Strategi Balanced Scorecard

BAB 4
SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK

BERBASIS BALANCED SCORECARD
PENDAHULUAN
Setelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dirumuskan dalam
sistem perumusan strategi, tahap selanjutnya dalam sistem manajemen strategik adalah
perencanaan strategik. Tahap kedua dalam sistem manajemen strategik ini menempati
posisi krusial, karena tahap ini menentukan kekomprehensivan, kekoherenan, dan
keseimbangan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang
dihasilkan oleh perusahaan. Pada tahap perencanaan strategik ini diterjemahkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi pilihan ke dalam sasaran-sasaran
strategik. Jika penerjemahan tersebut hanya menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang
sempit (hanya berfokus ke perspektif keuangan misalnya), maka tahap penyusunan
program dan penyusunan anggaran akan menghasilkan rencana laba jangka panjang dan
rencana laba jangka pendek yang tidak komprehensif. Ketidakkomprehensivan rencana
laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek akan mengakibatkan perusahaan
tidak mampu menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan tidak akan menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan kinerja keuangan menjadi penentu kelangsungan hidup dan pertumbuhan
perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif. Jika penerjemahan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi menghasilkan sasaran-sasaran strategik
yang tidak koheren, maka tahap penyusunan program dan penyusunan anggaran akan
menghasilkan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak
memiliki keterkaitan satu dengan lainnya. Ketidakkoherenan rencana laba jangka panjang
dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan akan mengakibatkan perusahaan tidak
responsif dalam menanggapi perubahan lingkungan makro, lingkungan industri, dan
lingkungan persaingan yang diindera melalui sistem perumusan strategi. Untuk memasuki
lingkungan bisnis turbulen, kemampuan perusahaan untuk merespons dengan cepat
perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis akan menjadi penentu kelangsungan
hidupnya.
Balanced Scorecard menyediakan rerangka (framework) untuk menerjemahkan misi,
visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif
strategik yang komprehensif dan koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard juga
menyediakan rerangka untuk menjadikan sasaran dan inisiatif strategik terukur
(measurable), agar sasaran dan inisiatif strategik tersebut dapat dikelola, sehingga pada
akhirnya sasaran tersebut dapat diwujudkan. Oleh karena sasaran strategik ditentukan
ukuran pencapaiannya, maka sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan dapat dibuat
berimbang, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan secara
berkesinambungan.
Bab ini menguraikan penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi ke dalam rencana strategik dengan rerangka Balanced Scorecard. Keluaran
yang dihasilkan dari proses perencanaan strategik bersifat kualitatif berupa company
scorecard dan scorecard unit-unit organisasi dalam perusahaan serta scorecard tim dan
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 2
personel secara individual. Pertama kali diuraikan proses penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard.
Selanjutnya dibahas cascading company scorecard sebagai langkah strategik untuk
menetapkan peran dan kompetensi inti berbagai unit organisasi yang dibentuk dalam
perusahaan serta tim dan personel secara individual. Pada akhir bab ini dibahas peran
akuntansi manajemen dalam mendokumentasikan informasi yang dihasilkan dalam proses
perencanaan strategik.
KONSEP PERENCANAAN STRATEGIK

Perencanaan strategik (strategic planning) adalah proses penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar (hasil envisioning) dan strategi ke dalam company scorecard.
Di samping itu, perencanaan strategik juga mencakup proses cascading—proses
penyusunan scorecard berbagai unit organisasi dalam perusahaan serta scorecard tim dan
personel secara individual. Proses perencanaan strategik terdiri dari dua kegiatan utama:
(1) penyusunan company scorecard dan (2) proses cascading.
Perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard menggunakan pendekatan
top-down and bottom-up. Pendekatan top-down diterapkan pada waktu penyusunan
company scorecard. Penyusunan company scorecard dilaksanakan oleh manajemen
puncak. Company scorecard kemudian dikomunikasikan oleh manajemen puncak kepada
para manajer pusat-pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan. Pendekatan bottom-up
diterapkan pada waktu para manajer pusat pertanggungjawaban melakukan proses
cascading— yaitu penyusunan scorecard pusat pertanggungjawaban serta scorecard tim
dan personel secara individual, sejalan dengan company scorecard.
Seperti halnya dengan perumusan strategi, perencanaan strategik ini dilaksanakan
secara bersistem dan merupakan bagian terpadu sistem perumusan strategi. Proses
penyusunan rencana strategik dilaksanakan berbasis teknologi informasi dan hasilnya
direkam dalam database komputer.
Gambar 4.1 melukiskan kegiatan utama dan keluaran yang dihasilkan dalam proses
perencanaan strategik.
No. KEGIATAN UTAMA DALAM PROSES

PERENCANAAN STRATEGIK KELUARAN
1 Penyusunan Company Scorecard Company Scorecard
2 Proses Cascading
- Cascading Company Scorecard ke Mission Mission Center Scorecard
Center Scorecard
- Cascading Mission Center Scorecard ke Service Service Center Scorecard
Center Scorecard
- Cascading Mission Center Scorecard dan Team dan Personal Scorecard
Service Center Scorecard Ke Team dan
Personal Scorecard
Gambar 4.1 Proses Perencanaan Strategik dan Keluaran yang Dihasilkan
PENYUSUNAN COMPANY SCORECARD

Penyusunan company scorecard adalah proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang
komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Komprehensif berarti sasaran strategic

mencakup perspektif yang luas, yang meliputi perspektif keuangan, customer, proses, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Koheren berarti berkaitan erat (karena hubungan sebab-
akibat) antara satu sasaran strategik di perspektif tertentu dengan sasaran strategik di
perspektif yang sama atau di perspektif yang lain. Terukur berarti setiap sasaran strategik
ditentukan ukuran ketercapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil (outcome measure)
dan ukuran yang menjadi faktor penyebab ketercapaian sasaran strategik dengan
menggunakan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). Berimbang berarti
dibangunnya keseimbangan antara sasaran strategik yang berfokus ke dalam dan yang
berfokus keluar perusahaan serta antara sasaran strategik yang berorientasi ke proses dan
yang berorientasi ke orang. Gambar 4.2 melukiskan company scorecard template.
STRATEGY MAP SCORECARD
UKURAN
SASARAN UKURAN INISIATIF PEMACU
STRATEGIK HASIL TARGET STRATEGIK KINERJA
Keuangan Keuangan
Customer
Customer
Proses Proses
Pembelajaran Pembelajaran
dan dan
Pertumbuhan Pertumbuhan
Gambar 4.2 Company Scorecard Template
Proses penerjemahan tersebut dilukiskan pada Gambar 4.3. Dari gambar tersebut
terlihat ada tiga kelompok komponen yang diterjemahkan dalam perencanaan strategik:
1. Visi, tujuan dan strategi. Visi, tujuan, dan strategi merupakan tiga komponen utama
yang diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren,
terukur, dan berimbang. Visi dan tujuan perusahaan diterjemahkan ke dalam sasaran
strategik di empat perspektif dengan mempertimbangkan strategi yang dipilih untuk
mewujudkan visi. Jika misalnya perusahaan memilih differentiation strategy, maka
penerjemahan visi dan tujuan perusahaan ke dalam sasaran strategik harus dilandasi
semangat untuk membangun perbedaan agar unggul dalam persaingan.
2. Misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar. Misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar
dipertimbangkan dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan inisiatif strategik.
Sebagai contoh, dalam pemilihan sasaran strategik sebagai terjemahan visi, tujuan, dan
strategi perusahaan, personel perusahaan memilih sasaran strategik yang berfokus ke

misi serta dilandasi keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan. Begitu pula dalam
memilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik, personel perusahaan
berfokus ke misi serta dilandasi keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan.
3. Strategi. Strategi merupakan faktor utama yang menentukan pemilihan inisiatif
strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik. Sebagai contoh, jika
perusahaan menentukan cost leadership strategy dalam bersaing, pemilihan inisiatif
strategik untuk mewujudkan sasaran strategik dilandasi kapabilitas dalam mengelola
biaya.
Catatan: K = Keuangan, C = Customer, P = Proses, PP = Pembelajaran dan Pertumbuhan
Gambar 4.3 Rerangka Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar,
dan Strategi ke Dalam Sasaran dan Inisiatif Strategik
Proses Penyusunan Company Scorecard

Langkah-langkah penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi dilaksanakan sebagai berikut:
1. Penyusunan strategy map
2. Penyusunan scorecard
Penyusunan strategy map. Langkah pertama dalam sistem perencanaan strategik adalah
penyusunan strategy map yang merupakan penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren.
Gambar 4.4 melukiskan strategy map template yang menjelaskan proses pengubahan
intangible assets menjadi tangible assets.
Gambar 4.4 Strategy Map Template yang Melukiskan Proses Pengubahan Intangible
Assets menjadi Tangible Assets
Sasaran strategik adalah arah, komitmen, dan alat untuk memobilisasi sumber daya
dan energi bisnis untuk mewujudkan apa yang digambarkan dalam sasaran tersebut.
Objectives are not fate; they are direction. They are not commands; they are commitment.
They do not determine the future; they are means to mobilize the resource and energies of
the business for the making of the future (Peter F. Drucker). Sasaran bukan takdir; sasaran
merupakan arah. Sasaran bukan perintah; sasaran merupakan komitmen. Sasaran tidak
menentukan masa depan; sasaran merupakan alat untuk memobilisasi sumber daya dan
energi bisnis untuk mewujudkan masa depan.
Sasaran strategik merupakan sasaran utama dan besar masa depan yang menentukan
kelangsungan hidup perusahaan. Sasaran tersebut dirumuskan untuk memberikan arah ke
mana perusahaan menuju ke masa depan. Sasaran strategik merupakan hasil pemilihan
bersama seluruh personel perusahaan, sehingga sasaran tersebut mencerminkan komitmen
seluruh personel perusahaan tentang gambaran masa depan yang mereka kehendaki
bersama. Sasaran strategik ini berfungsi sebagai alat untuk memobilisasi sumber daya dan
energi bisnis untuk mewujudkan apa yang digambarkan dalam sasaran tersebut.
Untuk memberikan contoh pemilihan sasaran strategik yang komprehensif, berikut ini
disajikan contoh penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
ke dalam sasaran-sasaran strategik.
Contoh 4.1
Dalam contoh di Bab 3 Sistem Perumusan Strategi, RS KXT telah meredefinisi
misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strateginya sebagai berikut:
Misi. RS KXT merumuskan misinya sebagai berikut:
Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan

informasi penyembuhan terpercaya.
Visi. RS KXT menggambarkan kondisi masa depan dalam bisnis layanan kesehatan
yang telah dipilihnya sebagai berikut:
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di kawasan Asia Tenggara

karena mutu layanan kesehatan tingkat dunia yang kami sediakan.
Tujuan (goals). Visi RS KXT menjabarkan visinya ke dalam lima tujuan berikut
ini:
Keterpaduan (1) kapabilitas modal manusia, (2) state-of-the art technology,

