AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

SISTEM PENGENDALIAN STRATEGIK TERINTEGRASI

STUDI KASUS: CHADWICK
OLEH: KELOMPOK 4
01 NI PUTU EKA SARASTINI
1707612010

02 LUH PUTRI SWANDEWI

1707612011

SUNITHA DEVI
03 1707612012
 PENDAHULUAN

STRATEGY MAP
POKOK
PEMBAHASAN
BALANCE SCORECARD

KASUS: CHADWICK
PENDAHULUAN
 Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada periode-periode sebelumnya.
Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi umpan balik yang mengungkapkan kualitas
implementasi strategi.

Dapat dijadikan pilihan Sebagai suatu sistem BSC bukanlah alat

Balanced Scorecard yang tepat untuk
(BSC)
menilai secara lebih
objektif tingkat kinerja
suatu entitas
pengukuran kinerja untuk membuat
perusahaan yang sebuah strategi, akan
memadukan secara tetapi merupakan alat
komprehensif ukuran untuk menterjemahkan
dari aspek keuangan strategi menjadi
maupun non keuangan sesuatu yang dapat
diukur, jelas, dan siap
untuk dilaksanakan

Strategy Map Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi
organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.
STRATEGY MAP
 sebuah diagram yang menunjukkan visi, misi
• Strategy map dibuat dengan menghubungkan
Key Performance Indicators (KPI)
, strategi organisasi yang diimplementasikan
dalam aktivitas
strategic sehari-harisecara
objectif organisasi pada setiap unit
eksplisit dengan
bisnis KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang
masing-masing KPI yang dikelompokan dalam kee
sulit diukur dengan satuan uang, seperti pengukuran
mpat perspektif balance scorecard (financial, custom keuntungan pengembangan kepemimpinan, pelayanan, dsb
er, internal business process dan learning & growth).
• Pembangunan strategy map harus didahului dengan
mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk
visi dan misi organisasi.
• Perspektif-perspektif di atas tidak bersifat baku, arti
nya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi
organisasi.
• Setiap perspektif dalam strategy map memiliki
hubungan sebab akibat yang jelas.
Karakterisktik Strategy Map:
Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk
01 mempermudah melihat hubungan antar perspektif

Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi

02 objektif organisasi.

Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan

framework BSC, yaitu financial, customer, internal business
03 process, learning and growth.

04 Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan

baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada pada p
erspektif yang lain.
 Kaplan menyatakan ada lima (5) prinsip dalam membuat strategy map, yaitu:

Strategi Strategi Nilai dibuat Strategi terdiri Penyelarasan

menyeimbangkan didasarkan pada melalui proses dari tema-tema strategis menentukan
kekuatan yang ber proposisi nilai bisnis internal. yang serentak dan nilai aset tidak
tentangan pelanggan yang saling melengkapi. berwujud
berbeda

Penggabungan strategi obyektif dengan penciptaan nilai pemegang saham, proses manajemen pelanggan, sumber daya
manusia, strategi produk, strategi pertumbuhan dan lainya dalam satu diagram mempermudah untuk menghubungkan setiap
strategi sesuai dengan strategi objektif serta memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan
bawahan. Dengan menggunakan strategy map maka implementasi strategi organisasi akan lebih mudah dilakukan.
BALANCED SCORECARD
 Konsep Dasar

kinerja yang diukur secara berimbang

dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan
non keuangan, mencakup jangka
Balance pendek dan jangka panjang serta Balanced Scorecard adalah kartu
(Berimbang) melibatkan bagian internal dan
skor yang digunakan untuk mengukur
eksternal
kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan antara sisi keuangan
dan non keuangan, antara jangka
suatu kartu yang digunakan untuk pendek dan jangka panjang serta
Scorecard mencatat skor hasil kinerja baik melibatkan faktor internal dan
untuk kondisi sekarang ataupun
(Kartu Skor) untuk perencanaan di masa yang
eksternal.
akan datang.
 Alasan Pentingnya Balanced Scorecard Bagi Perusahaan

Pengukuran kinerja dalam balance Scorecard tidak lagi Pengukuran berguna untuk mengkomunikasikan tujuan
hanya dilihat dari tolak ukur yang bersifat finansial, strategis perusahaan, visi serta misinya karena dapat
namun juga memasukkan tolak ukur yang bersifat non memberikan pandangan jelas bagi karyawan tentang
keuangan. bagaimana usaha mereka dievaluasi.
Untuk menentukan tolak ukur ini, perusahaan dapat
Mengapa tolak ukur yang bersifat keuangan tidak
mempertimbangkan beberapa faktor, yaitu:
cukup?
• Strategi agar terkait dengan tujuan yang ingin
dicapai perusahaan
• Tolak ukur keuangan rata-rata merupakan lag
• Kuantitatif, agar mudah dilakukan perhitungan
measurement yaitu tolak ukur yang mencerminkan
• Mudah diperoleh dan selalu diperbaharui
hasil akhir yang ingin dicapai sehingga jika perusaha-
• Relevan atau mencerminkan keadaan yang sebenarnya
an hanya mengukur pencapaian hasil keuangan
dari perusahaan.
• Pengukuran bersifat keuangan hanya dapat
• Seimbang
dimonitor untuk manajer-manajer tingkat atas,
• Mudah dimengerti
sedangkan untuk manajemen tingkat menengah dan
• Memiliki pengertian yang sama bagi semua orang
tingkat bawahnya akan sulit dimonitor pekerjaannya
yang ada di perusahaan
hanya berdasarkan tolak ukur keuangan saja
Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Tujuan strategik yang paling utama pada perspektif keuangan adalah untuk memaksimalkan
kekayaan pemegang saham (long term shareholder value)

Strategi produktivitas (productivity

Strategi pertumbuhan (growth strategy)
strategy)

Memperluas peluang menambah

pendapatan
(expand revenue opportunities)
Meningkatkan nilai yang diperoleh
pelanggan (exhance customer value)
Memperbaiki struktur biaya
(improved cost structure)
Memaksimalkan tingkat penggunaan
aset (maximizing assets utilization)
 Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Perspektif pelanggan pada intinya berisi customer value proposition, yaitu apa yang dijanjikan
perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk perusahaan.

