Untuk menjadi pemimpin pasar jangka panjang adalah tujuan dari pemasar mana pun.

Namun,
keadaan pemasaran yang menantang saat ini sering mendikte bahwa perusahaan melakukan
reformulasi strategi dan penawaran pemasaran mereka beberapa kali. Kondisi ekonomi berubah,
pesaing meluncurkan serangan baru, dan minat dan persyaratan pembeli berevolusi. Posisi pasar
yang berbeda dapat menyarankan strategi pasar yang berbeda.

Bab ini meneliti permainan kompetisi peran dan bagaimana pemasar dapat mengelola merek
mereka dengan sebaik-baiknya tergantung pada posisi pasar dan tahap siklus hidup produk mereka.
Persaingan tumbuh lebih intens setiap tahun — dari pesaing global yang ingin menumbuhkan
penjualan di pasar baru, dari pesaing online yang mencari cara hemat biaya untuk memperluas
distribusi, dari merek label pribadi dan toko yang menyediakan alternatif harga rendah, dan dari
ekstensi merek oleh mega-merek pindah ke kategori baru.2 Untuk alasan ini dan banyak lagi,
kekayaan produk dan merek berubah dari waktu ke waktu, dan pemasar harus merespons sesuai
dengan itu

Strategi Kompetitif untuk Pemimpin Pasar

Misalkan pasar ditempati oleh perusahaan yang ditunjukkan pada / Gambar 11.1. Empat puluh
persen berada di tangan pemimpin pasar; 30 persen lainnya milik penantang pasar; dan 20 persen
diklaim oleh pengikut pasar yang bersedia mempertahankan pangsanya dan tidak mengguncang
perahu. Ceruk pasar, melayani segmen kecil perusahaan yang lebih besar tidak mencapai,
memegang 10 persen sisanya. Pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dan biasanya
memimpin dalam perubahan harga, produk baru dalam troduksi, cakupan distribusi, dan intensitas
promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (perangkat lunak komputer), Gatorade
(minuman olahraga), Best Buy (elektronik ritel), McDonald's (makanan cepat saji), Blue Cross Blue
Shield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu kredit).

Meskipun pemasar menganggap merek terkenal khas dalam pikiran konsumen, kecuali
perusahaan yang dominan menikmati monopoli hukum, ia harus menjaga kewaspadaan konstan.
Inovasi produk yang kuat mungkin datang; pesaing mungkin menemukan sudut pemasaran segar
40%
atau berkomitmen pada investasi pemasaran ma-jor; atau struktur biaya pemimpin mungkin
spiral ke atas. Salah satu merek dan pemimpin pasar terkenal yang telah bekerja untuk tetap di
atas adalah Xerox.
Xerox Xerox harus menjadi lebih dari sekadar perusahaan
fotokopi. Sekarang ikon blue-chip dengan nama yang menjadi kata kerja
30% olahraga array terluas dari produk pencitraan di dunia dan mendominasi
pasar untuk sistem pencetakan kelas atas. Dan itu membuat transisi lini
produk besar karena bergerak dari teknologi lensa cahaya lama ke sistem
20%
digital. Xerox sedang mempersiapkan dunia di mana sebagian besar
halaman dicetak dalam warna (yang, tidak kebetulan, gener- makan lima
kali pendapatan hitam-putih). Selain merombak mesinnya, Xerox
10%
meningkatkan penjualan dengan menyediakan produk dan layanan seperti
anuitas yang dipesan lagi dan lagi: manajemen dokumen, tinta, dan toner.
Bahkan telah memperkenalkan bisnis layanan cetak terkelola untuk
membantu perusahaan benar-benar menghilangkan printer desktop dan
membiarkan karyawan berbagi perangkat multifungsi yang menyalin,
 mencetak, dan mengirim faks. Setelah lambat untuk menanggapi
munculnya Canon dan pasar mesin fotokopi kecil, Xerox melakukan segala
yang bisa untuk tetap di depan gam

Di banyak industri, pesaing diskon telah mengurangi harga

pemimpin. "Marketing Insight: When Your Competitor Delivers More for
Less" menggambarkan bagaimana para pemimpin dapat menanggapi
diskoner harga kompetitif yang agresif.

Ketika Pesaing Anda Memberikan Lebih banyak untuk

Kurang
Perusahaan yang menawarkan kombinasi kuat dari harga rendah dan kualitas tinggi menangkap hati dan dompet konsumen di
seluruh dunia. Di Amerika Serikat, lebih dari setengah populasi sekarang berbelanja setiap minggu di pedagang massal seperti
Walmart dan Target. Di Inggris, peritel premium seperti Boots dan Sainsbury adalah scram- bling untuk memenuhi harga yang
semakin intensif — dan kualitas - persaingan dari ASDA dan Tesco

Pemain bernilai ini dan serupa, seperti Aldi, Dell, E*TRADE Financial, JetBlue Airways, Ryanair, dan Southwest Airlines,
mengubah cara konsumen hampir setiap usia dan tingkat pendapatan membeli bahan makanan, pakaian, tiket pesawat, layanan
keuangan, dan komputer. Pemain tradisional benar merasa terancam. Perusahaan pemula sering mengandalkan melayani satu
atau beberapa segmen konsumen, memberikan pengiriman yang lebih baik atau hanya satu manfaat tambahan, dan
mencocokkan harga rendah dengan operasi yang sangat efisien untuk menjaga biaya turun. Mereka telah mengubah ekspektasi
konsumen tentang trade-off antara kualitas dan harga.

Untuk bersaing, perusahaan arus utama perlu menanamkan waktu mereka - strategi yang lebih sedikit seperti kontrol biaya dan
diferensiasi produk dengan intensitas dan fokus yang lebih besar, dan kemudian mengeksekusinya dengan sempurna. Diferensiasi,
misalnya, menjadi kurang tentang tujuan abstrak naik di atas kekacauan kompetitif dan lebih banyak tentang mengidentifikasi bukaan
yang ditinggalkan oleh model bisnis pemain nilai. Harga yang efektif berarti melancarkan pertempuran persepsi transaksi demi transaksi
untuk penipu yang cenderung percaya pesaing berorientasi nilai selalu lebih murah

Hasil kompetitif akan ditentukan, seperti biasa, di tanah — di lorong produk, tampilan merchandising, proses konfigurasi ulang, dan stiker
harga. Pemain tradisional tidak mampu menjatuhkan jahitan. Lingkungan kompetitif baru menempatkan premi baru—dan menambahkan
tikungan baru ke—imperatif lama diferensiasi dan eksekusi.

Pemasar diferensiasi

perlu melindungi area di mana model bisnis mereka memberi perusahaan lain ruang untuk bermanuver. Alih-alih mencoba bersaing
dengan Walmart dan pengecer nilai lainnya dengan harga, misalnya, Walgreens menekankan kenyamanan. Ini telah berkembang pesat
untuk membuat toko-tokonya di mana-mana, sebagian besar di sudut-sudut dengan parkir mudah, dan tata letak toko yang dirombak
untuk mempercepat konsumen masuk dan keluar, menempatkan kategori utama seperti makanan kenyamanan dan layanan foto satu jam
di dekat bagian depan. Untuk menyederhanakan pesanan resep, perusahaan telah menginstal telepon dan sistem pemesanan online dan
jendela drive-through di sebagian besar toko freestand-ing. Langkah-langkah ini membantu meningkatkan pendapatannya dari $ 15 miliar
pada tahun 1998 menjadi lebih dari $ 59 miliar pada tahun 2008, menjadikannya rantai toko obat AS terbesar

Eksekusi

Pengalaman buruk Kmart mencoba bersaing langsung dengan Walmart tentang harga menyoroti kesulitan menantang pemimpin nilai dengan
persyaratan mereka sendiri. Untuk bersaing secara efektif, perusahaan mungkin perlu mengecilkan atau bahkan meninggalkan beberapa
segmen pasar. Untuk bersaing dengan Ryanair dan easyJet, British Airways telah lebih menekankan pada rute jarak jauhnya, di mana pemain
berbasis nilai tidak aktif, dan kurang pada rute jarak pendek di mana mereka berkembang.
 Maskapai penerbangan besar juga telah memperkenalkan maskapai berbiaya rendah mereka sendiri. Tapi Continental's Lite,
KLM's Buzz, SAS's Snowflake, dan United's Shuttle semuanya tidak berhasil. Salah satu sekolah pemikiran adalah bahwa perusahaan harus
mendirikan operasi berbiaya rendah hanya jika: (1) bisnis mereka yang ada akan menjadi lebih kompetitif sebagai hasilnya dan (2) bisnis
baru akan memperoleh beberapa keuntungan yang tidak akan diperoleh jika inde-liontin. Operasi berbiaya rendah yang dibentuk oleh
HSBC, ING, Merrill Lynch, dan Royal Bank of Scotland—First Direct, ING Direct, ML Direct, dan Direct Line Insurance, masing-masing—
berhasil sebagian berkat sinergi menjadi- tween lini bisnis lama dan baru. Operasi berbiaya rendah harus dirancang dan diluncurkan
sebagai pembuat uang dengan haknya sendiri, bukan hanya sebagai permainan defensif.

Untuk tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus terlebih dahulu menemukan cara untuk memperluas
total permintaan pasar. Kedua, harus melindungi pangsanya saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik.
Ketiga, harus di-lipat pangsa pasar, bahkan jika ukuran pasar tetap konstan. Mari kita lihat setiap strategi.

Memperluas Total Permintaan Pasar

Ketika total pasar berkembang, perusahaan dominan biasanya mendapatkan yang paling banyak. Jika Heinz
dapat meyakinkan lebih banyak orang untuk menggunakan saus tomat, atau menggunakan saus tomat dengan lebih
banyak makanan, atau untuk menggunakan lebih banyak saus tomat pada setiap oc- casion, perusahaan akan
mendapat manfaat besar karena sudah menjual hampir dua pertiga saus tomat negara. Secara umum, pemimpin
pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan yang ada.

PELANGGAN BARU Setiap kelas produk memiliki potensi untuk menarik pembeli yang tidak menyadari produk
atau menolaknya karena harga atau kurangnya fitur tertentu. Seperti yang disarankan Bab 2, sebuah perusahaan
dapat mencari pengguna baru di antara tiga kelompok: mereka yang mungkin menggunakannya tetapi tidak (strategi
penetrasi pasar), mereka yang belum pernah menggunakannya (strategi segmen pasar baru), atau mereka yang
tinggal di tempat lain (strategi ekspansi geografis). Berikut adalah bagaimana Starbucks menggambarkan
pendekatan multipronged untuk pertumbuhan di situs Web cor-porate.4

Minuman kopi Frappuccino telah menjadi sumber pertumbuhan dan pendapatan baru untuk

Starbuks

Starbucks membeli dan memanggang kopi kacang utuh berkualitas tinggi dan menjualnya bersama dengan
minuman espresso gaya Italia yang segar, kaya, dan bergaya Italia, berbagai pas-mencoba dan penganan, dan
aksesoris dan peralatan terkait kopi — terutama melalui toko ritel yang dioperasikan perusahaan. Selain penjualan
melalui toko ritel kami yang dioperasikan perusahaan, Starbucks menjual kopi kacang utuh melalui kelompok
penjualan khusus dan supermarket. Selain itu, Starbucks memproduksi dan menjual minuman kopi Frappuccino® dan
sederet es krim premium melalui kemitraan usaha patungannya dan menawarkan sederet teh premium inovatif yang
diproduksi oleh anak perusahaannya yang sepenuhnya dimiliki, Tazo Tea Company. Tujuan Perusahaan adalah untuk
menetapkan Starbucks sebagai merek yang paling diakui dan disfektif di dunia.

LEBIH BANYAK PEMasar PENGGUNAAN dapat mencoba meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi
konsumsi. Mereka kadang-kadang dapat meningkatkan jumlah melalui kemasan atau desain ulang produk. Ukuran paket
yang lebih besar meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu waktu.5 Konsumen menggunakan
lebih banyak produk impuls seperti minuman ringan dan makanan ringan ketika produk dibuat lebih tersedia.

Meningkatkan frekuensi konsumsi, di sisi lain, membutuhkan (1) mengidentifikasi peluang tambahan untuk
menggunakan merek dengan cara dasar yang sama atau (2) mengidentifikasi cara yang sama sekali baru dan
berbeda untuk menggunakan merek.

Peluang Tambahan untuk Menggunakan program pemasaran Brand A dapat

mengkomunikasikan kesesuai dan keuntungan menggunakan merek. Iklan clorox menekankan
banyak manfaat pemutihnya seperti bahwa itu menghilangkan bau dapur.

Peluang lain muncul ketika persepsi konsumen tentang penggunaannya berbeda dari kenyataan.
Konsumen mungkin gagal mengganti produk berumur pendek ketika mereka harus karena mereka terlalu banyak
overestimate berapa lama tetap segar.6 Salah satu strategi adalah untuk mengikat tindakan mengganti produk ke
liburan, acara, atau waktu tahun. Lain mungkin untuk memberikan konsumen informasi yang lebih baik tentang
kapan mereka pertama kali menggunakan produk atau perlu menggantinya, atau (2) tingkat kinerja produk saat ini.
Kartrid Gillette ra- zor menampilkan garis-garis berwarna yang perlahan memudar dengan penggunaan berulang,
menandakan pengguna untuk beralih ke kartrid berikutnya.

Cara Baru untuk Menggunakan Merek Pendekatan kedua untuk meningkatkan frekuensi konsumsi adalah dengan
mengidentifikasi aplikasi yang sama sekali baru dan berbeda. Perusahaan produk makanan telah lama mengiklankan resep
yang menggunakan produk bermerek mereka dengan cara yang berbeda. Setelah menemukan bahwa beberapa konsumen
menggunakan soda kue Arm & Hammer sebagai deodoran kulkas, perusahaan meluncurkan kampanye promosi berat yang
berfokus pada penggunaan ini dan berhasil mendapatkan setengah rumah di Amerika Serikat untuk mengadopsinya.
Selanjutnya, perusahaan memperluas merek ke berbagai kategori produk baru seperti pasta gigi, antiperspirant, dan
deterjen binatu.

Melindungi Pangsa Pasar Saat mencoba memperluas

ukuran pasar total, perusahaan dominan harus secara aktif mempertahankan bisnisnya saat ini: Boeing
melawan Airbus, Staples terhadap Office Depot, dan Google terhadap Yahoo! dan Microsoft.7 Bagaimana
pemimpin dapat melakukannya? Respon yang paling konstruktif adalah inovasi berkelanjutan. Pelari terdepan
harus memimpin industri dalam mengembangkan produk dan layanan pelanggan baru, efektivitas distribusi,
dan pemotongan biaya. Solusi komprehensif meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya kepada pelanggan.

