Sistem Perencanaan Strategik Dengan Rerangka

Balance Scorecard

Setelah visi, misi, tujuan, dan strategi dirumuskan dalam sistem perumusan strategik, tahap
selanjutnya adalah perencanaan strategik. Tahap kedua dalam sistem manajemen strategik ini
menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomprehensivan, kekoherenan,
dan keseimbangan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dihasilkan oleh
organisasi. Tahap perencanaan strategik menerjemahkan strategi pilihan untuk mewujudkan
tujuan dan visi organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik.
Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi pilihan ke dalam
sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Di samping itu, balanced scorecard
juga menyediakan rerangka untuk menjadikan sasaran strategik terukur (measureable), agar
sasaran tersebut dapat dikelola, sehingga pada akhirnya dapat diwujudkan.

 Keluaran dan Proses Perencanaan Strategik

Keluaran dan proses perencanaan strategik meliputi beberapa hal, diantaranya sebagai
berikut :

1. Sasaran strategik.

Kondisi yang akan diwujudkan di masa depan, yang juga merupakan penjabaran tujuan
organisasi. Sasaran strategik ini berupa pernyataan kualitatif yang melukiskan kondisi yang akan
diwujudkan di masa depan.

2. Target

Di samping itu, dalam proses perencanaan strategik, sasaran strategik ini perlu ditentukan
target untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Target ini ibarat tonggak yang
menjadi pertanda keberhasilan antara yang dicapai dalam perjalanan mewujudkan sasaran
strategik.

3. Inisiatif strategik

1
 Pernyataan kualitatif tentang langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran
strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, tim perumus harus memilih langkah besar yang
memerlukan beberapa program dan beberapa tahun ke depan untuk menjabarkannya.

Berdasarkan rerangka balanced scorecard, tahap-tahap proses perencanaan strategik di desain

sebagai berikut :

 Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan

seimbang.
 Penentuan ukuran sasaran strategik berupa ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.
 Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk jangka
waktu tertentu di masa depan.
 Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik.

A. Penerjemahan Strategik ke dalam Sasaran Strategik yang Komprhensif, Koheren,

dan Seimbang

Langkah-langkah penerjemahan strategik dilaksanakan sebagai berikut :

Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam setiap perspektif untuk mewujudkan visi
dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan.
Bangun kekoherenan sasaran strategik
Bangun keseimbangan sasaran strategik.

Contoh : suatu perusahaan layanan kesehatan PT KXT masih berada dalam tahap usia
pertumbuhan (growth stage). Untuk membuat sasaran strategik maka diperlukan langkah-
langkah diatas.

Langkah Pertama : Perusahaan merumuskan misi, visi dan tujuan perusahaan yang
berdasarkan analisis lingkungan makro dan analisis lingkungan industri serta hasil analisis
SWOT. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dapaat menggunakan differentiation
strategy dan low-cost strategy. Kemudian strategi tersebut diterjemahkan kedalam rencana
strategik yang komprehensif berdasarkan kerangka Balance Scorecard. Empat sasaran strategik
yang bersifat generic, yang perlu diwujudkan dalam setiap perspektif yaitu :

2
 Perspektif Sasaran Strategik
Keuangan Shareholder value
Customer Firm Equity
Proses Bisnis/Intern Organizational capital
Pembelajaran dan Pertumbuhan Human capital

Keempat sasaran strategik yang bersifat generic tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut,
disesuaikan dengan karateristik bisnis perusahaan dan tergantung pada kretaivitas tim perumus
sasaran strategik.

Langkah Kedua : bangun kekoherenan sasaran strategik. Kekoherenan sasaran strategik

dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat (rationale) antara satu sasaran strategik
dengan sasaran strategik yang lain. Didalam organisasi bisnis, sasaran strategik yang dipilih
dalam perspektif customer, proses bisnis/intern dan pembelajaran dan pertumbuhan harus
bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan.

Gambar 1. Kekoherenan Sasaran-sasaran Strategik

Shareholder Value

Firm Equity

Organitation Capital

Human Capital

3
 Gambar 2 Penerjemahan Startegi ke dalam Strategik di Setiap Perspketif

Perspektif Differentiation Startegy Low Cost Strategy

Pertumbuhan
ROI
Keuangan
Pertumbuhan Berkurangnya
Pendapatam Biaya

Quality
Customer Meningkatkan
Relationship
Kepercayaan
Kecepatan dengan
Customer
Layanan customer

Proses Meningkatkan Kualitas Terintegrasikan

Bisnis/ intern State of the art
Proses Layanan Kepada technology nya Proses
Customer Layanan kepada
Customer

Pembelajaran
dan
pertumbuh Meningkatkan Meningkatkan
Kapatabilitas Komitmen
Personel Personel

Langkah ketiga : Bangun keseimbangan sasaran strategik. Istilah balance scorecard

terdiri dari dua kata yaitu scorecard dan balance, yang secara harfiah berarti kartu skor yang
seimbang. Sehingga dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspketif, tim penyusun
rencana strategik perlu mempertimbangkan keseimbangan sasaran-sasaran strategik yang
dirumuskan.

