BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu tanggung jawab
para manajer. Dalam hal ini, manajer dan pemimpin bisnis yang memiliki wawasan,
dan mengandalkan pengejaran perusahaannya akan peluang pasar tidak hanya
terfokus kepada lingkungan eksternal, tetapi juga kepada kesadaran bahwa
keunggulan kompetitif perusahaan dapat berasal dari sumber daya, kapabilitas
perusahan., serta keahlian internal perusahaan. Suatu kesadaran yang realistis dan
apresiasi atas keunggulan perusahaan yang dihasilkan secara internal dapat membawa
keberhasilan yang luar biasa bagi banyak perusahaan, sementara ketiadaan akan
kesadaran dan apresiasi atas keunggulan internal perusahaan justru akan membawa
dampak yang berlawanan bagi suatu perusahaan.
Dalam lingkungan yang semakin cepat berubah, para manajer dituntut untuk
lebih tanggap terhadap perubahan yang ada, termasuk perubahan yang terjadi dalam
lingkungan internal perusahaan. Terkait dengan hal tersebut, mengandalkan pada
pengalaman masa lalu serta intuisi yang baik dari manajer sebagai dasar untuk
membentuk pilihan strategis, justru akan mempersempit pandangan manajer serta
membuat manajemen mengabaikan sinyal yang menandakan bahwa perubahan
internal perusahaan diperlukan. Oleh karena itu, para manajer membutuhkan
pendekatan – pendekatan analisis lingkungan internal perusahaan yang ditujukan
untuk membantu manajer guna mempertimbangkan secara hati – hati kapabilitas
internal perusahaan dan menggunakan hasilnya untuk membentuk pilihan strategis.

2.2 Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud analisis SWOT, serta bagaimana penggunaan analisis

SWOT tersebut dalam analisis strategis?
2. Apakah yang dimaksud dengan analisi rantai nilai, serta bagaimana cara
melalukan analisis rantai nilai?

BAB 6 Analisis Internal 1

 3. Bagaimana cara melakukan analisis internal melalui pandangan berbasis
sumber daya?

2.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui definisi definisi dari analisis SWOT, serta mengetahui

penggunaan analisis SWOT dalam analisis strategis.
2. Untuk mengetahui definisi dari analisis rantai nilai, serta mengetahui cara
melakukan analisis rantai nilai dalam suatu perusahaan.
3. Untuk mengetahui cara melakukan analisis internal perusahaan melalui
pandangan berbasis sumber daya.

BAB 6 Analisis Internal 2

 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengenalan Analisis Internal

Hal yang umum di jumpai dalam kasus-kasus yang beragam di industri global
ini adalah manajer dan pemimpin bisnis yang memiliki wawasan dan mengandalkan
pengejaran perusahaannya akan peluang pasar tidak hanya pada peluang eksternal,
tetapi juga kesadaran bahwa keunggulan kompetitif perusahaan berasal dari sumber
daya, kapabilitas dan keahlian internal perusahaan. Suatu kesadaran yang realistis dan
apresiasi atas keunggulan perusahaan yang dihasilkan secara internal membawa
keberhasilan yang luar biasa sementara ketiadaan hal tersebut membawa dampak
yang berlawanan bagi upaya pengembangan perusahaan.

Manajer seringkali melakukan hal ini secara subjektif, berdasarkan intuisi dan
perasaan baik. Pengalaman industri selama bertahun-tahun memosisikan manajer
untuk melakukan penilaian subjektif yang baik, namun hal tersebut seringkali tidak
terjadi. Dalam lingkungan yang cepat berubah, mengandalkan pada pengalaman masa
lalu dapat membuat manajer memiliki pandangan yang sempit atau cenderung
menerima status quo dan mengabaikan sinyal yang menandakan bahwa perubahan
perlu dilakukan.

Para manajer seringkali memulai analisis internal mereka dengna pertanyaan

seperti, Seberapa berhasilnya strategi saat ini? Bagaimana kondisis perusahaan saat
ini? Atau apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan?. Analisis
internal yang bisanya dipakai oleh perusahaan-perusahaan adalah analisis SWOT,
analisis rantai nilai (value chain analysis) dan pandangan berbasis sumber daya
(resource based view-RBV).