PEMASARAN PROAKTIF Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, kami dapat menarik perbedaan antara
pemasaran responsif, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif. Pemasar responsif menemukan kebutuhan
yang dinyatakan dan mengisinya. Pemasar antisipatif menantikan kebutuhan pelanggan dalam waktu dekat.
Seorang pemasar kreatif menemukan solusi yang tidak diminta pelanggan tetapi yang mereka tanggapi dengan
antusias. Pemasar kreatif adalah perusahaan penggerak pasar proaktif, bukan hanya yang digerakkan oleh
pasar.

Banyak perusahaan menganggap pekerjaan mereka hanya untuk beradaptasi dengan kebutuhan
pelanggan. Mereka sebagian besar reaktif karena mereka terlalu setia pada paradigma orientasi
pelanggan dan menjadi korban "tirani pasar yang dilayani." Perusahaan yang sukses malah secara
proaktif membentuk pasar untuk kepentingan mereka sendiri. Alih-alih mencoba menjadi pemain
terbaik, mereka mengubah aturan permainan.

Arm & Hammer telah memperluas lini produk baking soda klasik untuk mencakup banyak produk
dan kegunaan baru.

Sebuah perusahaan membutuhkan dua keterampilan proaktif: (1) antisipasi responsif untuk melihat tulisan di
dinding, seperti ketika IBM berubah dari produsen perangkat keras menjadi bisnis layanan dan antisipasi kreatif untuk
merancang solusi inovatif, seperti ketika PepsiCo memperkenalkan H2OH! (minuman ringan-botol air hibrida). Perhatikan
bahwa antisipasi responsif adalah per- dibentuk sebelum perubahan yang diberikan, sementara respons reaktif terjadi
setelah perubahan terjadi. Perusahaan proaktif menciptakan penawaran baru untuk melayani tidak terpenuhi - dan bahkan
mungkin tidak diketahui - kebutuhan konsumen. Pada akhir 1970-an, Akio Morita, pendiri Sony, sedang mengerjakan
proyek hewan peliharaan yang akan merevolusi cara orang mendengarkan musik: pemutar kaset portabel yang disebutnya
Walkman. Insinyur di perusahaan bersikeras ada sedikit permintaan untuk produk seperti itu, tetapi Morita menolak untuk
berpisah dengan visinya. Pada ulang tahun ke-20 Walkman, Sony telah menjual lebih dari 250 juta di hampir 100 model
yang berbeda.10 Perusahaan proaktif dapat mendesain ulang hubungan dalam industr :

 Siap mengambil risiko dan membuat kesalahan,

 Memiliki visi masa depan dan berinvestasi di dalamnya,
 Memiliki kemampuan untuk berinovasi, Fleksibel dan nonbureaucratic,
 dan Memiliki banyak manajer yang berpikir proaktif. Perusahaan yang terlalu risk-averse tidak akan menjadi
pemenang.

DEFENSIF MARKETING Bahkan ketika tidak melancarkan ofensif, pemimpin pasar tidak boleh meninggalkan sisi-sisi
besar yang terekspos. Tujuan dari strategi defensif adalah untuk mengurangi kemungkinan serangan, mengalihkan
serangan ke area yang kurang terancam, dan mengurangi intensitas mereka. Kecepatan respons dapat membuat
perbedaan penting untuk mendapatkan keuntungan. Perusahaan yang dominan dapat menggunakan enam strategi
pertahanan yang dirangkum dalam / Gambar 11.2.11

 Posisi Pertahanan. Pertahanan posisi berarti menempati ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran
penipu, membuat merek hampir tidak dapat ditembus, seperti yang telah dilakukan Procter & Gamble dengan
deterjen Tide untuk pembersihan, pasta gigi Crest untuk pencegahan rongga, dan popok Pampers untuk
kekeringan.

 Pertahanan Sayap. Pemimpin pasar harus mendirikan pos-pos untuk melindungi front yang lemah atau
mendukung kemungkinan serangan balik. Merek Procter & Gamble seperti deterjen cuci Gain dan Cheer dan popok
Luvs telah memainkan peran ofensif dan defensif strategis.
 Pertahanan Preemtif. Manuver yang lebih agresif adalah menyerang terlebih dahulu, mungkin dengan tion ac gerilya
di seluruh pasar — memukul satu pesaing di sini, yang lain di sana - dan menjaga semua orang dari keseimbangan.
Lain adalah untuk mencapai envelopment pasar yang luas yang menandakan pesaing untuk tidak menyerang.12 Bank
of America 18.500 ATM dan 6.100 cabang ritel secara nasional memberikan persaingan yang curam ke bank lokal dan
regional. Namun pertahanan preemtif lainnya adalah memperkenalkan aliran produk baru dan mengumumkannya
terlebih dahulu.13 "preannouncements" semacam itu dapat memberi sinyal kepada pesaing bahwa mereka perlu
berjuang untuk mendapatkan pangsa pasar.14 Jika Microsoft mengumumkan rencana untuk pengembangan produk
baru, perusahaan yang lebih kecil dapat memilih untuk memusatkan upaya pengembangan- ment mereka ke arah lain
untuk menghindari persaingan head-to-head. Beberapa perusahaan teknologi tinggi telah dituduh menjual
"vaporware"—mengumumkan produk yang melewatkan tanggal pengiriman atau tidak pernah diperkenalkan.

 Pertahanan Kontraoffensif. Dalam serangan balasan, pemimpin pasar dapat bertemu penyerang secara frontal
dan memukul sayapnya, atau meluncurkan gerakan penjepit sehingga harus menarik kembali untuk
mempertahankannya- diri. Setelah FedEx menyaksikan UPS berhasil menyerang sistem pengiriman udaranya, ia
berinvestasi besar-besaran dalam pengiriman darat melalui serangkaian akuisisi untuk menantang UPS di
rumput rumahnya.16 Bentuk umum lainnya dari serangan balasan adalah pelaksanaan clout ekonomi atau
politik. Pemimpin dapat mencoba untuk menghancurkan pesaing dengan mensubsidi harga yang lebih rendah
untuk produk yang rentan dengan pendapatan dari produk yang lebih menguntungkan, atau mungkin secara
prematur mengumumkan peningkatan produk untuk mencegah pelanggan membeli produk pesaing. Atau
pemimpin dapat melobi legislator untuk mengambil tindakan politik untuk menghambat kompetisi.

 Pertahanan Bergerak. Dalam pertahanan seluler, pemimpin membentangkan domainnya di atas wilayah baru
melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar mengalihkan fokus com-pany dari produk saat
ini ke kebutuhan generik yang mendasarinya. Dengan demikian, perusahaan "minyak bumi" seperti BP berusaha
untuk menayangkan kembali diri mereka sebagai perusahaan "energi". Perubahan ini mengharuskan mereka
untuk meneliti industri minyak, batubara, nuklir, hidroelektrik, dan kimia. Diversifikasi pasar mengalihkan fokus
perusahaan ke industri yang tidak terkait. Ketika perusahaan tembakau AS seperti Reynolds dan Philip Morris
mengakui trotoar yang berkembang pada merokok, alih-alih mempertahankan posisi pasar mereka atau mencari
pengganti rokok, mereka bergerak cepat ke industri baru seperti bir, minuman keras, minuman ringan, dan
makanan beku.

 Pertahanan Kontraksi. Kadang-kadang perusahaan besar tidak bisa lagi mempertahankan semua wilayah
mereka. Dalam kontraksi yang direncanakan (juga disebut penarikan strategis), mereka menyerahkan pasar yang
lebih lemah dan menandatangani kembali sumber daya untuk yang lebih kuat. Sejak 2006, Sara Lee telah
memisahkan produk yang menyumbang sebagian besar pendapatannya — termasuk merek hosiery Hanes yang
 kuat dan perawatan tubuh global dan bisnis deterjen Eropa — untuk fokus pada bisnis makanan intinya.

Meningkatkan Pangsa Pasar

Tidak heran persaingan telah berubah sengit di begitu banyak pasar: satu titik saham bisa bernilai
puluhan juta dolar. Mendapatkan pangsa yang meningkat tidak secara otomatis menghasilkan
keuntungan yang lebih tinggi, namun - terutama untuk perusahaan layanan padat karya yang mungkin
tidak mengalami banyak skala ekonomi. Banyak tergantung pada strategi perusahaan.

Karena biaya pembelian pangsa pasar yang lebih tinggi melalui akuisisi mungkin jauh melebihi
nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor terlebih dahulu:

 Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust. Pesaing yang frustrasi cenderung menangis "monopoli" dan
mencari tindakan hukum jika perusahaan yang dominan membuat terobosan lebih lanjut. Microsoft dan Intel
harus menangkis berbagai tuntutan hukum dan tantangan hukum di seluruh dunia sebagai akibat dari apa yang
dirasakan beberapa orang adalah praktik bisnis yang tidak pantas atau ilegal dan penyalahgunaan kekuatan
pasar.

 Biaya ekonomis. / Gambar 11.3 menunjukkan bahwa profitabilitas mungkin jatuh dengan keuntungan pangsa pasar
setelah beberapa level. Dalam ilustrasi tersebut, pangsa pasar perusahaan yang optimal adalah 50 persen. Biaya untuk
mendapatkan pangsa pasar lebih lanjut mungkin melebihi nilai jika pelanggan holdout tidak menyukai perusahaan,
setia kepada pesaing, memiliki kebutuhan unik, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan yang lebih kecil. Dan
biaya kerja hukum, hubungan masyarakat, dan lobi naik dengan pangsa pasar. Mendorong pangsa yang lebih tinggi
kurang dapat dibenarkan ketika ada segmen pasar yang tidak menarik, pembeli yang menginginkan beberapa sumber
pasokan, hambatan keluar tinggi, dan sedikit skala atau mengalami ekonomi. Beberapa pemimpin pasar bahkan telah
meningkatkan profitabilitas dengan secara selektif mengurangi pangsa pasar di area yang lebih lemah.

 Bahaya mengejar kegiatan pemasaran yang salah. Perusahaan

berhasil mendapatkan saham biasanya mengungguli pesaing di tiga
bidang: aktivitas produk baru, produk relative kualitas, dan
pengeluaran pemasaran.20 Perusahaan yang berusaha meningkatkan
pangsa pasar dengan memangkas harga lebih dalam daripada pesaing
biasanya tidak mencapai keuntungan yang signifikan, karena saingan
memenuhi pemotongan harga atau menawarkan nilai lain sehingga
pembeli tidak beralih.

 Efek peningkatan pangsa pasar pada kualitas aktual dan

dirasakan.Terlalu banyak cus- tomers dapat menempatkan
ketegangan pada sumber daya perusahaan, menyakiti nilai produk
dan pengiriman layanan. FairPoint Communications yang berbasis di
Charlotte berjuang untuk mengintegrasikan 1,3 juta pelanggan yang
diperolehnya dalam membeli waralaba New England verizon
Communications. Konversi yang lambat dan masalah layanan yang
signifikan menyebabkan ketidakpuasan pelanggan, kemarahan
regulator, dan akhirnya bangkrut.22

Strategi Kompetitif Lainnya

Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga, dan lebih rendah
dalam industri sering disebut runner-up atau perusahaan trailing. Beberapa, seperti
PepsiCo, Ford, dan Avis, cukup besar hak mereka sendiri. Perusahaan-perusahaan
ini dapat mengadopsi salah satu dari dua postur. Mereka dapat menyerang
pemimpin dan pesaing lain dalam tawaran agresif untuk pangsa pasar lebih lanjut
sebagai penantang pasar, atau mereka dapat memilih untuk tidak "mengguncang
perahu" sebagai pengikut pasar.
 Strategi Penantang Pasar
Banyak penantang pasar telah mendapatkan tanah atau bahkan
menyalip pemimpin. Toyota saat ini memproduksi lebih banyak mobil daripada
General Motors, Lowe's memberikan tekanan pada Home Depot, dan AMD telah
chip- ping pergi di pangsa pasar Intel.23 Merek penantang yang sukses dalam
bisnis minuman adalah SoBe

SoBe Salah satu lorong paling kompetitif di supermarket,

SoBe

toko kelontong, atau toko serba ada adalah lorong minuman.

Peluncuran SoBe yang sukses pada tahun 1996 adalah hasil
dari perencanaan cerdas dan eksekusi kreatif. Memposisikan
terhadap merek Snapple dan Arizona yang mapan, pendiri
John Bello ingin menciptakan jus buah pintar dan es teh
alter- asli yang menyenangkan dan inovatif dan menawarkan
nilai tambah.

Produk pertama yang berhasil adalah SoBe Black Tea 3G dengan ginseng, guarana, dan
ginkgo. Karakter kadal pada kemasan, dari hotel South Beach yang ikonik, menjadi bagian
integral dari citra merek SoBe. Pertumbuhan eksplosif SoBe didasarkan pada kombinasi
manfaat fungsional (3 Gs), kemasan warna-warni, kekuatan penjualan yang kuat
membangun kehadiran rak yang kuat di toko, dan aliran produk baru yang stabil. Slogan
"SoBe Yourself" menangkap etos penantang merek dan mendukung daya tarik pemasaran
gerilya yang nontradisional. SoBe Love Buses menciptakan peluang pengambilan sampel
produk, dan sponsor- kapal atlet ikonoklastik seperti pemain ski Bode Miller dan pegolf
John Daly menciptakan buzz. SoBe dibeli oleh PepsiCo pada Januari 2001 dan sekarang
menawarkan teh eksotis, jus buah dan campuran, obat mujarab, air yang ditingkatkan
vitamin dan antioksidan (Lifewater), dan minuman olahraga. Namanya juga dilisensikan
untuk permen karet dan cokelat.

Penantang menetapkan aspirasi tinggi sementara pemimpin pasar dapat menjadi mangsa menjalankan
bisnis seperti biasa. Sekarang mari kita periksa strategi serangan kompetitif yang tersedia untuk penantang.

MENDEFINISIKAN TUJUAN STRATEGIS DAN LAWAN (S) Penantang pasar pertama

mendefinisikan tujuan strategisnya, biasanya untuk meningkatkan pangsa pasar. Penantang harus memutuskan
siapa yang akan diserang:

 Ini dapat menyerang pemimpin pasar. Ini adalah strategi berisiko tinggi tetapi berpotensi membayar tinggi
dan masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Xerox bergulat dengan pasar fotokopi dari 3M
dengan mengembangkan proses penyalinan yang lebih baik. Kemudian, Canon meraih sebagian besar pasar
Xerox dengan memperkenalkan mesin fotokopi meja. Strategi ini sering memiliki manfaat tambahan dari dis-
tancing perusahaan dari penantang lain. Ketika Miller Lite menyerang Bud Light pada kualitas produk selama
pertengahan 2000-an, Coors Light ditinggalkan dari percakapan.

 Ini dapat menyerang perusahaan ukurannya sendiri yang tidak melakukan pekerjaan dan kurang terdefinisi.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki produk penuaan, mengenakan harga berlebihan, atau tidak memuaskan
pelanggan dengan cara lain.

 Ini dapat menyerang perusahaan lokal dan regional kecil. Beberapa bank besar tumbuh ke ukuran mereka saat ini
dengan melahap bank regional yang lebih kecil, atau "guppies."