Atribut produksi atau jasa yang

Membangun hubungan dengan Membangun persepsi pelanggan
dihasilkan perusahaan
pelanggan (Reliationship) (Image)
(Product/service attributes)

• Harga (price) • Pelayanan (service), • Salah satu hal yang mewakili

• Kualitas (quality)
• Ketersediaan (availability)
• Pilihan (selection)
• Fitur (functionality)
• Menjadi mitra bagi pelanggan
(partnership)
image adalah merek perusahaan.
Merek yang terpercaya dapat
membuat pelanggan menjadi
loyal, dan juga dapat
meningkatkan nilai jual produk
atau jasa perusahaan.
Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process)
Tujuan strategik yang terdapat pada perspektif internal bisnis dibuat untuk mendukung
tercapainya customer value promotion yang terdapat pada perspektif pelanggan. Ketika itu,
harus terlihat jelas hubungan sebab akibat antara tujuan strategik yang terdapat pada kedua
perspektif tersebut. Terdapat empat kelompok proses internal yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu:

Proses pengelolaan operasi Proses pengelolaan pelanggan

(operating management (customer management
process) process)

Proses yang terkait dengan

Proses inovasi
hukum dan lingkungan sosial
(innovative process)
(regulator and social process)
Proses pengelolaan operasi
“Proses pengelolaan operasi biasanya ditujukan untuk
(operating management mencapai customer value proposition yang terkait dengan
process)
karakteristik produk atau jasa (product/service attributes)”

Empat proses yang harus diperhatikan perusahaan, agar

Proses pengelolaan pelanggan karakteristik produk atau jasa yang dijanjikan pada pelanggan
(customer management process) dapat dipenuhi.

Membangun dan memelihara hubungan dengan pemasok

Proses inovasi
(innovative process) Memproduksi barang dan jasa

Pendistribusian atau penyampaian produk dan jasa pada

pelanggan

Proses yang terkait dengan

hukum dan lingkungan sosial Pengelolaan risiko.
(regulator and social process)
Proses pengelolaan operasi “Proses pengelolaan pelanggan, merupakan hal-hal yang dilakukan
(operating management
process) perusahaan agar Customer value proposition yang berkaitan
dengan pelayanan (service) dan relationship dapat tercapai”

Proses pengelolaan pelanggan

(customer management process) Proses pengelolaan pelanggan
dapat dibagi menjadi beberapa
proses, yaitu:

Proses inovasi
Memilih pelanggan
(innovative process)
(select customer)

Proses yang terkait dengan Memperoleh pelanggan

hukum dan lingkungan sosial
(regulator and social process) (acquire customer)
Proses pengelolaan operasi “Proses inovasi terutama dikaitkan dengan mencapai customer
(operating management
process) value proposition yang terkait dengan functionality”

Ada empat sub proses penting dalam proses inovasi, yaitu:

Proses pengelolaan pelanggan

(customer management process) Mengidentifikasi peluang-peluang bagi produk atau
jasa yang baru

Mengelola portofolio riset dan pengembangan dengan

Proses inovasi baik
(innovative process)
Merancang dan mengembangkan produk atau jasa
baru sesuai dengan portofolio yang telah ditentukan
pada tahap kedua
Proses yang terkait dengan
hukum dan lingkungan sosial
(regulator and social process) Memperkenalkan produk atau jasa baru tersebut ke
pasar
Proses pengelolaan operasi
(operating management
process)
Proses pengelolaan pelanggan
(customer management process)
Proses inovasi
(innovative process)
Proses yang terkait dengan
hukum dan lingkungan sosial
(regulator and social process)
“Perusahaan harus mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku
di negara dimana perusahaan tersebut berada dalam
menjalankan usahanya, bahkan banyak perusahaan bukan hanya
mematuhi peraturan berlaku, tapi juga menjadi perusahaan
teladan dengan juga memerhatikan dan memberi manfaat pada
masyarakat maupun lingkungan dimana perusahaan itu berada.
Balances Scorecard diperlukan untuk melakukan monitoring
terhadap pelaksanaan aktivitas dan pencapaian tujuan aktivitas
tersebut. Proses-proses yang akan dilakukan dalm hal ini biasanya
terkait dengan:
 Lingkungan
 K3 (Kesehatan dan Keselamatan Kerja)
 Pegawai
 Komunitas
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Prespektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan
kegiatan-kegiatan yang merupakan tujuan strategik dalam perspektif internal bisnis.