(3) sistem manajemen modern, (4) komitmen terhadap kemanusian, (5)
penyediaan nilai terbaik bagi customer, (6) basis keuangan yang kuat.
Keyakinan dasar. RS KXT memilih tiga keyakinan dasar yang digunakan untuk
memacu semangat personel dalam mewujudkan visi perusahaan. Berikut ini
keyakinan dasar dan penjelasannya:
Komunikasi. Kami yakin bahwa komunikasi terbuka merupakan hal utama

untuk membangun kepercayaan dan pemahaman kami dengan customer,
pemasok, mitra bisnis, dan pemangku kepentingan lain, serta di antara
kami. Oleh karena itu, kami menggunakan komunikasi, persuasi, dan
kepercayaan dalam memenuhi kebutuhan customers, aspirasi personel
kami, dan harapan pemangku kepentingan lain.
Customer first. Kami yakin bahwa penempatan customer pada peringkat

pertama dari keseluruhan pemangku kepentingan organisasi merupakan
strategi untuk mempertahankan daya saing dan pertumbuhan perusahaan.
Oleh karena itu kami akan memanfaatkan semua sistem manajemen yang
dipacu oleh customer (customer-driven management systems).
Teamwork. Kami yakin bahwa kebutuhan customer adalah kompleks. Oleh

karena itu, kami memanfaatkan cross-functional teamwork untuk
memenuhi dengan cepat kebutuhan kompleks customer.
Nilai dasar. Nilai-nilai yang dijunjung tinggi dalam perjalanan mewujudkan visi RS
KXT dirumuskan berikut ini:
Integritas—Kemampuan untuk mewujudkan apa yang telah disanggupi

Kejujuran—kemampuan untuk mengatakan sesuatu sebagaimana adanya
Kerendahan hati—kemampuan untuk menghargai orang lain
Keterbukaan—kemampuan untuk menerima hal baru dan/atau yang
berbeda
Tujuan. RS KXT menjabarkan visi ke dalam empat tujuan berikut ini:
Komitmen modal manusia

State-of-the art technology
Pendekatan kemanusiaan dalam penyediaan nilai terbaik bagi customer
Basis keuangan yang kuat
Strategi. RS KXT memilih dua strategi berikut ini dalam mewujudkan visi
perusahaan:
Market penetration strategy

Product development strategy
Pendekatan penyusunan strategy map. Gambar 4.5 melukiskan template untuk

penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.
Penyusunan strategy map dilaksanakan oleh tim yang terdiri dari direksi dan senior
managers. Brainstorming dapat ditempuh oleh tim dalam mengisi sasaran-sasaran
strategik di keempat perspektif dalam template pada Gambar 4.5. Pendekatan yang
dapat dipakai dalam merumuskan sasaran-sasaran strategik dilukiskan pada Gambar
4.6.
MISI
Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan informasi
penyembuhan terpercaya.
VISI
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di kawasan Asia Tenggara karena mutu
layanan kesehatan tingkat dunia yang kami sediakan.
TUJUAN (GOALS)
Komitmen State-of-the art The Best Basis keuangan
modal manusia technology Customer Value yang kuat
KEYAKINAN DASAR
Komunikasi Customer First Teamwork
NILAI DASAR
Integritas Kejujuran Kerendaham Hati Keterbukaan
STRATEGI
Market Development Product Development
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Apa yang kita peroleh
dari bisnis tersebut?
PERSPEKTIF
Kebutuhan apa yang kita
CUSTOMER penuhi?
Siapakah customer kita?
Dalam bisnis apa kita

berusahai?
PERSPEKTIF
PROSES
Apa yang terbaik kita
lakukan dalam bisnis
tersebut?
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN Apa yang terbaik kita
DAN lakukan dalam bisnis
PERTUMBUHAN tersebut?
Gambar 4.5 Pendekatan Penyusunan Strategy Map
Contoh 4.2
Tim manajemen puncak RS KXT memilih sasaran-sasaran strategik melalui
brainstorming. Perspektif customer merupakan titik pemberangkatan dalam
penyusunan strategy map. Dalam memilih sasaran-sasaran strategik di perspektif

customer, proses berikut ini ditempuh oleh tim.
No. PERTANYAAN PEMANDU JAWABAN SASARAN STRATEGIK

(1) (2) (3) (4)
1 Kebutuhan apa yang kita Informasi penyembuhan
penuhi? terpercaya
2 Siapa customer kita? Pasien, perusahaan dan
perusahaan asuransi
3 Kebutuhan apa yang kita
penuhi bagi setiap
customer tersebut?
- Pasien Informasi penyembuhan Terkomunikasikannya
terpercaya informasi penyembuhan
terpercaya
-Perusahaan dan Program inovatif dengan Tersedianya program
perusahaan asuransi harga bersaing inovatif dengan harga
bersaing
4 Dalam bisnis apa kita Kami dalam bisnis Meningkatnya citra RS
berusaha? peningkatan kualitas hidup sebagai institusi peduli
manusia melalui hidup sehat
penyediaan informasi
Gambar 4.6 Proses Perumusan Sasaran Strategik di Perspektif Customer
Untuk menetapkan sasaran-sasaran strategik di perspektif proses, pembelajaran dan

pertumbuhan, serta keuangan pendekatan sebagaimana yang disajikan pada Gambar
4.7 digunakan oleh tim.
PERTANYAAN
No. PEMANDU JAWABAN SASARAN STRATEGIK
(1) (2) (3) (4)
1 Apa yang terbaik kita Proses unggul dalam Terbangunnya sistem pengelolaan
lakukan dalam bisnis penciptaan nilai bagi operasi berbasis teknologi
pilihan? customer informasi (IT-based operation
management processes)
Terbangunnya sistem pengelolaan
customer berbasis teknologi
informasi (IT-based customer
management processes)
Meningkatnya kualitas proses
pengelolaan kepatuhan dan
lingkungan
Modal manusia Meningkatnya komitmen modal
unggul manusia
Terbangunnya modal informasi
Terbangunnya organisasi nirbatas
dan berkapabilitas
2 Apa yang kita peroleh Kinerja keuangan Kinerja keuangan luar biasa
dari bisnis tersebut? luar biasa berkesinambungan
berkesinambungan Bertumbuhnya pendapatan
Berkurangnya biaya
Gambar 4.8 Proses Perumusan Sasaran Strategik di Perspektif Proses, Pembelajaran dan
Pertumbuhan, serta Keuangan
Berdasarkan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan sebagaimana disajikan

dalam kolom (4) pada Gambar 4.7 dan 4.8, tim kemudian menyusun strategy map
sebagaimana disajikan pada Gambar 4.9.
MISI
Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan informasi
VISI
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di kawasan Asia Tenggara karena mutu
layanan kesehatan tingkat dunia yang kami sediakan.
TUJUAN (GOALS)
Komitmen State-of-the art The Best Basis keuangan
modal manusia technology Customer Value yang kuat
KEYAKINAN DASAR
Komunikasi Customer First Teamwork
NILAI DASAR
Integritas Kejujuran Kerendaham Hati Keterbukaan
STRATEGI
Market Development Product Development
PERSPEKTIF
KEUANGAN Kinerja Keuangan
Luar Biasa
Berkesinambungan
Bertumbuhnya Berkurangnya
Pendapatan Biaya
PERSPEKTIF
CUSTOMER Terkomunikasikannya Meningkatnya Citra
Tersedianya Program
Informasi RS sebagai Institusi
Inovatif dengan Harga
Penyembuhan Hidup Sehat
Bersaing
Terpercaya
PERSPEKTIF
PROSES Terbangunnya Terbangunnya Meningkatnya Kualitas
IT-Based Operation IT-Based Customer Proses Pengelolaan atas
Management Management Kepatuhan dan
Processes Processes Lingkungan
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN Terbangunnya
DAN Meningkatnya
Komitmen Modal Terbangunnya Modal Organisasi Nirbatas
PERTUMBUHAN Informasi dan Berkapabilitas
Manusia
Gambar 4.9 Strategy Map RS KXT
Penyusunan Scorecard. Gambar 4.10 melukiskan scorecard RS KXT. Sasaran-sasaran

strategik dalam strategy map (Gambar 4.9) di copy dan dicantumkan pada kolom (1) pada
Gambar 4.10. Pada tahap ini, setiap sasaran strategik ditentukan ukuran hasilnya (outcome
measure)—ukuran yang menjadi indikator ketercapaian sasaran strategik yang

bersangkutan. Di samping itu, untuk setiap sasaran strategik ditentukan target yang hendak
dicapai dalam jangka waktu tertentu. Inisiatif strategik kemudian dirumuskan untuk
mewujudkan sasaran strategik yang bersangkutan. Untuk setiap inisiatif strategik
kemudian ditentukan ukuran pemacu kinerjanya (performance driver measure).
UKURAN
SASARAN UKURAN INISIATIF PEMACU
(1) (2) (3) (4) (5)
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Kinerja keuangan luar EVA Rp300 milyar mulai
biasa berkesinambungan tahun 2011
Bertumbuhnya pendapatan Revenue 5% per tahun
growth rate
Berkurangnya biaya Penghematan BOPO 40% mulai
biaya tahun 2011
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Terkomunikasikannya Indeks Retention rate 80% Menyediakan Persentase layanan
informasi penyembuhan kesetiaan mulai tahun 2012 layanan berbasis berbasis teknologi
terpercaya customer teknologi informasi informasi
Tersedianya program Jumlah Dua program baru Menciptakan Program baru yang
inovatif dengan harga program baru yang dilaksanakan program baru dengan diciptakan
bersaing yang setiap tahun harga bersaing
dilaksanakan
Meningkatnya citra RS Indeks Indeks 4 dari skala 5 Meningkatkan citra Jumlah inisiatif
sebagai institusi peduli persepsi mulai tahun 2012 RS sebagai institusi peningkatan citra yang
hidup sehat masyarakat peduli hidup sehat dilaksanakan
PERSPEKTIF PROSES
Terbangunnya IT-based Cycle CE 70% mulai Membangun IT- Jumlah operation
operation management effectiveness tahun 2012 based operation management process
processes (CE) management berbasis teknologi
processes informasi
Terbangunnya IT-based Cycle CE 70% mulai Membangun Jumlah customer
customer management effectiveness tahun 2012 customer management process
processes (CE) relationship berbasis teknologi
management system informasi
Meningkatnya kualitas Jumlah Pelanggaran nol Menyempurnakan Jumlah penyempurnaan
proses pengelolaan atas pelanggaran mulai tahun 2012 proses pengelolaan sistem yang diciptakan
kepatuhan dan lingkungan atas kepatuhan dan
lingkungan
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
Meningkatnya komitmen EVA per EVA Rp500 juta Meningkatkan Job coverage ratio
modal manusia personel mulai tahun 2012 kapabilitas personel
Membangun Terimplementasikannya
integrated Integrated Performance
performance Management System
management system Sebagaimana yang
Direncanakan
Terbangunnya modal Kesiapan 100% sistem bisnis Membangun Terpasangnya

informasi modal berbasis teknologi infrastruktur Infrastruktur Teknologi

informasi informasi go life teknologi informasi Informasi Sebagaimana
sesuai dengan mulai tahun 2012 yang Direncanakan
rencana
Terbangunnya organisasi Boundaryless Indeks 4 dari skala 5 Membangun struktur Dioperasikannya
nirbatas dan berkapabilitas index mulai tahun 2012 organisasi nirbatas Struktur Organisasi
Nirbatas Sebagaimana
yang Direncanakan
Learning Indeks 4 dari skala 5 Mengembangkan Dioperasikannya

capability mulai tahun 2012 learning Learning Organization
index organization Sebagaimana yang
Direncanakan
Gambar 4.10 Scorecard RS KXT
Mengapa Sasaran Strategik Lebih Diarahkan Ke Perspektif