MEMILIH STRATEGI SERANGAN UMUM Mengingat lawan dan sasaran yang jelas, opsi serangan

apa yang tersedia? Kita bisa membedakan lima: serangan frontal, sayap, pengepungan, bypass,
dan gerilya .
• Serangan Frontal.  Dalam serangan frontal  murni ,  penyerang mencocokkan produk,
iklan , harga, dan distribusi lawannya . The prinsip dari kekuatan kata yang sisi dengan yang lebih
besar sumber daya akan menang. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti pemotongan harga,
dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak membalas, dan jika pesaing meyakinkan pasar,
produknya sama dengan produk pemimpin . Helene Curtis adalah master untuk meyakinkan pasar
bahwa merek-seperti sebagai Suave dan siasat-yang sama di kualitas           tapi yang lebih
baik nilai daripada harga yang lebih tinggi merek.

• Serangan  sayap  .  Sebuah mengapit  strategi adalah lain nama untuk mengidentifikasi pergeseran yang 

sedang menyebabkan kesenjangan untuk mengembangkan, kemudian bergegas untuk mengisi den
gan kesenjangan. Mengapit adalah sangat menarik untuk sebuah penantang dengan lebih
sedikit sumber
daya dan dapat menjadi lebih mungkin untuk berhasil daripada frontal serangan. Dalam sebuah ge
ografis serangan, yang -tantangan lenger bintik daerah di mana lawan yang tertinggal. Meskipun
internet memiliki tersedot pembaca surat kabar dan pengiklan jauh di banyak pasar, Independent
Berita & Media, sebuah perusahaan media Irlandia 102 tahun, menjual mayoritas dari 175 judul
surat kabar dan majalah yang mana yang ekonomi adalah kuat tapi yang Internet adalah masih rela
tif lemah-negara seperti seperti Irlandia, South Afrika, Australia, New Zealand, dan India.   Yang
26

lainnya mengapit strategi adalah untuk melayani uncov- kebutuhan pasar ered. Sepatu bot koboi

Ariat ini telah menantang lama pemimpin pasar Justin Boots dan Tony Lama dengan membuat
sepatu yang setiap bit sebagai peternakan-siap, tapi ergonomis
dirancang untuk merasa sebagai nyaman sebagai sebuah menjalankan sepatu  benar benar baru M
anfaat di dalam kategori.            
27

• Serangan  Pengepungan  .  Pengepungan  upaya untuk menangkap sebuah lebar sepotong dari wilayah 

dengan meluncurkan sebuah besar ofensif di beberapa bidang. Ini membuat akal ketika para pena
ntang perintah superior ulang sumber. Dalam membuat suatu berdiri melawan saingan Microsoft, 
Sun Microsystems berlisensi nya Java software untuk ratusan dari perusahaan dan ribuan dari pera
ngkat lunak pengembang untuk semua jenis dari konsumen perangkat. Saat produk elektronik kon
sumen mulai beralih ke digital, Java mulai   muncul di sebuah lebar kisaran dari gadget.

gambar

• Bypass Attack.  Melewati  musuh sama sekali untuk menyerang pasar lebih
mudah bukan menawarkan tiga baris dari pendekatan: diversifikasi ke yang
tidak berhubungan -produk ucts, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan
lompatan ke
dalam baru teknologi. Pepsi telah digunakan sebuah memotong strategi mel
awan Coke oleh          
(1) meluncurkan Aquafina botol air nasional pada tahun 1997 sebelum
Coke diluncurkan nya Dasani merek; (2) membeli raksasa jus jeruk Tropicana 
pada tahun 1998, ketika ia memiliki hampir dua kali lipat pangsa
pasar Minute Maid Coca-Cola ; dan (3) pembelian yang Quaker Oats Compan
 y, pemilik dari pemimpin pasar Gatorade olahraga minum, sebesar $ 14
miliar pada tahun 2000.   Di lompatan teknologi,  penantang sabar penelitian
28

dan opment ops teknologi berikutnya, pergeseran medan pertempuran

untuk wilayahnya sendiri di mana ia memiliki keuntungan. Google
menggunakan lompatan teknologi
untuk menyalip Yahoo! dan menjadi yang pasar pemimpin di pencarian.  
• Serangan Gerilya.  Serangan gerilya terdiri dari serangan kecil dan terputus-
putus, konvensional dan tidak
konvensional, termasuk pemotongan harga selektif , ledakan promosi
yang intens , dan tindakan hukum sesekali, untuk melecehkan lawan dan
akhirnya mengamankan pijakan permanen. Sebuah kampanye gerilya
bisa mahal, meskipun kurang begitu dari sebuah frontal, pengepungan, atau si
si serangan, tapi itu biasanya harus harus didukung oleh suatu kuat serangan 
untuk mengalahkan para lawan.          
 
MEMILIH A KHUSUS SERANGAN STRATEGI Setiap aspek dari yang
program pemasaran dapat berfungsi sebagai dasar serangan, seperti produk
dengan harga lebih rendah atau diskon, produk dan layanan baru atau lebih
baik, variasi penawaran yang lebih luas , dan strategi distribusi yang
inovatif. Sebuah
penantang sukses tergantung pada menggabungkan beberapa, lebih spesifik, strat
egi untuk meningkatkan nya posisi dari waktu ke waktu.

Strategi Market-Follower
Theodore Levitt berpendapat bahwa suatu strategi dari produk  imitasi  mungki
n menjadi keuntungan seperti strategi inovasi produk.   Dalam “inovatif im- itation,”
29

saat ia menyebutnya, inovator menanggung biaya pengembangan produk baru,

mendapatkan itu ke dalam distribusi, dan menginformasikan dan
ed- ucating yang pasar. The reward untuk semua ini bekerja dan risiko adalah biasanya 
pasar kepemimpinan. Namun, lain perusahaan dapat datang bersama dan menyalin ata
u memperbaiki produk baru. Meskipun mungkin tidak akan
terlalu mengambil yang pemimpin, para pengikut dapat mencapai tinggi keuntungan ka
rena itu tidak tidak menanggung setiap dari satu inovasi biaya.

Siklus S&S Siklus S&S adalah pemasok
terbesar mesin lengkap dan suku cadang motor utama ke lebih dari 15 
perusahaan yang membuat beberapa ribu kapal penjelajah mirip
Harley sepeda setiap tahun. Ini cloners biaya sebagai banyak sebagai 
$ 30.000 untuk mereka disesuaikan kreasi. S&S telah membangun
namanya dengan meningkatkan hasil karya Harley Davidson. Pelangg
annya sering kali menjadi calon pembeli Harley yang frustrasi dengan
antrean panjang di dealer. Yang lain hanya menginginkan mesin
S & yang sangat bertenaga. S & S tetap mengikuti pasar berkembang 
dengan memesan sepeda Harley baru setiap tahun dan mengambil terp
isah yang mesin untuk melihat apa itu dapat meningkatkan pada. 30

Banyak perusahaan lebih memilih untuk mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Pola “ paralelisme sadar”
adalah umum di industri padat modal, produk homogen seperti baja, pupuk, dan bahan kimia. Peluang untuk
diferensiasi produk dan diferensiasi citra rendah, kualitas layanan sebanding, dan sensitivitas harga tinggi. Suasana
dalam industri ini menentang perebutan pangsa pasar dalam jangka pendek, karena itu hanya memicu
pembalasan . Sebaliknya, sebagian besar perusahaan menyajikan penawaran serupa kepada pembeli, biasanya
dengan meniru pemimpinnya. Pasar saham menunjukkan tinggi stabilitas.
 Itu tidak berarti pengikut pasar kekurangan strategi. Mereka harus tahu bagaimana memegang cus-
saat tomers dan memenangkan sebuah adil saham dari baru yang. Setiap follower mencoba untuk membawa khas k
euntungan untuk nya target pasar-lokasi, layanan, pembiayaan-saat membela menjaga manufaktur biaya
rendah dan kualitas produk dan layanan yang tinggi. Itu juga harus memasuki pasar baru saat mereka terbuka. Yang
berikut ini harus menentukan jalur pertumbuhan, tetapi jalur yang tidak mengundang pembalasan kompetitif. Kami
membedakan empat strategi umum :

1. pemalsu  - The pemalsu duplikat yang pemimpin produk dan paket dan menjual itu di pasar gelap

atau melalui dealer jelek. Perusahaan musik, Apple, dan Rolex
telah diganggu oleh para pemalsu masalah, terutama di Asia.       
2. Cloner  - The Cloner mengemulasi produk pemimpin, nama, dan kemasan, dengan varia-
sedikit tions. Misalnya, Ralcorp Holdings menjual tiruan sereal bermerek dalam kotak
yang mirip . Its Tasteeos, Buah Rings, dan Jagung Flakes menjual hampir $ 1 kotak kurang dari
terkemuka nama merek; yang perusahaan penjualan yang naik 28 persen di 2008.       
3. Peniru  - The salinan peniru beberapa hal dari pemimpin tetapi membedakan pada kemasan, iklan,
harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan selama peniru tidak menyerang
secara agresif. Fernandez Pujals tumbuh up di Fort Lauderdale, Florida, dan mengambil Domino ru
mah ide pengiriman ke Spanyol, di mana ia meminjam $ 80.000 untuk membuka toko pertamanya
di
Madrid. Jaringan Telepizza miliknya sekarang mengoperasikan hampir 1.050 toko di Eropa dan Am
erika Latin .       
4. Adapter  - The adaptor mengambil produk pemimpin dan beradaptasi atau meningkatkan
mereka. Adaptor mungkin memilih untuk menjual ke pasar yang berbeda, tetapi seringkali ia
tumbuh menjadi penantang masa depan, seperti
yang telah dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah meningkatkan produk yang dikembangkan
di tempat lain.       

Apa yang didapat pengikut? Biasanya, kurang dari pemimpin. Sebuah studi tentang perusahaan
pengolahan makanan menunjukkan yang terbesar
dengan rata - rata laba atas investasi 16 persen , perusahaan nomor dua , 6 persen, perusahaan nomor
tiga, -1 persen, dan perusahaan nomor empat, -6 persen. Tidak heran Jack
Welch, mantan CEO dari GE, mengatakan nya bisnis unit yang masing-masing harus mencapai yang no
mor satu atau dua posisi di nya pasar atau yang
lain! Followership adalah sering tidak seorang bermanfaat jalan.

Strategi Pasar-Nicher
Sebuah alternatif untuk menjadi seorang pengikut di sebuah besar pasar adalah untuk menjadi seorang 
pemimpin di sebuah kecil pasar, atau niche, seperti yang kita diperkenalkan pada Bab 8. perusahaan
kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan besar dengan menargetkan kecil pasar dari se
dikit atau tidak ada minat untuk yang lebih besar perusahaan. Tapi bahkan besar, menguntungkan peru
sahaan dapat memilih untuk menggunakan niching strategi untuk beberapa dari mereka bisnis unit ata
u perusahaan.

ITW Illinois Tool Works (ITW) memproduksi ribuan produk, termasuk

paku, sekrup, tempat kemasan enam kemasan plastik untuk kaleng soda, helm sepeda, ransel, gesper
plastik untuk kalung hewan peliharaan, paket makanan yang dapat ditutup kembali, dan banyak
lagi. Sejak akhir 1980-an, perusahaan telah melakukan antara 30 dan 40 akuisisi setiap tahun yang
menambahkan produk baru ke lini produk. ITW memiliki lebih dari 875 unit bisnis yang sangat
otonom dan terdesentralisasi di 54 negara
 
yang mempekerjakan 65.000 orang. Ketika salah satu divisi commercializes sebuah baru produk, ya
ng perusahaan berputar yang produk dan orang off ke sebuah entitas
 baru. Meskipun mengalami masa ekonomi yang sulit , ITW mengalami peningkatan pendapatan di
tahun 2008. 31

 
Perusahaan dengan rendah saham dari para keseluruhan pasar dapat menjadi sangat menguntungk
an melalui pintar niching. Perusahaan semacam itu cenderung menawarkan nilai tinggi, menetapkan
harga premium, mencapai biaya produksi yang lebih rendah, dan membentuk budaya dan visi
perusahaan yang kuat. Tire Rack yang dikelola keluarga menjual 2 juta ban khusus setahun melalui
Internet, telepon, dan surat dari lokasinya di South Bend, Indiana.   VAALCO Energy yang berbasis di
32

Houston memutuskan bahwa peluangnya untuk menjadi kaya lebih baik di wilayah asing daripada di
dalam negeri di mana ia menghadapi ratusan masalah liar. Pengeboran di ladang minyak lepas
pantai Gabon di Barat Tengah Afrika, itu telah bertemu dengan seorang banyak kurang kompetisi dan seb
uah banyak lebih pendapatan.  33

Kembali pada investasi untuk usaha di kecil pasar melebihi yang di besar pasar di rata-rata.   
34

Mengapa ini niching begitu menguntungkan? The pasar nicher tahu yang sasaran pelanggan sehingga ba
ik, itu memenuhi mereka kebutuhan lebih baik dari perusahaan lain menjual kepada mereka
dengan santai. Akibatnya, yang lebih baik dapat menetapkan harga yang substansial atas biaya. The nich
er mencapai tinggi  margin,  sedangkan yang pemasar massa mencapai tinggi  volume.

Nichers memiliki tiga tugas: membuat relung, memperluas relung, dan melindungi relung. Risikonya
adalah ceruk itu mungkin mengering atau diserang. Perusahaan kemudian terjebak dengan sumber
daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin tidak memiliki penggunaan alternatif bernilai tinggi .

Zippo Dengan penurunan yang stabil, Pabrik Zippo yang berbasis di Bradford,

Pennsylvania menemukan pasar untuk pemantik rokok logam ikoniknya mengering. Pemasarnya perlu me
ndiversifikasi dan memperluas focus mereka ke "menjual api". Meskipun tujuannya untuk mengurangi reli
ance pada tembakau produk untuk 50 persen dari pendapatan oleh 2010 itu teralihkan oleh para resesi ,
perusahaan bertekad untuk memperluas arti mereknya untuk mencakup "semua produk yang berhubungan
dengan api". Perusahaan ini memperkenalkan korek api multifungsi yang panjang dan ramping untuk
lilin, pemanggang, dan perapian pada tahun 2001; mengakuisisi WR Kasus & Sons Cutlery, pembuat
pisau, dan DDM
Italia, dikenal di seluruh Eropa untuk yang baik baik saja Italia kulit barang; dan rencana untuk menjual s
ebuah garis dari luar produk di outlet seperti sebagai Dicks, REI, dan Benar Nilai. 35

 
Karena relung dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan relung baru . "Memo Pemasaran: Peran
Spesialis
Niche" menguraikan beberapa opsi. The perusahaan harus “tongkat untuk nya niching” tapi tidak tentu untuk yang niche
. Itulah sebabnya beberapa  niching  bias
lebih untuk niching  tunggal.  Dengan kekuatan di dua atau lebih niche, yang perusahaan meningkatkan nya peluang un
tuk bertahan hidup.