Gambar 3 Panduan untuk menentukan sasaran strategik

Proses Centric

4
 Perseptif Proses Binsin/Intern Perseptif Keuangan

Internal External
Focus Focus

Perspektif Pembelajaran Perspektif Customer

dan Pertumbuhan

Dalam gambar tersebut terdapat dua garis keseimbangan yaitu garis vertikal dan garis
horizontal. Garis vertikal untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang berfokus keluar
dan sasaran strategik yang berfokus ke intern organisasi. Sasaran strategik “ shareholder vaalue”
ditujukan un tuk memuasi pemegang saham dengan hasil laporan keuangan. Sasaran strategik
“firm equity” ditujukan untuk memuasi customer luaar dengan produk dan jasa yang
menghasilkan value bagi customer.

Garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang

berfokus keorang dan sasaran strategik yang berfokus ke proses. Shareholder value dan
organizational capital merupakan sasaran strategik yang berfokus ke proses. Dilain pihak,
sasaran strategik human capital dan firm equity merupakan sasaran strategik yang berfokus ke
orang.

Pengukuran keseimbangan sasaran strategik baru dapat dilaksanakan jika telah dapat
diukur nilai sumber daya yang disediakan untuk setiap sasaran strategik.
5
Mengapa Sasaran Startegik Lebih Diarahkan ke Perspektif Non Keuangan

Di perspektif non keuangan itulah pemacu sesungguhnya, kinerja keuangan perusahaan

dapat dihasilkan.
Nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu
oleh aktiva tidak berwujud daripada aktiva berwujud.

B. Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategik

Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan organisasi melalui
strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu
ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik:

1. Ukuran hasil (outcome measure)

2. Ukuran pemacu kinerja (prerformance driver measure)

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut
ukuran hasil.

Gambar 4 Contoh Ukuran Hasil dan Ukuran Pemacu Kinerja untuk Setiap Sasaran
Strategik.

Ukuran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pemacu
Sasaran Strategik
(Lag Indicators) Kinerja
(Lead Indicators)
Shareholders Value
S1 Pertumbuhan ROI ROI
S2 Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan Revenue Mix
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya Kepercayaan Persentase Pendapatan dari Bertambahnya Customer
Customer Customer baru Baru
F2 Kecepatan Layanan Throughput time Berkurangnya
Nonvalue-added time
F3 Quality Relationship dengan Customer Retention Depth of Relationship
Customer
Organizational Capital
O1 Meningkatnya Proses Service Error Rate Berkurangnya Ervice
Layanan Kepada Customer Error
O2 State-of-the-art technology Perbandingan Investasi dalam
Nilai Peralatan Peralatan Baru
Mutakhir dengan
Nilai Peralatan

6
 Lama
O3 Terintegrasikannya Proses Respond Time Cycle Effectiveness
Layanan Kepada Customer
Human Capital
H1 Meningkatnya Kapabilitas Revenue per Employee Strategic Job Coverage
Personel
H2 Meningkatnya Komitmen Kepuasan Personel Survai kepuasan
Personel personel

Ukuran Hasil (Outcome Measures)

Ukuan hasil (Outcome measure) digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian

sasaran strategik. Dari gambar 4 dapat dijelaskan ukuran hasil untuk pencapaian sasaran
strategik “pertumbuhan pendapatan” ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan dan
ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan (revenue mix). Jika perusahaan dapat
mendapatkan kombinasi optimun pendapatan dari, berbagai golongan customer, maka dapat
diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan penjualan.

Contoh sasaran strategik dan ukuran hasilnya yang dibuat oleh perusahaan elektronik.

Sasaran Strategik Ukuran Hasil (Outcome Measure)

Shareholder Value
S1 Penjualan Pertumbuhan penjualan dan laba
S2 Kos Penjualan (cost of Jangka waktu kos penjualan tetap jumlahnya atau
sales) penurunannya setiap tahun
S3 Profitabilitas Return on total capital employed
S4 Kemakmuran Arus kas

Firm Equity
F1 Kualitas Kualitas produk dibandingkan dengan standar industri;
jumlah produk rusak; kulitas produk yang diserahkan;
jumlah kunjungan ke customer untuk melakukan
kalibrasi kualitas; jumlah produk yang dikembalikan;
jumlah dan kualitas customer
F2 Harga Harga produk dibandingkan dengan harga pasar
kompetitif; volume penjualan; kesedian customer untuk
membayar
F3 Penyerahan Jumlah penyerahan sesungguhnya dibandingkan dengan
yang direncanakan; jumlah on time delivery; jumlah
penyerahanan dini dibagi dengan jumlah keterlambatan;

7
 current backlog; lama waktu order yang kadaluwarsa
F4 Pengiriman Pertumbuhan penjualan; jumlah customer yang
menghasilkan pengiriman sampai dengan 90%;
persentase penjualan kepada pemerintah;
F5 Produk baru Jumlah produk baru; tingkat improvement teknologi;
persentase penjualan dari produk baru dalam jangka
waktu dua tahun lalu
F6 Dukungan Response time; customer satisfaction survey