Nonkeuangan?
Balanced Scorecard mengarahkan perhatian dan usaha personel ke sasaran-sasaran
strategik di perspektif nonkeuangan: customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Mengapa demikian? Karena di perspektif nonkeuangan itulah pemacu
sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan perusahaan berada. Mengapa pemacu
sesungguhnya berada di perspektif nonkeuangan? Karena nilai pasar perusahaan-
perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu oleh aktiva tidak berwujud
(intangible assets) daripada aktiva berwujud (tangible assets).
Survai yang dilakukan oleh Brooking Institute pada tahun 1982 di U.S.A.
mengungkapkan informasi bahwa proporsi nilai buku aktiva berwujud dalam perusahaan-
perusahaan manufaktur di U.S.A adalah sebesar 62% dari nilai pasar perusahaan-
perusahaan tersebut. Sepuluh tahun kemudian (1992) proporsi tersebut menurun menjadi
38%. Studi yang dilakukan terkini memperkirakan bahwa di tahun 2000 proporsi tersebut
tinggal berkisar 10% s.d. 15%.1 Berdasarkan informasi tersebut dapat disimpulkan bahwa
aktiva berwujud di perusahaan manufaktur tidak lagi menjadi penentu nilai pasar
perusahaan. Nilai pasar perusahaan manufaktur (yang sebagian besar aktivanya terdiri dari
aktiva berwujud) lebih banyak ditentukan oleh aktiva tidak berwujud seperti: (1) hubungan
berkualitas yang dibangun antara perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis,
(2) teknologi informasi yang membentuk jejaring informasi yang menghubungkan secara
erat antara perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis, (3) organisasi nirbatas
(boundaryless organization), (4) kecepatan dan ketepatan inovasi proses, (5) learning
organization yang berhasil dibangun, (6) sistem manajemen terpadu, (7) organisasi yang
berkemampuan untuk berubah, (8) personel yang produktif dan berkomitmen. Aktiva tidak
berwujud tersebut sebagian besar tidak dapat diukur dan dinyatakan dalam satuan moneter
standar, sehingga tidak akan dapat disajikan dalam neraca perusahaan. Namun, aktiva
tidak berwujud tersebut merupakan pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan.
Itulah sebabnya mengapa Balanced Scorecard lebih mengarahkan sasaran-sasaran
strategik perusahaan ke perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan
berdasarkan strategi pilihan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ukuran yang perlu
ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategic adalah ukuran hasil
(outcome measure). Dalam penentuan sasaran strategik, tim manajemen puncak perlu
menentukan ukuran agar usaha pencapaian sasaran tersebut dapat dikelola, dan oleh
karena dapat dikelola, sasaran strategik tersebut dapat diwujudkan. Gambar 4.10 kolom
(2) menyajikan ukuran hasil sasaran strategik yang ditetapkan oleh tim manajemen puncak
RS KXT.
Ukuran hasil (outcome measures atau lag indicator). Ukuran hasil ukuran yang
menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Dalam contoh tersebut di atas
(Gambar 4.10), sasaran strategik “kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan” dalam
perspektif keuangan adalah economic value added. Sasaran strategik “kinerja keuangan
luar biasa berkesinambungan” ini dipacu oleh sasaran strategik “bertumbuhnya
pendapatan” dan “berkurangnya biaya.” Berikut ini dijelaskan hubungan antara beberapa
sasaran strategik dengan ukuran hasil yang berkaitan.
1. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “kinerja keuangan luar biasa
berkesinambungan” ditunjukkan dengan ukuran EVA dan ukuran hasil ini dipacu oleh
sasaran strategik “bertumbuhnya pendapatan” yang diukur dengan ukuran hasil
revenue growth rate serta sasaran strategik “berkurangnya biaya” yang diukur dengan
ukuran hasil “penghematan biaya.” Jika perusahaan dapat meningkatkan pertumbuhan
pendapatan dan mengurangi biaya operasi, maka diharapkan perusahaan akan mampu
menghasilkan kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.
2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “berkurangnya biaya” ditunjukkan dengan
ukuran penghematan biaya dan ukuran hasil ini dipacu oleh pencapaian sasaran
strategik “terbangunnya IT-based operation management processes.” Jika perusahaan
dapat meningkatkan cost effectiveness operation management processes yang
digunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi customer, maka perusahaan
diharapkan dapat menikmati penghematan biaya dalam jumlah yang signifikan.
3. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “terkomunikasikannya informasi
penyembuhan terpercaya” ditunjukkan dengan ukuran indeks kesetiaan customer dan
ukuran hasil ini dipacu oleh persentase layanan berbasis teknologi informasi. Jika
persentase layanan berbasis teknologi informasi meningkat, jumlah customer yang
dapat dipertahankan diharapkan akan meningkat. Kondisi ini menjadi indikator bahwa
customer memperoleh informasi penyembuhan terpercaya dari RS.
4. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik “meningkatnya komitmen modal manusia”
diukur dengan menggunakan ukuran hasil “value added per personel.” Semakin
banyak karyawan yang berdaya (semakin kompeten dan semakin tinggi kemampuan
karyawan dalam mengaplikasikan kompetensinya dalam pekerjaan) semakin tinggi
kualitas layanan yang diberikan kepada customer, sehingga customer bersedia
membayar harga premium atas jasa yang diserahkan oleh rumah sakit. Dengan
demikian pendapatan rumah sakit akan meningkat dan sebagai hasilnya EVA
diharapkan akan meningkat pula. Oleh karena itu ukuran hasil dipilih adalah value
added per personel (EVA dibagi dengan jumlah personel). EVA per personel akan
meningkat jika semakin banyak pekerjaan strategik yang dilaksanakan oleh karyawan
yang memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Dengan demikian
strategic job coverage ratio (ratio pekerjaan strategik yang telah dipegang oleh
personel yang berkapabilitas sesuai dengan pekerjaan tersebut dengan total pekerjaan
yang tersedia) yang semakin mendekati 100% menjadi pemacu semakin meningkatnya
value added per personel.
Penentuan target. Target adalah ukuran kinerja di satu titik waktu tertentu di masa depan
yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif. Target ini ibarat tonggak (milestone) yang
menjadi tanda keberhasilan antara (bukan keberhasilan final) yang dicapai dalam
perjalanan mewujudkan sasaran strategik. Perjalanan mewujudkan visi dan tujuan
perusahaan melalui strategi pilihan merupakan perjalanan jangka panjang dan penuh
dengan rintangan. Perusahaan memerlukan milestone yang ditancapkan di sepanjang
perjalanan untuk menandai keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Pada Gambar 4.10
kolom (3) disajikan contoh penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan
sasaran strategik dalam kurun waktu tertentu di masa depan.
Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan
rencana strategik, namun penentuan ini sifatnya sementara. Setelah rencana strategik
dijabarkan ke dalam program, target tersebut dapat direvisi kembali, setelah manajemen
memperhitungkan alokasi sumber daya ke program-program pilihan untuk mewujudkan
inisiatif strategik.
Dalam praktik, tahap perencanaan strategik tidak dipisahkan dari tahap penyusunan
program. Proses perencanaan strategik dan program berlangsung bolak-balik, sampai
diperoleh kekoherenan antara sasaran strategik, inisiatif strategik, target, dan program.
Dapat terjadi, setelah inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program, manajemen
menyadari ketidaktepatan sasaran strategik yang telah dirumuskan sebelumnya, sehingga
sasaran tersebut perlu dirumuskan kembali. Begitu pula dapat terjadi target yang telah
ditetapkan pada saat penyusunan rencana strategik, perlu direvisi pada waktu manajemen
menyusun program dan mengalokasikan berbagai sumber daya ke setiap program pilihan.
Pemilihan inisiatif strategik. Inisiatif strategik merupakan langkah strategik untuk

mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu
pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan
untuk mewujudkan sasaran strategik. Pada waktu merumuskan inisiatif strategik, tim perlu
memikirkan langkah besar yang diperlukan untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu,
yang jika dijabarkan akan terdiri beberapa program dan beberapa tahun untuk
menyelesaikan program-program tersebut.
Oleh karena sasaran-sasaran strategik yang terdapat dalam perspektif keuangan
merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategik di perspektif: customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan, maka dalam perumusan inisiatif strategik,
tim perencanaan strategik hanya merumuskan inisiatif strategik di tiga perspektif:
customer, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan
Dalam merumuskan inisiatif strategik, untuk setiap sasaran strategik dapat
dirumuskan lebih dari satu inisiatif strategik. Dalam Gambar 4.10, terlihat dua inisiatif
strategik (membangun struktur organisasi nirbatas dan mengembangkan learning
organization) yang hendak ditempuh untuk mewujudkan sasaran strategik “organisasi
nirbatas dan berkapabilitas.”
Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya komitmen modal manusia,” tim

perencanaan strategik memilih inisiatif strategik “meningkatkan kapabilitas personel” dan
“membangun integrated performance management system”.
Beda antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik. Sasaran strategik adalah suatu
kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Inisiatif strategik adalah suatu rencana
tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Gambar 4.11 merinci beda antara
sasaran strategik dan inisiatif strategik.
SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK

Suatu kondisi masa depan yang hendak Suatu rencana tindakan strategik untuk
diwujudkan mewujudkan sasaran strategik
Dinyatakan dengan kata-kata yang Dinyatakan dengan kata-kata yang
mencerminkan kondisi masa depan seperti: menunjukkan kegiatan, seperti:
meningkatnya……, terwujudnya…….., meningkatkan…., mewujudkan…..,
terbangunnya….., menurunnya ……. membangun……, menurunkan…..
Diukur ketercapaiannya dengan Diukur efektivitasnya sebagai langkah
menggunakan ukuran hasil (outcome untuk mewujudkan sasaran strategik
measure atau lag indicator) dengan menggunakan ukuran pemacu
kinerja (performance driver measure atau
lead indicator)
Gambar 4.11 Beda Antara Sasaran Strategik dengan Inisiatif Strategik
Ukuran pemacu kinerja (performance driver measure atau lead indicator). Ukuran
pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian
ukuran hasil. Ukuran pemacu kinerja ini menunjukkan seberapa efektif inisiatif strategik
pilihan mampu mewujudkan sasaran strategik. Berikut ini dijelaskan berbagai ukuran
pemacu kinerja untuk sasaran strategik di perspektif proses dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan yang terdapat pada Gambar 7.14.
1. Pencapaian sasaran strategik “terbangunnya IT-based operation management
processes” diukur dengan menggunakan ukuran hasil “cycle effectiveness.”
Pendesainan operation management processes berbasis teknologi informasi ditujukan
untuk mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi
customer. Indikator keberhasilnya adalah meningkatnya CE. Semakin banyak operation
management processes yang dilaksanakan berbasis teknologi informasi, semakin tinggi
CE.
2. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik “organisasi nirbatas” diukur dengan
menggunakan ukuran hasil “boundaryless index.” Salah satu batas yang menghambat
organisasi dalam memberikan layanan cepat dan kompleks kepada customer adalah
batas horizontal. Berkurangnya batas horizontal diukur dengan semakin banyaknya tim
lintas fungsional yang dibentuk dan dioperasikan.
3. Sasaran strategik “terbangunnya organisasi nirbatas dan berkapabilitas” diukur dengan
menggunakan ukuran hasil “boundaryless index”—hilangnya batas-batas horizontal,
vertikal, eksternal, dan geografik. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan “job
coverage ratio.” Di samping itu, sasaran strategik tersebut juga diukur dengan
menggunakan akuran hasil “learning capability index”—kecepatan organisasi dalam

memperoleh dan berbagai pengetahuan baru. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan
“terimplementasikannya integrated performance management system sebagaimana
yang direncanakan.”
Beda antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Untuk melukiskan perbedaan
antara ukuran hasil (atau lag indicator) dengan ukuran pemacu kinerja (atau lead
indicator) Gambar 4.12 merinci perbedaan di antara kedua macam ukuran tersebut.
UKURAN PEMACU
UKURAN HASIL (OUTCOME KINERJA (PERFORMANCE
MEASURE ATAU LAG DRIVER MEASURE ATAU
INDICATOR) LEAD INDICATOR)
DEFINISI Ukuran yang menunjukkan Ukuran yang menunjukkan
keberhasilan pencapaian sasaran penyebab atau pemacu
strategik ketercapaian ukuran hasil.
CONTOH Pangsa pasar (market share) Jam yang dikonsumsi dengan

customer
Penjualan Project proposal yang ditulis
Kepuasan karyawan Tingkat perputaran karyawan