Perusahaan yang memasuki pasar pada awalnya harus menargetkan ceruk daripada

keseluruhan pasar. Industri telepon seluler telah mengalami pertumbuhan yang
fenomenal tetapi sekarang menghadapi persaingan yang ketat karena jumlah
pengguna potensial baru menyusut. Sebuah perusahaan pemula Irlandia, Digicel
Group, telah berhasil menyadap salah satu dari beberapa remain- ing pertumbuhan
tinggi segmen: miskin orang tanpa sel telepon.
Grup Digicel Pada tahun 2001, CEO Digicel Denis O'Brien mendengar
bahwa pemerintah Jamaika membuka pasar telepon lokalnya, yang telah lama
dimonopoli oleh raksasa telekomunikasi Inggris Cable & Wireless. O'Brien
menghabiskan hampir $ 50 juta untuk Li membakar
kemenyan, menggunakan uang dari para penjualan dari nya pertama telekomunikas
Esat Telecom Group PLC. O'Brien mengambil risiko karena dia
tahu Jamaika harus ke menunggu lebih dua tahun untuk sebuah darat, dan hanya 4 
persen dari populasi memiliki ponsel. Dalam 100 hari, Digicel
telah menandatangani 100.000 pelanggan, memikat mereka dengan tarif dan telep
on yang murah dan ayanan yang ditingkatkan . Setelah delapan tahun,
Digicel memiliki lebih dari 8 juta pelanggan di seluruh pasar Karibia dan Amerika
Tengah, memperoleh reputasi untuk harga yang bersaing , cakupan yang
komprehensif, layanan pelanggan yang unggul , dan berbagai macam produk dan
layanan. Digicel juga telah
pindah ke dalam Pacific di Fiji, Samoa, Papua New Guinea, dan lainnya pasar. Ke
mbali di Jamaika, telah menjadi sponsor aktif olahraga dan
pendukung penyebab, cocok untuk yang naiknya sebagai sebuah pasar pemimpin d
i dalam wilayah.  36

 
 Strategi  Pemasaran  Sik
lus Hidup Produk
Positioning dan diferensiasi strategi perusahaan harus berubah
sebagai produk, pasar, dan pesaing berubah selama hidup produk
cy-  cle  (PLC). Untuk mengatakan sebuah produk memiliki sebuah kehidup
an siklus adalah untuk menegaskan empat hal:
1. Produk memiliki masa hidup yang terbatas .       
2. Produk penjualan lulus melalui berbeda tahap, masing-masing berpose 
berbeda tantangan, peluang, dan masalah untuk para penjual.      
3. Laba naik dan turun pada berbagai tahap dari produk kehidupan siklus.       
4. Produk memerlukan berbeda pemasaran, keuangan, manufaktur, pemb
elian, dan manusia sumber daya strategi di setiap siklus
kehidupan panggung.      
 

Siklus Hidup Produk
Sebagian besar kurva siklus hidup produk digambarkan sebagai bentuk
lonceng
(lihat Gambar 11.4). Ini kurva yang biasanya dibagi menjadi empat tahap: i
n-
produksi , pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.  37

1. Pendahuluan  - Sebuah periode pertumbuhan penjualan lambat karena produk ini diperkenalkan di

pasar. Keuntungan yang tidak ada karena dari yang berat biaya dari produk pengenalan.       
2. Pertumbuhan  -A periode dari cepat pasar penerimaan dan substansial keuntungan perbaikan.       
 3. Kematangan  — Perlambatan pertumbuhan penjualan karena produk telah diterima oleh sebagian
besar pembeli potensial . Keuntungan
menjadi stabil atau menurun karena meningkatnya persaingan.       
4. Penurunan  -Sales menunjukkan sebuah penurunan hanyut dan keuntungan mengikis.       
Kita dapat menggunakan konsep PLC untuk menganalisis kategori produk (minuman keras),
bentuk produk ( minuman keras putih ), produk (vodka), atau merek (Smirnoff). Tidak semua produk
memiliki PLC berbentuk lonceng.   Tiga umum alternatif pola yang ditunjukkan dalam Gambar 11.5.
38

Gambar 11.5 (a) menunjukkan pola pertumbuhan-kemerosotan-kematangan  , karakteristik

peralatan dapur kecil, misalnya, mixer genggam dan pembuat roti. Penjualan tumbuh pesat saat produk
pertama kali diperkenalkan dan kemudian turun ke tingkat "membatu" yang ditopang oleh pengadopsi
yang terlambat membeli produk untuk pertama kalinya dan pengadopsi awal menggantinya .

| Gambar. 11.4 |

S
i
k
l
u
s
 
H
i
d
u
p
 
P
e
n
j
u
a
l
 a
n
 
d
a
n
 
L
a
b
a
 
 
 
 
 
 
 
Pendahuluan Growth Maturity Decline                                         
Waktu

 
 

(Sebuah)  Pola Pertumbuhan-Kemerosotan-Kematangan (b) Pola Siklus-Daur
Ulang (c) Pola Bergigi                            
 

                

             

 
| Gambar. 11.5 |

Waktu
 
 Waktu Waktu             

Pola Siklus Hidup Produk Umum
 
The pola siklus-recycle  pada Gambar 11.5 (b) sering
menggambarkan penjualan obat baru. Perusahaan farmasi
secara agresif mempromosikan obat barunya, memproduksi
siklus pertama. Kemudian, penjualan mulai
menurun, dan lain promosi dorongan menghasilkan suatu kedu
a siklus (biasanya dari kecil besarnya dan durasi).   Pola umum
39

lainnya adalah PLC bergigi  pada Gambar 11.5 (c). Di sini,

penjualan melewati
SUC- penyerahan dari kehidupan siklus berdasarkan atas deng
an penemuan dari produk
baru karakteristik, penggunaan, atau pengguna. Penjualan dari 
nilon telah menunjukkan sebuah bergigi pola karena dari yang 
banyak baru menggunakan-parasut, kaus kaki, kemeja,
karpet , layar perahu , ban mobil — ditemukan seiring waktu.  40

 
Siklus Hidup Gaya, Mode, dan Mode
Kami perlu untuk membedakan tiga khusus kategori dari p
roduk kehidupan siklus-gaya, mode, dan mode (   Gambar
11.6). Sebuah gaya  adalah mode dasar dan khas dari ekspresi
muncul dalam bidang usaha manusia. Gaya muncul di rumah
(kolonial, peternakan, Cape Cod), pakaian (formal,
bisnis kasual, sporty), dan seni (realistis, surealistik,
abstrak). Gaya dapat bertahan selama beberapa generasi dan
pergi
di dan keluar dari mode. Sebuah mode  adalah suatu saat diter
ima atau populer gaya di sebuah diberikan lapangan. Fashions 
lulus melalui empat tahap: kekhasan, emulasi, massa fashion, 
dan penurunan.  41

Lamanya siklus mode sulit diprediksi. Satu pandangan

adalah bahwa mode berakhir karena mewakili kompromi
pembelian, dan konsumen segera mulai mencari atribut yang
hilang.   Untuk
42
mantan cukup, sebagai mobil menjadi lebih
kecil, mereka menjadi kurang nyaman, dan kemudian sebuah 
berkembang sejumlah dari pembeli mulai ingin mobil yang
lebih besar. Penjelasan lainnya adalah terlalu banyak
konsumen yang mengadopsi fashion, sehingga membuat
orang lain menjauh. Masih lain adalah bahwa panjang siklus
mode tertentu tergantung pada sejauh mana fashion
memenuhi kebutuhan asli, konsisten dengan tren lain dalam
masyarakat, sat- isfies Masyarakat norma dan nilai-
nilai, dan terus dalam teknologi batas sebagai itu berkembang. 
43

Mode  adalah mode yang datang cepat ke tampilan publik,

diadopsi dengan penuh semangat, puncak awal,
dan penurunan yang
sangat cepat. Mereka penerimaan siklus adalah singkat, dan m
ereka cenderung untuk menarik hanya seorang terbatas berik
ut yang mencari kegembiraan atau ingin membedakan diri
dari orang lain. Mode gagal bertahan karena mereka biasanya
 tidak memenuhi kebutuhan yang kuat. Pemenang pemasaran
adalah mereka yang mengenali mode sejak dini dan
memanfaatkannya menjadi produk dengan daya
tahan. Berikut kisah sukses dari
perusahaan yang berhasil untuk mengambil sebuah mode dan 
membuat itu menjadi jangka panjang sukses cerita.
 
 

Gaya Mode Fad                           

| Gambar. 11.6 |

Siklus Hidup Gaya, Mode, dan Mo
de

 
 
 
 
 
 
Waktu Waktu Waktu                           

 
 
 Trivial Pursuit Sejak debut di
International Toy Fair pada tahun 1982, Trivial
Pursuit telah terjual 88 juta eksemplar di 17 bahas
a di 26 negara, dan itu tetap salah
satu dari yang terlaris dewasa permainan. Parker 
Saudara telah disimpan itu populer dengan memb
uat sebuah baru permainan dengan update pertan
yaan setiap tahun. Ini juga membuat menciptakan 
cabang-perjalanan paket, seorang anak versi, Tri
vial Pursuit Genus IV, dan bertema versi meneka
n ke
dalam relung terikat ke berbagai olahraga, film, d
an puluhan tahun 23 yang
berbeda versi di semua. The permainan ini tersed
ia dalam suatu berbagai dari platform: sebagai

sebuah interaktif CD-ROM dari Virgin 
Entertainment Interaktif, secara
online di nya
memiliki situs Web sendiri (
www.trivialpursuit.com), dan
dalam edisi seluler yang dapat
diakses melalui telepon
seluler. Jika Anda kesulitan
membuat percakapan makan
malam saat berkencan — tidak
masalah: NTN Entertainment
Network telah menempatkan
Trivial Pursuit di
sekitar 3.000 restoran. 44

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Melalui tak terhitung
jumlahnya variasi, Trivial Pursuit telah terbukti untuk menjadi lebih dari sebuah lewat iseng.

Pemasaran Strategi: Pendahuluan Tahap dan 
para Pioneer Keuntungan
Karena butuh waktu untuk menggelar produk baru, bekerja di luar
teknis masalah, mengisi agen pipa, dan keuntungan konsumen penerima
an, penjualan pertumbuhan cenderung untuk menjadi lambat di dalam p
engenalan panggung.   Keuntungan yang nega- tive atau rendah, dan
45

pengeluaran promosi berada pada rasio tertinggi

untuk penjualan karena dari yang kebutuhan untuk (1) menginformasika
n potensi konsumen, (2) in Duce produk percobaan, dan (3) aman distrib
usi di ritel outlet. 
46

Perusahaan fokus pada pembeli yang berada dalam paling siap untuk membeli. Harga cenderung untu
k menjadi lebih
tinggi karena biaya yang tinggi. Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan sebuah baru prod
uk harus memutuskan kapan untuk masuk dalam pasar. Untuk menjadi yang
pertama bisa menjadi bermanfaat, tapi berisiko dan mahal. Untuk datang di kemudian merek arti jika 
para perusahaan dapat membawa
superior teknologi, kualitas, atau merek kekuatan untuk menciptakan sebuah pasar keuntungan.
Mempercepat up inovasi waktu adalah penting dalam sebuah usia memperpendek produk kehidupa
n siklus. Menjadi lebih awal telah terbukti membayar. Satu studi menemukan bahwa produk yang
keluar enam bulan terlambat — tetapi sesuai anggaran — menghasilkan keuntungan rata-rata 33
persen lebih sedikit dalam lima tahun pertama; produk yang
keluar pada waktu tapi 50 persen lebih anggaran dipotong mereka keuntungan dengan hanya 4 persen
. 
47

Kebanyakan penelitian menunjukkan pada pasar pelopor keuntungan yang terbesar keuntungan.   C 48

ampbell, Coca-Cola, Hallmark, dan Amazon.com mengembangkan dominasi pasar yang

berkelanjutan. Sembilan belas dari dua puluh lima pemimpin pasar pada tahun 1923 masih menjadi
pemimpin pasar pada tahun 1983, 60 tahun kemudian.   Dalam contoh industri-
49

barang bisnis, 66 persen dari pelopor selamat di setidaknya 10 tahun, dibandingkan 48 persen dari awal 
pengikut. 
50

Apa sumber keuntungan perintis?   Pengguna awal akan mengingat nama merek pionir jika

51

produknya memuaskan mereka. Merek perintis juga menetapkan atribut yang harus dimiliki oleh
kelas produk .   Biasanya ditujukan ke tengah pasar dan dengan demikian menjaring lebih banyak
52

pengguna. Kelambanan pelanggan juga berperan; dan ada keuntungan produsen: skala

ekonomi, kepemimpinan teknologi , paten, kepemilikan aset langka, dan hambatan masuk
lainnya. Pelopor dapat membelanjakan dolar pemasaran dengan lebih efektif dan menikmati tingkat
pembelian berulang yang lebih tinggi. Sebuah pio- peringatan neer dapat menyebabkan tanpa
batas dengan mengejar berbagai strategi.  53

Namun keunggulan itu tidak bisa dihindari.   Bowmar (tangan kalkulator), Apple Newton
54

(personal digital assistant), Netscape (web browser), Reynolds (ballpoint pena), dan Osborne (portable
com- puters) adalah pasar pelopor disusul oleh kemudian pendatang. Pertama penggerak juga harus un
tuk menonton keluar untuk yang “kedua-penggerak keuntungan.”
Steven Schnaars mempelajari 28 industri di mana peniru melampaui para inovator.   Dia 55

menemukan beberapa kelemahan di
antara para gagal pelopor, termasuk baru produk yang berada terlalu kasar, yang tidak benar
diposisikan, atau muncul sebelum ada permintaan yang kuat; biaya pengembangan produk yang
 menghabiskan sumber daya inovator; kurangnya sumber daya untuk bersaing memasuki perusahaan
yang lebih besar; dan ketidakmampuan manajerial atau kepuasan yang tidak sehat. Peniru sukses
berkembang dengan of- fering harga yang lebih rendah, meningkatkan produk yang lebih terus
menerus, atau menggunakan kekuatan pasar kasar untuk menyalip para perintis. Tak satu
pun dari para perusahaan yang sekarang mendominasi di dalam pembuatan dari personal komputer-
termasuk Dell, HP, dan Acer-adalah penggerak pertama.  56

Peter Golder dan Gerald Tellis meningkatkan lebih
lanjut keraguan tentang itu pelopor keuntungan.   Mereka membedakan
57

guish antara seorang penemu,  pertama untuk mengembangkan paten di sebuah produk
baru kategori, sebuah produk  perintis,
pertama untuk mengembangkan sebuah kerja Model, dan sebuah pasar  perintis,  pertama
yang menjual di baru-produk kategori.