Menentukan strategic job families, merupakan posisi-posisi kunci yang terdapat

A. dalam perusahaan yang akan menentukan tercapai atau tidaknya tujuan strategik
Kesiapan yang terdapat pada perspektif proses internal bisnis

sumber Menetapkan kriteria keahlian (skills), pengetahuan (knowledge), dan nilai (values)
daya yang dibutuhkan oleh masing-masing orang yang menduduki posisi tersebut, agar
dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
manusia
Hasil perbandingan antara keahlian, pengetahuan, dan nilai yang dibutuhkan dengan
(human saat ini benar-benar dimiliki oleh orang-orang yang menduduki posisi tersebut
capital) merupakan nilai dari human capital readliness (kesiapan sumber daya manusia)
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Prespektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimilikiPada
olehdasarnya
perusahaan dalam
terdapat menjalankan
tiga jenis sistem
kegiatan-kegiatan yang merupakan tujuan strategik dalam perspektif internal bisnis.
informasi yang dapat membantu
orang-orang tersebut dalam
melaksanakan tugas mereka, yaitu:
(a) transactional application
B. Menentukan sistem informasi yang dibutuhkan (b) untuk membantu
analitycal orang-orang
application
yang menduduki posisi strategic job families,(c)
agarInformation
mereka dapat
capital melakukan
readness
Kesiapan tugas mereka dengan baik.
sistem
informasi
Information capital readness dihitung dengan membandingkan antara sistem
(information informasi yang seharusnya dimiliki dengan sistem informasi yang saat ini dimiliki
capital) perusahaan.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Prespektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan
kegiatan-kegiatan yang merupakan tujuan strategik dalam perspektif internal bisnis.

Kepemimpinan (leadership), elemen ini akan mengukur dua hal yang berkaitan dengan kepemimpinan,
C. Kesiapan yaitu (a) apakah proses yang terdapat dalam perusahaan sudah mendukung terciptanya pemimpin-
pemimpin yang dapat diandalkan, dan (b) mengukur kesiapan dari pimpinan perusahaan untuk
organisasi menjalankan perusahaan (leadership gap)

(organizati- Kesadaran (Awareness), elemen ini digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana karyawan yang
bekerja pada perusahaan memahami tujuan dan strategi perusahaan.

on capital) Keselarasan (alignment), elemen ini dipergunakan untuk mengukur sampai sejauh mana perusahaan
dapat menyelaraskan tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan-karyawan yang bekerja di
perusahaan.

Budaya (culture), elemen ini dipergunakan untuk mengukur kesiapan budaya yang dimiliki perusahaan
untuk menunjang pelaksanaan strategi perusahaan.

Sharing pengetahuan dan kerja sama tim (knowledge sharing and teamwork), elemen ini muncul, karena
pentingnya pelaksanaan strategi dan pencapaian tujuan perusahaan dilakukan secara bersama-sama
oleh semua orang yang bekerja dalam perusahaan.
 Menggunakan BSC secara efektif dan Efisien

Kegagalan perusahaan walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu:

Tidak mendeskripsikan Manajemen senior yang

Jumlah indikator dengan jelas strategi tidak berkomitmen karena
pengukuran yang tidak tepat perusahaan dan tidak memandang BSC hanya
membangun strategy map untuk manajemen tengah

Tidak mengomunikasikan
Menganggap pencapaian
BSC kepada seluruh jajaran
BSC hanya terjadi satu kali
di perusahaan sehingga BSC dianggap sebagai suatu
dan menganggap data yang
karyawan mungkin proyek, bukannya sebuah
digunakan untuk
mendefinisikan hal-hal yang sistem manajemen.
pengukuran seharusnya
berbeda atas tujuan
sudah ada.
strategis tersebut.
 Faktor-faktor dalam Memilih Tolak Ukur
Menurut Niven (2010), ada beberapa faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih tolak
ukur yang tepat, yaitu:

Terkait dengan strategi Kuantitatif Mudah diperoleh

(linked to strategy) (quantitative) (accessible)

Seimbang Memiliki pengertian yang

Mudah dimengerti
(counter balanced) sama (common definition)

Setelah peta strategi (strategy map) dan balanced scorecard tingkatan perusahaan sudah selesai di
buat maka langkah selanjutnya adalah menurunkan peta strategi dan balanced scorecard tersebut pada
tingkatan berikutnya. Proses tersebut dengan cascading the scorecard.
KASUS : CHADWICK INC.
STEP 1: COMPREHEND CASE
SITUASION
Mengembangkan, memproduksi dan
menjual obat legal untuk manusia
Chadwik Inc. Divisi Norwalk maupun hewan.
Produsen produk konsumsi dan
• Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum
farmasi.
mendominasi industri.
• Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan pada pasar
mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
• Norwalk menjual produknya ke beberapa distribui kunci yang merupakan supplier pasar local
• Chadwick menyadari bahwa kesuksesan jangka panjang Norwalk ditentukan oleh tingkat pendapatan yang dapat
dihasilkan distributor melalui promosi dan penjualan produk.
• Dimasa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan-catatan penjualan karena
menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling popular. Pada pertengahan tahun 1980, proses
persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium
penelitian dan pengembangan Norwalk
STEP 1: COMPREHEND CASE
SITUASION Chadwik Inc.

Penelitian dan Proses Produksi Penilaian Kinerja

Pengembangan (Manufacturing) (Performance and
(Research and Measurement)
Development)

• Penelitian dan • Proses produksi • Chadwick

pengembangan obat
legal membutuhkan
waktu yang tidak
singkat, biaya yang
terbilang besar, dan
menghadapi banyak
faktor yang sulit
diprediksi.
Norwalk dijalankan
dengan cepat dan
efisien, dan dapat
dimulai begitu
pemerintah
mengeluarkan izin.
Norwalk juga dinilai
telah mampu
memproduksi produk
baru dalam jumlah
kecil untuk proses
pengujian dan
evaluasi.
mengizinkan
beberapa divisinya,
yaitu divisi penelitian
dan pengembangan,
divisi produksi, divisi
pemasaran dan
penjualan, dan divisi
administrasi seperti
keuangan, HRD dan
legal, untuk
beroperasi secara
terpisah.
STEP 1: COMPREHEND CASE
SITUASION
Projek Balance Scorecard (The Balance Scorecard Project)