2.2 Analisis SWOT : Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal

BAB 6 Analisis Internal 3

 SWOT merupakan akronim dari Streght (kekuatan) dan Weakness
(kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threat
(ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT meupakan teknik historis
yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat
mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa
strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya
internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang
dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang
perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.

 Peluang
Peluang (opportunity) merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah satu
sumber peluang. Identifikasi segmen pasar, perubahan dalam kondisi
persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya hubungan
dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan.
 Ancaman
Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkunag suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi
perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya
pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar-
menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi dan
direvisinya atau pembaharuan peraturan dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan perusahaan.
 Kekuatan
Kekuatan (strenght) merupakan sumber daya atau kapabilitas yang
dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat
perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayani. Kekuatan akan muncul dari
sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

BAB 6 Analisis Internal 4

  Kelemahan
Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu
atai lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap
pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan
secara efektif.
A. Menggunakan Analisis SWOT dalam Analisis Strategis

Analisis SWOT paling umum digunakan sebagai kerangka logis yang

mengarahkan pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan alternatif dasar suatu
perusahaan. Analisis ini seringkali dilakukan sebagai rangkaian dari diskusi
kelompok manajerial. Apa yang dipandang manajer sebagai peluang mungkin
dianggap sebagai ancaman oleh yang lain. Demikian pula halnya, kekuatan bagi
seorang manajer mungkin merupakan kelemahan bagi yang lain. Kerangka
SWOT menyediakan dasar yang terorganisasi untuk diskusi dan berbagi
informasi secara mendalam, yang dapat memperbaiki kualitas pilihan dan
keputusan yang kemudian diambil oleh mereka.

Beragam peluang lingkungan

Sel 3:
Sel 1:
Mendukung strategi
Mendukung strategi
yang berorientasi
yang agresif
pada perubahan

Kelemahan internal Kekuatan internal

yangpenting yang besar

Sel 4: Sel 2:
Mendukung strategi Mendukung strategi
yang defensif yang diversifikasi

Gambar 1. Ancaman-ancaman utama lingkungan

Sumber: Pearce II, John A dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis (2013)

BAB 6 Analisis Internal 5

 Tampilan diatas mengilustrasikan bagaimana analisis SWOT dapat
mengarahkan diskusi perencanaan manajerial menjadi pendekatan yang lebih
terstruktur untuk membantu analisis strategi. Tujuannya adalah
mengidentifikasikan salah satu dari empat pola unik dalam memasangkan sumber
daya internal perusahaan dengan situasi eksternal. Sel 1 adalah situasi yang paling
menguntungkan; perusahaan menghadapi beberapa peluang lingkungan dan
memiliki beragam kekuatan yang dapat mendukungnya dalam memanfaatkan
peluang-peluang tersebut. Situasi ini menyarankan diambilnya strategi yang
berorientasi pada pertumbuhan untuk mengeksploitasi keuntungan tersebut.
Sel 4 merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan dimana
perusahaan menghadapi ancaman besar dari lingkungan karena posisi sumber
daya yang lemah. Situasi ini membutuhkan strategi yang dapat mengurangi atau
mengarahkan kembali keterlibatan dalam produk atau pasar yang telah ditelaah
oleh analisis SWOT. Pada sel 2, suatu perusahaan yang telah mengidentifikasi
beberapa kekuatan inti menghadapi situasi lingkungan yang tidak
menguntungkan. Dalam situasi ini harus dicari strategi untuk menggunakan
sumber daya dan kompetensi yang kuat tersebut untuk membangun peluang
jangka panjang pada pasar produk yang lebih menjanjikan. Di sel 3, perusahaan
menghadapi peluang pasar yang mengesankan namun terhambat oleh sumber
daya internal yang lemah. Fokus dari strategi untuk perusahaan semacam itu
adalah menghilangkan kelemahan internal sehingga dapat lebih efektif mengejar
peluang pasar.
B. Keterbatasan Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama
periode waktu yang panjang karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk
menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baik-menyesuaikan peluang
dan ancaman suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akan tetapi,
analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga
rentan terhadap beberapa kelemahan utama.