 
Mereka juga memasukkan perintis yang tidak bertahan dalam sampel mereka. Mereka menyimpulkan
bahwa meskipun para pionir mungkin masih memiliki keuntungan, sejumlah besar pionir pasar gagal
daripada yang telah dilaporkan, dan lebih banyak pemimpin pasar awal (meskipun bukan pionir)
berhasil. Para pendatang yang kemudian menyalip pionir pasar termasuk IBM atas Sperry di komputer
mainframe, Matsushita di atas Sony di VCR, dan GE di atas EMI di peralatan CAT scan.
Tellis dan Golder baru-baru ini mengidentifikasi lima faktor yang mendukung pasar jangka panjang
Leader kapal: visi dari sebuah massa pasar, ketekunan, tanpa
henti inovasi, keuangan komitmen, dan aset leverage.   Penelitian lain telah menyoroti pentingnya
58

kebaruan dari inovasi produk .   Ketika seorang pionir memulai pasar dengan produk yang benar-benar
59

baru, seperti Segway Human Transporter, bertahan hidup bisa menjadi sangat menantang. Dalam kasus
inovasi inkremental, seperti MP3 player dengan video yang kemampuan, kelangsungan
hidup suku yang jauh lebih tinggi.
The pelopor harus memvisualisasikan dengan produk pasar itu bisa masuk, mengetahui hal itu tidak
bisa masuk semua dari mereka di sekali. Misalkan pasar-segmentasi analisis mengungkapkan yang prod
uk pasar segmen ditampilkan di Gambar 11.7. Pelopor harus menganalisis potensi keuntungan
dari setiap pasar produk secara tunggal dan dalam kombinasi serta memutuskan jalur perluasan
pasar. Dengan demikian, pelopor dalam Gambar 11.7
rencana pertama untuk masuk produk pasar P  M  , maka pindah dengan produk ke suatu kedua pasar 
1  1 

( P  M  ), maka sur- hadiah kompetisi dengan mengembangkan produk kedua untuk pasar kedua
1  2 

( P  M  ),
2  2  kemudian
mengambil kedua produk kembali ke dalam pertama pasar ( P  M  ), kemudian meluncurkan sebuah ke
2  1 

tiga produk untuk yang pertama pasar ( P  M  ). Jika rencana permainan ini berhasil, perusahaan

3  1 

perintis akan memiliki sebagian besar dari dua segmen

pertama dan melayani mereka dengan dua atau tiga produk. 
 
Strategi Pemasaran : Tahap Pertumbuhan
Tahap pertumbuhan tersebut ditandai dengan peningkatan penjualan yang pesat.  Pengadopsi awal
seperti produk
dan konsumen tambahan mulai membelinya . Baru pesaing masuk, tertarik oleh para peluang. Mereka 
memperkenalkan fitur produk baru dan memperluas distribusi.
Harga stabil atau turun sedikit, tergantung pada seberapa cepat permintaan meningkat.  Perusahaan
mempertahankan pengeluaran promosi atau menaikkannya sedikit, untuk memenuhi persaingan dan
terus mendidik pasar. Penjualan meningkat jauh lebih cepat daripada pengeluaran promosi,
menyebabkan penurunan yang disambut baik dalam rasio promosi-penjualan. Keuntungan meningkat
karena biaya promosi tersebar di volume yang lebih besar, dan biaya produksi unit turun lebih cepat
daripada penurunan harga, karena efek pembelajaran-
 produsen. Perusahaan harus menonton untuk suatu perubahan untuk sebuah perlambatan laju dari pe
rtumbuhan di rangka untuk mempersiapkan baru strategi.
Untuk mempertahankan cepat pasar saham pertumbuhan sekarang, yang tegas:
• meningkatkan kualitas produk dan menambahkan fitur baru serta gaya yang lebih baik .          
• menambahkan baru model dan pematrolian produk (dari
berbagai ukuran, rasa, dan sebagainya sebagainya) untuk melindungi para utama produk.          
• memasuki segmen pasar baru .          
• meningkatkan nya distribusi cakupan dan memasuki baru distribusi saluran.          
• bergeser dari kesadaran dan komunikasi percobaan ke komunikasi preferensi dan loyalitas.          
• menurunkan harga untuk menarik yang berikutnya lapisan dari sensitif-harga pembeli.          
Dengan menghabiskan uang pada perbaikan produk, promosi, dan distribusi, perusahaan
dapat cap- ture sebuah dominan posisi. Hal perdagangan off maksimum saat keuntungan untuk tinggi p
asar saham dan para harapan dari bahkan lebih besar keuntungan di dalam berikutnya tahap.
 
Strategi Pemasaran : Tahap Kematangan
Pada beberapa titik, yang tingkat dari penjualan pertumbuhan akan melambat, dan yang produk akan m
emasuki sebuah tahap dari relatif jatuh tempo. Sebagian
besar produk yang di ini tahap dari yang hidup siklus, yang biasanya berlangsung lebih
lama dari yang sebelumnya yang. The jatuh tempo tahap membagi ke
dalam tiga fase: pertumbuhan, stabil, dan membusuk jatuh
tempo. Di dalam pertama, penjualan pertumbuhan dimulai untuk memperlambat. Ada yang ada baru di
stribusi saluran untuk mengisi. Kekuatan kompetitif baru muncul. Di dalam kedua fase, penjualan per k
apita meratakan karena dari pasar jenuh. Sebagian
besar potensi konsumen telah mencoba yang produk, dan masa
depan penjualan tergantung pada populasi pertumbuhan dan penggantian permintaan. Di dalam ketiga 
fase, membusuk jatuh tempo, mutlak tingkat dari penjualan dimulai dengan penurunan, dan cus-
Tomers mulai beralih ke produk lain .
Fase ketiga ini merupakan tantangan terbesar. Perlambatan penjualan menciptakan kelebihan
kapasitas di industri , yang meningkatkan persaingan. Pesaing yang lebih lemah mundur. Beberapa
raksasa mendominasi-
mungkin kualitas pemimpin, seorang layanan pemimpin, dan seorang biaya pemimpin-dan keuntungan 
terutama melalui tinggi volume yang dan lebih rendah

M  1 M  M                             
2  3

P  1 P  2 P  3
| Gambar. 11.7 |

Strategi Ekspansi Pasar Produk Jangka Panjang ( P  = produk i; M  = pasar j) i  j 

 
biaya . Di sekitar mereka terdapat banyak relung pasar,
termasuk spesialis pasar, spesialis
produk , dan perusahaan penyesuaian .
 The Pertanyaan adalah apakah untuk perjuangan 
untuk menjadi salah
satu dari yang besar tiga dan mencapai keuntungan melalui vo
lume tinggi dan biaya rendah, atau mengejar strategi niching
dan keuntungan melalui volume rendah dan
tinggi margin. Kadang-kadang pasar akan terbagi menjadi
segmen kelas bawah dan kelas atas, dan pangsa
pasar perusahaan menengah terus terkikis. Inilah cara
pabrikan peralatan Swedia, Electrolux, mengatasi situasi ini.

Electrolux AB Pada tahun
2002, Electrolux menghadapi sebuah cepat polari
sasi alat Mar- ket. Murah Asian perusahaan seper
ti sebagai Haier, LG, dan Samsung yang menerap
kan bawah harga tekanan, sementara premium pe
saing seperti Bosch, Sub-Zero, dan Viking yang t
umbuh di dalam mengorbankan dari yang tengah
-of-the-road merek. CEO baru Electrolux Hans S
tråberg memutuskan untuk keluar dari tengah den
gan memikirkan
kembali keinginan dan kebutuhan pelanggan Ele
ctrolux . Dia tersegmentasi yang pasar sesuai den
gan yang gaya
hidup dan pembelian pola dari sekitar

20 berbeda jenis dari konsumen. Elect
rolux sekarang berhasil memasarkan n
ya
 uap oven kepada konsumen
berorientasi kesehatan,
misalnya, dan kompak mesin
pencuci piring, awalnya untuk
dapur kecil, untuk konsumen
yang lebih luas
seg- ment yang mencuci piring 
lebih sering. Untuk perusahaan 
terjebak di dalam tengah dari p
asar yang matang, Straberg
menawarkan nasihat ini: “Start
dengan konsumen
dan memahami apa kebutuhan
laten mereka dan apa masalah
yang mereka
pengalaman- en ce .. .   kemudi
an menempatkan teka-teki diri
Anda untuk menemukan apa
yang orang benar-benar ingin
memiliki. Henry Ford
seharusnya berkata, 'Jika saya
bertanya kepada orang-orang
apa yang sebenarnya mereka
inginkan, saya akan membuat
kuda yang lebih cepat'
atau sesuatu seperti itu. Anda
perlu mencari tahu apa yang
sebenarnya diinginkan orang-
orang, meskipun mereka tidak
dapat mengungkapkannya . ”  60

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Electrolux menggunakan sebuah rumit seg- pemikiran rencana dan sebuah luas lini produk untuk
memastikan merek tidak terjebak di tengah-tengah sebuah menyusut pasar.

Beberapa perusahaan meninggalkan produk yang lebih lemah untuk

berkonsentrasi pada yang baru dan lebih menguntungkan. Namun mereka
mungkin mengabaikan potensi tinggi yang masih dimiliki
oleh banyak pasar dewasa dan produk lama . Industri secara luas dianggap
matang — mobil, sepeda motor, televisi , jam tangan, kamera — dibuktikan
sebaliknya oleh orang Jepang, yang menemukan cara untuk menawarkan
nilai baru kepada pelanggan. Tiga cara untuk mengubah arah merek
adalah modifikasi pasar, produk, dan program pemasaran .
 
PASAR MODIFIKASI Sebuah perusahaan mungkin mencoba untuk memperluas pasar untuk merek
matang dengan bekerja dengan dua faktor yang membentuk volume penjualan: Volume = jumlah
 pengguna
merek penggunaan tingkat per pengguna, seperti di Tabel 11.1, tetapi mungkin juga akan dicocokkan o
leh pesaing . 
 
PRODUK
MODIFIKASI Manajer juga mencoba untuk merangsang penjualan dengan meningkatkan kualitas, fitur,
atau gaya. Peningkatan kualitas  meningkatkan kinerja fungsional dengan meluncurkan produk "baru dan
lebih baik". Peningkatan fitur  menambahkan ukuran, berat, bahan, suplemen, dan aksesori yang
meningkatkan kinerja, keserbagunaan, keamanan, atau kenyamanan
produk. Gaya  perbaikan  meningkatkan yang produk estetika banding. Setiap dari ini dapat menarik konsu
men perhatian.
 
MODIFIKASI PROGRAM PEMASARAN Akhirnya , manajer merek mungkin juga mencoba untuk mer
angsang penjualan dengan memodifikasi elemen nonproduk — harga, distribusi, dan komunikasi
pada khususnya. Mereka harus menilai kemungkinan keberhasilan setiap perubahan dalam hal efek
pada pelanggan baru dan yang sudah ada .
 

Strategi Pemasaran : Tahap Penurunan
Penurunan penjualan karena sejumlah alasan, termasuk kemajuan teknologi, pergeseran selera
konsumen, dan meningkatnya persaingan dalam dan luar
negeri . Semua dapat menyebabkan untuk kelebihan kapasitas, peningkatan harga

 
 
 
TABEL 11.1  Cara Alternatif untuk Meningkatkan Volume Penju
alan
Memperluas dengan Nomor dari Pengguna Meningkatkan para Pen
ggunaan Tarif antara Pe
ngguna
• Konversi nonpengguna  . Kunci untuk pertumbuhan layanan • Minta konsumen
angkutan udara adalah pencarian menggunakan
konstan untuk baru pengguna untuk siapa udara operator dapat  produk lebih seri
menunjukkan dengan manfaat dari menggunakan udara angku ng . Sajikan sup Ca
tan bukan dari tanah transportasi.        mpbell untuk       
sebuah makanan
ringan. Gunakan cuk
a Heinz untuk memb
ersihkan jendela.
• Masuk • Minta konsumen
ke segmen pasar  baru . Ketika Goodyear memutuskan untu menggunakan
k menjual nya ban melalui Walmart, Sears, dan Discount Tire, lebih banyak
itu segera mendorong nya pasar saham.        produk  di setiap
kesempatan . Min
umlah segelas jus j
eruk yang lebih
besar .       
• Menarik  pelanggan pesaing  . Pemasar jaringan wajah Puffs • Minta konsumen
selalu merayu pelanggan Kleenex .        menggunakan  p
roduk
dengan  cara  ba
ru . Gunakan
Tums antasida seb
 agai suatu kalsium 
suplemen.       
 
pemotongan , dan erosi keuntungan. Penurunannya mungkin
lambat, seperti untuk mesin jahit dan surat kabar, atau cepat,
seperti untuk disket 5.25 dan kartrid delapan jalur. Penjualan
bisa jatuh ke nol atau membatu di level
yang rendah . Ini struktural perubahan yang berbeda dari sebu
ah jangka pendek penurunan yang
dihasilkan dari suatu pemasaran krisis dari beberapa
macam. “Wawasan Pemasaran: Mengelola Krisis Merek,”
menjelaskan strategi untuk merek yang mengalami
masalah sementara .
Sebagai penjualan dan keuntungan menurun selama satu p
anjang periode waktu, beberapa perusahaan menarik
diri. Yang tersisa dapat mengurangi jumlah produk yang
mereka tawarkan, menarik diri dari segmen yang lebih kecil
dan saluran perdagangan yang lebih
lemah , memotong anggaran pemasaran , dan menurunkan ha
rga lebih lanjut. Kecuali kuat alasan untuk retensi yang
ada, membawa sebuah lemah produk ini sering sangat mahal.
Selain menguntungkan, produk yang lemah mengkonsumsi
jumlah yang tidak proporsional mengelola- waktu ment ini,
memerlukan harga dan persediaan sering penyesuaian, setup
mahal dikenakan untuk jangka
pendek produksi berjalan, menarik iklan dan penjualan tenaga 
perhatian yang lebih
baik digunakan untuk membuat sehat produk lebih
menguntungkan, dan melemparkan negatif bayangan pada
citra perusahaan. Kegagalan untuk menghilangkannya juga
akan menunda pencarian agresif untuk produk pengganti,
membuat bauran produk yang miring menjadi pencari nafkah
yang lama dan pendek untuk hari esok .
Sayangnya, sebagian besar perusahaan belum
mengembangkan kebijakan untuk menangani produk yang
sudah
tua. The pertama tugas adalah untuk membangun sebuah sist
em untuk mengidentifikasi mereka. Banyak perusahaan menu
njuk sebuah produk-review komite dengan perwakilan dari pe
masaran, R &
D, manufaktur, dan keuangan yang, berdasarkan pada semua
informasi yang tersedia, membuat rekomendasi untuk setiap
produk-biarkan saja, memodifikasi
nya marketing strategi, atau menjatuhkannya.  61