Bill Baron, Controller Chadwick mengemukakan
ide tentang Balance Scorecard (BSC) kepada Dan
Daniels, President and Chief Operating Officer
Chadwick, karena Baron merasa BSC adalah cara
terbaik untuk menyelaraskan tujuan keuangan
jangka pendek dengan jangka panjang perusahaan
. Maximize return/ yield on all development spending
Setelah membaca artikel terkait balanced
scorecard, Wagner menemui Greenfield untuk me
ngetahui visi dan strategi bisnis Norwalk. Berikut
ini adalah data yang diberikan oleh Greenfield :
Exhibit 1 Norwalk Pharmaceutical Division – Business
Strategy:
1. Manage Norwalk Portfolio of investments
Minimize cost to executing our existing business base
Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibity to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry Training
Unique mix of technical and commercial skills.
STEP 1: COMPREHEND CASE
SITUASION

EXHIBIT 2 NORWALK PHARMACEUTICAL DIVISION

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION

MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share For Key Price Index $ Revenue From New
Markets For“Basket” Of Products Introduced
Fonnulation In Last 3Years

Working Capital Customer Complaint Cost Index ForTechnical

Rate Compounds

Operating Profit Capital Turnover

After Tax
Inventory Turns By
Product Class

Gross Margin $
Sg & A $
STEP 2: DIAGNOSE
PROBLEM AREA

No Area Permasalahan Bukti Pernyataan dalam Kasus Dampaknya

1. Tidak terlaksananya Four Levers
of Control secara optimal, yang
berdasarkan pemaparan kasus
tersebut berfokus pada :

a. Permasalahan berkaitan
dengan belief system :
Karyawan tidak memahami
tentang visi, misi, dan strategi
perusahaan.
Will Wagner (Kepala Divisional
Controller) menemui Greenfield
(Manajer Divisi Operasi Norwalk)
untuk mengetahui visi dan strategi
bisnis Norwalk.
Setiap divisi yang ada dalam
perusahaan berjalan tanpa arah
yang jelas karena tidak adanya
pemahaman karyawan atas
strateji-strateji perusahaan yang
mengarah pada pencapaian visi
dan misi perusahaan.
STEP 2: DIAGNOSE
PROBLEM AREA

No Area Permasalahan Bukti Pernyataan dalam Kasus Dampaknya

1. Tidak terlaksananya Four Levers
of Control secara optimal, yang
berdasarkan pemaparan kasus
tersebut berfokus pada :

b. Permasalahan yang berkaitan Pimpinan Chadwick memberikan Kinerja manajer masing-masing

dengan diagnostic control
system : pemilihan tolak ukur
yang kurang tepat dalam
memonitor pelaksanaan strateji
perusahaan dalam rangka
mencapai visi dan misi
perusahaan. Tolak ukur yang
digunakan untuk menilai
kinerja hanya berfokus pada
aspek finansial.
tantangan kepada setiap manager divisi akan sulit dimonitor hanya
divisinya untuk dapat berdasarkan tolak ukur
menyelaraskan antara target per keuangan saja
divisi dengan target perusahaan.
Target tersebut adalah Return on
Capital Employed (ROCE).
STEP 2: DIAGNOSE
PROBLEM AREA
No Area Permasalahan
2. Ketidakjelasan mengenai tingkat
tanggung jawab dari General
Manajer dan masing-masing
manajer divisi Norwalk dalam
penyusunan Balance Scorecard.
Bukti Pernyataan dalam Kasus
Salah satu manager divisi Norwalk
yaitu John Greenfield menyukai ide
untuk menyusun Balance Scorecard
tersebut tapi dia tidak yakin
seberapa besar kebebasan yang
dapat diberikan perusahaan
untuknya dalam hal penyusunan
Balance Scorecard tersebut,
sehingga ia tidak yakin untuk
mendelegasikan bawahannya agar
mulai menjalankan proyek
penyusunan Balance Scorecard
tersebut.
Dampaknya
• Greenfield selaku General
Manajer tidak hadir dalam
rapat pembahasan Balance
Scorecard .
• Pada akhirnya susunan
Balanced Scorecard yang
berhasil disusun kurang
spesifik seperti yang
dijelaskan dalam Exhibit 2.
STEP 2: DIAGNOSE
PROBLEM AREA