BAB 6 Analisis Internal 6

 a. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap
remeh ancaman eksternal.
b. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang
berubah.
c. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen
strategi.
d. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Secara ringkas analisis SWOT ini menawarkan usaha umum untuk
menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan faktor eksternal, terutama
peluang dan ancaman. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus
dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai landasan bagi proses pengambilan
keputusan strategis perusahaan.
2.3 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandanga suatu

perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang
bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan tersebut berasal dari tiga sumber dasar,
yaitu: aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk,
dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisi rantai nilai
(value chain analysis – VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa konstribusi dari aktivitas –
aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap tersebut.

Analisis rantai nilai membagi bisnis menjadi kelompok – kelompok aktivitas

yang terjadi di dalam bisnis tersebut, yaitu diawali dengan input yang diterima oleh
perusahaan dan berakhir dengan produk (atau jasa) perusahaan serta layanan purna
jual bagi pelanggan. Analisis rantai nilai berupaya melihat biaya lintas rangkaian
aktivitas yang dilakukan oleh bisnis tersebut untuk menentukan di mana terdapat
keunggulan biaya rendah dan kelemahan biaya. Para pendukung analisis rantai nilai
berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat
mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan

BAB 6 Analisis Internal 7

melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul – betul terjadi
dalam bisnis dan tidak hanya memandangnya berdasarkan pada garis yang membagi
organisasi atau protokol akuntansi historis.

Aktivitas Administrasi Umum

pendukung Manajemen Sumber Daya
Riset, teknologi, dan pengembangan sistem
Pembelian
Pengadaan Pengadaan
Pemasaran
logistik logistik
Operasi dan Layanan
dalam luar
penjualan
perusahaan perusahaan

Aktivitas Primer

Gambar 2. Kerangka rantai nilai

Sumber: Pearce II, John A dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis (2013)
Kerangka analisis rantai nilai membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi
dua kategori umum, yaitu:

1. Aktivitas Primer (primary activities)

Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik
produk, pemasaran, dan transfer ke pembeli serta layanan purna jual.
a) Pengadaan logistik dalam perusahaan
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan perolehan bahan
bakar, energi, bahan baku, suku cadang, barang dagangan dan
perlengkapan lainnyadari pemasok serta manajemen persediaan.
b) Operasi
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan konversi input
menjadi bentuk akhir.
c) Pengadaan logistik luar perusahaan.
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan ditribusi fisik dari
produk kepada pembeli.
d) Pemasaran dan penjualan

BAB 6 Analisis Internal 8

 Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan upaya tenaga
penjualan, iklan dan promosi produk.
e) Layanan
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan
bagi pembeli.
2. Aktivitas Pendukung (support activities)
Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang membantu perusahaan
secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang
memungkinkan aktivitas – aktivitas primer dilakukan secara
berkelanjutan. Aktivitas pendukung meliputi:
a) Administrasi umum
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan manajemen umum,
akuntansi dan keuangan, hukum dan masalah peraturan.
b) Manajemen sumber daya manusia
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan perekrutan, pelatihan,
pengembangan keahlian karyawan yang berbasis pengetahuan dan
kompensasi dari seluruh jenis karyawan.
c) Riset, teknologi, dan pengembangan sistem
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan penelitian dan
pengembangan produk, proses produksi serta teknologi dalam
perusahaan.
d) Pembelian
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan
penyediaan bahan baku, perlengkapan, serta jasa yang diperlukan
untuk mendukung perusahaan serta aktivitasnya.
A. Melakukan Analisis Rantai Nilai
 Mengidentifikasi Aktivitas
Langkah awal dalam melakukan analisis rantai nilai adalah membagi
kegiatan operasi perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu,
biasanya dengan dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut

BAB 6 Analisis Internal 9

 ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Pada setiap kategori,
suatu perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas yang berbeda
yang salah satunya mungkin merupakan sumber utama dari keunggulan
atau kelemahan kompetitif.
 Alokasi Biaya
Langkah kedua dalam analisis rantai nilai, yaitu mencoba mengaitkan
biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai
mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai
mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap
aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang berbeda
terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode
akuntansi tradisional. Dalam hal ini para pendukung analisis rantai nilai
memandang bahwa informasi yang terdapat dalam analisis rantai nilai
yang berbasis aktivitas lebih bermanfaat dibandingkan dengan informasi
akuntansi biaya tradisional, terutama ketika dibandingkan dengan
informasi biaya dari para pesaing utama atau perusahaan – perusahaanlain
yang menjadi tolok ukur.
B. Memahami Kesulitan dalam Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas
Sistem akuntansi dan manajemen keuangan di banyak perusahaan saat
ini tidak dibuat sedemikian rupa, sehingga dapat dengan mudah menyediakan
perincian biaya berbasis aktivitas. Namun, kebutuhan informasi untuk
mendukung akuntansi biaya berbasis aktivitas dapat menciptakan pekerjaan yang
berulang karena persyaratan pelaporan keuangan dapat memaksa perusahaan
untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan laporan keuangan.
Selain itu, waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas
dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi
biaya secara arbitrer, yaitu mencoba mengalokasikan biaya aset atau pekerja
tertentu ke berbagai aktivitas yang melibatkannya.
 Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan

BAB 6 Analisis Internal 10

 Mencermati rantai nilai dari suatu perusahaan mungkin tidak hanya
mengungkapkan keunggulan atau kelemahan biaya, tetapi juga mengarahkan
perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi relative terhadap
pesaing.
 Menilai Rantai Nilai
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu
mengidentifikasikan aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan
keberhasilan pasar. Aktivitas – aktivitas tersebut adalah aktivitas – aktivitas
yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga
pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai ini, yaitu: 1) misi
pertama perusahaan perlu memengaruhi pilihan atas aktivitas yang akan
diteliti secara terperinci oleh manajer, 2) sifat dari rantai nilai dan relatif
pentingnya aktivitas – aktivitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu
industri ke industri lain, dan 3) relatif pentingnya aktivitas nilai dapat
bervariasi sesuai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas
yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau
rekanan di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa.
2.4 Keunggulan Kompetitif Melalui Nilai Pelanggan: Analisis Tiga Lingkaran
Analisis internal menggunakan pendekatan rantai nilai atau pendekatan
berbasis sumber daya, masih menimbulkan kesulitan pada banyak ahli strategi untuk
menjelaskan apa keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan dan bagaimana
keunggulan kompetitif tersebut membedakan perusahaan dengan pera pesaing,
sedangkan perusahaan masih berada pada tahap analisis strategis. Professor
University of Notre Dame, Joel Urbany dan James Davis telah membentuk suatu alat
yang cerdas, bermanfaat, dan sederhana untuk membantu dan menjadi pelengkap
dalam analisis serta membantu dalam menjelaskan temuan dari analisis rantai nilai
atau pandangan berbasis sumber daya.

Pada hakikatnya analisis tiga lingkaran merupakan teknik analisis internal di

mana para penyusun strategi memeriksa kebutuhan pelanggan, penawaran

BAB 6 Analisis Internal 11

perusahaan, dan penawaran pesaing untuk lebih jelas mengartikulasikan apakah yang
menjadi keunggulan kompetitifnya dan bagaimana perusahaan membedakan dirinya
dengan para pesaingnya.

Langkah awal untuk memulai analisis tiga lingkaran (three circle analysis),
kelompok ahli yang terdiri dari direktur harus memulai analisisnya dengan
memikirkan secara mendalam tentang apa yang dinilai oleh pelanggan mengenai tipe
produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan dan bagaimana cara pelanggan
menilainya. Misalnya, para pelanggan mungkin menilai jasa yang cepat karena
mereka ingin meminimalkan biaya persediaan melalui sistem just-in-time. Melihat
temuan – temuan dari analisis rantai nilai atau dari pandangan berbasis sumber daya
dari suatu perusahaan, namun melalui sudut pandang target pelanggan, menjadi suatu
pendekatan yang sederhana, namun seringkali tidak tersadari dimana perusahaan
dapat mengevaluasi kompetensi intinya.