Beberapa perusahaan meninggalkan pasar yang menurun

lebih awal dari yang lain. Banyak tergantung pada ketinggian
pintu
keluar hambatan di dalam industri.   The menurunkan para ha
62

mbatan, yang lebih mudah untuk perusahaan-
perusahaan untuk meninggalkan para industri, dan yang lebih
menggoda untuk perusahaan-perusahaan yang tersisa untuk
tinggal dan menarik pelanggan perusahaan menarik
diri. Procter & Gamble bertahan dalam bisnis sabun cair yang
merosot dan meningkatkan keuntungannya sementara yang
lain mundur.
Strategi yang tepat juga bergantung pada daya tarik relatif
industri dan kekuatan kompetitif perusahaan di
dalamnya. Perusahaan dalam industri yang tidak menarik yang
memiliki kekuatan kompetitif harus mempertimbangkan
 penyusutan secara selektif. Perusahaan dalam industri yang
menarik yang memiliki kekuatan kompetitif harus
mempertimbangkan untuk memperkuat
investasinya. Perusahaan yang berhasil
restage atau meremajakan sebuah matang produk sering mela
kukan jadi dengan menambahkan nilai untuk itu.
Strategi untuk panen dan divestasi yang cukup berbeda. Pe
manenan  panggilan untuk secara bertahap pengurangan- ing
produk atau biaya bisnis ketika mencoba untuk
mempertahankan penjualan. Langkah pertama adalah
memotong biaya R&D dan investasi pabrik dan
peralatan. Perusahaan mungkin juga mengurangi kualitas
produk, ukuran tenaga
penjualan , layanan marjinal , dan pengeluaran iklan , idealnya 
tanpa membiarkan pelanggan, pesaing , dan karyawan menget
ahui apa yang terjadi. Pemanenan adalah sulit untuk mengeks
ekusi, namun banyak yang
matang produk menjamin ini strategi. Ini secara
substansial dapat meningkatkan arus kas saat ini . 63

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk mendivestas
ikan suatu produk dengan distribusi
yang kuat dan sisa goodwill, mungkin ia dapat menjual produk
tersebut ke perusahaan lain . Beberapa
perusahaan mengkhususkan diri dalam memperoleh dan
merevitalisasi

 
 

 
 
Wawasan Pemasaran
 
Mengelola sebuah Merek Krisis
Manajer pemasaran pasti menganggap krisis merek suatu saat akan muncul. Merek Whole Foods, Taco
Bell, JetBlue, dan mainan serta makanan hewan pernah mengalami krisis merek yang berpotensi
melumpuhkan, dan AIG, Merrill Lynch, dan Citi diguncang oleh skandal pinjaman investasi yang
mengikis kepercayaan konsumen . Dampak luas meliputi (1) hilang penjualan,
(2) mengurangi efektivitas kegiatan pemasaran untuk produk, (3) meningkatkan sensitivitas terhadap
kegiatan pemasaran saingan, dan (4) mengurangi dampak
dari perusahaan pemasaran kegiatan pada bersaing merek.
Secara umum, semakin kuat ekuitas merek dan citra perusahaan — terutama kredibilitas dan
kepercayaan — semakin besar kemungkinan perusahaan dapat bertahan dari badai. Namun, persiapan
yang cermat dan program manajemen krisis yang dikelola dengan baik juga
penting. Karena penanganan insiden perusakan produk Tylenol oleh Johnson & Johnson yang hampir
sempurna menunjukkan , kuncinya adalah konsumen melihat tanggapan perusahaan sebagai tanggapan
 yang cepat  dan tulus.  Mereka harus segera merasakan bahwa perusahaan
benar - benar peduli. Mendengarkan adalah tidak cukup.
Semakin lama perusahaan merespons, semakin besar kemungkinan konsumen dapat membentuk
kesan negatif dari liputan media atau promosi dari mulut ke mulut yang tidak
menguntungkan . Mungkin lebih buruk, mereka mungkin merasa mereka tidak menyukai merek itu dan
secara permanen beralih. Mendapatkan di depan sebuah masalah dengan
PR, dan mungkin iklan, dapat membantu menghindari mereka masalah.

Pertimbangkan Perrier. Pada tahun 1994, Perrier terpaksa menghentikan produksinya di seluruh dunia
dan menarik kembali semua produk yang ada ketika jejak benzena, karsinogen
yang diketahui , ditemukan dalam jumlah yang berlebihan dalam air kemasannya. Selama beberapa
minggu berikutnya ia menawarkan beberapa penjelasan, menciptakan kebingungan
dan skeptisisme. Mungkin yang lebih merusak, produk itu keluar dari rak selama lebih dari tiga
bulan. Meskipun peluncuran mahal menampilkan iklan dan promo- tions, merek berjuang untuk
mendapatkan kembali pangsa pasar yang hilang, dan satu tahun
penuh kemudian penjualan yang kurang dari setengah apa yang
mereka telah pernah. Dengan nya key “kemurnian” associ- asi ternoda, Perrier tidak memiliki poin-of-
perbedaan menarik lainnya. Konsumen dan pengecer telah menemukan pengganti yang memuaskan,
dan merek tersebut tidak pernah pulih. Akhirnya itu telah diambil lebih oleh Nestlé SA.

Kedua, semakin tulus tanggapan perusahaan — pengakuan publik atas dampaknya pada konsumen

dan kemauan untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan — semakin kecil kemungkinan
konsumen akan membentuk atribusi negatif. Ketika konsumen melaporkan menemukan pecahan kaca
di beberapa toples makanan bayi, Gerber mencoba meyakinkan publik bahwa tidak ada masalah di
pabrik pembuatannya tetapi dengan tegas menolak untuk menarik produk dari toko. Setelah pangsa
pasar merosot dari 66 persen menjadi 52 persen dalam cou- ple bulan, satu perusahaan resmi mengakui,
“Tidak menarik makanan bayi
kami off the shelf memberikan yang penampilan yang kita tidak sebuah peduli perusahaan.”
 
Sumber: Norman Klein dan Stephen A. Greyser, “The Perrier Recall: A Source of Trouble,” Kasus Harvard Business School # 9-590-
104 dan “The Perrier Relaunch,” Kasus Harvard Business School # 9-590-130; Harald Van Heerde, Kristiaan Helsen, dan Marnik G. Dekimpe,
“Dampak Krisis Kerusakan Produk pada Efektivitas Pemasaran ,” Ilmu Pemasaran 26 (Maret – April 2007), hlm. 230–45; Michelle L. Roehm
dan Alice M. Tybout, “Kapan Skandal Merek Akan Berakhir dan
Bagaimana Seharusnya Tanggapan Pesaing ?” Jurnal dari Pemasaran Penelitian 43 (Agustus 2006), pp. 366-73; Michelle L. Roehm dan Mi
chael K. Brady, “Konsumen Responses to Kinerja Kegagalan oleh tinggi Ekuitas Merek,” Journal of Consumer Penelitian , 34 (Desember
2007), hlm 537-45.; Alice M. Tybout dan Michelle Roehm,
“Biarkan Respon Fit yang Scandal,” Harvard Bisnis Ulasan , Desember 2009, hlm. 82-88; Andrew Pierce, “Mengelola Reputasi untuk
Membangun Kembali Merek Rusak, Berita Pemasaran , 15 Maret 2009, hlm. 19; Kevin O'Donnell, “In a Crisis Actions
Matter,” Marketing News , 15 April 2009, hal. 22.

 
 
 
Merek "yatim piatu" atau "hantu" yang ingin divestasi oleh
perusahaan besar atau yang mengalami kebangkrutan seperti
Linens n 'Things, kopi Folgers dan Brim, pereda nyeri Nuprin,
dan shampos Salon Selective .   Perusahaan-perusahaan ini
64

mencoba memanfaatkan sisa kesadaran di pasar untuk

 mengembangkan strategi revitalisasi merek . Cadangan Merek 
membeli Elang Snacks di bagian karena penelitian menunjukka
n 6 dari 10 orang dewasa ingat merek, terkemuka CEO
Reserve untuk mengamati, “Ini akan mengambil $
300 juta untuk $
500 juta untuk menciptakan bahwa brand awareness hari
ini.” 
65

Jika perusahaan tidak dapat menemukan apa
pun pembeli, itu harus memutuskan apakah untuk melikuidasi 
dengan merek cepat atau lambat. Itu juga harus memutuskan 
berapa banyak persediaan dan layanan
yang harus dipertahankan untuk pelanggan masa lalu .
 
Bukti untuk para Produk Hidup-Siklus Co
ncept
  Tabel 11.2 merangkum yang karakteristik, pemasaran tuju
an, dan pemasaran strategi dari empat tahap siklus hidup
produk. Konsep PLC membantu pemasar menafsirkan produk
dan dinamika pasar, melakukan perencanaan dan
pengendalian, serta melakukan peramalan. Satu studi baru-
baru ini dari 30-
produk SLT kategori digali sebuah nomor dari menarik temuan 
mengenai para PLC :  66

• New konsumen tahan lama menunjukkan suatu yang
berbeda lepas
landas, setelah yang penjualan meningkat oleh sekitar 45 
persen per tahun, tetapi
mereka juga menunjukkan berbeda perlambatan, ketika p
enjualan menurun sekitar 15 persen per tahun.          
• Perlambatan terjadi pada 34 persen penetrasi pada rata-
rata, baik sebelum sebagian besar rumah
tangga memiliki sebuah baru produk.          

 
 
• The Pertumbuhan tahap berlangsung satu sedikit lebih delapan tahun dan tidak tidak tampak untuk m
empersingkat lebih waktu.   
• Ada arus informasional, yang berarti orang lebih cenderung
mengadopsi dari waktu ke waktu jika orang lain sudah
memilikinya, daripada dengan membuat evaluasi produk yang
cermat. Salah satu implikasinya adalah bahwa kategori produk
dengan peningkatan penjualan besar saat lepas landas
cenderung mengalami penurunan penjualan yang lebih besar
saat terjadi perlambatan.
 
Kritik dari para Produk Hidup-Siklus Concept
PLC teori memiliki nya saham dari kritikus,
yang mengklaim siklus
hidup pola yang terlalu variabel dalam bentuk dan durasi
untuk umum, dan bahwa pemasar jarang dapat memberitahu
apa tahap produk mereka di. Sebuah produk mungkin muncul
matang ketika telah benar-benar mencapai dataran tinggi
sebelum kebangkitan lain . Kritik juga biaya, daripada kursus
yang tak terelakkan, pola PLC adalah
 diri memuaskan hasil dari pemasaran strategi, dan yang teram
pil pemasaran dapat di sebenarnya memimpin untuk contin- U
ED pertumbuhan.  67

 
Evolusi Pasar
Karena PLC berfokus pada apa yang terjadi pada produk atau
merek tertentu
daripada keseluruhan pasar, itu menghasilkan sebuah produk
yang berorientasi bukan dari sebuah berorientasi
pasar gambar. Perusahaan juga perlu untuk memvisualisasikan 
sebuah pasar  evolusi jalan seperti itu yang dipengaruhi oleh b
aru kebutuhan, pesaing, teknologi, saluran, dan perkembangan
lainnya dan produk perubahan dan merek posisi untuk
mengikuti.   Seperti halnya produk, pasar berkembang melalui
68

empat tahap: kemunculan, pertumbuhan, kematangan, dan

penurunan. Pertimbangkan dengan evolusi dari satu kertas ha
nduk pasar.
 
 
 
TABEL  Ringkasan dari Produk Hidup-Siklus Karakteristik, Tujuan, dan Strategi
11.2 

 
pengantar Pertumbuhan Kematangan Menurun

Karakteristik
Penjual Penjualan rendah Penjualan mening Penjualan puncak Penjualan menurun
an kat pesat
Biaya Biaya tinggi per pelan Biaya rata-rata  Biaya rendah per pel Biaya rendah per pel
ggan per pelanggan anggan anggan
Keuntu Negatif Meningkatnya Keuntungan tinggi Keuntungan menuru
ngan keuntungan n
Pelangg Inovator Pengadopsi awal Mayoritas menengah Laggards
an
Pesaing Beberapa Meningkatnya an Jumlah Jumlah menurun
gka stabil awal un
tuk penuruna
n
T
u
j
u
a
n
 
P
e
m
a
s
a
r
a
n
  Ciptakan kesa Maksimalkan pan Maksimalkan Mengurangi pe
daran dan uji gsa pasar keuntungan ngeluaran dan
coba produk sambil mempertahan susu yang mere
 kan pangsa pasar k
Strategi
Produk Tawarkan produk Tawarkan Diversifikasi merek d Hapus produk
dasar ekstensi an model barang yang lemah
produk, layan
an, garansi
Harga Bebankan biaya-plus Harga menembus
Harga Potong harga
pasar untuk
dicocokkan
atau pesain
g terbaik
Distribu Bangun distribusi sele Bangun distribusi  Bangun distribusi Pergi selektif: fase k
si ktif intensif yang lebih intensif eluar tidak
menguntungkan outl
et
Komuni Bangun kesadaran d Bangun kesad Tekankan Kurangi ke level
kasi an uji coba produk aran dan mina perbedaan minimal
di antara pengadopsi  t dan manfaat mere yang diperlukan
awal dan dealer pada pasar ma k dan untuk mempertahan
ssal dorong peralihan  kan loyalitas inti
merek
Sumber: Chester R. Wasson, Strategi Persaingan Dinamis dan Siklus Hidup Produk (Austin, TX: Austin Press, 1978); John 
A. Weber, “Merencanakan Pertumbuhan Perusahaan dengan Siklus Hidup Produk Terbalik ,” Perencanaan Jangka Panjang (Okt
ober 1976), hlm. 12–29; Peter Doyle, “The Realities of the Product Hidup Siklus,” Triwulanan Ulasan dari Pemasaran (musim
panas 1976).

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sainsbury sungguh-sungguh nilai ap- peal adalah hanya yang tepat pesan untuk mengirim ke UK pela
nggan di dalam tengah-tengah dari sebuah resesi.

Paper Towels Homemakers awalnya menggunakan serbet dan handuk katun dan

linen di dapur mereka . Kemudian sebuah kertas perusahaan mencari untuk baru pasar dike
mbangkan kertas tow- els, mengkristal sebuah laten pasar yang lainnya produsen masuk. T
he jumlah dari merek tumbuh dan menciptakan fragmentasi pasar. Kelebihan kapasitas
industri membuat produsen mencari fitur baru . Salah
satu produsen, mendengar konsumen mengeluh bahwa kertas handuk yang tidak ab-

sorben , memperkenalkan handuk "penyerap" dan meningkatkan pangsa

pasarnya. Pesaing menghasilkan tisu penyerap versi mereka sendiri , dan pasar terfragmentasi
lagi. Salah satu produsen memperkenalkan handuk " kekuatan super" yang segera disalin. Yang lain
memperkenalkan handuk "bebas serat", kemudian disalin. Inovasi terbaru adalah tisu yang
mengandung bahan pembersih (seperti Clorox Disinfecting Wipes) yang
seringkali khusus untuk permukaan tertentu (untuk kayu, logam, batu). Dengan demikian,
didorong oleh inovasi dan kompetisi,
kertas handuk berevolusi dari satu tunggal produk untuk satu dengan berbagai absorbencies, kekuatan
, dan aplikasi.
 