Organizational capital
O1 Cost effectiveness proses Cycle time, lead time, biaya overhead pabrik per kuartal;
manufaktur tingkat kenaikan penggunaan otomatisasi per kuartal;
day’s sale work in process; yield.
O2 Produk baru yang Tingkat perkenalan produk baru per kuartal
diperkenalkan
O3 Keberhasilan produk baru Penjualan produk baru per kuartal; jumlah order yang
masuk
O4 Penetrasi pasar Penjualan sesungguhnya dibandingkan dengan yang
direncanakan; kenaikan jumlah customer dengan order
Rp50 juta dalam satu kuartal
O5 Bisnis baru Jumlah bisnis baru setiap tahun

Human Capital
H1 Competitive salaries and Gaji dibandingkan dengan standar gaji lokal
benefits
H2 Peluang Kontribusi individual, kepuasan pribadi terhadap
pekerjaan; peluang untuk berbagi keberhasilan keuangan
perusahaan
H3 Kewarganegaraan Kontribusi perusahaan kepada masyarakat dan lembaga
yang memelihara lingkungan; usaha untuk mendorong
personel perusahaan dalam memberikan kontribus
kepada masyarakat
H4 Technology Leadership Kinerja produk dibandingkan dengan kinerja produk
pesaing; jumlah produk baru berpaten; tingkat kenaikan
jumlah produk baru per engineer.
H5 Cost leadership Biaya overhead per kuartal dalam persentase dari
penjualan; tingkat penurunan biaya kualitas per kuartal
H6 Market leadership Pangsa pasar di semua pasar utama; jumlah sistem yang
dikembangkan untuk memenuhi permintaan dan
persyaratan customer

8
H7 Riset dan pengembangan Jumlah produk baru; jumlah paten yang diperoleh

Ukuran Pemacu Kinerja (Performance Driver Measure)

Ukuran pemacu kinerja (performance driver measure atau lead indicator) adalah ukuran
yang menunjukkan penyebab dicapainya ukuran ukuran hasil. Dari gambar 4 dapat dijelaskan
untuk pencapaian sasaran strategik “meningkatnya proses layanan kepada customer” diukur
dengan menggunakan ukuran hasil “service erroe rate”. Berkuranganya service error menjadi
pemacu.

C. Penentuan Target

Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana
strategik, namun penentuan ini bersifat sementara. Setelah rencana strategik dijabarkan kedalam
program, target tersebut dapat direvisi kembali, setelah memperhitungkan alokasi sumber daya
ke program-program yang dipilih untuk mewujudkan inisiatif strategik.

Contoh Penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan sasaran strategik
dalam kurun waktu tertentu dimasa depan.

Ukuran Strategik
Ukuran Hasil Ukuran Pemacu
Sasaran Strategik (Lag Indicators) Kinerja Target
(Lead
Indicators)
Shareholders Value
S1 Pertumbuhan ROI ROI Tumbuh 5 %
S2 Pertumbuhan Pertumbuhan Revenue Mix Revenue dari kelas
Pendapatan Pendapatan dengan non kelas
berbanding 4:1
mulai tahun ke 3
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Turun 15 % pada
Effectiveness tahun ke 3
Firm Equity
F1 Meningkatnya Persentase Bertambahnya 15 % / tahun
Kepercayaan Pendapatan dari Customer Baru
Customer Customer baru
F2 Kecepatan Layanan Throughput time Berkurangnya 15 menit mulai
Nonvalue-added tahun ke 3
time
F3 Quality Relationship Customer Depth of 90 % customers
dengan Customer Retention Relationship tetap menjadi
customer mulai

9
 tahun ke 3
Organizational Capital
O1 Meningkatnya Proses Service Error Rate Berkurangnya 1 % mulai tahun ke
Layanan Kepada Ervice Error 3
Customer
O2 State-of-the-art Perbandingan Investasi dalam 5:1
technology Nilai Peralatan Peralatan Baru
Mutakhir dengan
Nilai Peralatan
Lama
O3 Terintegrasikannya Respond Time Cycle 15 menit
Proses Layanan Effectiveness
Kepada Customer
Human Capital
H1 Meningkatnya Revenue per Strategic Job Rp. 100 juta / orang
Kapabilitas Personel Employee Coverage
H2 Meningkatnya Kepuasan Personel Survai kepuasan Indeks 90 mulai
Komitmen Personel personel taahun ke 3

D. Perumusan Inisiatif Strategik (Strategic Initiative)

Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan
sasaran strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif
yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran
strategik. Pada waktu merumuskan sasaran inisiatif strategik, tim perencanaan strategik perlu
memikirkan langkah besar yang diperlukan untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu, yang
jika dijabarkan akan terdiri beberapa program dan beberapa tahun untuk menyelesaikan program
dan beberapa tahun untuk menyelesaikan program-program tertentu.

Oleh karena sasaran-sasaran strategik yang terdapat dalam perspektif keuangan

merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategik di perspektif: customer, proses
bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumnuhan, maka dalam perumusan inisiatif strategik, tim
perencanaan strategik hanya merumuskan inisiatif strategik di tiga perspektif: customer, proses
bisnis/intern dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Dalam merumuskan inisiatif strategik, untuk setiap sasaran strategik dapat dirumuskan
lebih dari satu inisiatif strategik (pembangunan boundaryless orgnization dan pendesainan dan
instalasi digital nervous system) yang hendak ditempuh untuk mewujudkan sasaran strategik
“meningkatnya kapabilitas personel,dipilih dua inisiatif strategik “pendidikan dan pelatihan
strategik job” dan “rekruitmen untuk mengisi strategik job.”