No Area Permasalahan Bukti Pernyataan dalam Kasus Dampaknya

3. Situasi yang menyebabkan Perlu waktu berminggu-minggu Pada akhirnya susunan Balanced
proses penyusunan Balance bagi Wagner untuk dapat Scorecard yang berhasil disusun
Scorecard menjadi kurang mengumpulkan kesepuluh top kurang spesifik seperti yang
maksimal. manager divisi Norwalk dalam dijelaskan dalam Exhibit 2.
mendiskusikan Balanced
Scorecard. Walaupun Wagner
merasa bahwa pertemuan yang
berlangsung tidak begitu efektif
dikarenakan oleh ketidakhadiran
seluruh top 10 manager dan
terdapatnya top manajer yang
tidak fokus dalam upaya
pembuatan Balanced Scorecard ini.
STEP 2: DIAGNOSE
PROBLEM AREA
No Area Permasalahan
4. Keputusan yang dibuat oleh top
management kurang
memperhatikan keseimbangan
(counter balanced) dalam
penentuan tolak ukur kinerja
(Balanced Scorecard) pada
beberapa hal yang tidak dapat
dinilai secara kuantitatif.
Bukti Pernyataan dalam Kasus
Greenfield mengirimkan salinan
memo yang diterima dari Daniels
kepada Wagner. Presiden telah
memutuskan bahwa semua divisi
untuk mengikuti beberapa prinsip
untuk mengembangkan scorecard.
Tetapi Daniels ingin semua
scorecard menggunakan data
kuantitatif, data objektif. Daniels
hanya menginginkan “hard data”
scorecard. Manajer di Chadwick
tidak berfokus pada “soft data “.
Dampaknya
Terdapat beberapa hal yang
tidak dapat diukur secara
kuantitatif, seperti misalnya
tingkat keramahan dalam
memberikan pelayanan kepada
pelanggan, rasa empati pada
pelanggan.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama dan Problem Minor pada Masing-Masing Area Permasalahan
No Area Permasalahan
1. Keputusan yang dibuat oleh top
management kurang
memperhatikan keseimbangan
(counter balanced) dalam
penentuan tolak ukur kinerja
(Balanced Scorecard) pada
beberapa hal yang tidak dapat
dinilai secara kuantitatif.
Problem Utama Problem Minor
Perusahaan tidak menyajikan -
Strateji Map yang dapat digunakan
sebagai media untuk
mengkomunikasikan strateji
perusahaan kepada seluruh
karyawan yang mengarah pada
pencapaian visi dan misi
perusahaan.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama dan Problem Minor pada Masing-Masing Area Permasalahan
No Area Permasalahan
2. Permasalahan yang berkaitan
dengan diagnostic control system :
pemilihan tolak ukur yang kurang
tepat dalam memonitor
pelaksanaan strateji perusahaan
dalam rangka mencapai visi dan
misi perusahaan. Tolak ukur yang
digunakan untuk menilai kinerja
hanya berfokus pada aspek
finansial.
Problem Utama Problem Minor
Terabaikannya persepektif- Middle management masih perlu
persepektif non keuangan yang membaca artikel tentang
sesungguhnya juga sangat penting Balance Scorecard.
digunakan sebagai tolak ukur
kinerja dan harus menjadi
perhatian seluruh karyawan dalam
melaksanakan strateji perusahaan.
Persepektif-persepektif non
keuangan yang terabaikan dan
menimbulkan masalah dalam
Persepektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan, Persepektif Proses
Internal Bisnis dan Persepektif
Pelanggan
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama dan Problem Minor pada Masing-Masing Area Permasalahan
No Area Permasalahan
3. Ketidakjelasan mengenai tingkat
tanggung jawab dari General
Manajer dan masing-masing
manajer divisi Norwalk dalam
penyusunan Balance Scorecard.
Problem Utama Problem Minor
Adanya pengabaian dari beberapa -
manajer kunci mengenai
penyusunan Balance Scorecard.
Penyusunan Balance Scorecard
mungkin dipandang sebagai
sesuatu yang tidak begitu penting
sehingga mereka tidak
menyisihkan waktu yang cukup
untuk fokus pada penyusunan
Balance Scorecard secara optimal.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama dan Problem Minor pada Masing-Masing Area Permasalahan
No Area Permasalahan
4. Situasi yang menyebabkan proses
penyusunan Balance Scorecard
menjadi kurang maksimal.
5. Keputusan yang dibuat oleh top
management kurang
memperhatikan keseimbangan
(counter balanced) dalam
penentuan tolak ukur kinerja
(Balanced Scorecard) pada
beberapa hal yang tidak dapat
dinilai secara kuantitatif.
Problem Utama
Ketidakefektifan pada pelaksanaan
penentuan susunan Balance
Scorecard, yang akan digunakan
oleh Norwalk yang dibuktikan
dari hasil penyusunan Balance
Scorecard. yang kurang spesifik.
Daniels selaku President and Chief
Operating Officer Chadwick hanya
menginginkan “hard data”
scorecard. Manajer di Chadwick
tidak berfokus pada “soft data “.
Problem Minor
General manajer tidak hadir
dalam rapat pembahasan
Balance Scorecard
Daniels mengirimkan memo
tentang prinsip untuk
mengembangkan scorecard
tersebut beberapa hari setelah
Daniels mengeluarkan memo
kepada semua manajer divisi
Chadwick untuk
mengembangkan scorecard
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama yang Berkaitan dengan Persepektif Non Keuangan