Pemasaran  di  sebuah  Ekonom
i  menurun
Mengingat ekonomi siklus, ada akan selalu menjadi sulit kali, seperti seperti 2008-2010 di banyak bagian 
dari yang dunia. Meskipun ada pengurangan dana untuk program pemasaran dan tekanan kuat untuk
menjustifikasi program tersebut sebagai biaya yang efektif, beberapa pemasar bertahan — atau bahkan
berkembang — dalam resesi. Berikut adalah lima
pedoman untuk meningkatkan dengan peluang untuk sukses selama suatu ekonomi penurunan.
 
Jelajahi yang Upside dari Peningkatan Investasi
Apakah itu membayar untuk berinvestasi selama satu resesi? Meskipun yang keparahan dari yang baru-
baru ini penurunan mengambil perusahaan ke wilayah yang belum dipetakan, 40 tahun bukti
menunjukkan mereka yang bersedia untuk berinvestasi selama resesi telah, pada rata-
rata, meningkatkan mereka peruntungan ketika dibandingkan dengan orang-orang yang dipotong kembali
. 
69
 Jumlah 
investasi bukanlah yang terpenting. Perusahaan yang menerima banyak
keuntungan dari peningkatan investasi pemasaran selama resesi sering
mereka terbaik dapat mengeksploitasi pasar- keuntungan tempat seperti
produk menarik baru, melemah saingan,
atau pengembangan dari sebuah diabaikan sasaran pasar. Dengan seperti b
ukti kuat, pemasar harus mempertimbangkan potensi
upside dan positif payback dari suatu peningkatan investasi yang merebut p
asar peluang. Berikut adalah dua perusahaan yang membuat keputusan
seperti itu.
• General Mills meningkatkan pengeluaran pemasaran
untuk tahun fiskal 2009 sebesar 16 persen, meningkatkan pendapatan sebe
sar 8 persen menjadi
$ 14,7 miliar, dan meningkatkan laba operasinya sebesar 4
persen. Sebagai CEO Ken Powell menjelaskan,
“Dalam sebuah lingkungan di mana Anda memiliki konsumen pergi ke
toko kelontong lebih sering dan berpikir tentang makanan di rumah,
kami pikir itu adalah besar lingkungan untuk membangun merek, untuk
mengingatkan konsumen tentang kami produk.”  70

• Raksasa supermarket Inggris Sainsbury meluncurkan kampanye iklan dan

tempat penjualan di dalam toko yang disebut "Beri Makan Keluarga Anda
untuk Fiver" yang memainkan slogan perusahaannya, "Coba Sesuatu yang
Baru Hari Ini," untuk mendorong pembeli mencoba resep baru yang
akan pakan keluarga untuk hanya £ 5.
 
Dapatkan Lebih dekat ke Pelanggan
Dalam sulit kali, konsumen dapat mengubah apa
yang mereka inginkan dan dapat mampu, di
mana dan bagaimana mereka berbelanja, bahkan apa
yang mereka inginkan untuk melihat dan mendengar dari perusahaan. Sebua
h penurunan adalah kesempatan bagi pemasar untuk belajar lebih
banyak tentang apa yang konsumen berpikir, merasa, dan melakukan,
 terutama yang loyal customer dasar yang hasil begitu banyak dari sebuah m
erek profitabilitas. 
71

 
Perusahaan harus mengkarakterisasi setiap perubahan sebagai penyesuaian sementara versus shift p
ermanen .   Dalam menjelaskan mengapa hal ini penting untuk melihat ke
72

depan selama satu resesi, Eaton CEO Alex Cutler mencatat, “Ini adalah sebuah waktu ketika bisnis tidak
harus dapat mengasumsikan bahwa ini masa
depan akan menjadi seperti yang terakhir. Dan saya berarti bahwa di hampir setiap dimensi apakah itu a
dalah ekonomi pertumbuhan, nilai proposisi, atau yang tingkat dari pemerin- ment regulasi dan keterliba
tan.” 
73

Pada satu puncak-the bottom-of the resesi, sebuah Booz & Company survei dari 1.000 AS rumah
tangga ditemukan 43 persen yang makan di rumah lebih dan 25 persen yang memotong pengeluaran pa
da hobi dan olahraga kegiatan. Dalam kedua kasus, responden mengatakan mereka akan cenderung m
elakukan sehingga bahkan ketika itu ekonomi membaik.   Dengan kepercayaan konsumen pada titik ter
74

endah dalam beberapa dekade, pengeluaran bergeser dalam banyak hal. Sebagai salah satu analis ritel

berkomentar, “Moms yang digunakan untuk membeli setiap anggota keluarga merek mereka
sendiri shampoo yang membeli satu besar murah satu.”  75

The potensi nilai dan profitabilitas dari beberapa sasaran konsumen dapat berubah. Pemasar harus 
mengevaluasi ini faktor untuk menyempurnakan mereka pemasaran Program dan memanfaatkan pada 
baru wawasan. Setelah un berhasil mengejar dua puluh-
somethings dengan trendi pakaian, Old Navy memfokuskan
kembali yang pesan untuk menargetkan sebuah anggaran-sadar ibu belanja untuk dirinya
sendiri dan para keluarga. 
76

 
Tinjau Alokasi Anggaran
Anggaran alokasi dapat menjadi lengket dan tidak berubah cukup untuk mencerminkan sebuah cairan pe
masaran lingkungan. Kami telah melihat berulang kali bahwa penetrasi yang luas dari Internet, fungsi
yang disempurnakan dari ponsel,
dan meningkatkan pentingnya dari peristiwa, pengalaman, dan emosi seperti pemasaran peluang telah 
dramati- Cally berubah dalam pemasaran komunikasi dan saluran lingkungan di hanya lima tahun.
Sebuah resesi menyediakan sebuah kesempatan bagi pemasar untuk erat tinjauan bagaimana banyak 
dan di apa cara mereka yang menghabiskan mereka uang. Anggaran realokasi dapat membuka hingga 
menjanjikan baru pilihan dan menghilangkan suci-sapi pendekatan yang tidak lagi menyediakan cukup 
pendapatan manfaat. Berkinerja buruk distribu- tor dapat menjadi disiangi keluar dan insentif yang
disediakan untuk memotivasi para lebih efektif produk penjual.
Komunikasi pemasaran memungkinkan banyak eksperimen. Di London, T-Mobile
menciptakan "kejadian" yang spontan , berskala besar, dan interaktif untuk menyampaikan pemosisian
mereknya bahwa "Hidup untuk Berbagi" dan menghasilkan publisitas besar-besaran. Its “Dance” video,
yang menampilkan 400 penari mendapatkan
seluruh Liverpool tabung stasiun untuk menari, itu dilihat jutaan dari kali di YouTube. 
77
 Peru
sahaan yang beragam seperti Century 21 Realtors dan burger gourmet
Red Robin meningkatkan aktivitas pemasaran Internet mereka
selama sesi tersebut.   The 120.000 praktek gigi AS tidak kebal
78

terhadap para ekonomi penurunan,
sebagai pasien memilih untuk menunda gigi kerja dan bahkan
melewatkan pembersihan rutin. Banyak dokter gigi berpaling
ke pemasaran dan peningkatan komunikasi pribadi dengan pasien melalui
newsletter e-mail, panggilan untuk mengatur janji, dan
bahkan Twitter pesan untuk berbagi baru produk atau layanan perkemba
ngan. 
79

 
Masukan Forth yang Paling Compelling Nil
ai Proposisi
Satu kesalahan dalam sebuah resesi adalah untuk menjadi terlalu terfokus 
pada harga pengurangan dan diskon, yang dapat merugikan jangka-
panjang brand equity dan harga in tegrity. Pemasar harus meningkatkan
— dan mengkomunikasikan dengan jelas — nilai
yang ditawarkan merek mereka , memastikan konsumen menghargai sem
ua keuntungan finansial, logistik, dan psikologis dibandingkan
dengan pesaing.   The lebih mahal yang item, yang lebih penting ini nilai fra
80

ming menjadi. Dalam satu baru-baru
ini resesi, GE berubah nya iklan pesan untuk para $ 3.500 Profil mesin cuci-
dan-dryer set untuk menekankan nya kepraktisan-itu mengoptimalkan 
dengan penggunaan sabun dan air per beban untuk mengurangi limbah da
n menghemat pelanggan uang dengan menjadi lembut pada pakaian, mem
perpanjang mereka kehidupan.  81

Pemasar harus juga meninjau pricing untuk memastikan itu telah tidak merangkak naik
dari waktu ke waktu dan tidak lagi mencerminkan nilai yang baik. Procter
& Gamble mengadopsi pendekatan "bedah" untuk mengurangi harga
dalam kategori tertentu di mana mereknya dianggap terlalu mahal
dibandingkan dengan produk pesaing. Pada saat yang sama, diluncurkan
 komunikasi tentang para inovasi dan nilai dari yang banyak lainnya merek 
untuk bantuan

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Untuk mencerminkan lebih menantang kali ekonomi,
GE Profil berubah nya iklan strategi untuk menekankan kepraktisan.

 
memastikan konsumen akan terus membayar harga premium
mereka. Iklan untuk Bounty mengklaim bahwa itu
lebih menyerap daripada handuk kertas "merek murah"; tajuk
utama dalam iklan cetak untuk Protokol Kerut Intensif Olay
Professional Pro-X menyatakan, “Efektif dalam Pengurangan
Kerut seperti
Yang Diresepkan Dokter . Pada Setengah yang Harga.” 82

 
Sempurnakan Merek dan Produk Penawa
ran

Pemasar harus memastikan bahwa mereka

memiliki produk yang tepat untuk dijual kepada konsumen
yang tepat di tempat dan waktu yang
tepat. Mereka dapat meninjau produk portofolio dan merek ar
sitektur untuk mengkonfirmasi bahwa merek dan sub-merek y
ang jelas dibedakan, ditargetkan, dan didukung berdasarkan p
 ada mereka prospek. Mewah merek dapat memperoleh
manfaat dari harga yang lebih rendah merek atau sub-
merek di mereka portofolio. Ambil Armani sebagai sebuah con
toh.

Armani Armani membedakan lini

produknya menjadi tiga tingkatan yang berbeda
dalam gaya, kemewahan, penyesuaian, dan
harga. Di yang paling mahal, Tingkat I, ia
menjual Giorgio Armani dan Giorgio Armani
Privé, produk couture yang dibuat khusus yang
dijual seharga ribuan dolar. Di Tier II,
ia menawarkan Emporio Armani — gaya muda,
modern, lebih terjangkau —
dan jeans Armani yang menyampaikan teknologi 
dan ekologi. Di Tier III dengan harga lebih
rendah, mereka lebih berjiwa muda dan paham
jalanan
terjemahan gaya Armani, A | X Armani Exchange, dijual
di lokasi ritel di kota-kota dan mal pinggiran
kota. The arsitektur merek telah hati-hati dirancang
sehingga setiap ekstensi hidup sampai janji inti dari
Armani merek tanpa menipiskan gambar orang tua. Tetapi
diferensiasi yang jelas juga ada,
meminimalkan kebingungan konsumen dan kanibalisasi
merek. Dalam masa ekonomi yang sulit, pihak yang lebih
rendah mengambil kelonggaran penjualan
dan membantu mempertahankan profitabilitas.
 

 
 
 
 
Ringkasan
Karena merek atau sub-merek yang berbeda menarik bagi segmen ekonomi yang berbeda, mereka
yang menargetkan ujung bawah spektrum sosial ekonomi mungkin sangat penting selama
resesi. Perusahaan berbasis nilai seperti McDonald's, Walmart, Costco, Aldi, Dell, E * TRADE,
Southwest Airlines, dan IKEA kemungkinan besar akan mendapatkan keuntungan terbesar. Spam,
kue daging ham dan babi berbumbu 12 ons agar-agar yang sering difitnah , mendapati penjualannya
 melonjak selama resesi. Harga terjangkau dan re- quiring tidak
ada pendingin, Spam adalah, yang pembuat Hormel klaim, “seperti daging dengan sebuah jeda tomb
ol.” 
83

Bad kali juga adalah sebuah kesempatan untuk memangkas merek atau produk dengan berkurangny
a prospek. Di dalam resesi setelah tragedi 9/11, Procter & Gamble divestasi banyak merek stagnan
seperti seperti Comet pembersih, Folgers kopi, Jif
kacang mentega, dan Crisco minyak dan shortening, untuk berkonsentrasi pada lebih
tinggi- pertumbuhan kesempatan dengan banyak keberhasilan.

1. Sebuah pasar pemimpin memiliki yang terbesar pasar saham di dalam rele pasar produk vant. Untuk

tetap dominan,
pemimpin penampilan untuk cara untuk memperluas jumlah pasar permintaan dan di- menggoda un
tuk melindungi dan mungkin meningkatkan nya saat ini saham.       
2. Sebuah serangan pasar penantang pemimpin pasar
dan lainnya pesaing di sebuah agresif tawaran untuk lebih pasar saham. Ada lima jenis serangan
umum; -tantangan lengers harus juga memilih spesifik serangan strategi.       
3. Sebuah pasar pengikut adalah sebuah runner-up perusahaan bersedia untuk mempertahankan pangsa
pasar dan tidak mengganggu ketenangan. Hal ini dapat
memainkan peran dari pemalsu, Cloner, peniru, atau adaptor.       
4. Sebuah pasar nicher melayani segmen pasar yang kecil tidak sedang dilayani oleh lebih
besar perusahaan. The kunci untuk nichemanship adalah spesialisasi. Nichers mengembangkan
penawaran untuk sepenuhnya memenuhi kelompok tertentu kebutuhan pelanggan,
komandan premium harga di dalam proses.       

5. Sebagai penting sebagai sebuah kompetitif orientasi adalah di pasar global saat ini, perusahaan tidak

harus berlebihan dengan penekanan pada pesaing. Mereka harus mempertahankan suatu yang
baik keseimbangan dari konsumen dan pesaing pemantauan.       
6. Karena kondisi ekonomi berubah dan aktivitas kompetitif bervariasi, perusahaan biasanya harus
merumuskan ulang strategi pemasaran mereka beberapa kali selama siklus
hidup produk . Teknologi, bentuk produk, dan merek juga menunjukkan siklus hidup dengan
tahapan yang berbeda. Tahapan siklus hidup biasanya pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan,
dan penurunan. Kebanyakan produk saat ini berada di dalam kematangan panggung.       
7. Setiap produk kehidupan siklus tahap panggilan untuk berbagai pemasaran strategi. Pengenalannya
ditandai dengan pertumbuhan yang lambat dan keuntungan
yang minimal . Jika berhasil, ini produk memasuki sebuah tahap pertumbuhan ditandai dengan
pertumbuhan penjualan yang cepat dan increas- keuntungan ing. Ada
mengikuti tahap kematangan di mana penjualan       

 
 pertumbuhan melambat dan laba stabil. Akhirnya, produk memasuki tahap penurunan. Tugas
perusahaan adalah untuk mengidentifikasi produk yang benar-benar lemah, mengembangkan
strategi untuk masing-
masing, dan fase mereka keluar dalam sebuah cara yang meminimalkan dampak pada perusaha
an keuntungan, karyawan, dan pelanggan.
8. Seperti produk, pasar berkembang melalui empat
tahap: kemunculan, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.       
 

