The Strategy Analysis and Choice

Chapter 6

Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif yang berdasarkan pada informasi objektif.
Bab ini memperkenalkan konsep penting yang dapat membantu penyusun strategi (strategist) menghasilkan :
 alternatif yang layak - feasible alternatives
 mengevaluasi alternatif tersebut - evaluate those alternatives
 memilih tindakan tertentu - choose a specific course of action

Analisis dan pilihan strategi berusaha untuk menentukan tindakan alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan
tujuannya.

 Strategi, tujuan, visi, dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan dasar untuk
menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak

 Strategi alternatif kemungkinan akan mewakili langkah-langkah tambahan yang “memindahkan perusahaan dari posisi sekarang ke posisi
masa depan yang diinginkan” – “move the firm from its present position to a desired future position”

 Strategi alternatif tidak muncul begitu saja; mereka berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan; mereka
konsisten dengan, atau membangun, strategi masa lalu yang telah bekerja dengan baik.

The Strategy-Formulation Analytical Framework - Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi

Teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja pembuatan keputusan-a three-stage decision-making
framework , lihat pada Figure 6-2
Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat diaplikasikan untuk semua tipe/jenis dan ukuran organisasi yang dapat membantu
strategist untuk:
 Mengidentifikasi - identify,
 mengaevaluasi - evaluate
 memilih strategi - select strategies.

1
 STAGE 1: THE INPUT STAGE

FIGUR 6-2
The Strategy-Formulation Analytical Framework

2
The Input Stage – Tahap Masukan
 Informasi yang diturunkan dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM memberikan informasi masukan dasar untuk matriks tahap
pencocokan dan keputusan pemilihan strategi
 Alat masukan membutuhkan strategist untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi.
 Membuat keputusan kecil dalam matriks input mengenai kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan
strategist untuk lebih efektif menghasilkan, memprioritaskan, mengevaluasi, dan memilih di antara strategi alternatif.
 Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai, tetapi perlu diingat bahwa
peringkat 3, misalnya, secara matematis 50 persen lebih penting daripada peringkat 2, jadi perbedaan kecil itu penting.

The Matching Stage – Tahap Pencocokan

 Strategi terkadang didefinisikan sebagai kecocokan/kesesuaian yang dibuat organisasi antara sumber daya dan keterampilan
internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya.
 Tahap pencocokan kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apa pun: Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.
 Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal.
 Mencocokkan faktor kunci eksternal dan internal adalah penting untuk secara efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.
Misalnya, sebuah perusahaan dengan kelebihan modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil keuntungan dari tingkat
pertumbuhan tahunan 20 persen industri telepon seluler (sebuah peluang eksternal) dengan mengakuisisi Cellfone, Inc. Contoh
ini menggambarkan pencocokan satu-ke-satu yang sederhana.
 Dalam kebanyakan situasi, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks, dan pencocokan membutuhkan beberapa
penyelarasan untuk setiap strategi yang dihasilkan. Pencocokan yang berhasil dari faktor-faktor eksternal dan internal kunci - key
factors tergantung pada faktor-faktor kunci yang mendasarinya menjadi spesifik, dapat ditindaklanjuti/dilaksanakan
Lihat table 6-1

3
Figur 6-1 Matching Key External and Internal Factors to Formulate Alternative Strategie s
Key internal Factor Key external Factor Resultant Strategy
Excess working capital (an internal + Annual growth of 20 percent in the cell = Acquire Cellfone, Inc.
strength) phone industry (an external opportunity)

Insuffi cient capacity (an internal + Exit of two major foreign competitors from = Pursue horizontal integration by buying
weakness) the industry (an external opportunity) competitors’ facilities

Strong research and development expertise + Decreasing numbers of younger adults (an = Develop new products for older adults
(an internal strength) external threat)

Poor employee morale (an internal + Rising health-care costs (an external threat) = Develop a new wellness program
weakness)

The Decision Stage - Tahap Keputusan

Seperti yang ditunjukkan di atas, partisipan dapat menilai strategi secara individual pada skala 1 s/d ke 4 untuk kemampuan yang
diinginkan, dan kemudian menjumlahkan peringkat dari semua peserta, sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat dicapai.
Namun, QSPM, yang dijelaskan kemudian dalam bab ini, menawarkan prosedur yang lebih kuat untuk menentukan daya tarik relatif
dari strategi alternatif

4
The SWOT Matrix – Matrik SWOT
 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) adalah alat pencocokan/penyelarasan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat jenis strategi:
 strategi SO (kekuatan-peluang),
 strategi WO (kelemahan-peluang),
 strategi ST (kekuatan-ancaman),
 strategi WT (kelemahan ancaman).
 Mencocokkan faktor eksternal dan internal utama adalah bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT, karena
memerlukan penilaian yang baik—dan tidak ada satu set pencocokan terbaik. Perhatikan pada Tabel 6-1 bahwa strategi pertama,
kedua, ketiga, dan keempat berturut-turut adalah strategi SO, WO, ST, dan WT.
 Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer ingin mereka
organisasi berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan peristiwa
eksternal.
 Organisasi umumnya akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke situasi di mana mereka dapat menerapkan strategi
SO. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha untuk mengatasinya dan menjadikannya kekuatan.
Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman besar, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang

Sebuah representasi skema dari Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 6-3. Perhatikan bahwa Matriks SWOT terdiri dari sembilan
sel. Seperti yang ditunjukkan, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dikosongkan (sel kiri atas).
Empat sel strategi, berlabel SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, dan
T.
Proses membangun Matriks SWOT dapat diringkas dalam delapan langkah, sebagai berikut :
1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan - List the firm’s key external opportunities
2. Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan - List the firm’s key external threats
3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan- List the firm’s key internal strengths.
4. Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan - List the firm’s key internal weaknesses
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi SO yang dihasilkan dalam sel yang sesuai.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat strategi WO yang dihasilkan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang dihasilkan.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat strategi WT yang dihasilkan.