Persepektif
Persepektif
Pembelajaran
Proses
dan
Internal Bisnis
Pertumbuhan

Persepektif Persepektif
Pelanggan Keuangan
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama yang Berkaitan dengan Persepektif Non Keuangan
No Perspektif Problem Utama Pernyataan pada Kasus
1. Persepektif a. Human Capital Readiness a. Human Capital Readiness
Pembelajaran dan • Divisi R&D belum memiliki skill yang • Sejak penemuan obat pada tahun 1960 hingga
Pertumbuhan memadai dalam melakukan proses tahun 1980-an belum ditemukan satu pun obat
evaluasi dan pengetesan obat jenis baru oleh divisi R&D Norwalk. Hal ini terjadi
baru. karena proses yang tidak benar dalam tahap
b. Organizational Capital evaluasi dan pengetesan obat jenis baru.
• Ketidaksiapan dari middle management b. Organizational Capital
dalam menjalankan operasional • Para manajer divisi yang terus mengeluh
perusahaan (leadership gap) tentang tekanan untuk memenuhi target
• Ketidakpahaman karyawan tentang keuangan jangka pendek yang membutuhkan
tujuan dan strategi perusahaan secara investasi luas dalam proyek yang beresiko
keseluruhan. untuk menghasilkan keuntungan jangka
panjang.
• Will Wagner (Kepala Divisional Controller)
menemui Greenfield (Manajer Divisi Operasi
Norwalk) untuk mengetahui visi dan strategi
bisnis Norwalk.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama yang Berkaitan dengan Persepektif Non Keuangan
No Perspektif Problem Utama
2. Persepektif Proses a. Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer
Internal Bisnis Management Process) :
• Kurangnya tindakan yang mencerminkan
upaya perusahaan dalam
mempertahankan pelanggan (retain
customer), dan upaya untuk membina
hubungan dengan pelanggan (growt
relationships with customer) melalui
komunikasi langsung dengan pelanggan.
b. Proses inovasi (Inovation Process)
• Norwalk yang diwakili oleh divisi R&&D
tidak mampu mengelola portofolio riset
dan pengembangan dengan baik, yang
disesuaikan dengan kondisi perusahaan
(Kondisi Norwalk saat ini adalah
ketidakterampilan Divisi R&D dalam
melakukan proses evaluasi dan
pengetesan obat jenis baru).
Pernyataan pada Kasus
a. Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer
Management Process) :
• Norwalk bergantung pada hubungan baik
dengan distributor yang mempromosikan
produknya pada konsumen. Norwalk juga
menerima umpan balik dari konsumen tentang
produk baru yang diinginkan oleh konsumen
melalui para distributor.
b. Proses inovasi (Inovation Process)
• Saat ini peneliti Norwalk mengembangkan
teknik bio-engineering baru dengan
menetapkan fokus pada komponen apa yang
dibutuhkan oleh obat baru yang ingin
dihasilkan. Akan tetapi teknik ini dinilai mahal
karena membutuhkan investasi besar pada
peralatan baru untuk melakukan penelitian
dengan computer based.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama yang Berkaitan dengan Persepektif Non Keuangan
No Perspektif Problem Utama Pernyataan pada Kasus
3. Persepektif a. Product Attributes a. Product Attributes
Pelanggan • Kurang beragamnya pilihan (selection) • Sejak penemuan obat pada tahun 1960 hingga
jenis produk obat-obatan yang ditawarkan tahun 1980-an belum ditemukan satu pun obat
oleh Norwalk karena divisi R&D sudah baru oleh divisi R&D Norwalk.
lama tidak menghasilkan produk obat
jenis baru.
STEP 3: STATE
THE PROBLEM
Problem Utama yang Berkaitan dengan Persepektif Non Keuangan
No Perspektif Problem Utama Pernyataan pada Kasus
4. Persepektif a. Growth Strategy Maximizing Assets a. Growth Strategy Maximizing Assets Utilization :
Keuangan Utilization : • Norwalk menggunakan sisa waktu yang
• Terdapatnya aktivitas yang tersedia untuk memproduksi obat jenis baru
menyebabkan tingkat penggunaan aset dalam jumlah batch kecil.
tetap menjadi kurang produktif dalam
menghasilkan produk dan atau b. Expand Revenue opportunities
penjualan. Norwalk menggunakan sisa • Norwalk lebih mengkhususkan pada pasar
waktu yang tersedia untuk memproduksi mikro dan berusaha untuk terus mencari
obat jenis baru dalam jumlah batch kecil. pengembangan baru untuk senyawa yang ada.
b. Expand Revenue opportunities
• Norwalk tetap berfokus pada pasar mikro
sehingga hal ini dapat mengurangi
peluang penambahan income.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

perusahaan
tidak Tidak membuat strategy map
menyajikan
Strateji Map

kami anggap terbaik dibandingkan

Cukup menggunakan business dengan dua pilihan alternatif lainnya
yang tersedia karena strategy map yang l
strategy yang disampaikan oleh ebih komprehensif akan dapat memberik
Greenfield an gambaran mengenai hubungan antara


Membuat Strategy Map yang
lebih komprehensif
satu elemen strateji dengan elemen strate
ji lainnya secara lebih mendalam sehingg
a akan membuat para karyawan menjadi l
ebih mudah memahaminya.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Masalah
divisi Tidak memberikan
R&D
belum
pelatihan karena karyawan
memiliki yang Diterima sudah Permberian pelatihan bagi karyawan-kar
yawan divisi R&D akan dapat membantu k
skill yang
memadai
melalui tahap seleksi. aryawan-karyawan tersebut dalam memp
rediksi, memahami, dan menganalisa seti
ap permasalahan yang mungkin dapat ti
Peningkatan Skill melalui


mbul dalam bidang pekerjaannya, serta d
apat membuat karyawan tersebut menjad
Pelatihan i lebih terampil dalam mengoptimalkan k
eahliannya dibidang evaluasi dan penget
esan obat jenis baru
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

ketidakjelasan
mengenai Tetap mempertahankan target keuangan sebagai
tingkat satu-satunya tolak ukur kinerja jangka pendek dan
tanggung jangka panjang masing-masing divisi
jawab dari
General
Manajer dan Penggunaan Balance Scorecard sebagai to
masing- lak ukur kinerja sangat mampu membant
masing Menggunakan tolak ukur keuangan dan non
keuangan dalam mengukur kinerja jangka pendek u mengatasi permasalahan yang muncul
manajer divisi
Norwalk dan jangka panjang masing-masing divisi. akibat adanya tekanan untuk memenuhi t
Pengukuran kinerja menggunakan Balance arget keuangan jangka pendek karena da
Scorecard. lam Balance Scorecard pengukuran kinerj
a tidak lagi hanya dilihat dari tolak ukur y