(employee turnover)
Value added per employee Strategic job coverage ratio
Kesetiaan customer Persentase customer yang

menjadi non-customer
SIFAT Bersifat historis; diukur pada Umumnya berupa ukuran
akhir periode waktu tertentu; proses dan aktivitas antara;
umumnya mudah diidentifikasi bersifat prediktif
dan dikumpulkan datanya
Gambar 4.12 Beda Antara Lag dan Lead Indicator
Kamus ukuran. Oleh karena untuk setiap sasaran strategik perlu ditetapkan paling tidak
satu ukuran hasil (outcome measure) yang menjadi indikator ketercapaian sasaran
strategik yang bersangkutan dan untuk setiap inisiatif strategik perlu ditetapkan paling
tidak satu ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) yang menjadi indikator
keberhasilan inisiatif strategik sebagai penyebab pencapaian sasaran strategik, manajemen
akan banyak menggunakan berbagai ukuran kinerja strategik dalam pengelolaan terhadap
perusahaan. Oleh karena itu diperlukan kamus ukuran (measure dictionary) untuk
mendokumentasikan berbagai informasi yang berkaitan dengan setiap ukuran kinerja yang
dipakai, baik ukuran hasil maupun ukuran pemacu kinerja. Gambar 4.13 melukiskan
contoh suatu kamus ukuran.
Tipe
UKURAN Indeks Kepuasan √ Lag Lead
Customer
TUJUAN Untuk menentukan tingkat kepuasan customer terhadap
produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
DIAKITKAN Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10
DENGAN customers
BASELINE Survai yang dilaksanakan terakhir menunjukkan indeks
kepuasan customer 2 dari skala 5
TARGET Untuk mencapai skor indeks 4 dari maksimum 5 dalam
jangka waktu 12 bulan
TIPE SATUAN Indeks dengan angka absolut
UKURAN
FORMULA Sebuah kuesioner yang dikirim ke setiap customer yang
tergolong 20 customer utama, untuk meminta mereka
menilai kita di 12 bidang kunci
FREKUENSI Diukur dan dilaporkan sekali setiap dua bulan, data dapat
dianalisis dalam satu minggu setelah diterima
POLARITAS Nilai tinggi berarti bagus
SIAPA YANG Bagian Analisis Bisnis
MENGUKUR
SUMBER DATA Data dikumpulkan dari customer (data harus dicari oleh
account manager sehingga dapat dikumpulkan lengkap dan
tepat waktu)
PEMILIK UKURAN Manajer Layanan Customer
APA YANG HARUS Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja
DILAKUKAN OLEH yang tidak dinilai tinggi oleh customer
PEMILIK UKURAN
Gambar 4.13 Kamus Ukuran
Company Scorecard RS PT KXT

Company scorecard RS PT KXT yang disusun berdasarkan data dan proses
tersebut di atas disajikan pada Gambar 4.14.
STRATEGY MAP SCORECARD
PERSPEKTIF SASARAN UKURAN INISIATIF UKURAN PEMACU

KEUANGAN STRATETIK HASIL TARGET STRATETIK KINERJA
PERSPEKTIF
Kinerja Keuangan Luar KEUANGAN
Biasa Berkesinambungan Kinerja Keuangan Luar EVA Rp300 milyar mulai
Biasa Berkesinambungan tahun 2011
Bertumbuhnya Revenue 5%/tahun
Pendapatan Griwth Rate
Berkurangnya Biaya Penghematan BOPO 40% mulai
Biaya tahun 2011
Bertumbuhnya
Berkurangnya Biaya
Pendapatan PERSPEKTIF CUSTOMER
Terkomunikasikannya Indeks Menyediakan Layanan
Informasi Penyembuhan Retention rate 80% Persentase Layanan Berbasis
Kesetiaan Berbasis Teknologi
Terpercaya mulai tahun 2012 Teknologi Informasi
Customer Informasi
Tersedianya Program IJumlah Program Dua program baru Menciptakan Program Jumlah Program Baru yang
Inovatif dengan Harga Baru yang yang dilaksanakan Baru dengan Harga Diciptakan
Bersaing
PERSPEKTIF Dilaksanakan setiap tahun Bersaing
CUSTOMER Meningkatnya Citra RS

sebagai Institusi Hidup
Indeks
Persepsi
Indeks 4 dari skala 5 Meningkatan Citra RS Jumlah Inisiatif Peningkatan
mulai tahun 2012 sebagai Institusi Citra yang Dilaksanakan
Terkomunikasikannya Tersedianya Program Meningkatnya Citra RS Sehat Masyarakat
Peduli Hidup Sehat
Informasi Penyembuhan Inovatif dengan Harga sebagai Institusi Hidup PERSPEKTIF PROSES
Terpercaya Bersaing Sehat Terbangunnya IT-Based CE CE 70% mulai tahun Membangun IT-Based Jumlah Operation
Operation Management 2012 Operation Management System Berbasis
Processes Management System Teknologi Informasi
Terbangunnya IT-Based CE CE 70% mulai tahun Membangun IT-Based Jumlah Customer

Customer Management 2012 Customer Management System Berbasis
Processes Management System Teknologi Informasi
Meningkatnya Kualitas Jumah
PERSPEKTIF Proses Pengelolaan atas
Pelanggaran
Pelanggaran nol
mulai tahun 2012
Menyempurnakan Proses Jumlah Penyempurnaan
Kepatuhan dan Pengelolaan Kepatuhan Sistem yang Diciptakan
PROSES Lingkungan dan Lingkungan
Terbangunnya IT-Based Meningkatnya Kualitas Proses PERSPEKTIF

Terbangunnya IT-Based PEMBELAJARAN DAN
Operation Management Pengelolaan atas Kepatuhan dan PERTUMBUHAN
Customer Management
Processes Lingkungan EVA Rp500 Meningkatkan
Processes Meningkatnya
Komitmen Modal
EVA/Personel
juta/personel mulai Kapabilitas Personel
Job Coverage Ratio
Manusia tahun 2012

Membangun Integrated Terimplementasikannya
Performance Integrated Performance
Management System Management System Sebagaima
yang Direncanakan
PERSPEKTIF Terbangunnya
Modal Informasi
Kesiapan modal
informasi sesuai
100% sistem bisnis Membangun
Infrastruktur Teknologi
Terpasangnya
berbasis teknologi Infrastruktur Teknologi
PEMBELAJARAN dengan rencana informasi go life Informasi Informasi Sebagaima
DAN mulai tahun 2012 yang Direncanakan
PERTUMBUHAN Terbangunnya Organisasi Membangun Struktur Dioperasikannya IStruktur
Meningkatnya Komitmen Terbangunnya Modal Terbangunnya Boundaryless Indeks 4 dari
Organisasi Nirbatas Organisasi Nirbatas Sebagaima
Modal Manusia Informasi Nirbatas dan Berkapabilitas Organisasi
Nirbatas dan
Index skala 5 yang Direncanakan
Berkapabilitas
Learning Indeks 4 dari Membangun Learning Dioperasikannya
Capability skala 5 Organization Learning Organization
Indeks Sebagaimana yang
Direncanakan
Gambar 4.14 Company Scorecard RS KXT

Keterkaitan Antara Inisiatif Strategik dengan Ukuran Pemacu Kinerja

(Performance Driver Measure)
Di muka telah dijelaskan bahwa ukuran hasil merupakan ukuran yang mencerminkan
keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran
yang memacu pencapaian ukuran hasil.
Yang menjadi pertanyaan adalah: “Apa yang menjadi pemacu pencapaian sasaran
strategik?” Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik—yang merupakan langkah
besar berjangka panjang yang digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif
strategik ini kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam program—rincian langkah besar
yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik.
Dengan demikian, ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan
ukuran pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik.
Sebagai contoh, pada Gambar 4.15 terlihat sasaran strategik ”terintegrasikannya
proses layanan intern” memiliki dua ukuran: cycle effectiveness (sebagai ukuran hasil) dan
jumlah non-value-added activities yang dapat dikurangi atau dihilangkan (sebagai ukuran
pemacu kinerja). Pada gambar tersebut terlihat bahwa untuk mencapai sasaran strategik
tersebut dipilih “merekayasa ulang proses layanan intern” sebagai inisiatif strategik. Cycle
time digunakan untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk melaksanakan proses
layanan intern, sejak proses dimulai sampai dengan selesai. Sasaran strategik
“terintegrasikannya proses layanan intern” semakin meningkat kualitasnya jika cycle time
semakin pendek. Itulah sebabnya sasaran strategik “”terintegrasikannya proses layanan
intern” diukur dari panjang atau pendeknya cycle time. Komponen cycle time terdiri dari
processing time ditambah dengan moving time, waiting/storage time, dan inspection time.
Di antara berbagai waktu yang membentuk cycle time tersebut hanya processing time yang
merupakan value-added time bagi customer, sedangkan moving time, waiting/storage time,
dan inspection time merupakan non-value-added time bagi customer. Oleh karena itu,
untuk memendekkan cycle time, langkah strategik yang diperlukan adalah dengan
mengurangi atau menghilangkan non-value-added time bagi customer. Pengurangan dan
penghilangan non-value-added time bagi customer dilaksanakan melalui inisiatif strategik
“merekayasa ulang proses layanan intern”
Dari contoh tersebut di atas terlihat jelas bahwa cycle effectiveness merupakan ukuran
keberhasilan pencapaian sasaran strategik “terintegrasikannya proses layanan intern.”
Pencapaian ukuran hasil “cycle effectiveness” dipacu oleh berkurang atau hilangnya non-
value-added time. Itulah sebabnya “berkurang atau hilangnya non-value-added time”
merupakan ukuran pemacu kinerja yang digunakan sebagai indikator keberhasilan inisiatif
strategik “merekayasa ulang proses layanan intern.” Program-program yang digunakan
untuk menjabarkan inisiatif strategik tersebut harus didesain untuk mengurangi atau
menghilangkan non-value-added time.
UKURAN HASIL UKURAN PEMACU