10
 Gambar 5 Sasaran Strategik dan Inisiatif Strategik untuk Mewujudkan

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

Shareholder Value

S1 Pertumbuhan ROI
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
Firm Equity

F1 Meningkatnya Kepercayaan Peningkatan Kualitas data untuk Layanan Customer

Customer
F2 Kecepatan Layanan Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Customer
F3 Quality Relationship dengan Pembangunan Kemitraan dengan Customer
Customer
Organiztional Capital

O1 Meningkatnya Proses Layanan Pembangunan Boundaryless Organization

Kepada Customer Pendesainan dan Instalasi Digital Nervous System
O2 State-of-the-art technology Peremajaan Ekuipmen secara Berkelanjutan
O3 Terintegrasikannya Proses Business process Rengineering
Layanan Kepada Customer
Human Capital

H1 Meningkatnya Kapabilitas Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job , Rekruitmen

Personel untuk Mengisi Strategic Job
H2 Meningkatnya Komitmen Peningkatan Quality Work Life
Personel

Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya kepercayaan customer,”tim

perencanaan strategik memilih inisiatif strategik “peningkatan kualitas data untuk layanan
customer.”Perusahaan ini adalah institusi penyedia layanan kesehatan,yang kualitas layanannya
kepada pasien ditentukan seberapa akurat data yang digunakan suntuk meningkatkan
kepercayaan customer terhadap jasa yang diserahkan kepada mereka.

Dalam mewujudkan sasaran strategik “kecepatan layanan” bagi customer,tim

perencanaan strategik memilih inisiatif strategik”peningkatan kecepatan dan ketepatan
layanan”bagi customer.Perusahaan ini menjadikan kecepatan layanan kepada customer sebagai
keunggulan kompetitif sebagai faktor pembeda dalam persaingan..Oleh karena itu,tim
perencanaan strategik membuat jasa yang dihasilkan perusahaan itu dipersepsikan sebagai “time
sensitive” dari sudut pandang customer melalui inisiatif strategik “peningkatan kecepatan dan
ketepatan layanan”.

11
 Sasaran strategik” quality relationship dengan customer” hendak diwujudkan melalui
inisiatif strategik ‘pembangunan kemitraan dengan customer”.Hubungan yang erat antara
perusahaan dengan customer diyakini akan meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan
penurunan biaya layanan kepada customer,karena hubungan tersebut dilandasi dengan
kepercayaan (trust-based relationship).Pembangunan database informasi lengkap tentang
customer ,kontrak jangka panjang layanan kesehatan bagi customer,penyedia dokter keluarga
merupakan action program yang akan digunakan untuk menjabarkan inisiatif
strategik”pembangunan kemitraan dengan customer.”

Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya proses layanan kepada customer”

tim perencanaan strategik memilih dua inisiatif strategik “pembangunan boundaryless
organization”dan “pendesainan dan instalasi digital nervous system.”Pembangunan boundaryless
organization akan menghilangkan batas vertikal,batas horizontal,eksternal,dan geografis yang
idak diperlukan,sehingga akan menghilangkan distorsi informasi dan menjadikan layanan
kepada customer lebih cepat.Kualitas layanan kepada customer juga akan meningkat secara
signifikan dengan dimanfaatkannya digital nervous system,sehingga perusahaan akan dapat
memberikan quick respon terhadap perubahan permintaan customer.

Dari perspektif proses bisnis/intern,disamping sasaran strategik “meningkatnya proses

layanan kepada customer,” untuk membangun proses yang cost effetive,tim perencanaan
strategik merumuskan dua sasaran strategik yang lain”state-of-the-art technologi” dan
“terintegrasikannya proses layanan kepada customer”.

Untuk mewujudkan masing-masing dari nsasaran strategik terakhir ini dipilih dua
inisiatif “peremajaan ekuipmen secara berkelanjutan” untuk mewujudkan sasaran strategik
“state-of;the-art technologi” dan “business process reenginering” untuk mewujuddkan sasaran
strategik dan “terintegrasikannya proses layanan kepada customer”. ”State-of-the-art technologi”
merupakan sasaran strategik untuk mencapai keunggulan kompetitif,dan untuk mewujudkan
sasaran strategik ini,tim perencanaan strategik ini memilih peremajaan ekuipmen secara
berkelanjutan sebagai inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Business process
reenginering merupakan inisisatif strategik untuk menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak
menambah nilai bagi customer,sehingga proses layanan kepada customer menjadi lebih terpadu.

Perencanaan strategik memilih dua inisiatif trategik”pendidikan dan pelatihan strategik

job dan rekruitmen untuk mengisi strategic job”.Pendidikan dan pelatihan ditujukan untuk
mengisi strategic job dan akan menigkatkan kapabilitas personel dalam menja;ankan strategic

12
job tersebut.Di samping itu, strategic job diisi pula dengan cara melakukan rekruitmen melalui
head hunter-institusi yang memiliki keahlian untuk mencariakan orang yang memenuhi
persyaratan untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan strategik disuatu perusahaan.Dalam mewujudkan
sasaran strategik “meningkatnya kapabilitas personel”tim perencanaan strategik memilih
iunisiatif strategik “peningkatan quality work-life”.