Menggunakan tolak ukur keuangan dan non ang bersifat keuangan tetapi juga memas
keuangan dalam mengukur kinerja masing-masing ukkan tolak ukur yang bersifat non keuan
divisi (penggunaan Balance Scorecard), yang gan.
disertai dengan pemberian pelatihan-pelatihan
kepemimpinan.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

ketidakpaha Memberikan informasi terkait tujuan dan strategi

man
perusahaan hanya jika ditanyakan oleh karyawan
karyawan
tentang (seperti yang dilakukan oleh Greenfield).
tujuan dan
strategi
perusahaan Jika karyawan tidak memiliki kesadaran


secara Membuat Strategy Map secara Komprehensif
keseluruhan (Spesifik) tanpa disertai dengan pengkomunikasian
langsung.
Membuat Strategy Map secara Komprehensif
(Spesifik), dan diserta dengan pengkomunikasian
secara langsung dalam situasi–situasi yang tepat
(seperti pada saat diadakannya rapat evaluasi)
(awareness) untuk memahami tujuan dan
strateji perusahaan maka penyusunan Stra
tegy Map saja tidak akan cukup (tidak aka
n efektif) digunakan sebagai sarana untuk
mengkomunikasikan strateji perusahaan (
apalagi karyawan tersebut tidak suka me
mbaca).
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Kurangnya
tindakan Mendengarkan saran dan kritikan
yang
mencermink dari konsumen cukup hanya
an upaya
perusahaan
melalui distributor sebagai
dalam perantara (seperti yang telah
mempertaha
nkan
diterapkan saat ini) Proses pengelolaan pelanggan ini sangat
pelanggan penting untuk membantu meningkatkan l
oyalitas pelanggan, dan dapat membuat p
Melakukan komunikasi (interaksi) erusahaan mencapai enhance customer va
dengan customer secara langsung.


lue yang pada akhirnya dapat membawa
perusahaan mencapai tujuan perusahaan.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Norwalk Tetap berfokus pada pelaksanaan R&D untuk

yang diwakili
membuat obat jenis baru yang selama ini belum di
oleh divisi
R&D tidak produksi.
mampu
mengelola
portofolio
riset dan Hanya berfokus pada penemuan fungsi lain dari Pilihan aktivitas yang kami sarankan ini ju
pengembang komponen yang sudah dimiliki perusahaan dan ga merupakan salah satu upaya untuk me
an dengan sudah mendapatkan izin untuk diolah, tanpa ncapai business strategy yang disampaika
baik melakukan upaya peningkatan skill karyawan divisi n oleh Greenfield yaitu “investasi dalam p
R&D enemuan komponen baru”, secara efektif


dan efisien.
Saat ini berfokus pada penemuan fungsi lain dari
komponen yang sudah mendapatkan izin
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Kurang Divisi R&D berfokus pada upaya menemukan obat

beragamnya
jenis baru yang selama ini belum di produksi
pilihan
(selection)
jenis produk
obat-obatan
yang
ditawarkan Divisi R&D diberikan tambahan karyawan yang Alternatif ini kami sarankan untuk diguna
oleh Norwalk dapat berasal dari divisi lain yang padat karyawan kan oleh manajemen karena dalam melak
karena divisi sanakan suatu program yang cukup rumit
R&D sudah seperti penemuan obat jenis baru meman
lama tidak
g memerlukan jumlah tenaga kerja yang
menghasilka
n produk cukup agar pelaksanaannya dapat berjala
karyawan-karyawan divisi R&D juga diberikan n efektif dan efisien.


obat jenis
baru
pelatihan untuk meningkatkan skill penemuan obat
jenis baru, dan atas tambahan pengetahuan tersebut
karyawan divisi akan melakukan aktivitas
penemuan obat jenis baru.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Terdapatnya
aktivitas Tetap melakukan produksi obat
yang
menyebabka jenis baru dalam jumlah batch
n tingkat
penggunaan
kecil.
aset tetap
menjadi
kurang Alternatif ini kami sarankan untuk diguna


produktif kan oleh manajemen karena untuk dapat
dalam
menghasilka Mengurangi aktivitas produksi mencapai business strategy seperti yang d
isampaikan oleh Greenfield yaitu “melak
n produk dan
atau
untuk proses pengujian dan ukan efisiensi biaya”,
penjualan. evaluasi obat jenis baru dalam
jumlah batch kecil sebelum kinerja
divisi R&D diperbaiki
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Norwalk
tetap Tetap berfokus pada pasar mikro
berfokus
pada pasar lokal (toko eceran, organisasi
mikro
sehingga hal
pelayanan kesehatan dan rumah
ini dapat sakit dan praktek dokter hewan) Alternatif ini kami sarankan untuk diguna
mengurangi kan oleh manajemen karena untuk dapat
peluang mencapai business strategy seperti yang d
penambahan isampaikan oleh Greenfield yaitu “pemak
income.
Melakukan perluasan pasar simalan pengembalian dari biaya penge


mbangan yang dikeluarkan”, maka perus
hingga ke distributor-distributor ahaan harus mampu meningkatkan penda
besar. patan dari hasil penjualan produk obat ya
ng diproduksi.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Ketidakjelasa Menjalankan seperti yang sudah dilakukan oleh Daniel yaitu

n mengenai mengeluarkan memo untuk seluruh Divisi Manager Chadwick
tingkat
tanggung
jawab dari
General Mengadakan pertemuan dengan seluruh general manager . Alternatif ini kami sarankan karena adan
Manajer dan divisi Chadwick untuk membahas pentingnya penyusunan
ya kebijakan desentralisasi akan memuda
masing- Balance Scorecard dan menyampaikan tentang mekanisme
masing penyusunannya adalah bersifat Authoritative. hkan pelaksanaan penyusunan BSC secar