Langkah selanjutnya dalam analisis tiga lingkaran yaitu menggambarkan tiga

lingkaran, dimana lingkaran pertama mencerminkan keputusan bersama dari para ahli
strategi mengenai siapakah pelanggan paling penting atau segmen pelanggan yang
membutuhkan atau menginginkan produk atau jasa dari perusahaan. Lingkaran kedua
mencerminkan pandangan tim mengenai bagaimana para pelanggan menerima
penawaran dari perusahaan. Irisan kedua lingkaran menunjukkan seberapa baik
penawaran perusahaan dapat mencukupi kebutuhan pelanggan. Lingkaran ketiga,
menunjukkan pandangan para ahli strategi mengenai bagaimana pelanggan menerima
penawaran dari pesaing perusahaan.

BAB 6 Analisis Internal 12

 Penawaran Perusahaan Kebutuhan pelanggan

F A E

D C

Keterangan:
A: Titik perbedaan kita G
B: Titik kesamaan
C: Titik perbedaan mereka
Penawaran pesaing
Gambar 3. Analisis Tiga Lingkaran

Sumber: Pearce II, John A dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis (2013)
Setiap area dalam lingkaran merupakan hal yang penting, namun area A, B, dan C
merupakan area yang penting dalam mengidentifikasi dan membentuk keunggulan
kompetitif berdasarkan pada nilai sesungguhnya. Tim perencanaan harus bertanya
tentang tiap – tiap lingkaran:
 Lingkaran A: Seberapa besar dan bertahankah keunggulan kita? Apakah
keunggulan tersebut berdasarkan pada kapabilitas yang unik?
 Lingkaran B: Apakah kita menyampaikan produk dan jasa kita secara efektif
pada area irisan ketiga lingkaran?
 Lingkaran C: Bagaimana kita menghadapi keunggulan para pesaing.

2.5 Pandangan Berbasis Sumber Daya dari Perusahaan

Pandangan berbasis sumber daya adalah suatu metode untuk menganalisis dan
mengidentifikasi keunggulan strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada
tinjauan terhadap kombinasi dari aset, keahlian, kapabilitas, dan aset takberwujud
yang spesial sebagai suatu organisasi.

BAB 6 Analisis Internal 13

 a) Kompetensi Inti
Kompetensi inti adalah kemampuan atau keterampilan yang ditekankan dan
diasah oleh suatu perusahaan dalam melakukan kegiatannya serta dalam
mengejar misi umumnya.
b) Tiga Sumber Daya Utama: Aset Berwujud, Aset Takberwujud, dan
Kapabilitas Organisasi.

Kapabilitas
Aset Berwujud Aset Takberwujud
Organisasi
Pengertian Aset yang paling mudah Aset perusahaan Keterampilan
diidentifikasi, biasanya yang tidak dapat (kemampuan dan
terdapat di neraca dilihat dan disentuh, cara-cara untuk
perusahaan. Mencakup namun seringkali menggabungkan
fasilitas produksi, bahan penting dalam aset , manusia, dan
mentah, sumber daya membangun proses) yang
keuangan, bangunan, keunggulan digunakan oleh
dan komputer. kompetitif. perusahaan untuk
mengubah input
menjadi output.
Contoh Armada penerbangan Merek Adidas Proses
FedEx pengembangan
produk Google

Mengklasifikasikan dan Menilai Sumber Daya Perusahaan

Sumber Daya Karakteristik Relevan Indikator Utama
Sumber daya berwujud
Sumber daya keuangan Kapasitas pinjaman perusahaan  Rasio
dan kemampuannya untuk utang/ekuitas
menghasilkan dana secara  Arus kas
internal menentukan kapasitas operasi/arus kas
investasinya bebas
Sumber daya fisik Membatasi alternatif  Fleksibilitas aset
kemungkinan produksi tetap
perusahaan dan memengaruhi  Umur

BAB 6 Analisis Internal 14

 posisi biayanya. Karakteristik perlengkapan
utama mencangkup: cadangan modal
bahan baku, lokasi serta  Nilai pasar aset
penggunaan alternatif tanah tetap
dan bangunan
Sumber daya
takberwujud
Sumber daya teknologi Properti intelektual: hak cipta,  Jumlah dan
paten, rahasia dagang siginifikansi
Sumber inovasi: ilmuwan, paten
tenaga kerja teknis, fasilitas  Pendapatan dari
riset pemberian lisensi
Reputasi Reputasi di mata pelanggan,  Pengakuan
komunitas, pemasok merek
(komponen, bank, penyandang  Persentase
dana, karyawan dan calon pembelian
karyawan), dan pemerintah berulang
 Survei
reputasi
perusahaan

c) Apa yang Membuat Suatu Sumber Daya Bernilai?

Sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya:

1. Penting bagi pemenuhan kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan

dengan pesaing.
Cafe A Cafe B
Varian makanan Serupa Serupa
Harga Sama Sama
Lokasi Lebih dekat dengan Terlalu jauh dengan
kampus/sekolah kampus/sekolah
Laba Lebih besar Lebih kecil
Volume penjualan Lebih besar Lebih kecil

BAB 6 Analisis Internal 15

 Aset berwujud, lokasi, membantu memenuhi kebutuhan pangan hingga hang-
out para pelajar dengan lebih baik daripada pesaingnya. Dalam hal ini, lokasi
menjadi sumber daya yang lebih bernilai, karena memiliki konstribusi
terhadap keunggulan kompetitif superior.
2. Langka (pasokannya terbatas atau tidak mudah digantikan atau ditiru).
 Kelangkaan Pasokan
Ketika suatu perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit
perusahaan lain yang memilikinya, serta sumber daya itu penting untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, sumber daya tersebut dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif perusahaan. Contohnya, sumber daya alam yang
sangat terbatas, lokasi yang unik, dan keahlian yang langka
 Ketersediaan Substitusi
Semakin kecil jumlah barang substitusi dari bahan baku suatu produk,
maka hal tersebut dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Contohnya, produsen gula, yang berhadapan dengan komersialisasi skala
besar dari sirup jagung yang tinggi fruktosa sebagai pengganti gula.
 Imitasi
Suatu sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing hanya
menciptakan nilai sementara. “Kelangkaannya” hanya untuk waktu singkat.
Sumber daya tersebut tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka
panjang. Contohnya, dalam pembuatan tas, sepatu hingga sabuk yang
pembuatannya menggunakan kulit hewan, tetapi diimitasi dengan kulit
sintesis (butaan). Maka sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru tersebut
hanya menciptakan nilai sementara.
Empat karakteristik mekanisme isolasi, yang membuat sumber saya sulit
untuk ditiru:
a) Sumber daya yang unik secara fisik. Lokasi real estate yang unik, hak
penambangan, dan paten merupakan contoh sumber daya yang tidak
dapat ditiru. Contohnya, hak cipta atas Mickey Mouse milik Disney

BAB 6 Analisis Internal 16

 b) Sumber daya yang dikembangkan “secara bertahap”, sulit ditiru karena
panjangnya “tahapan” yang harus diikuti perusahaan pesaing. Contohnya,
mesin pencari algoritme hasil karya Google
c) Ambiguitas penyebab. Para pesaing tidak memahami bagaimana
sebenarnya perusahaan menciptakan keunggulannya dan tidak dapat
menentukan dengan tepat sumber daya mana yang bernilai. Contohnya,
“kepribadian” Southwest Airlines, atau budayanya mengenai
penerbangan yang menyenangkanm kekeluargaan, serta hemat, namun
tetap menekankan pada pelayan dan sikap. Bagaimana hal-hal tersebut
bekerja masih merupakan tanda tanya untuk pesaingnya, United dan
Continental.
d) Hambatan ekonomi. Hal ini biasanya melibatkan investasi modal yang
besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa yang
sensitif terhadap skala. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber
daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan juga kemampuan
untuk meniru.
3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan.
Siapa sesungguhnya yang mendapat laba dari sumber daya?
Contohnya, akuisisi Disney terhadap Pixar. Disney beranggapan bahwa nama
dan jaringan distribusinya menjustifikasi Disney untuk memperoleh bagian
terbesar atas laba yang dihasilkan oleh ventura bersama ini selama lima tahun.
Pixar tidak beranggapan demikian. Penilaian Pixar adalah bahwa kemampuan
perusahaan itulah yang menjadi pendorong utama dari laba luar biasa besar
yang dihasilkan.
4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan.
Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, maka sumber daya tersbut
semakin bernilai.
e) Menggunakan Pandangan Berbasis Sumber Daya dalam Analisis
Internal