Perwujudan Keyakinan Dasar Dan Nilai Dasar Organisasi Dalam Perencanaan

Strategik

Mengapa organisasi memerlukan visi,  misi, keyakinan dasar dan nilai dasar? Jika sebuah
organisasi memiliki keyakinan dasar dan nilai dasar yang tidak lagi fit dengan lingkungan bisnis
yang dimasuki organisasi tersebut, apa yang akan terjadi? Bagaimana menghadapi situasi seperti
itu?

Misi, Visi, keyakinan dasar dan nilai dasar diperlukan oleh organisasi karena lima alasan
berikut:

a. Terjadi Perubahan atas perubahan itu sendiri

Ternyata di era informasi ini, perubahan pun mengalami perubahan. Perubahan dalam
lingkungan bisnis global sekarang ini mempunya pola yang sangat berbeda dengan pola
perubahan di masa lalu. Karena kompetisi sangat intense dan karena pemanfaatan teknologi
informasi di semua aspek kehidupan meningkat dengan pesat, perubahan dalam lingkungan
bisnis global dapat digambarkan sebagaimana dilukiskan dengan kurve S. Suatu perubahan akan
disusul dengan perubahan berikutnya, manakala perubahan periode sebelumnya akan segera
berakhir. Akhir suatu perubahan harus segera diikuti dengan persiapan untuk mengadakan
perubahan berikutnya, sehingga perubahan menjadi konstan dan pesat.
Perubahan yang memiliki karakteristik: pesar, radikal, pervasif, dan konstan tersebut
menuntu setiap organisasi melakukan pengujian secara ters-menerus terhadap visi dan misinya,
agar organisasi tetap memiliki peran dalam lingkungan yang senantiasa berubah tersebut. Tanpa
memiliki peta atau dengan memiliki peta yang telah out-dated, kelangsungan hidup organisasi
akan at stake.
b. Adanya Kecenderungan Orang Kembali Ke Dasar, Prinsip, atau ke Alam
Terdapat kecenderungan orang untuk kembali ke dasar, kembali ke alam, kembali ke
prinsip. Telah lama kita menempuh berbagai cara untuk menyelesaikan masalah yang lebih
tertuju ke penyelesaian gejala.

13
Manajemen menyelesaikan masalah berikut ini dengan membentuk persediaan bahan baku dan
produk jadi:
 Waktu penyerahan barang (delivery time) pemasok tidak dapat diandalkan.
 Kualitas bahan yang diterima dari pemasok tidak konsisten.
 Harga bahan baku dari pemasok berfluktuasi.
 Quantity discount dapat diperoleh sebagai akibat pembelian dalam jumlah banyak
dari pemasok.
 Mesin dan peralatan seringkali mengalami kerusakan, sehingga menyebabkan
delivery time yang dijanjikan kepada customer tidak dapat ditepati

c. Langkah Awal Penting dalam Strategic Management

Strategic management adalah proses yang digunakan oleh manajemen dalam
merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk menyediakan customer value terbaik
melalui misi yang telah ditetapkan organisasi.
Proses strategic management dilaksanakan melalui enam tahap utama berikut ini:
 Perumusan misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi
 Analisis eksternal
 Analisis internal
 Perumusan masalah kuncu dan isu strategik
 Pilihan strategik dan implementasi strategi
 Evaluasi terhadap implementasi strategi

d. Pemusatan Seluruh Sumberdaya Organisasi ke Perwujudan Kondisi yang

digambarkan dalam Visi
Organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk melaksanakan satu tugas. Organisasi
adalah alat. Oleh karena itu, sebagaimana alat yang lain, semakin spesifik tugas yang diberikan
terhadap alat tersebut, semakin tinggi kinerja yang dihasilkan oleh alat tersebut.
Oleh karena organisasi terdiri dari orang-orang yang ahli dalam bidang tertentu masing-
masing (specialis), maka organisasi memerlukan misi organisasi yang jelas bagi masing-masing
anggota organisasi agar mereka tidak bingung di jalan mana mereka akan menuju ke masa
depan. Hanya dengan misi bersama yang jelas dab terfokus, masing-masing anggota organisasi
akan terikat bersama dalam suatu jalan umum sehingga menjadikan organisasi menghasilkan
keluaran yang bermanfaat bagi customer organisasi tersebut.

