhadap pesaing
utama?
8. Sejauh mana perusahaan baru masuk dan perusahaan lama meninggalkan
industri ini?
9. Faktor kunci apa yang menyebabkan posisi kompetitif kami saat ini di industri
ini?
10. Bagaimana peringkat penjualan dan laba pesaing utama kita dalam industri
berubah tahun terakhir? Mengapa peringkat ini berubah seperti itu?
11. Apa sifat hubungan pemasok dan distributor dalam industri ini?
12. Sejauh mana produk atau jasa pengganti dapat menjadi ancaman bagi pesaing
kita?
 Competitive intelligence (CI), sebagaimana didefinisikan secara formal oleh Society
of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah proses sistematis dan etis
untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang kegiatan kompetisi dan tren
bisnis umum untuk memajukan tujuan bisnis sendiri (situs web SCIP). Competitive
intelligence dalam suatu bisnis adalah salah satu kunci sukses. Lebih banyak
pengetahuan dan informasi yang dapat diambil dari saingan bisnis maka cenderung
 akan lebih dapat merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang efektif.
Kelemahan dari pesaing utama dapat menjadi peluang eksternal; kekuatan pesaing
utama bisa menjadi ancaman. Dapat mempekerjakan jajaran top executives dari saingan
bisnis lain merupakan salah satu cara untuk mendapatkan competitive intelligence. Tiga
dasar tujuan dari Competitive Intelligence (CI) antara lain;
1. Untuk mendapatkan pemahaman umum atas sebuah industri dan para
kompetitornya
2. Untuk mengidentifikasi kelemahan para competitor bisnis dan mengukur dampak
dari strategi yang dijalankan oleh para pesaing tersebut
3. Untuk mengidentifikasi langkah yang mungkin akan diambil oleh kompetitor bisnis
yang mungkin akan membahayakan kedudukan perusahaan di dalam persaingan
pasar.

Porter’s Five-Forces Model

Menurut Porter, sifat dari kekompetitifan dalam sebuah industri dapat dilihat dari 5 komposisi
kekuatan/pengaruh yaitu:
1. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan (sejenis)
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi berkembangnya barang substitusi
4. Kekuatan penawaran dari penyedia barang
5. Kekuatan permintaan dari konsumen.

 Rivalry Among Competing Firms

Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya merupakan yang
paling kuat dari lima kekuatan kompetitif. Hal itu meupakan strategi yang ditempuh oleh satu
perusahaan hanya bisa berhasil sejauh keuntungan kompetitif yang mereka berikan atas
strategi yang ditempuh oleh perusahaan saingan. Perubahan strategi oleh satu perusahaan
dapat dipenuhi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan.
Tabel 7-7 merangkum kondisi yang menyebabkan persaingan tinggi di antara perusahaan
yang bersaing.
Table 7-7 Conditions That Cause High Rivalry Among Competing Firms
1. Ketika jumlah perusahaan yang bersaing tinggi
 2. Ketika perusahaan yang bersaing memiliki ukuran yang sama
3. Ketika perusahaan yang bersaing memiliki kemampuan yang sama
4. Ketika permintaan untuk produk industri turun
5. Ketika harga produk atau layanan di industri turun
6. Ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah
7. Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi
8. Ketika hambatan untuk memasuki pasar rendah
9. Ketika biaya tetap tinggi di antara perusahaan yang bersaing
10. Saat produk mudah rusak
11. Ketika saingan memiliki kapasitas berlebih
12. Ketika permintaan konsumen turun
13. Ketika saingan memiliki persediaan berlebih
14. Ketika saingan menjual produk / layanan serupa
15. Ketika merger biasa terjadi di industri

 Potential Entry of New Competitors

Kapan pun perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu,
intensitas daya saing di antara perusahaan meningkat. Kendala untuk masuk, kebutuhan untuk
mendapatkan teknologi dan keahlian khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan
yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal besar, kurangnya memadai saluran
distribusi, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan
paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan, dan potensi kejenuhan
pasar.
Meskipun ada banyak hambatan untuk masuk, perusahaan baru terkadang memasuki
industri dengan kualitas produk yang lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya
pemasaran yang besar. Oleh karena itu, tugas ahli strategi adalah untuk mengidentifikasi
perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, untuk memantau strategi perusahaan
saingan baru, untuk serangan balik sesuai kebutuhan, dan untuk memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru memasuki pasar adalah kuat, umumnya
perusahaan memperkuat posisi petahanan mereka dan mengambil tindakan untuk
menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperluas jaminan, menambah
fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus.
 Potential Development of Substitute Products
Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti di
negara lain industri. Contohnya adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan kaca,
kertas karton, dan produsen kaleng aluminium. Kehadiran produk pengganti menempatkan
batas atas harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti.
Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari
produk pengganti menurun dan karena biaya pengalihan konsumen berkurang. Kekuatan
kompetitif produk pengganti paling baik diukur oleh terobosan ke pangsa pasar produk-
produk yang diperoleh, serta rencana perusahaan-perusahaan itu untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.

 Bergaining Power of Suppliers

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
khususnya ketika ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan baku pengganti yang
baik, atau ketika biaya beralih bahan baku sangat tinggi. Perusahaan dapat mengejar strategi
integrasi ke belakang (backward integration strategy) untuk mendapatkan kendali atau
kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan dengan
pemasok ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang umum digunakan di antara
perusahaan pesaing dalam industri.

