MANAJEMEN STRATEGI

RESUME

STRATEGY MAPS

NAMA KELOMPOK:

1. GITA AINUN Q. (041811333007)

2. YUMNA SALVATIRA B. (041811333029)
3. YEFI NIA OPIANA (041811333044)
4. SAKINATA AMANDA (041811333045)
5. RIZKY YUNIAR M. (041811333245)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

RESUME MANAJEMEN STRATEGIK

 “STRATEGY MAPS”

CHAPTER 1
INTRODUCTION
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan
KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi,
misi organisasi dengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan
menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI
yang dikelompokan dalam keempat perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari
kerangka BSC :
1. Kinerja keuangan (Financial performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)
Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain
of cause-and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor
publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta.
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?
Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan
oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian
hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard.
Manfaat dari Strategi Map:
1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi
suatu organisasi.
2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.
Beberapa Prinsip Strategi Map:
1. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
2. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan, inovasi, peraturan dan sosial).
4. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
 5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal
informasi,modal organisasi).

CHAPTER 2
STRATEGY MAPS
Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan
bagi para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam
beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud, karena:
1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung.
2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.
3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi
menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai.Kerangka dari
Balanced Scorecard adalah:
1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.
2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.
3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang
diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi.
4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang
paling penting untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal
dalam penciptaan nilai).
Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat (cause-
and-effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.
Financial Perspektive
Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.
● Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang
tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru.
● Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya
langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan
fisik mereka lebih efisien.Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan
umumnya memakan waktu lebih lama untuk menciptakan nilai daripada tindakan
 untuk meningkatkan produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka
panjang dan strategi produktivitas dimensi pendek pendek.
Operations Management Processes Ada empat cara organisasi untuk meningkatkan proses
manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan jasa:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.
2. Menghasilkan produk dan jasa.
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.
4. Mengelola risiko.
Customer Perspective
Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer Perspective
adalah:
1. Kepuasan pelanggan
2. Retensi pelanggan
3. Akuisisi Pelanggan
4. Profitabilitas pelanggan
5. Pangsa Pasar
6. Akun yang dibagikan
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat
mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi nilai harus
mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang
lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya.
Internal Perspective
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan
bagaimana strategi yang akan dicapai.
Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:
1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.
2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam
perspektif keuangan.
Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:
1. Proses manajemen operasi
2. Proses manajemen pelanggan
3. Proses inovasi
4. Proses regulasi dan Sosial
Value-Creating Processes:
Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai
pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan
waralaba organisasi untuk beroperasi.
Proses Manajemen Pelanggan.
Manajemen pelanggan harus: (1) Memilih pelanggan, (2) Memperoleh pelanggan, (3)
Mempertahankan pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.Strategy Map
dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program
berkualitas lainnya dalam empat cara:
1. Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan
realitas.
2. Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk
mencapai tujuan strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: (1)
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola penelitian dan
pengembangan portofolio, (3) Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (4)
Membawa produk dan layanan baru ke pasar.
Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja,
(3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat.
Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari
pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau
backline.
Misi organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana
membuat organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah memberikan gambaran masa
depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana
mereka harus mendukung organisasi tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan
dan arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham,
pelanggan dan karyawan memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.

CHAPTER 3
 Operations Management Processes
Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan
memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua organisasi.Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok Perusahaan-
perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang baik
atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok
yang efektif adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Selain biaya untuk
harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas
pengadaan ketika memperoleh suatu barang.
2. Menghasilkan produk dan Perputaran persediaan

Tujuan Ukuran

Proses pengembangan yang berkelanjutan · Biaya Inspeksi

· Jumlah proses non-value added
yang dieliminasi

Menurunkan biaya produksi · Activity-based cost

· Biaya per unit produk

Mengembangkan efisiensi modal kerja · Presentasi stockouts

· Perputaran persediaan

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan Ukuran

Menurunkan cost to serve · ABC cost gudang dan pengiriman

ke pelanggan

Mengirimkan secara responsif ke · Kepemimpinan waktu mulai dari

pelanggan pemesanan sampai pengiriman
· Persentase pengiriman yang tepat
waktu
 Meningkatkan kualitas · Persentase barang yang berhasil
dikirim tanpa kerusakan atau kekurangan
apapun

4. Mengelola risiko
● Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
● Mengurangi risiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
● Menurunkan pajak
● Mengurangi biaya pemantauan
● Meminimalkan biaya modal
Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif
dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan
ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu. Ada tiga hal yang berperan dalam Learning
And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital,dan Organization Capital (Teamwork
and Learning, Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima
langkah:
a) Mengembangkan kasus bisnis
b) Menetapkan Prioritas
c) Memberikan justifikasi biaya
d) Melacak manfaat
e) Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Measure Performance for Ongoing Improvement:
Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk
perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi
setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.

Total Quality Management (TQM).

Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi
saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps.
 Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti
pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,memproduksi produk, dan
distribusi pada pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program.
Ada empat cara di mana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk
perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab
akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkan target
untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada,
(3)BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk
mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses
perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement.
Program kualitas berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang
proses yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang.
Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau
menghentikan proses tersebut.