BAB 6 Analisis Internal 17

 Memecah sumber daya, menjadi kompetensi-kompetensi yang lebih spesifik.
Contohnya, iklan, dapat dipecah lagi menjadi iklan nasional, promosi lokal, dan
kupon. Contoh lainnya, layanan yang menyenangkan, dapat dipecah menjadi
kemudahan akses, lingkungan yang menyenangkan, layanan yang cepat sesuai
situasi, dan lain-lain.
 Menggunakan perspektif fungsional. Melihat melalui departemen-departemen
yang berbeda, memisahkan antara aset berwujud, aset takberwujud, serta
kapabilitas organisasional.
 Melihat pada proses organisasional. Meskipun pemisahan adalah penting,
perusahaan juga harus mengambil sudut pandang kreatif terhadap kompetensi
yang dimiliki perusahaan.
 Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kemampuan,
aktivitas, dan proses organisasi yang merupakan sumber daya potensial yang
bernilai untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.

Sumber daya/kapabilitas yang

penting untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dengan
Sumber daya/kapabilitas
lebih baik daripada pesaingnya
yang langka atau tidak
mudah ditiru

Sumber daya/kapabilitas yang

dikendalikan oleh perusahaan dan
yang membuat perusahaan Sumber daya/kapabilitas
memperoleh bagian yang sesuai dari yang tahan lama atau dapat
dipertahankan dalam kurun
waktu yang lama

Gambar 4. Menerapkan pandangan berbasis sumber daya untuk

mengidentifikasikan sumber terbaik dari keunggulan kompetitif

Sumber: Pearce II, John A dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis (2013)

BAB 6 Analisis Internal 18

2.6 Analisis Internal: Membuat Perbandingan yang Berarti
 Perbandingan dengan Kinerja Masa Lalu
Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis perusahaan
sebagai dasar untuk mengevaluasi faktor-faktor internal. Para manajer FedEx
memandang margin operasinya yang cukup rendah pada sekitar tahun yang sama
sebagai kekuatan yang bertumbuh karena hal tersebut merupakan perbaikan yang
bertahap dan hampir dua kali lipat margin lima tahun lalu.
Meskipun pengalaman historis dapat menyediakan kerangka evaluasi yang
relevan, para pembuat strategi harus menghindari ketidakmampuan untuk melihat
secara lebih luas ketika menggunakannya.
 Penentuan Tolak Ukur: Perbandingan dengan Pesaing
Penentuan tolak ukur adalah mengevaluasi keberlangsungan terhadap
keunggulan-keunggulan perlawanan pesaing-pesaing kunci. Memperbandingkan
cara kinerja sebuah perusahaan yang beraktivitas khusus dengan pesaing atau
perusahaan lainnya yang melakukan hal serupa.
General Electric mengirim para manajernya untuk melakukan penetuan
tolak ukur dengan praktik layanan pelanggan FedEx, guna membandingkan dan
memperbaiki praktiknya sendiri dalam sekelompok bisnis yang beragam yang
satupun tidak bersaing secara langsung dengan FedEx.
 Perbandingan dengan Faktor Keberhasilan dalam Industri
Perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan yang kuat menunjukkan
bahwa mereka tepat dalam memilikih lokasi, membuat tampilan tokonya
menarik, dan pemilihan barang-barang yang dijual ditokonya. Sementara itu, usia
dan fasilitas standar tidak lebih efisien dibandingkan dengan toko-toko yang baru
atau kemampuan menarik pelanggan. Oleh karena itu, Wal-Mart, Tareget, dan
peritel lainnya melakukan analisis internal dengan membandingkan dirinya
dengan kedua faktor keberhasilan yang penting ini (dan mungkin faktor-faktor
lainnya) guna menginterpretasikan kekuatan dan kelemahannya relatif terhadap
faktor-faktor yang mendorong keberhasilan dalam industri tersebut.
 Siklus Hidup Produk