ATAU LAG KINERJA ATAU
SASARAN STRATEGIK INDICATOR INISIATIF STRATEGIK LEAD INDICATOR
Terwujudnya Proses Cycle Melaksanakan Business Berkurang atau Hilangnya

yang Cost Effective Effevtiveness Process Reengineering Non-value-added
(CE) Activities
Processing time
CE =
Cycle time
Non-value-added
activities
Value-added activities
Cycle time = Processing time + Moving + Waiting/ + Inspection time

time Storage time
Gambar 4.15 Keterkaitan (Koherensi) Antara Ukuran Hasil dan Ukuran Pemacu Kinerja
PERWUJUDAN KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR

PERUSAHAAN DALAM PERENCANAAN STRATEGIK
Keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan ditetapkan dalam sistem perumusan strategi.
Dalam proses perencanaan strategik yang digambarkan di atas belum terlihat
perwujudannya. Lalu sebetulnya apa manfaat keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan
dalam perencanaan strategik?
Keyakinan dasar merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran misi pilihan
perusahaan untuk menuju ke masa depan. Keyakinan dasar juga merupakan keyakinan
kuat tentang kebenaran visi dan tujuan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Keyakinan
dasar memacu semangat seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan.
Besarnya keyakinan dasar yang tertanam dalam diri penyusun rencana strategik akan
tercermin dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan target yang ditetapkan dalam
pencapaian sasaran tersebut. Jika tim penyusun rencana strategik memiliki keyakinan
dasar yang kuat atas kebenaran misi, visi, dan tujuan perusahaan, maka sasaran strategik
pilihan untuk menerjemahkan visi dan tujuan perusahaan akan mencerminkan kuatnya
keyakinan para perumusnya. Begitu juga target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran
strategik akan dapat dipakai sebagai petunjuk tentang kuat atau tidaknya keyakinan dasar
tim penyusun rencana strategik atas kebenaran misi, visi, dan tujuan perusahaan. Sasaran
strategik dan target pencapaiannya yang diyakini dengan kuat oleh para perumusnya akan
berdampak terhadap pemilihan inisiatif strategik yang digunakan untuk mewujudkan
sasaran strategik tersebut.
Inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik digunakan untuk
mewujudkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh perusahaan dalam melaksanakan bisnis.
Jika kerendahan hati merupakan nilai dasar yang dijunjung tinggi oleh perusahaan dalam
menyediakan produk dan jasa bagi customer, maka tim penyusun rencana strategik akan
mewujudkan nilai tersebut dalam pemilihan inisiatif strategik yang dapat mencerminkan
nilai tersebut. Di samping itu, nilai dasar perusahaan memberikan batasan bagi tim
penyusun rencana strategik dalam memilih inisiatif strategik yang digunakan untuk
mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik yang bertentangan dengan nilai dasar
perusahaan akan disingkirkan dalam proses pemilihan inisiatif strategik yang akan
digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik.
CASCADING PROCESS
Di muka telah dibahas proses penerjemahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi organisasi secara keseluruhan ke company scorecard—scorecard untuk jenjang
organisasi tertinggi dalam suatu organisasi. Bagaimana sasaran dan inisiatif strategik yang
telah disusun oleh jenjang tertinggi organisasi tersebut dikomunikasikan ke jenjang
organisasi yang lebih rendah, bahkan sampai ke tingkat tim dan individu anggota
organisasi, untuk mengerahkan keikutsertaan setiap anggota organisasi dalam pencapaian
visi organisasi? Cascading process merupakan alat untuk pengomunikasian sasaran dan
inisiatif strategik jenjang organisasi tertinggi ke setiap jenjang organisasi yang lebih
rendah sampai dengan tingkat paling bawah: karyawan. Cascading process merupakan
perwujudan pendekatan bottom-up dalam proses perencanaan
Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh
manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang
organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Dengan demikian proses cascading ditentukan
oleh desain struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi dalam menjalankan bisnis.
Hakikat Cascading
Cascading pada hakikatnya adalah proses pengubahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai
dasar, dan strategi perusahaan menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs,
shared values, dan shared strategy dalam diri setiap personel perusahaan melalui
operational behavior. Gambar 4.16 melukiskan hakikat cascading tersebut. Terlihat di situ
cascading merupakan proses sistematik penginternalisasian misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam diri setiap personel perusahaan, sehingga
menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, shared values, dan shared strategy.
Cascading juga merupakan alignment process2 setiap pusat pertanggungjawaban dan
setiap personel dalam perusahaan terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi perusahaan.
Organization's Mission, Vision, Goals, Core Beliefs,

Core Values, Strategies
Cascading Cascading
Company
processs processs
Mission Mission Mission

Center Center Center
Service Service Service Service

Center Center Center Center
Team Team Personal Personal Personal
Shared mission, shared vision, shared goals, shared beliefs, shared values, and
shared strategies
Gambar 4.16 Hakikat Cascading Process
Posisi Cascading Process dalam Sistem Perencanaan Strategik Berbasis

Balanced Scorecard
Telah disebutkan di atas bahwa sistem perencanaan strategik terdiri dari dua tahap: (1)
penyusunan company scorecard dan (2) proses cascading. Proses cascading pada dasarnya
merupakan proses penetapan peran dan kompetensi inti. Proses penetapan peran dan
kompetensi inti terdiri dari penugasan pusat pertanggungjawaban, team, dan personal
untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan dalam company
scorecard. Melalui cascading process, setiap pusat pertanggungjawaban, team, dan
personal menyusun scorecard yang mencerminkan: (1) kontribusi signifikan pusat
pertanggungjawaban terhadap pencapaian sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan
atau pusat pertanggungjawaban yang lebih tinggi jenjang, (2) kontribusi signifikan team
dan personel terhadap pencapaian sasaran-sasaran strategik pusat pertanggungjawaban

yang menjadi tempat kerja team dan personal yang bersangkutan
Prinsip Cascading
Cascading dilaksanakan berdasarkan lima prinsip berikut ini:
1. Cascading dilakukan oleh manajer jenjang yang lebih rendah atas sasaran strategik
jenjang organisasi yang lebih tinggi. Cascading dilandasi oleh employee empowerment
mindset—sikap mental manajer yang memandang karyawan memiliki potensi
terpendam (latent) untuk dilepaskan dan difokuskan ke perwujudan visi perusahaan.
Dengan demikian, tugas utama manajer adalah membuat karyawan menguasai ilmu dan
pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka dan membuat
produktif ilmu dan pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan.
2. Cascading bertujuan ganda: (a) untuk membangun organisasi yang kohesif, dan (b)
untuk membangun komitmen karyawan dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik
perusahaan. Melalui proses cascading, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi perusahaan diinternalisasikan menjadi shared mission, shared vision,
shared goals, shared beliefs, shared values, dan shared strategies ke dalam diri setiap
personel. Keberhasilan proses internalisasi inilah yang menjadikan organisasi kohesif
karena seluruh anggotanya berfokus ke misi dan strategi, berjalan ke arah visi dengan
dipacu oleh keyakinan dasar, dan berlandaskan pada nilai dasar. Di samping itu, dalam
proses cascading, manajer dari jenjang organisasi yang lebih rendah dan karyawan
diberdayakan untuk memilih sasaran dan inisiatif strategik yang memberikan kontribusi
signifikan dalam pencapaian sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan.
Keterlibatan aktif seluruh anggota organisasi dalam proses cascading membangun
komitmen seluruh personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan.
3. Kata kunci yang digunakan dalam proses cascading adalah pengaruh3—yaitu
kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak. Melalui proses cascading,
manajer jenjang organisasi yang lebih rendah dan karyawan diberi kesempatan untuk
memilih sasaran dan inisiatif strategik yang memberikan kontribusi signifikan terhadap
pencapaian sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan.
4. Pertanyaan yang harus dijawab oleh setiap karyawan di setiap jenjang organisasi
adalah: “Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi kami
dalam mewujudkan sasaran strategik tertentu organisasi?” Pertanyaan ini berkaitan erat
dengan penetapan peran dan kompetensi inti pusat pertanggungjawaban, team, dan
personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan. Dengan menjawab
pertanyaan ini, akuntabilitas setiap personel akan meningkat, karena pertanyaan
tersebut menuntut setiap personel untuk memberikan kontribusi signifikan dalam
mewujudkan sasaran-sasaran strategik pusat pertanggungjawaban atau perusahaan
secara keseluruhan.
5. Tidak setiap jenjang organisasi diharapkan memberikan kontribusi dalam menghasilkan
dampak terhadap setiap sasaran strategik yang ditetapkan oleh jenjang organisasi yang
lebih tinggi. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengombinasikan
berbagai keahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi dalam organisasi, oleh
karena itu, setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran
strategik yang menjadikan mereka dapat menghasilkan dampak signifikan.
Langkah Cascading
Di atas telah disebutkan bahwa proses cascading ditentukan oleh tipe struktur organisasi
yang digunakan oleh perusahaan. Ada dua tipe struktur organisasi: (1) struktur organisasi
dengan satu entitas dan (2) struktur organisasi korporat dengan berbagai entitas. Dalam
tipe struktur organisasi dengan satu entitas, perusahaan menjalankan satu macam bisnis
(seperti bisnis penyediaan layanan kesehatan, bisnis produksi dan pemasaran pupuk) dan
hanya memiliki satu entitas yang bertanggung jawab untuk melakukan pelaporan
keuangan. Dalam tipe struktur organisasi dengan berbagai entitas, perusahaan
menjalankan satu macam bisnis (seperti bisnis telekomunikasi, perusahaan listrik) atau
menjalankan berbagai macam bisnis yang tidak berhubungan satu dengan lainnya (seperti
perusahaan konglomerasi) dan memiliki berbagai entitas yang bertanggung jawab untuk
melakukan pelaporan keuangan kepada korporat.
Contoh 4.3
Proses cascading di RS KXT dimulai dari cascading company scorecard ke mission
center scorecard, dilanjutkan dengan cascading mission center scorecard ke service
center scorecard, dan diakhiri dengan cascading mission center scorecard dan
service center scorecard ke team and personal scorecard. Gambar 4.17 melukiskan
skema cascading company scorecard. Struktur organisasi lintas fungsional RS KXT
dilukiskan pada Gambar 4.17.
Company Scorecard
Mission Center Scorecard
Service Center Scorecard
Team and Personal Scorecard
Gambar 4.17 Skema Cascading Company Scorecard

BOC BOD RUPS
CEO
CFO
Komite Komite
Medik Keperawatan SPI
ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG
Keuangan Modal Umum Pengendalian

Akuntansi Manusia Logistik Mutu
COO
ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA
ORGANISASI Medik Keperawatan Diagnostik Farmasi Gizi Bedah

SISTEM Sentral
Sistem Cross-Functional Team

Pemasaran
Sistem Rawat Cross-Functional Team

Jalan

Inap
Cross-Functional Team
Sistem Rawat
Darurat

Intensif
Sistem Riset Cross-Functional Team

dan Pengem-
RUPS = Rapat Umum Pemegang Saham CEO = Chief Executive Officer
bangan
BOC = Board of Commissioner COO = Chief Operating Officer
BOD = Board of Directors CFO = Chief Financial Officer
Gambar 4.18 Struktur Organisasi Lintas Fungsional RS KXT