manajer a participative. Penyusunan BSC secara pa
divisi Membahas pentingnya penyusunan BSC dan menyampaikan rticipative memiliki keunggulan yang pali
Norwalk tentang mekanisme penyusunannya adalah bersifat ng penting diantara alternatif lainnya yait
Participative. u tersedianya informasi yang memadai un
tuk penyusunan BSC secara optimal, dan
komitmen dari masing-masing divisi untu
Membahas pentingnya penyusunan BSC dan menyampaikan
tentang mekanisme penyusunannya adalah bersifat k mencapai apa yang ditargetkan.
Consultative.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Ketidakefekti
fan pada Mengadakan rapat kordinasi penyusunan
pelaksanaan BSC pada hari kerja di jam kerja, dan
penentuan mewajibkan seluruh manajer untuk hadir.
susunan
Balance
Scorecard,
yang akan Mengadakan rapat kordinasi penyusunan BSC tersebut yang akan sangat menentuk
digunakan an kinerja jangka pendek dan jangka pan
oleh
BSC pada hari kerja di jam istirahat, dan
jang perusahaan. Situasi pada saat libur y
Norwalk mewajibkan seluruh manajer untuk hadir. ang paling mendukung untuk terciptanya
yang
situasi dan kondisi yang kondusif dalam
dibuktikan
dari hasil membahas BSC sehingga hasil penyusuna
Mengadakan rapat kordinasi penyusunan n BSC akan lebih baik.


penyusunan
Balance BSC pada hari libur (di luar jam kerja dan
Scorecard. di luar hari kerja), dan mewajibkan
yang kurang
spesifik. seluruh manajer untuk hadir.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Keputusan
yang dibuat Tetap hanya menggunakan tolak ukur
oleh top
management
yang bersifat kuantitatif (hard data).
kurang
memperhatikan
keseimbangan
(counter Terdapat beberapa hal yang tidak dapat
balanced)
dalam Hanya menggunakan tolak ukur yang dinilai secara kuantitatif seperti misalnya
penentuan tolak bersifat kualitatif. tingkat keramahan dalam memberikan pe
ukur kinerja layanan kepada pelanggan, rasa empati p
(Balanced
Scorecard) pada ada pelanggan. Memang kita tidak boleh
beberapa hal mengharapkan balas jasa dari sikap baik
yang tidak kita akan tetapi secara realita kedua hal te


dapat dinilai
secara
Sebagian besar tolak ukur yang rsebut dapat berpengaruh terhadap hubu
kuantitatif. digunakan adalah bersifat kuantitatif, dan ngan baik dengan pelanggan
hal-hal tertentu perlu diukur secara
kualitatif (soft data).
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Middle
management
masih perlu
membaca
Biarkan Middle management
artikel tentang
Balance
masing-masing divisi
Scorecard.
mencari artikel tentang
Balance Scorecard. Program pelatihan juga dapat dikatakan
memaksa para manajer untuk berfokus p
ada pemahaman mendalam tentang BSC t
Memberikan pelatihan anpa terganggu oleh aktivitas pekerjaan
yang lain.
kepada seluruh pihak yang


terlibat dalam penyusunan
Balance Scorecard.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

General
manajer tidak Mewajibkan kehadiran general manager
hadir dalam
rapat dalam rapat pembahasan Balance
pembahasan
Balance
Scorecard di divisinya masing-masing
Scorecard tanpa ada konsekuensi jika tidak hadir.
Kami menyarankan kepada pihak manaje
men untuk menggunakan alternatif 14b
karena kehadiran seorang general manag
Mewajibkan kehadiran General manajer er sangat penting didalam memberikan b


dalam rapat pembahasan Balance atasan terhadap tolak ukur yang akan dis
usun agar disesuaikan dengan strategi pe
Scorecard di divisinya masing-masing, rusahaan.
yang diimbangi dengan adanya
konsekuensi (semacam punishment) jika
tidak hadir.
STEP 4: GENERAL STEP 5: EVALUATE
ALTERNATIVES ALTERNATIVES AND SELECT

Daniels
mengirimkan
memo tentang Tetap pada mekanisme-
prinsip untuk
mengembangka mekanisme penyampaian
n scorecard
instruksi seperti itu Pola pengirimin instruksi secara berulang
untuk konteks permasalahan yang sama
dapat menyebabkan ketidakefisienan ker
ja bagi para manajer yang menerima inst
ruksi tersebut (karena adanya penyesuaia
Merubah pola penyampaian n-penyesuaian pada area permasalahan
instruksi dengan persiapan yang yang sama yang sebenarnya menyebabk


an dilakukannya pekerjaan yang tidak pe
lebih baik sebelum mengirimkan nting).
instruksi kebijakan.
STEP 6: DEFEND
IMPLEMENTATION
Seperti apa strategy map yang tepat yang
seharusnya digunakan oleh perusahaan?
Kesiapan SDM untuk melakukan
perubahan dan perbaikan (dalam hal
penyusunan strategy map dan Balance
Scorecard yang tepat, melakukan
perluasan pasar, merubah pola instruksi,
dan melakukan komunikasi langsung
dengan customer)
Seperti apa Balance Scorecard yang tepat
yang seharusnya digunakan oleh
perusahaan?

•Menggunakan business strategy dari Greenfield (Exhibit 1)
•Menggunakan Strategy map yang disarankan oleh akuntan manajemen
(Gambar 1)

•Pemberian pelatihan secara serempak (di tahun yang sama) kepada
seluruh karyawan tanpa terkecuali.
•Pemberian pelatihan secara bertahap
•Menggunakan Balance Scorecard yang telah disusun oleh manajer
Norwalk (seperti pada Exhibit 2)

•Menggunakan Balance Scorecard yang disarankan oleh akuntan
manajemen
(Gambar 2)
SESI DISKUSI
Thank you
Sekian dan Terima Kasih