BAB 6 Analisis Internal 19

 Merupakan suatu konsep yang menjelaskan penjualan, profitabilitas, dan
kompetensi dari suatu produk yang merupakan kunci pendorong keberhasilan
produk tersebut seiring dengan pergerakannya melalui tahapan yang berurutan.
a) Tahap Perkenalan
 Kemampuan untuk menciptakan kesadaran produk.
 Hubungan distributor yang baik untuk memungkinkan produk dapat
diperkenalkan lebih cepat sehingga mendapatkan manfaat dari pihak yang
pertama kali bergerak.
 Harga premium untuk “menyaring” profitabiltas jika terdapat beberapa
pesaing.
 Hubungan yang kuat dengan dan akses terhadap para pengadaptasi awal
yang menjadi penentu kecenderungan tersebut
 Sumber daya keuangan untuk menangani kekurangan kas pada awal
penjualan dan rendahnya profitabilitas.
b) Pertumbuhan
 Kesadaran akan merek dan kemampuan untuk membangun merek
 Keterampilan pengiklanan dan sumber daya cadangan
 Fitur-fitur produk yang membedakan versus penawaran kompetitif yang
meningkat
 Menetapkan dan menstabilkan pangsa pasar
 Akses kepada banyak saluran distribusi
 Kemampuan untuk menambahkan fitur-fitur tambahan
c) Kedewasaan
 Kesadaran merek yang berkesinambungan
 Kemampuan untuk membedakan produk dan fiturnya
 Sumber daya untuk memulai atau mempertahankan perang harga
 Keunggulan operasi untuk memperbaiki margin yang menipis
 Penilaian untuk mengetahui apakah tetap bertahan atau keluar dari
segmen pasar yang telah jenuh

BAB 6 Analisis Internal 20

 d) Penurunan
 Kemampuan untuk menghadapi pemotongan harga
 Kekuatan merek yang memungkinkan penurunan usaha pemasaran
 Kapasitas yang meminimalkan biaya dan fleksibilitas untuk
memungkinkan hal tersebut
 Hubungan yang baik dengan pemasok untuk mendapatkan keuntungan
kesepakatan biaya
 Kemampuan berinovasi untuk menciptakan produk baru atau
memodifikasi produk yang sudah ada

BAB 6 Analisis Internal 21

 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Para manajer harus melakukan analisis internal guna sebagai bahan
pertimbangan untuk pengambilan keputusan strategis perusahaan. Analisis internal
yang bisanya dipakai oleh perusahaan-perusahaan adalah analisis SWOT, analisis
rantai nilai (value chain analysis) dan pandangan berbasis sumber daya (resource
based view-RBV). Analisis SWOT merupakan pendekatan tradisional yang telah
digunakan selama beberapa dekade untuk membantu menstrukturisasi usaha manajer
dalam mempertahankan kapabilitas perusahaan. Namun analisis SWOT ini memiliki
beberapa kelemahan sehingga muncullah pendekatan yang lebih komprehensif yaitu
analisis rantai nilai. Pendekatan rantai nilai memecah aktivitas-aktivitas perusahaan
ke dalam kategori aktivitas primer dan aktivitas pendukung, kemudian memecahnya
lebih lanjut menjadi jenis-jenis aktivitas tertentu yang bertujuan memecah aktivitas
tersebut menjadi subbagian-subbagian yang lebih berarti.

Pendekatan ketiga adalah pandangan berbasis sumber daya atau RBV. RBV
didasarkan pada asumsi bahwa perusahaan membangun keunggulan kompetitifnya
berdasarkan pada sumber daya, keahlian, dan kapabilitas unik yang dikendalikan atau
dikembangkannya yang dapat menjadi landasan bagi keunggulan kompetitif unik
berkelanjutan, yang memungkinkan perusahaan menyusun strategi kompetitif yang
berhasil.

3.2 Saran

Makalah ini diharapkan mampu menjadi bahan pembelajaran dan

pengetahuan bagi para pembaca. Selain itu penulis tahu bahwa makalah ini masih
jauh dari kata sempurna. Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari
pembaca demi perbaikan makalah ini ke depannya.

BAB 6 Analisis Internal 22

 DAFTAR PUSTAKA
Pearce II, J.A d.Robinson, R. B. 2013. Manajemen Strategis - Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 12/ Buku 1 (terjemahan). Jakarta:
Salemba Empat.

BAB 6 Analisis Internal 23