5

Opportunities
1 . Population of city growing 10 percent
2 . Rival computer store opening one mile
away
3 . Vehicle traffi c passing store up
12 percent
4 . Vendors average six new products
a year
5 . Senior citizen use of computers up
8 percent
6 . Small business growth in area up
10 percent
7 . Desire for websites up 18 percent
by realtors
8 . Desire for websites up 12 percent
by small firms
Threats
1 . Best Buy opening new store
in one year nearby
2 . Local university offers computer repair
3 . New bypass Hwy 34 in 1 year will
divert traffi c
4 . New mall being built nearby
5 . Gas prices up 14 percent
6 . Vendors raising prices 8 percent
Strengths
1 . Inventory turnover up 5.8 to 6.7
2 . Average customer purchase up
$97 to $128
3 . Employee morale is excellent
4 . In-store promotions = 20 percent
increase in sales
5 . Newspaper advertising expenditure
down 10 percent
6 . Revenues from repair and service
in store up 16 percent
7 . In-store technical support persons
have MIS degrees
8 . Store’s debt-to-total-assets ratio down
34 percent
SO Strategies
1 . Add four new in-store promotions
monthly (S4, O3)
2 . Add two new repair and service
persons (S6, O5)
3 . Send flyer to all seniors over
age 55 (S5, O5)
ST Strategies
1 . Hire two more repair persons and market
these new services (S6, S7, T1)
2 . Purchase land to build new store
(S8, T3)
3 . Raise out-of-store service calls from
$60 to $80 (S6, T5)
Weaknesses
FIGURE 6-3
1 . Software revenues in store down A SWOT Matrix for a Retail Computer Store
12 percent
2 . Location of store hurt by new Hwy 34
3 . Carpet and paint in store in disrepair
4 . Bathroom in store needs refurbishing
5 . Total store revenues down 8 percent
6 . Store has no website
7 . Supplier on-time-delivery up to 2.4 days
8 . Customer checkout process too slow
9 . Revenues per employee up 19 percent
WO Strategies
1 . Purchase land to build new store
(W2, O2)
2 . Install new carpet, paint, and bath
(W3, W4, O1)
3 . Up website services by 50 percent
(W6, O7, O8)
4 . Launch mailout to all realtors in city
(W5, O7)
WT Strategies
1 . Hire two new cashiers (W8, T1, T4)
2 . Install new carpet, paint, and bath
(W3, W4, T1)
6
 Beberapa aspek penting dari Matriks SWOT ditunjukkan pada Gambar 6-3. Sebagai contoh, perhatikan bahwa faktor internal dan
eksternal serta strategi SO, ST, WO, dan WT dinyatakan dalam istilah kuantitatif. Ini penting! Misalnya, mengenai strat egi SO
nomor 2 dan ST nomor 1 kedua, jika analis hanya mengatakan, “Tambahkan petugas perbaikan dan servis baru”, pembaca
mungkin berpikir bahwa diperlukan 20 petugas perbaikan dan servis baru. Sebenarnya hanya 2 yang dibutuhkan. Jadi, dengan
strategi, seperti halnya dengan faktor eksternal dan internal utama yang mendasarinya, sedapat mungkin spesifik, dapat
ditindaklanjuti, dan bersifat divisi.
 Penting juga untuk memasukkan notasi tipe “S1, O2” setelah setiap strategi dalam Matriks SWOT. Notasi ini mengungkapkan alasan untuk
setiap strategi alternatif. Strategi tidak muncul begitu saja. Perhatikan pada Gambar 6-3 bagaimana notasi ini mengungkapkan faktor internal
dan eksternal yang cocok untuk merumuskan strategi yang diinginkan. Misalnya, perhatikan bahwa bisnis toko komputer ritel ini mungkin
perlu “membeli tanah untuk membangun toko baru” karena Highway 34 baru akan membuat lokasinya kurang diminati. Notasi (W2, O2) dan
(S8, T3) pada Gambar 6-3 menunjukkan proses pencocokan ini.
 Tujuan analisis SWOT dan setiap alat pencocokan Tahap 2 adalah untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih
untuk diimplementasikan. Tidak ada perusahaan yang memiliki modal atau sumber daya yang cukup untuk mengimplementasikan
setiap strategi yang dirumuskan

Meskipun Matriks SWOT banyak digunakan dalam perencanaan strategis, analisisnya memang memiliki beberapa keterbatasan
 Pertama, SWOT tidak menunjukkan bagaimana mencapai keunggulan kompetitif, sehingga tidak boleh menjadi tujuan itu sendiri.
Matriks tersebut harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta
pertimbangan biaya/manfaat yang pada akhirnya dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
 Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot) dalam waktu. Matriks SWOT bisa seperti mempelajari satu b ingkai film di
mana Anda melihat karakter utama dan latarnya tetapi tidak tahu plotnya. Ketika keadaan, kemampuan, ancaman, dan strategi
berubah, dinamika lingkungan yang kompetitif mungkin tidak terungkap dalam satu matriks.
 Ketiga, analisis SWOT dapat menyebabkan perusahaan terlalu menekankan satu faktor internal atau eksternal dalam
merumuskan strategi. Ada hubungan timbal balik di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak diungkapkan
oleh SWOT yang mungkin penting dalam merancang strategi.
 Keempat, tidak ada bobot, peringkat, atau angka dalam analisis SWOT. Akhirnya, daya tarik relatif dari strategi alternatif tidak
tersedia.