 Bergaining Power of Consumers

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar jumlahnya atau membeli dalam volume,
kekuatan tawar-menawar mereka mewakili kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting
yang mempengaruhi keuntungan daya saing. Konsumen mendapatkan daya tawar yang
meningkat dalam kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau pengganti yang bersaing
2. Jika mereka sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen
4. Jika mereka diberi tahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memiliki keleluasaan dalam apakah dan kapan mereka membeli produk
Sources of External Information
Banyak informasi strategis tersedia bagi organisasi baik dari sumber yang diterbitkan
maupun yang tidak diterbitkan. Sumber yang tidak dipublikasikan termasuk survei
pelanggan, riset pasar, pidato di rapat profesional dan pemegang saham, program televisi,
wawancara, dan percakapan dengan pemangku kepentingan. Sumber-sumber informasi
strategis yang dipublikasikan termasuk majalah, jurnal, laporan, dokumen pemerintah,
abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.

Forecasting Tools and Techniques

Prakiraan adalah asumsi berpendidikan tentang tren dan event di masa depan.
Peramalan adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi teknologi,
perubahan budaya, produk baru, peningkatan layanan, pesaing yang lebih kuat, perubahan
prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan peristiwa
yang tidak terduga. Manajer sering harus mengandalkan publikasi perkiraan untuk
mengidentifikasi secara efektif peluang dan ancaman eksternal utama. Terkadang organisasi
harus mengembangkan proyeksi mereka sendiri. Sebagian besar organisasi memperkirakan
(proyek) pendapatan dan keuntungan mereka sendiri setiap tahun. Organisasi terkadang
meramalkan pangsa pasar atau loyalitas pelanggan di area lokal. Karena peramalan sangat
penting dalam manajemen strategis dan karena kemampuan untuk memperkirakan (berbeda
dengan kemampuan untuk menggunakan perkiraan) sangat penting.
Tidak ada ramalan yang sempurna — beberapa bahkan sangat tidak akurat. Fakta ini
menekankan perlunya ahli strategi untuk mencurahkan waktu dan upaya yang cukup untuk
mempelajari basis yang mendasari ramalan yang dipublikasikan dan untuk mengembangkan
perkiraan internal mereka sendiri. Peluang dan ancaman eksternal utama dapat diidentifikasi
secara efektif hanya melalui ramalan yang baik. Prakiraan akurat dapat memberikan
keunggulan kompetitif utama bagi organisasi. Perkiraan yang akurat sangat penting untuk
manajemen strategis proses dan keberhasilan organisasi.

Making Assumptions
Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya anggapan. McConcey mengartikan
anggapan sebagai Pengaruh yang kuat dari faktor luar utama perkiraan awal yang terbaik,
sepanjang sang manajer mempunyai sedikit kendali tetapi ketika menggunakan pengaruh
yang kuat didalam suatu tindakan atau kemampuan untuk memperoleh hasil yang diinginkan.
Dengan mengidentifikasi kejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu
perusahaan dan dengan membuat perkiraan yang beralasan tentang factor tersebut, seseorang
dapat membawa proses manajemen stratejik menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan
untuk trend dan kejadian masa yang akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruh
yang besar pada bisnis perusahaan.

Business Analytics
Business analytics adalah teknik SIM yang melibatkan penggunaan perangkat lunak
untuk menambang volume besar data untuk membantu eksekutif membuat keputusan.
Kadang-kadang disebut analisis prediktif, pembelajaran mesin, atau penggalian data,
perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan pengalaman
agregat dari suatu organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak ternilai bagi perusahaan.
Analisis bisnis dapat mengungkapkan di mana kelemahan pesaing sehingga pemasaran dan
kegiatan penjualan dapat ditargetkan secara langsung untuk mengambil keuntungan dari
peluang yang dihasilkan (pengetahuan). Selain memahami perilaku konsumen yang lebih
baik, hasil yang lebih efektif dan efisien pemasaran, analisis bisnis juga digunakan untuk
memangkas pengeluaran dengan, misalnya, pemotongan penawaran retensi dari pelanggan
yang akan tetap dengan perusahaan, atau mengelola transaksi penipuan yang melibatkan
faktur, pembelian kartu kredit, pengembalian pajak, klaim asuransi, ponsel panggilan telepon,
klik iklan online, dan banyak lagi.

The External Factor Evaluation Matrix

Evaluasi factor eksternal (EFE) memperbolehkan pembuat stratejik untuk
menyimpulkan dan menilai ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan
dengan lima langkah, yaitu :
1. Mendaftar kunci factor eksternal.
2. Menentukan bobot tiap-tiap factor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak
penting) sampai 1.0 ( sangat penting).
3. Menetukan urutan antara 1 sampai 4 dari tiap-tiap factor eksternal utama
untuk mengindikasikanseberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari
perusahaan untuk menanggapi factor-faktor tersebut.
4. Mengalikan bobot tiap-tiap factor untuk mendapatkan nilai bobot
 5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variable untuk mendapatkan total nilai bobot
dari organisasi.

Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi
terhadap ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya adalah 1
menandakan bahwa strategi perusahaan tidak diperhitungkan terhadap kesempatan atau
menghindari ancaman.