14
 e. Pengefektivan Sistem Pengendalian Manajemen dengan Menanamkan Unsur
Pengendalian ke Dalam Diri Personel
Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang
diharapkan. Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua
penyebab diperlukannya pengendalian: ketidakmampuan dan ketidakmauan personel dalam
mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan. Ketidakmampuan personel di
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan dapat
ditingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, seta penyuediaan teknologi memadai.
Ketidakmauan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan
dapat dikurangi atau dihilangkan melalui:
 Merumuskan misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi secara jelas.
 Mengkomunikasikan misi, visi, core beliefs, dan vore values organisasi kepada
personel perusahaan melalui personal behaviors pada leaders organisasi dan
operational behavior, sehingga melalui proses internalisasi, misi, visi, core
beliefs, dan core value organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel
menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, dan shared values.
Apabila keyakinan sebuah organisasi sudah tidak lagi Fit dengan lingkungan bisnis maka
yag akan terjadi adalah setiap anggota organisasi tidak memiliki energi untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi yang dipilih karena semangat besar hanya akan timbul apabila memiliki:
 Keyakinan kuat tentang kebenaran visinya
 Keberanian dalam melakukan eksplorasi terhadap daerah yang belum dikenal
sebelumnya.
Cara menghadapinya yaitu dengan menyesuaikan kembali antara keyakinan dasar dan nilai
dasar dengan lingkungan bisnis yang dimasuki organisasi tersebut. Oleh karena itu untuk
mengerahkan dan memusatkan seluruh energi anggota organisasi ke perwujudan visi organisasi
melalui misi yang telah dipilih, diperlukan penanaman dan penumbuhan keyakinan dasar dan
nilai dasar di dalam diri masing-masing anggota organisasi.
Keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi telah ditetapkan dalam sistem perumusan
strategik.Dalam proses perencanaan strategik yang digambarkan diatas belum terlihat
perwujudannya.Lalu sebetulmya apa manfaat keyakinan dasar dan nilai dasar dalam
perencanaan strategik?

Keyakinan dasar merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran misi yang dipilih oleh
organisasi unyuk menuju ke masa depan. Keyakinan dasar juga merupakan keyakinan kuat

15
tentang kebenaran visi dan tujuan yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa
depan.Keyakinan dasar memacu semangat seluruh anggoita organisasi dalm mewujudkan visi
organisasi.Besarnya keyakinan dasar yang tertanam dalam diri penyusunan rencana strategik
akan tercermin dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan target yang ditetapkan dalam
pencapaian sasaran tersebut.Jika tim penyusun rencana strategik memiliki keyakinan dasar yang
kuat atas kebenaran visi, misi, tujuan organisasi, maka sasaran stategik yang dipilih untuk
menjabarkan visi dan tujuan organisasi akan mencerminkan kuatnya keyakinan para
perumusnya. Begitu juga target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran strategik akan dapat
dipakai sebagai petunjuk tentang kuat atau tidaknya keyakinan dasar tim penyusun rencana
strategi atas kebenaran misi,visi,tujuan organisasi. Sasaran strategik dan pencapaian targetnya
yang diyakini dengan kuat oleh para perumusnya akan berdampak terhadap pemilihan inisiatif
dstrategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran strategik tersebut.

Inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik digunakan untuk
mewujudkan nilai-nilai yang dijungjung tinggi organisasi dalam melaksanakan bisnis.Jika
kerendahan hati merupakan nilai dasar yang dijungjung tinggi oleh organisasi dalam
menyediakan produk dan jasa bagi customer, maka tim penyusun rencana strategik akan
mewujudkan nilai tersebuat dalam pemilihan inisiatif strategik yang dapat mencerminkan nilai
tersebut.Disamping itu,nilai dasar organisasi memberikan batasan bagi tim penyusun rencana
strategik dalam memilih inisiatif strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran
strategik.Inisiatif strategik yang bertentangan dengan nilai dasar organisasi akan disingkirkan
dalam proses pemilihan inisiatif strategik yang akan digunakan untuk mewujudkan sasaran
strategik.

 Sistem Manajemen Kinerja Terpadu Dengan Rerangka Balanced Scorecard

Sistem manajemen kinerja terpadu (integrated performance management system) adalah

sistem manajemen strategik yang difokuskan untuk meningkatkan kinerja personel dalam
melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan berjangka panjang. Sistem manajemen strategik
didesain untuk memungkinkan perusahaan melaksanakan rapid quantum-leap iprovement secara
bersistem.Untuk lebih memfokuskan rapid quantum-leap iprovement ke usaha untuk
melipatgandakan kinerja keuangan berjangka panjang, perusahaan perlu secara khusus
mendesain sistem manajemen kinerja terpadu.

Gambar 6 Sistem Manajemen Kinerja

16
 Hasil analisi lingkungan
Sistem Perumusaan makro dan lingkungan
Strategi industri, misi, visi, keyakinan
dasar, nilai dasar, tujuan dan
strategi.

Rencana Strategi :
Sistem Perencanaan o Sasaran strategi dengan
Strategi ukuran hasil dan
ukuran pemacu kinerja Sistem
o Targer Perencanaan
o Inisiatif strategi Strategi

Program (Long-range profit

Sistem Penyusunan plan)
Program
Sistem
Manajemen
Kinerja
Anggaran (Short range profit Terpadu
Sistem Penyusunan
plan)
Anggaran

Sistem
Pengukuran Kinerja
Implementasi
Sistem
Pengolaan
Hasil Pemantauan : Kinerja
Sistem Pemantauan o Hasil Penilaian kinerja
o Umpan balik : berupa
tindakan koreksi
sebagaimana
diperlukan dan
distribusi penghargaan
berbasis kineja
.

Dalam Gambar 6 terlihat bahwa sistem manajemen kinerja terpadu terdiri dari dua
subsitem utama :

1. Sistem perencanaan kinerja

Sistem perencanaan kinerja terdiri atas 4 subsistem:
a. Sistem perumusan strategi
b. Sistem perencanaan strategik
c. Sistem penyususun program

17
 d. Sistem penyusunan anggaran.
2. Sistem pengelolaan kinerja.
Sistem pengelolaan kinerja terdiri atas dua subsistem
a. Sistem implementasi
b. Sistem pemantauan.