Aplikasi
Debat Pemasaran
Apakah Merek Memiliki Kehidupan yang Terbatas ?
Seringkali, setelah sebuah merek mulai tergelincir di pasar atau menghilang sama
sekali, komentator mengamati, "Semua merek memiliki hari-harinya," yang menyiratkan bahwa
merek memiliki kehidupan yang terbatas dan tidak dapat diharapkan untuk menjadi pemimpin
selamanya. Pakar lain berpendapat bahwa merek dapat hidup selamanya, dan kesuksesan jangka
panjang mereka bergantung pada keterampilan dan wawasan pemasar .

Ambil posisi: Merek tidak

dapat diharapkan untuk bertahan selamanya versus  Tidak ada alasan bagi sebuah merek
untuk menjadi usang.

9. Dalam resesi, pemasar harus mengeksplorasi sisi positif dari kemungkinan peningkatan investasi, lebih
dekat dengan pelanggan , meninjau alokasi anggaran,
mengemukakan proposisi nilai yang paling menarik , dan menyempurnakan
penawaran merek dan produk .       
 
 
 
 
 
 
 
Diskusi Pemasaran
Peran Industri
Pilih industri. Klasifikasikan perusahaan menurut empat peran berbeda
yang mungkin mereka mainkan: pemimpin, penantang, pengikut, dan
lebih baik. Bagaimana akan Anda mencirikan yang sifat dari kompetisi? Apakah yang perusahaan mengikut
i yang prinsip-prinsip yang diuraikan dalam ini bab?
 
 

Pema
aliran dari inovasi, mempopulerkan para PDA phone, yang pertama sel telepon dengan se
saran buah MP3 player, dan yang
             
Pemutar disk Blu-ray  pertama .
>>  Samsung               
Samsung awalnya berfokus 
pada volume dan pasar
dominasi daripada
profitabilitas. Namun,
selama krisis keuangan Asia
akhir 1990-an, ketika Korea
lainnya chaebol  runtuh di
bawah gunung utang,
Samsung mengambil sebuah b
erbeda pendekatan. Ini memot
ong biaya dan menekankan
kembali kualitas produk dan
fleksibilitas manufaktur, yang
memungkinkan perusahaan ko
nsumen elektronik untuk pergi 
dari proyek tahap ke toko rak
dalam waktu enam
bulan. Samsung berinvestasi
dalam inovasi dan fokus perhat
ian pada nya memory-chip bus
i- ness, yang didirikan sebuah 
penting cash cow dan rap- isen
g membuat perusahaan
pembuat chip terbesar
di dunia. Perusahaan terus
mengalirkan uang untuk
R&D selama tahun 2000-an,
menganggarkan $ 40 miliar
untuk 2005-2010. Its fokus
pada R & D dan meningkatkan
konvergensi digital telah
membiarkan Samsung memper
kenalkan sebuah lebar kisaran 
dari elektronik produk
Raksasa elektronik konsumen Korea Samsung telah membuat di  bawah payung merek yang
kuat. Perusahaan ini juga bermitra dengan transformasi yang luar biasa, dari penyedia nilai
- dengan pemimpin pasar lama Sony untuk menciptakan produk komoditas dengan harga $ 2
miliar yang merupakan pabrik LCD dengan peralatan mutakhir di Korea Selatan dan
menandatangani ufacturers (OEMs ) dijual di bawah merek mereka sendiri, untuk  perjanjian
tonggak untuk berbagi 24.000 paten dasar global yang pemasar dari premium murah
dari Samsung-merek komponen dan produksi proses.
konsumen elektronik seperti seperti layar
datar TV, digital Samsung sukses telah telah didorong tidak hanya oleh SUC- kamera,
peralatan digital, semikonduktor, dan sel inovasi produk cessful, tetapi juga oleh merek
agresif ponsel. Ponsel kelas atas Samsung telah menjadi bangunan selama dekade terakhir. Dari
tahun 1998 hingga
2009, pertumbuhan mesin untuk para perusahaan, yang telah juga dirilis perusahaan menghabis
 kan lebih $ 7 miliar di pemasaran, yang disponsori               

enam Olimpiade, dan menjalankan beberapa kampanye iklan global bertema "Imagine," "Quietly

Brilliant," dan "YOU," yang semuanya mencakup pesan merek seperti "teknologi", "desain", dan
"sensasi" (manusia). Pada tahun 2005, Samsung melampaui Sony dalam merek Interbrand peringkat
untuk pertama kalinya dan terus untuk mengungguli Sony hari ini.
Penurunan ekonomi selama tahun 2008 dan 2009 sig- nificantly mempengaruhi industri
semikonduktor, secara
keseluruhan konsumen elektronik penjualan, dan Samsung bawah garis. Untuk bertahan
hidup, Samsung memangkas margin keuntungan , menurunkan produksi, dan memotong persediaan. S
ebagai sebuah hasil, para perusahaan muncul pada akhir 2009 dengan rekor tinggi
kuartalan keuntungan meskipun secara signifikan lebih kecil keuntungan margin.
Hari ini, Samsung adalah pemimpin global dalam TV layar
datar dan memori chip, dan yang nomor dua pemain di ponsel ponsel. Ini difokuskan pada teknologi
yang berkembang seperti ponsel pintar dan telah bermitra dengan
Microsoft Windows Mobile dan perangkat lunak Android Google . Selain itu , Samsung telah
membentuk kemitraan hijau dengan Microsoft untuk membantu menciptakan komputer hemat
energi .
 Tidak seperti perusahaan
saingan, Samsung telah menjadi
global leader dengan membuat kedua komponen untuk elektronik produk dan yang sebenarnya peran
gkat yang dijual ke konsumen,

dan tanpa mengakuisisi pesaing utama. Ini memiliki lebih dari dua kali lipat karyawannya dari satu
dekade lalu menjadi lebih dari 164.000 di seluruh dunia. Dengan rekor penjualan dari $
110 miliar pada tahun 2008, CEO perusahaan, Lee Yoon-woo, mengumumkan harapan perusahaan
untuk mencapai $ 400 miliar pendapatan pada
tahun 2020. Untuk mencapai ini agresif tujuan, Samsung akan menjelajahi daerah-daerah seperti
perawatan kesehatan dan energi rumah produk .
 
Pertanyaan
1. Apa saja kekuatan kompetitif terbesar Samsung ?       
2. Target Samsung sebesar $ 400 miliar dalam penjualan pada tahun 2020 akan membawanya ke
level yang sama dengan Walmart. Apakah ini layak? Mengapa atau mengapa tidak?       
 
Sumber: Moon Ihlwan, “Samsung Is Having a Sony Moment,” BusinessWeek, 30 Juli 2007, hal. 38; Martin Fackler, “Meningkatkan Standar
di Samsung,” New York Times, 25 April 2006; “Brand New,” Economist, 15 Januari 2005, hlm. 10–11; Patricia O'Connell, “Tujuan
Samsung: Menjadi Seperti
BMW,” BusinessWeek, 1 Agustus 2005; Heidi Brown dan Justin Doeble, “Samsung's Next Act,” Forbes, 26 Juli 2004; John Quelch dan
Anna Harrington,
“ Perusahaan Samsung Electronics : Operasi Pemasaran Global ,” Harvard Business School, 16 Januari 2008; Evan Ramstad, “ Ukuran Pem
bengkakan Samsung Membawa Tantangan Baru ,” Wall Street Journal , 11 November 2009; “Terlihat Bagus? LG v. Samsung,
” Economist, 24 Januari 2009.

 
 
 
 

Pemasar
an yang dibuat khusus untuk bisnis. Watson juga menciptakan satu perusahaan perta
ma slogan, “THINK,” yang dengan cepat menjadi             

sebuah perusahaan mantra.
>> IBM               
Dari tahun 1910 - an hingga 194
0 - an, pertumbuhan IBM ex-
ploded , dipimpin terutama oleh
penjualan mesin
tabulasi, yang membantu menduku
 ng para Sosial Keamanan sistem di 
dalam tahun 1930-an, dan
teknologi terkait perang yang
dikembangkan
untuk militer selama Dunia Perang 
I dan Dunia Perang II.
IBM berkembang pada 1950 - 
an ketika putra Watson , Thomas J.
Watson Jr., mengambil alih sebagai
CEO. Di bawah manajemennya
perusahaan membuka jalan bagi
inovasi dalam komputasi. IBM
bekerja sama dengan
pemerintah selama Perang Dingin
dan membangun pertahanan udara
SAGE
com- puter sistem di dalam harga d
ari $ 30 juta. Di tahun
1964, para perusahaan meluncurka
n keluarga besar revolusioner
komputer yang disebut System /
360, yang menggunakan perangkat
lunak dipertukarkan dan peralatan
perifer. Untuk itu berhasil,
bagaimanapun, IBM memiliki untu
k mencopoti nya sendiri komputer 
produk lini
International Business Machines Corporation (IBM) memproduksi dan memindahkan sistemnya
saat ini ke teknologi baru. factures dan menjual perangkat keras komputer dan perangkat lunak,
penawaran Untungnya risiko lunas, dan arsitektur IBM
menjadi infrastruktur layanan, dan menyediakan global
yang konsultasi ser- yang industri standar. Oleh para tahun 1960-
an, IBM telah memproduksi keburukan. Hal tanggal untuk yang tahun 1880-
an tetapi menjadi dikenal sebagai IBM hanya sekitar 70 persen dari semua komputer, mengalahkan 
keluar di tahun 1924, di bawah ini kepemimpinan dari itu
presiden Thomas J. awal pesaing General Electric RCA, dan Honeywell. Watson Sr. Watson dipimpi
n IBM untuk empat dekade dan membantu es- The 1980-yang awal dari yang personal computing 
membentuk sejumlah beberapa yang paling sukses dan bisnis yang berkelanjutan era-yang penting
untuk IBM. Pada tahun 1981, perusahaan meluncurkan pertama taktik, seperti layanan pelanggan
yang luar biasa, seorang profesional komputer pribadi, yang menawarkan 18KB memori,
floppy dan berpengetahuan penjualan kekuatan, dan sebuah fokus pada skala besar, hard
disk drive, dan sebuah opsional warna Monitor. IBM juga dibuka              

 
 
up saluran distribusi baru melalui perusahaan seperti Sears dan ComputerLand. Namun,
keputusan untuk keluar- sumber komponen dari yang PC untuk perusahaan seperti Microsoft dan
Intel menandai akhir dari monopoli IBM dalam
komputasi. Selama ini 1980, yang pasar saham dan laba tergerus sebagai yang revolusi PC
mengubah cara konsumen dilihat dan dibeli teknologi. IBM penjualan turun dari $
5 miliar di dalam awal 1980-an untuk $ 3 miliar oleh 1989. The dip terus ke dalam awal 1990-
an ketika IBM merasakan tekanan dari Compaq dan Dell dan berusaha untuk membagi para perusa
haan menjadi lebih
kecil busi- ness unit untuk bersaing. The hasil yang bencana, dan IBM membukukan net kerugian 
dari $ 16 miliar antara 1991 dan 1993.
Hal berubah di sekitar ketika sebuah baru CEO, Louis Gerstner, memfokuskan kembali
perusahaan dalam sebuah ke arah yang strategis baru tion. Gerstner menghubungkan
kembali dengan perusahaan bisnis unit, gudang nya komoditas produk, dan berfokus pada tinggi b
isnis marjin seperti konsultasi dan middleware soft ware. IBM kemudian memperkenalkan
ThinkPad ikonik, yang membantu mendapatkan kembali bagian yang hilang . Untuk membangun
kembali nya merek citra, yang perusahaan konsolidasi yang pemasaran usaha dari 70 iklan lembag
a untuk 1 dan menciptakan konsisten, mes- yang universal bijak. Pada tahun 1997, sistem
komputer bermain catur
IBM, Jauh Biru, juga membantu mengangkat IBM brand image dengan mengalahkan juara catur
memerintah dunia dalam peristiwa bersejarah yang ditangkap dalam perhatian dari jutaan.
Pada pergantian abad ke-21, CEO terbaru
IBM, Samuel Palmisano, menyebabkan IBM untuk baru tingkat dari kesuksesan di dalam bangun 
dari para dot-com bust. Dia pindah dengan perusahaan lebih jauh dari hardware dengan menjual
divisi ThinkPad untuk Lenovo dan keluar disk drive. Selain itu, Palmisano
em- menguatkan global yang konsultasi dan data
 yang analisis dengan mengakuisisi dekat dengan 100 perusahaan, termasuk PricewaterhouseCoop
ers.

IBM sekarang berfokus pada pemecahan yang dunia yang paling challeng- masalah teknologi tinggi ing,

seperti air yang lebih baik mengelola- ment, kemacetan lalu lintas yang lebih rendah, dan kesehatan
kolaboratif solusi perawatan. Kampanye terbarunya, berjudul "Smarter planet," menyoroti beberapa
pencapaian perusahaan hingga saat ini dan mengeksplorasi ide-ide IBM untuk masa
depan. Palmisano menjelaskan, “Kami sedang mencari di besar masalah yang tidak
bisa akan diselesaikan sebelum. Kita bisa mengatasi kemacetan dan polusi. Kami dapat membuat para gri
d yang lebih efisien. Dan cukup jujur, itu menciptakan sebuah besar bisnis peluang.”
Hari
ini, IBM adalah yang terbesar dan paling menguntungkan informasi teknologi perusahaan di dalam dunia, d
engan lebih dari $ 103 miliar di penjualan dan 388.000 karyawan di seluruh
dunia. Ini mempekerjakan scien- tists, insinyur, konsultan, dan profesional penjualan di lebih
dari 170 negara dan memegang lebih paten dari setiap lain di luar
AS .- berbasis teknologi perusahaan. Dari tahun 2000 hingga 2008, IBM menghabiskan lebih dari $
50 miliar untuk R&D; dan sekitar 30 persen dari yang tahunan R & D anggaran berjalan ke arah jangka
panjang penelitian.
 
Pertanyaan
1. Beberapa perusahaan telah memiliki seperti sebuah panjang sejarah dari up surut sebagai IBM. Apa
saja kunci keberhasilannya baru - baru ini? Dapat rencana untuk memecahkan beberapa dunia yang
paling menantang masalah berhasil? Mengapa atau mengapa tidak?       
2. Siapa yang IBM terbesar pesaing saat ini, dan apa resiko yang mereka hadapi dengan mereka saat
ini strategi?