Cascading company scorecard ke mission center scorecard. Manajer setiap mission

center melakukan cascading company scorecard ke mission center scorecard (sistem
pemasaran, sistem rawat jalan, sistem rawat inap, sistem gawat darurat, sistem rawat
intensif, medik, keperawatan, farmasi, gizi, dan instalasi bedah sentral; lihat Gambar
4.18).
Cascading mission center scorecard ke service center scorecard. Cascading bukan satu-
satunya cara untuk membangun service center scorecard. Ada dua pilihan dalam
pembangunan service center scorecard: (1) membuat service-level agreement (SLA)4 dan
(2) cascading mission center scorecard ke service center scorecard. Oleh karena service
center seringkali tidak memiliki strategi khusus, maka dalam penyusunan scorecard-nya
service center melakukan negosiasi tentang tingkat jasa yang disediakan oleh service
center bagi mission centers sebagai customer internal-nya. Negosiasi ini dituangkan dalam
service level agreement yang dipakai oleh service center sebagai basis untuk penyediaan
layanan bagi mission center. Jika tidak digunakan SLA, manajer service center (keuangan,
akuntansi, SDM, logistik, umum, pengendalian mutu, komite medik, komite keperawatan,
satuan pengawas intern; lihat Gambar 4.18) dapat melakukan cascading mission center
scorecard ke dalam service center scorecard.
Gambar 4.19 melukiskan proses cascading RS KXT.
Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi Organisasi
PEMBELAJARAN &
KEUANGAN CUSTOMER PROSES PERTUMBUHAN
COMPANY S U T I S U T I S U T I S U T I
SCORECARD
PEMBELAJARAN &
MISSION CENTER S U T I S U T I S U T I S U T I
SCORECARD
PEMBELAJARAN &
SERVICE
S U T I S U T I S U T I S U T I
CENTER
SCORECARD
TEAM AND PERSONAL BALANCED SCORECARD

Catatan: S = Sasaran, U = Ukuran, T = Target, I = Inisiatif.
Gambar 4.19 Cascading Company Scorecard ke Mission Center Scorecard, Mission

Center Scorecard ke Service Center Scorecard dan dari Mission Center Scorecard dan
Service Center Scorecard ke Team and Personal Scorecard.
Proses cascading yang dilukiskan pada Gambar 4.19 bukan bersifat preskriptif—yaitu
sasaran dan inisiatif strategik di perspektif tertentu di unit organisasi yang lebih tinggi
diterjemahkan oleh unit organisasi yang lebih rendah ke dalam sasaran dan inisiatif
strategik di perspektif yang sama. Proses cascading yang dilukiskan pada Gambar 4.19
tersebut hanya bersifat deskriptif. Dalam kenyataannya, sasaran dan inisiatif strategik di
perspektif customer di company scorecard dapat diterjemahkan oleh mission center ke
sasaran dan inisiatif strategik di perspektif proses, sesuai dengan misi dan kompetensi inti
unit organisasi yang melakukan cascading. Gambar 4.20 dan Gambar 4.21 melukiskan
cascading company scorecard ke mission center scorecard sesuai dengan misi dan
kompetensi inti mission center yang bersangkutan.
COMPANY SCORECARD
PERSPEKTIF CUSTOMER
SASARAN STRATEGIK LAG LEAD TARGET INISIATIF STRATEGIK
Meningkatnya Kualitas Jasa Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Ketepatan

Customer Kesalahan Customer Tindakan Medik
Baru Layanan Baru 100
Orang/Tahun
SISTEM RAWAT JALAN
PERPEKTIF CUSTOMER

Layanan Rawat Jalan Pasien Kesalahan Pasien Tindakan Medik untuk
Rawat Jalan Layanan Rawat Jalan Pasien Rawat Jalan
Baru Baru 25
Orang/Tahun
Gambar 4.20 Contoh Cascading Company Scorecard ke Unit Organisasi Sistem Rawat
Jalan RS KXT
SISTEM RAWAT JALAN
PERPEKTIF CUSTOMER

Layanan Rawat Jalan Pasien Kesalahan Pasien Tindakan Medik untuk
Rawat Jalan Layanan Rawat Jalan Pasien Rawat Jalan
Baru Baru 25
Orang/Tahun
MEDIK
PERPEKTIF PEMBELAJARAN
DAN PERTUMBUHAN
Meningkatnya Kompetensi Jumlah Tingkat Jumlah Meningkatkan Kerja

Dokter dalam Bekerja Sama Tindakan Kesalahan Customer Sama Tim dalam
dalam Tim Medik yang Layanan Baru 40 Tindakan Medik
Ditangani Orang/Tahun
dengan
Kerja Tim
Gambar 4.21 Contoh Cascading Scorecard Sistem Rawat Jalan ke Scorecard Medik RS
KXT
CONTOH PENDEKATAN CASCADING COMPANY SCORECARD KE

MISSION CENTER SCORECARD DAN CASCADING MISSION
CENTER SCORECARD KE SERVICE CENTER SCORECARD
Berikut ini disajikan contoh tiga langkah utama pendekatan yang digunakan untuk
melakukan cascading company scorecard
1. Rumuskan misi setiap mission center dan service center dengan menjawab
serangkaian pertanyaan pokok berikut ini:
a. Kebutuhan apa yang kita penuhi?
b. Siapa customer kita?
c. Kebutuhan apa yang kita penuhi untuk setiap customer kita tersebut?
d. Dalam bisnis apa kita berada?
2. Susun strategy map untuk setiap mission center dan service center berdasarkan atas
langkah 1c tersebut di atas.
3. Susun mission center scorecard dan service center scorecard berdasarkan strategy
map yang telah disusun dalam langkah ke-2.
Contoh 1
Contoh cascading mission center scorecard yang dilakukan oleh fungsi akuntansi
dan perpajakan (service center).
Langkah ke-1
Rumuskan misi setiap mission center dan service center
Langkah pertama dalam proses cascading adalah merumuskan dengan jelas misi
service center yang bersangkutan. Oleh karena pada hakikatnya proses cascading
merupakan proses penetapan peran (role setting process), maka cara tepat untuk
menetapkan peran service center adalah dengan merumuskan misi service center
yang bersangkutan. Perumusan misi service center dilaksanakan dengan menjawab
empat pertanyaan mendasar berikut ini: (1) Kebutuhan apa yang kita penuhi? (2)
Siapa customer kita? (3) Kebutuhan apa yang kita penuhi untuk setiap customer
kami? dan (4) Dalam bisnis apa kita berusaha?
Jika langkah tersebut diterapkan untuk fungsi akuntansi dan perpajakan dalam
melaksanakan cascading mission center scorecard, maka hasilnya sebagai disajikan
berikut ini:
Kebutuhan apa yang kita penuhi?

1. Kebutuhan informasi (baik keuangan maupun nonkeuangan) untuk
pemberitahuan dan pemberdayaan personel (informing and empowering
personnel)
2. Kebutuhan informasi (baik keuangan maupun nonkeuangan) untuk
melaksanakan transaksi pada kecepatan cahaya.
3. Kebutuhan informasi untuk pertanggungjawaban keuangan eksekutif puncak
kepada pemangku kepentingan luar perusahaan.
4. Kebutuhan informasi tentang konsekuensi pajak setiap rencana kegiatan
perusahaan.
5. Kebutuhan informasi untuk tujuan perencanaan pajak.
6. Pemenuhan semua kewajiban pajak perusahaan.
Siapa customer kita?

1. Direksi
2. Personnel (manajer dan karyawan) di mission center dan service center
3. Pemangku kepentingan luar (external stakeholders, seperti pemegang saham,
bank, instansi pajak)
Kebutuhan apa yang kita penuhi untuk setiap customer kita tersebut?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, buat table yang menyandingkan antara tipe
customer yang memanfaatkan jasa akuntansi dan perpajakan dan tipe kebutuhan
yang dipenuhi untuk customer yang bersangkutan. Gambar 4.22 melukiskan
penandingan tersebut.
No CUSTOMER KEBUTUHAN CUSTOMER

1 Direksi Kebutuhan informasi untuk pertanggungjawaban
keuangan eksekutif puncak kepada pemangku
kepentingan luar perusahaan.
Kebutuhan informasi tentang konsekuensi pajak

setiap rencana kegiatan perusahaan.
Rencana perpajakan
Pemenuhan kewajiban pajak perusahaan

2 Personel (manajer dan Kebutuhan informasi (baik keuangan maupun
karyawan) nonkeuangan) untuk pemberitahuan dan
pemberdayaan personel (informing and
empowering personnel)
Kebutuhan informasi (baik keuangan maupun

nonkeuangan) untuk melaksanakan transaksi pada
kecepatan cahaya.
3 Pemangku kepentingan Pelaporan keuangan korporat yang terpercaya dan

luar tepat waktu.
Pemenuhan semua kewajiban pajak perusahaan

Gambar 4.22 Tipe Customer dan Kebutuhan Mereka
Dalam bisnis apa kami berusaha?

Kami menyediakan informasi (baik keuangan maupun nonkeuangan) yang tepercaya
dan tepat waktu untuk memberitahu dan memberdayakan personel serta untuk
melaksanakan pertanggungjawaban keuangan eksekutif puncak kepada pemangku
kepentingan luar perusahaan. Kami juga mengelola semua kewajiban pajak
perusahaan.
Langkah ke-2
Susun strategy map untuk service center: fungsi akuntansi dan perpajakan
Penyusunan strategy map service center dimulai dari perumusan sasaran-sasaran
strategik di perspektif customer, karena pada dasarnya peran service center adalah
menyediakan layanan bagi customer-nya—yaitu mission center, dengan pertama kali
merumuskan sasaran-sasaran strategik di perspektif customer. Sasaran-sasaran
strategik di perspektif customer fungsi akuntansi dan perpajakan disusun
berdasarkan informasi dalam Gambar 4.22 Tipe Customer dan Kebutuhan Mereka.
Oleh karena pada hakikatnya proses cascading merupakan proses penetapan peran
dan sekaligus kompetensi inti untuk mewujudkan peran yang bersangkutan, maka
setelah menetapkan sasaran-sasaran strategik di perspektif customer, manajer fungsi
akuntansi dan perpajakan kemudian perlu menetapkan kompetensi inti fungsi
tersebut dengan menjawab pertanyaan: “Apa yang terbaik kami lakukan untuk
melaksanakan bisnis yang telah kami pilih tersebut?” Jawaban atas pertanyaan ini
merupakan sasaran-sasaran strategik di perspektif proses serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran strategik di dua perspektif ini
mencerminkan kompetensi inti yang membentuk daya saing service center yang
bersangkutan.
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Terpenuhinya
Tersedianya Informasi Meningkatnya Semua Kewajiban
Andal (Keuangan dan Kualitas Rencana Perpajakan Sesuai
Nonkeuangan) Tepat Pelaporan Perpajakan dengan Peraturan
Waktu untuk Keuangan Perundangan yang
Menginformasikan dan Korporat Belaku
Memberdayakan
PERSPEKTIF
PROSES
Meningkatnya Meningkatnya
Meningkatnya
Kualitas Proses Kualitas Proses
Kualitas Manajemen
Akuntansi Pelaporan Keuangan
Perpajakan
Manajemen Korporat
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN
DAN
Meningkatnya Kesiapan ABC
PERTUMBUHAN Terbangunnya
Kompetensi Software, Financial
Personel sebagai Analytic Software, dan Organisasi Nirbatas
Decision Support Transformational dan Berkapabilitas
Professional Software
Gambar 4.23 Strategy Map Fungsi Akuntansi dan Perpajakan
Langkah ke-3
Susun scorecard fungsi akuntansi dan perpajakan
Setelah strategy map disusun untuk fungsi akuntansi dan perpajakan, langkah
selanjutnya dalam cascading adalah menyusun scorecard fungsi tersebut. Untuk
setiap sasaran strategik di setiap perspektif ditentukan ukuran hasil yang merupakan
indikator ketercapaian sasaran strategik yang bersangkutan. Kemudian, untuk setiap
sasaran strategik dipilihkan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik
yang bersangkutan. Setiap inisiatif strategik pilihan kemudian ditetapkan ukuran
pemacu kinerja—yang merupakan indikator keberhasilan pelaksanaan inisiatif
strategik yang bersangkutan. Scorecard fungsi keuangan dan perpajakan hasil proses
cascading dilukiskan pada Gambar 4.24.
SCORECARD FUNGSI AKUNTANSI DAN PERPAJAKAN