Dalam sistem manajemen kinerja terpadu, kinerja direncanakan dan diwujudkan secara
bersistem melalui sistem manajemen strategik yang difokuskan untuk melipatgandakan kinerja
keuangan perusahaan. Kinerja direncanakan melalui sistem perencanaan kinerja yang terdiri dari
empat tahap:perumusan strategi,perencanaan strategik,penyususnan program dan penyusunan
anggaran. Berikut ini disajikan tahap-tahap perencanaan kinerja dan sistem yang bersangkutan.

Tahap Perencanaan Kinerja Sistem Manajemen Yang Bersangkutan

Perumusan Strategi Sistem perumusan strategi
Perencanaan Strategik Sistem perencanaan strategik dengan
Rerangka Balanced Scorecard
Penyususun Program Sistem penyususun program
Penyusunan Anggaran Activity-based Budgeting System

Kinerja yang telah direncanakan kemudian diwujudkan melaui sistem pengelolaan

kinerja yang terdiri dari dua tahap :implementasi dan pemantauan. Dalam tahap implementasi,
rencana kinerja diwujudkan melalui sistem implementasi rencana kerja. Pada tahap
implementasi ini, kinerja sesungguhnya diukur dan dicatat. Dalam tahap pemntauan, hasil
pengukuran dan pencatatan kinerja sesungguhny dianalisis dan dinilai untuk memberikan umpan
balik kepada personel yang bertanggung jawab atas kinerja yang bersangkutan. Dalam tahap
pemantauan pula hasil analisis dan penilaian terhadap kinerja sesungguhnya digunakan sebagai
dasar untuk mendistribusikan penghargaan secara adil kepada personel yang berjak
menerimanya.

Berikut ini disajikan tahap-tahap pengelolaan kinerja dan sistem yang bersangkutan.

Tahap Perencanaan Kinerja Sistem Manajemen Yang Bersangkutan

Implementasi Sistem implementasi
Activity-based cost system
Pemantauan Performance-based Reward System

 Open-Book Mangement Dan Perencanaan Strategik Dengan Rerangka Balanced

Scorecard

18
 Open book management merupakan metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan
yang melibatkan seluruh personel perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka
lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa mereka perlu untuk
mewujudkan kinerja tersebut.

Prinsip-prinsip open book management :

1. Perusahaan dijadikan sebagai sebuah organisasi transparan, yang di dalamnya setiap personel
memahami angka sesungguhnya—angka yang digunakan oleh manajemen untuk
menjalankan bisnis untuk mengukur kinerja bisnis.
2. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi bisnis. Organisasi akan menghasilkan kinerja
terbaik jika seluruh personelnya bukan sekedar karyawan gajian (hired hands)—personel
yang hanya mengerjakan pekerjaannya—namun personel yang berkepentingan atas sasaran
bisnis yang dituju organisasi.
3. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berfikir dan bertindak sebagai pemilik.
Perencanaan strategik dengan kerangka balanced scorecard dan activity based cost
system merupakan dua alat manajemen kontemporer yang dapat digunakan untuk mewujudkan
prinsip-prinsip open book management tersebut.

Organisasi yang Transparan

Dengan menggunakan prinsip open-book management, sistem informasi akuntansi akan

menghasilkan scorecard yang mengkomunikasikan pencapaian angka-angka ukuran sasaran
strategik di semua perspektif: pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis/ intern, customer,
dan keuangan. Scorecard yang dihasilkan oleh sistem informasi akuntansi dan dikomunikasikan
ke semua personel perusahaan akan menjadikan perusahaan sebagai organisasi yang transparan,
sehingga dapat memotivasi seluruh personel organisasi untuk melibatkan diri dalam
mewujudkan sasaran strategik organisasi.

Keunggulan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja personel :

1. Balance scorecard mengajarkan kepada seluruh personel bahwa tidak ada satu pun kinerja
yang berdiri sendiri. Oleh karena balanced scorecard menghasilkan rencana strategik yang
komprehensif dan koheren, maka setiap usaha untuk mewujudkan sasaran strategik di
perspektif tertentu harus memperhitungkan dampak keseimbangannya (balanced) terhadap
pencapaian sasaran strategik di perspektif lain yang terkait.
2. Pencapaian sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses

19
 bisnis/intern, dan customer hanya akan bermakna jika berdampak terhadap perspektif
keuangan (shareholder value).

Organisasi Orang Bisnis

Perencanaan strategik dengan rerangka balanced scorecard mampu menjadikan

perusahaan sebagai organisasi orang bisnis—suatu organisasi yang seluruh karyawannya
memahami sasaran strategik yang dipilih oleh organisasi dan inisiatif strategik yang ditempuh
untuk mewujudkan sasaran strategik tersebut.

Organisasi yang Seluruh Karyawannya Berikir dan Bertindak sebagai Pemilik

Open-book management mampu menciptakan perusahaan yang seluruh karyawannya

berpikir dan bertindak sebagai pemilik perusahaan. Melaui perencanaan strategik dengan
rerangka balanced scorecard, seluruh karyawan diberi kesempatan untuk mempertaruhkan
kepentingan mereka dalam keberhasilan bisnis perusahaan. Dengan demikian seluruh personel
perusahaan perlu berpikir dan bertindak sebagaik pemilik perusahaan, karena kesejahteraan
mereka (melalui sistem bonus) terkait langsung dengan keberhasilan bisnis perusahaan.

 Keunggulan Perencanaan Strategik Dengan Menggunakan Rerangka Balanced

Scorecard

Ada empat keunggulan perencanaan strategik yang diperoleh dari penggunaan rerangka
balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik, yaitu dihasilkannya sasaran-sasaran
strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang.

Kekomprehensivan Sasaran Strategik

Balanced scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan

kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Dengan balanced scorecard, kinerja keuangan
diperoleh dari usaha-usaha nyata (real efforts) yang menjadi penyebab utama diwujudkannya
kinerja keuangan. Balanced scorecard memperluas sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan
yang mencakup perspektif customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran & pertumbuhan.

Sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut, merupakan penyebab sesungguhnya

pencapaian dan sasaran keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan sesungguhnya (bukan
20
artifisal atau semu), perusahaan harus memiliki kemampuan untuk menghasilkan value terbaik
bagi customer (perspektif customer), harus mengoperasikan proses untuk melayani
customer secara cost effective (perspektif proses bisnis/intern), dan harus mempekerjakan
personel yang produktif dan berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran).

Dengan demikian, perluasan sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan mengarahkan

perhatian personel ke usaha-usaha yang menjadi pemacu sesungguhnya (the real drivers)
diwujudkannya sasaran keuangan.

Kekoheran Sasaran Strategik

Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik menjanjikan

pelipatgandaan kinerja keuangan. Penggunaan rerangka balanced scorecard dalam perencanaan
strategik dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang koheren—yaitu dibangunnya
hubungan sebab akibat (kausal) antara sasaran strategik nonkeuangan dan sasaran strategik
keuangan, serta hubungan sebab akibat antara sasaran strategik nonkeuangan yang satu dengan
nonkeuangan lainnya.

Setiap sasaran strategik yang dipilih dalam perspektif nonkeuangan diarahkan untuk
mewujudkan sasaran strategik nonkeuangan yang lain, atau secara langsung diarahkan untuk
mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan.

Keterukuran Sasaran Strategik

Keterukuran sasaran strategik menjadikan sasaran tersebut jelas, sehingga menjanjikan

ketercapaian (achievability) sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan dan perencanaan strategik
dengan rerangka balanced scorecard. Sasaran strategik yang dihasilkan dengan rerangka
balanced scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran, yaitu ukuran
hasil dan ukuran pemacu kinerja.

Balanced scorecard mengharuskan personel menentukan ukuran pencapaian sasaran

strategik yang dipilih, meskipun untuk sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan,
penentuan ukurannya seringkali sulit untuk dilakukan. Balanced scorecard menanamkan
keyakinan ke dalam diri personel, bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it.

Keseimbangan Sasaran Strategik

Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke

21
empat perspektif secara seimbang: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perspektif customer diwujudkan untuk menghasilkan value terbaik bagi
customers. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan
kualitas sumber daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang berfokus pada
proses—proses untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer dan proses untuk
menghasilkan financial returns bagi investors.

Perspektif proses, pembelajaran, dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan,

sedangkan perspektif keuangan dan customer berorientas ke luar perusahaan. Sasaran strategik
harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang :

1. Seimbang antara fokus ke proses, pembelajaran, dan pertumbuhan, serta

2. Seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan
Keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan akan menjanjikan dihasilaknnya
shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Tiga pihak utama yang
berkepentingan terhadap perusahaan: personel perusahaan, customer, dan pemegang saham.

 Hubungan Antara Perencanaan Strategik Dengan Penyusunan Program

Rencana strategik yang komprehensif dan koheren menyediakan kemudahan dan

kejelasan untuk penyusunan program. Dengan rerangka balanced scorecard, perencanaan
strategik menghasilkan berbagai inisiatif strategik yang dengan jelas menunjukkan :

1. Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan.

2. Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance driver).
3. Target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.
Ketiga macam informasi tersebut sangat memudahkan pemilihan langkah-langkah yang akan
ditempuh dalam proses penyusunan program. Dalam penyusunan program, inisiatif strategik
dijabarkan ke dalam program suatu rencana laba jangka panjang untuk mewujudkan sasaran
strategik yang telah ditetapkan, beserta taksiran sumber daya yang akan diperoleh dari dan/atau
yang akan diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut. Program-program tersebut, kemudian
ditentukan kebutuhan sumber dayanya—sumber daya keuangan dan sumber daya manusia dalam
proses yang disebut capital budgeting.

 Penjabaran Program Ke Dalam Anggaran

22
 Rencana strategik yang telah dijabarkan ke dalam program, kemudian dirinci lebih lanjut
ke dalam rencana laba jangka pendek tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan irisan
tahunan berbagai program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam tahun anggaran
tertentu, merupakan rencana kegiatan yang dimasukkan dalam anggaran.

23