SASARAN UKURAN INISIATIF UKURAN PEMACU
CUSTOMER
Tersedianya Ketersediaan Menyediakan Ketersediaan Informasi
Informasi Informasi Informasi Keuangan Keuangan dan
Terpercaya Terpercaya dan Nonkeuangan Nonkeuangan untuk
(Keuangan dan (Keuangan dan untuk Pengelolaan Pengelolaan Kinerja
Nonkeuangan) Nonkeuangan) Kinerja Sebagaimana yang
Tepat Waktu untuk Tepat Waktu Direncanakan
Memberitahu dan Sebagaimana
Memberdayakan yang
Personel Direncanakan Menyediakan Ketersediaan Informasi
Informasi Aktivitas Aktivitas Sebagaimana
untuk yang Direncanakan
Memberdayakan
Personel dalam
Mengelola Aktivitas
Meningkatnya Ketepatan Waktu Menerbitkan Laporan Efektivitas Pengendalian

Kualitas Pelaporan Corporate Korporat Terpercaya Internal dalam
Korporat Report dan Tepat Waktu Corporate Reporting
Transparansi
Corporate
Report
Tersedianya Ketepatan Waktu Merencanakan Pajak Efektivitas Rencana

Rencana Pajak Rencana Pajak Penghasilan Pajak
Tepat Waktu
Terpenuhinya 100% Tax Memenuhi Semua Zero Tax Violation
Semua Kewajiban Conformance Kewajiban Pajak
Pajak Perusahaan Perusahaan Sesuai
Sesuai dengan dengan Peraturan
Peraturan Perundangan yang
Perundangan yang Berlaku
Berlaku
PROSES
Meningkatnya Pergeseran Pendesainan dan Terimplementgasikannya
Kualitas Proses Orientasi Pengimplementasian Secara Efektif ABCS
Akuntansi Akuntansi dari ABCS and ABB and ABB System
Manajemen Pelaporan System Sebagaimana yang
Keuangan Direncanakan
Eksternal ke
Pemakai Internal
Meningkatnya Keandalan Mendesain dan Terimplementgasikannya

Kualitas Proses Corporate Mengimplementasikan Secara Efektif Corporate
Pelaporan Korporat Reporting Sistem Pelaporan Reporting System
Processes Korporat (Corporate Sebagaimana yang
Reporting System) Direncanakan
Meningkatnya Keandalan Tax Mendesain dan Terimplementasikannya

Kualitas Planning Mengimplementasikan Tax Planning System
Pengelolaan Pajak Processes Sistem Perencanaan Sebagaimana yang
Pajak (Tax Planning Direncanakan
System)
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Meningkatnya Strategic job Mendidik dan Melatih Jumlah Decision Support
Kompetensi coverage ratio Personel untuk Specialist yang Dididik
Personel sebagai Menjadi Decision dan Dilatih
Decision Support Support Specialist
Specialist
Tersedianya ABC Cakupan Mengaplikasikan Terimplementasikannnya

Software, Financial (Coverage) ABC Software, Secara Efektif ABC
Analytic Software, OLAP Software Financial Analytic System, Financial
And yang Software, dan Analytical Software, dan
Transformational Dimanfaatkan Transformational Transformational
Software oleh Pemakai Software Software Sebagaimana
yang Direncanakan
Terbangunnya Boundaryless Membangun Struktur Jumlah Jenjang

Struktur Organisasi Index dalam Organisasi Lebih Organisasi yang
Nirbatas Struktur Mendatar Dihilangkan
Organisasi
Fungsi Akuntansi Membangun Learning Dioperasikannya
Organization Knowledge Center
Membangun Integritas Integrity index

Personel
Gambar 4.24 Scorecard Fungsi Akuntansi dan Perpajakan
SCORECARD MENGGESER FUNGSI JOB DESCRIPTION

Scorecard yang dihasilkan dari proses cascading inilah yang menggantikan job
description yang dikembangkan dalam manajemen tradisional. Perbedaan signifikan
antara scorecard dengan job description disajikan pada Gambar 4.25.
NO. ATRIBUT YANG MELEKAT ATRIBUT YANG MELEKAT PADA

PADA JOB DESCRIPTION SCORECARD
1 Statis. Job description dirumuskan Dinamis. Scorecard disusun dalam proses
berdasarkan apa yang dapat dikerjakan oleh cascading berdasarkan misi, visi, keyakinan
personel dan biasanya disusun pada waktu dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.
struktur organisasi dibangun. Peran dan Dengan demikian jika misi, visi dan strategi
kompetensi inti personel untuk mewujudkan perusahaan berubah karena perubahan
perannya sangat statis, tidak tergantung pada lingkungan bisnis yang dimasuki oleh
misi, visi, dan strategi perusahaan. perusahaan, scorecard akan mengikuti
perubahan tersebut. Peran dan kompetensi inti
personel untuk mewujudkan perannya sangat
dinamis karena ditentukan oleh misi, visi, dan

strategi perusahaan.
2 Kerja. Job description berisi uraian apa yang Kinerja. Scorecard berisi kinerja yang hendak
dikerjakan oleh personel di dalam perusahaan dicapai oleh personel, yang dicerminkan dari
terlepas dari strategi pilihan perusahaan. Apa sasaran-sasaran strategik yang hendak dicapai
yang dikerjakan oleh personel belum tentu beserta ukurannya dan inisiatif strategik pilihan
berupa pekerjaan yang strategik, karena dalam untuk mewujudkan sasaran strategik yang
proses penyusunannya, job description tidak bersangkutan beserta ukurannya. Kinerja yang
mengacu ke misi, visi, dan strategi pilihan dituntut dari personel sangat ditentukan oleh
perusahaan. Jika job description ini dipakai misi, visi, dan strategi perusahaan. Ukuran hasil
sebagai basis penentuan key performance yang tercantum dalam scorecard inilah yang
indicator (KPI) dan KPI ini dipakai sebagai merupakan KPI dan yang digunakan sebagai
basis distribusi penghargaan, maka perusahaan basis pemberian penghargaan kepada personel.
akan memberi penghargaan kepada personel Dengan cara demikian perusahaan akan
yang bekerja, bukan personel yang memberikan penghargaan kepada personel yang
menghasilkan kinerja. menghasilkan kinerja, bukan kepada personel
yang hanya bekerja namun tidak menghasilkan
kinerja.
3 Tidak komprehensif. Job description tidak Komprehensif. Scorecard disusun secara

secara sistematik disusun di empat perspektif sistematik, yang mencakup sasaran-sasaran
(keuangan, customer, proses, serta strategik yang berkaitan dengan pemacu
pembelajaran dan pertumbuhan). Sebagai sesungguhnya kinerja keuangan (perspektif
akibatnya, apa yang harus dikerjakan oleh customer, proses, serta pembelajaran dan
personel belum tentu mencakup pekerjaan- pertumbuhan). Melalui scorecard, semua
pekerjaan yang berkaitan dengan pemacu personel diwajibkan untuk mewujudkan sasaran-
sesungguhnya kinerja keuangan (seperti sasaran strategik di perspektif yang menjadi
peningkatan customer value, peningkatan pemacu sesungguhnya kinerja keuangan dengan
kualitas proses, dan peningkatan kualitas inisiatif strategik pilihan. Dengan cara demikian
modal manusia) perusahaan mengerahkan seluruh potensi
personel dalam melipatgandakan kinerja
keuangan.
4 Tidak koheren. Apa yang dikerjakan oleh Koheren. Strategy map yang dibuat oleh
personel menurut job description tidak personel mengakibatkan kinerja yang
memiliki hubungan sebab-akibat antara satu dirumuskan dalam scorecard memiliki hubungan
pekerjaan dengan pekerjaan yang lain. Hal ini sebab-akibat. Kinerja di perspektif nonkeuangan
mengakibatkan berbagai pekerjaan yang diarahkan untuk mewujudkan pelipatgandaan
tercantum dalam job description tidak terarah kinerja keuangan atau penyediaan customer
ke penyediaan customer value atau value terbaik, sehingga menjanjikan daya saing
pelipatgandaan kinerja keuangan. Padahal perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis
dalam lingkungan bisnis kompetitif, customer kompetitif.
diperebutkan oleh banyak pesaing dan
perusahaan dituntut untuk memiliki basis
keuangan yang kuat agar memiliki daya saing.
5 Tidak terukur. Job description hanya berisi Terukur. Setiap kinerja yang dicantumkan
daftar kegiatan yang akan dilaksanakan oleh dalam scorecard ditentukan ukuran hasilnya dan
personel, tanpa ukuran keberhasilannya. setiap inisiatif strategik pilihan untuk
Sebagai akibatnya, daftar kegiatan tersebut mewujudkan kinerja juga ditentukan ukuran
tidak dapat memacu peningkatan akuntabilitas pemacu kinerjanya. Dengan demikian,
personel. keterukuran kinerja dan action plans untuk
mewujudkan kinerja tersebut menjanjikan
peningkatan akuntabilitas personel.
6 Cocok untuk pekerja yang mengandalkan Cocok untuk pekerja yang mengandalkan
otot. Job description dikembangkan pada otak (knowledge workers). Umat manusia
waktu umat manusia masih menggunakan sekarang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan
hard automation dalam memenuhi kebutuhan menggunakan smart technology—mesin-mesin
hidupnya. Pada jaman itu sumber daya yang yang dikendalikan dengan database engine
dominan adalah mesin yang digerakkan computer. Dengan smart technology ini
dengan bahan bakar fosil, dan karyawan pekerjaan bergeser dari pekerjaan berbasis otot
diperlakukan sebagai mesin. Oleh karena itu, menjadi pekerjaan berbasis otak—knowledge-
karyawan dibuatkan job description, based works. Pekerja pengetahuan (knowledge
sebagaimana buku manual yang digunakan worker) yang dominan dalam organisasi di
untuk mengoperasikan mesin. Job description Jaman Jejaring ini memerlukan scorecard yang
cocok untuk pekerja yang mengandalkan otot secara rinci menyebutkan sasaran-sasaran
dan yang mengoperasikan hard automation. strategik yang hendak dicapai beserta inisiatif
strategik untuk mewujudkan setiap sasaran
strategik. Dengan scorecard, pekerja
pengetahuan dituntut untuk meningkatkan
produktivitas ilmu dan pengetahuan mereka. Di
samping itu, dengan scorecard, pekerja
pengetahuan dituntut untuk senantiasa
memperbaharui ilmu dan pengetahuan yang
dicurahkan mewujudkan kinerja mereka.
Gambar 4.25 Perbedaan Atribut yang Melekat pada Job Description dengan Atribut yang
Melekat pada Scorecard
Review Atas Konsistensi Scorecard Berbagai Pusat Pertanggungjawaban

serta Tim dan Personel dengan Company Scorecard
Sebelum inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program, mission center scorecards dan
service center scorecards perlu di-review konsistensinya oleh Direksi dibantu fungsi
Perencanaan. Jika dari hasil review diperlukan realignment atas mission center scorecard
dan service center scorecard, Direksi perlu melakukan negosiasi dengan manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan. Hasil realignment atas mission center scorecards
dan service center scorecards dipakai oleh manajer mission centers dan manajer service
centers yang bersangkutan sebagai basis untuk penjabaran inisiatif strategik ke dalam
program.
AKUNTANSI DALAM SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK

BERBASIS BALANCED SCORECARD
Akuntansi manajemen memegang peran penting dalam sistem perencanaan strategik. Jika
dalam sistem perumusan strategi, informasi yang dihasilkan dalam proses perencanaan
hanya melibatkan kesepakatan di antara manajemen puncak perusahaan, dalam sistem
perencanaan strategik, kesepakatan dihasilkan dengan melibatkan seluruh anggota
organisasi, dari manajemen puncak, menengah, sampai karyawan secara individual.
Akuntansi manajemen berperan besar dalam mendokumentasikan kesepakatan-
kesepakatan yang dihasilkan selama proses perencanaan strategik. Informasi tentang
kesepakatan seluruh anggota organisasi yang dihasilkan dalam proses perencanaan
strategik ini harus dijaga integritasnya melalui penerapan protokol akuntansi perencanaan
sebagaimana yang telah dibahas dalam Bab 2 Akuntansi Perencanaan.
Informasi yang didokumentasikan oleh akuntansi manajemen dalam proses

perencanaan strategik dijelaskan pada Gambar 4.26.
No. PROSES PERENCANAAN INFORMASI KELUARAN YANG

STRATEGIK DIDOKUMENTASIKAN
1 Penyusunan company scorecard Company scorecard
2 Cascading processes
- Penyusunan mission center scorecard Proposed mission center scorecard
- Penyusunan service center scorecard Proposed service center scorecard
- Penyusunan team and personal center Proposed team and personal center
scorecard scorecard
3 Review dan persetujuan hasil cascading
processes
- Review dan persetujuan atas mission Approved mission center scorecard
center scorecard Kamus ukuran (measures dictionary)
- Review dan persetujuan atas service Approved service center scorecard
center scorecard
- Review dan persetujuan atas team and Approved team and personal center
personal scorecard scorecard
Gambar 4.26 Proses Perencanaan Strategik dan Informasi Perencanaan yang

Didokumentasikan
RANGKUMAN
Perencanaan strategik merupakan tahap kedua dalam strategic management system,
sekaligus merupakan tahap krusial dalam keseluruhan proses perencanaan menyeluruh
bisnis perusahaan (total business planning). Kegagalan dalam menghasilkan rencana
strategik yang komprehensif dan koheren dalam perencanaan strategik ini akan
menyebabkan organisasi menuju ke masa depan hanya dengan peta perjalanan yang
sederhana dan tidak jelas (sketchy). Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk
menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang
Sistem perencanaan strategik yang memiliki karakteristik demikian akan menyediakan
peta perjalanan bisnis yang lengkap dan jelas untuk menuju ke masa depan. Di samping
itu, kekomprehensivan dan kekoherenan rencana strategik akan memudahkan eksekutif
dalam mengomunikasikan rencana strategik tersebut ke semua unit organisasi dan ke
seluruh personel organisasi. Lebih jauh lagi, rencana strategik yang demikian
memudahkan perumusan program dan anggaran yang komprehensif dan koheren pula.
Sistem perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard menggunakan pendekatan
top-down and bottom-up. Pendekatan top-down diterapkan pada waktu manajemen puncak
menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke
dalam company scorecard. Pendekatan bottom-up diterapkan pada waktu manajer
menengah dan karyawan melaksanakan cascading company scorecard ke mission center,
service center, serta ke team and personal scorecard.
Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh
manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang
organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Proses cascading ini menjanjikan terbangunnya
komitmen seluruh personel perusahaan, karena proses ini membangun pemahaman seluruh
personel tentang arah yang dituju dan strategi pilihan untuk mewujudkan arah tersebut
serta melibatkan seluruh personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik
perusahaan. Melalui proses cascading inilah akuntabilitas personel ditingkatkan secara
signifikan. Di samping itu, proses cascading ini juga menjanjikan terciptanya peran dan
kompetensi inti personel yang sejalan dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki
oleh perusahaan.
Cascading pada hakikatnya adalah proses pengubahan misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi perusahaan menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs,
shared values, dan shared strategy dalam diri setiap personel perusahaan melalui
operational behavior. Proses cascading ini menjanjikan dihasilkannya resonansi yang
menjadikan perusahaan kohesif, sehingga memiliki kekuatan luar biasa untuk memasuki
lingkungan bisnis kompetitif.
Proses cascading menghasilkan scorecard personel yang dapat menggeser fungsi job
description yang biasa digunakan dalam manajemen tradisional. Dalam manajemen
kontemporer, scorecard yang dihasilkan dari proses cascading inilah yang dimanfaatkan
untuk menetapkan peran dan kompetensi inti setiap personel. Scorecard memiliki atribut
yang cocok digunakan di perusahaan yang di dalamnya pekerja pengetahuan dominan.
Akuntansi manajemen berperan penting dalam mendokumentasikan berbagai
kesepakatan yang dihasilkan dari proses perencanaan strategik. Oleh karena kesepakatan
yang dibangun dalam proses perencanaan strategik melibatkan seluruh personel
perusahaan, kesepakatan di antara para eksekutif, di antara para manajer menengah dengan
eksekutif, di antara para manajer mission centers dengan para manajer service centers,
serta di antara karyawan dengan para manajernya, maka dokumentasi kesepakatan yang
cermat dan andal sangat diperlukan. Akuntansi manajemen mendokumentasikan dengan
cermat dan andal company scorecard, mission center scorecards, service center
scorecards, team and personal scorecard (baik yang diusulkan maupun yang telah
disetujui). Akuntansi manajemen juga mengelola perubahan yang dilakukan atas informasi
yang tercantum dalam berbagai scorecards tersebut. Pendokumentasian secara elektronik
atas semua informasi yang dihasilkan dalam proses perencanaan strategik memampukan
perusahaan untuk melakukan perencanaan berkelanjutan, suatu kemampuan yang
memungkinkan perusahaan beroperasi dengan sense and respond mode—suatu mode
operasi yang dituntut oleh lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif.
END NOTES
1
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Company
Thrive in the New Business Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. 2.
2
Alignment process adalah proses penentuan posisi diri agar serasi dengan komponen lain sehingga secara keseluruhan
organisasi dapat berjalan dengan baik.
3
Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New York:
John Wiley & Sons, Inc. 2002), p. 208.
4
Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New York:
John Wiley & Sons, Inc. 2002), p. 212.

Strategi Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Balanced Scorecard

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 4

SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIK

No. KEGIATAN UTAMA DALAM PROSES

PENYUSUNAN COMPANY SCORECARD

komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Komprehensif berarti sasaran strategic

STRATEGY MAP SCORECARD

Gambar 4.2 Company Scorecard Template

strategi perusahaan, personel perusahaan memilih sasaran strategik yang berfokus ke

Catatan: K = Keuangan, C = Customer, P = Proses, PP = Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Penyusunan Company Scorecard

Misi. RS KXT merumuskan misinya sebagai berikut:

Kami dalam bisnis peningkatan kualitas hidup manusia melalui penyediaan

Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di kawasan Asia Tenggara

Keterpaduan (1) kapabilitas modal manusia, (2) state-of-the art technology,

Komunikasi. Kami yakin bahwa komunikasi terbuka merupakan hal utama

Customer first. Kami yakin bahwa penempatan customer pada peringkat

Teamwork. Kami yakin bahwa kebutuhan customer adalah kompleks. Oleh

Integritas—Kemampuan untuk mewujudkan apa yang telah disanggupi

Tujuan. RS KXT menjabarkan visi ke dalam empat tujuan berikut ini:

Komitmen modal manusia

Market penetration strategy

Pendekatan penyusunan strategy map. Gambar 4.5 melukiskan template untuk

Integritas Kejujuran Kerendaham Hati Keterbukaan

Siapakah customer kita?

Dalam bisnis apa kita

Gambar 4.5 Pendekatan Penyusunan Strategy Map

penyusunan strategy map. Dalam memilih sasaran-sasaran strategik di perspektif

No. PERTANYAAN PEMANDU JAWABAN SASARAN STRATEGIK

Gambar 4.6 Proses Perumusan Sasaran Strategik di Perspektif Customer

Untuk menetapkan sasaran-sasaran strategik di perspektif proses, pembelajaran dan

Berdasarkan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan sebagaimana disajikan

Integritas Kejujuran Kerendaham Hati Keterbukaan

Gambar 4.9 Strategy Map RS KXT

Penyusunan Scorecard. Gambar 4.10 melukiskan scorecard RS KXT. Sasaran-sasaran

measure)—ukuran yang menjadi indikator ketercapaian sasaran strategik yang

Terbangunnya modal Kesiapan 100% sistem bisnis Membangun Terpasangnya

informasi modal berbasis teknologi infrastruktur Infrastruktur Teknologi

Learning Indeks 4 dari skala 5 Mengembangkan Dioperasikannya

Gambar 4.10 Scorecard RS KXT

Mengapa Sasaran Strategik Lebih Diarahkan Ke Perspektif

Pemilihan inisiatif strategik. Inisiatif strategik merupakan langkah strategik untuk

Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya komitmen modal manusia,” tim

SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK

Gambar 4.11 Beda Antara Sasaran Strategik dengan Inisiatif Strategik

menggunakan akuran hasil “learning capability index”—kecepatan organisasi dalam

CONTOH Pangsa pasar (market share) Jam yang dikonsumsi dengan

Penjualan Project proposal yang ditulis

Kepuasan karyawan Tingkat perputaran karyawan

Value added per employee Strategic job coverage ratio

Kesetiaan customer Persentase customer yang

Gambar 4.12 Beda Antara Lag dan Lead Indicator

Company Scorecard RS PT KXT

STRATEGY MAP SCORECARD

PERSPEKTIF SASARAN UKURAN INISIATIF UKURAN PEMACU

CUSTOMER Meningkatnya Citra RS

Terbangunnya IT-Based CE CE 70% mulai tahun Membangun IT-Based Jumlah Customer

Terbangunnya IT-Based Meningkatnya Kualitas Proses PERSPEKTIF

Manusia tahun 2012

Gambar 4.14 Company Scorecard RS KXT

Keterkaitan Antara Inisiatif Strategik dengan Ukuran Pemacu Kinerja

UKURAN HASIL UKURAN PEMACU

Terwujudnya Proses Cycle Melaksanakan Business Berkurang atau Hilangnya