CHAPTER 4
Customer Management Processes
Terdapat empat proses manajemen pelanggan:
1. Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi
perusahaan,kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan
mengkonversiprospek ke pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan
mengubahpelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan, membangun
hubungan,dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.
Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan:
(1) intensitas penggunaan,
(2) manfaat yang dicari,
(3) loyalitas,
(4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas:
faktordemografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.
Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Understand customer segments Profit contribution by segment.

Market share by target segment

Screen unprofitable customers Percent of unprofitable customers

Target high-value customers Number of strategic account

Manage the brand Customer survey on brand

Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:

Customer Acquisition Objectives Measures

Communicate value proportion Brand awareness (survey)

Customer mass marketing Customer response rate to campaign.

Number of customer using promotion to
sample the product.
 Acquire new customers Percent of lead converted.
Cost per new customer acquired.
Estimated of new customer acquired.

Develop dealer/distributor relationship Dealer scorecard.

Dealer survey feedback.

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Provide premium customer service Number of premium customers.Quality

rating from premium customers.Percent of
customer is not satisfied.

Create value-added partnership Dollar and percent revenue from sole source
contract.

Provide service excellence Service level by channel

Create highly royal cuatomers Account share of customers.

Number of refferals to new customers.
Number of new customers acquire from
refferals, by existing customer.

Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan

Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Cross-sell customers Number of product per customers.

Cross-market revenue.
 Solution selling Number of jointly developed services
agreement.
Revenue/margin from post-sale services.
Number of value-added services available to
customers.

Partner with customers Number of sole-source contract.

Number of gain-sharing agreements.
Money earned from gain-sharing
agreements.
Number of hours spent with customers.

CHAPTER 5
Innovation Processes
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan
berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini
dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan
mengarah hanya pada harga.Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui
jenis produk dan pelayanan.
Proses Inovasi.
Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan
4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan.
 Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan
menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu
sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah dengan kualitas
yang sama bagusnya. Titik sasaran dari proses berikut :

Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di Menemukan dan mengembangkan

masa yang akan datang produkyang lebih efektif

Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan Jumlah proyek dan konsep baru yang
utama dalam perhitungan tentang peluang muncul untuk dikembangkan
masa depan dan kebutuhan mereka

Prosentase proyek baru yang diluncurkan Jumlah penambahan nilai dari pelayanan
berdasarkan masukan pelanggan yang teridentifikasi

Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan.

Kategori dari penelitian dan pengembangan :
1. Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat
2. Terobosan pengembangan proyek
3. Besarnya pengembangan proyek
4. Derivatif pengembangan proyek
5. Proyek aliansi
Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio untuk
inovasisuperior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas besaran produk
saat ini kepasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas portofolio produk melalui
kolaborasi.
Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan.
Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi
bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep pengembangan,
Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Titik Sasaran :
 1. Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari
bagian kebagian.
2. Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu, dan Rata–
rata waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.
3. Mengelola biaya pengembangan siklus.
Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar.
Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk
memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan
mengirim produk.
Titik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk baru,
dan Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.
Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan
Komponen tujuan pelanggan:
1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut
spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang
dihasilkan, kecepatan,kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan
penggunaan, waktu respon).
2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing,
jumlah produk/jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat
waktu.
3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform
products,Pendapatan dari pasar dan segmen baru.

Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives):

1. Pengembalian dari investasi pada R&D
2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):
1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b)
mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, (b)Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c)
Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
 3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

CHAPTER 6
Regulatory and Social Processes
Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara
dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan,
kesehatan dan keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan -
memberlakukan standar pada perusahaan korporasi.
Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka melalui
pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia,
operasi, pelanggan,dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan
peraturan dan kinerja manajemen untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang
sahamnya.
Mengelola proses regulasi dan sosial.
Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka dari beberapa
dimensi:
1. Lingkungan
2. Keselamatan dan kesehatan
3. Praktek karyawan
4. Investasi komunitas
Environment Performance.
Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan
yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan
perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja
enviromental mereka:
1. Energy and resource concumption.
2. Water emissions.
3. Air emissions
4. Solid waste production and disposal
5. Product performance
6. Aggregate environmental measure
Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat
memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:
1. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara
bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-
based cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan
menetapkan biaya limbah dan pembuanganke proses individu dan produk.
2. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses
diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk
ramah lingkungan, (b)Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat
lingkungan produk ini, (c)Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari
pesaing.
3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh
pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).
4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka
dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar,
dan mengurangi dampak lingkungan.
5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat,
litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.

Safety and Health Performance.

Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan.
Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan
keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.
Employment Practices.
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan
keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan
perusahaan.
Community Investment.
Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan
ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola), Informasi
kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heathcare , IBM-Education,etc).The Dark Side:
Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita
belajar tidak sistematis tentang dampak perusahaan `substansial investasi.Perusahaan harus
mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis
mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi
masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak
berwujud.

CHAPTER 7
Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk
menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan
dan mengukur tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi:
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organization Capital.
I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan
dapat menciptakan nilai lain.
II. Integrasi (Integration). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi
sendiri. Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak
berwujud dalam organisasi.
Aset tidak berwujud (Intangible assets)
telah digambarkan sebagai "pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan
keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan karyawan, kepemimpinan,
sistem informasi, dll.
Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis,
Information capital (2) Informasi strategis, dan Organization capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5)Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja
yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud:
1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai
budaya, baik secara internal maupun serta eksternal.
Mengukur aset tidak berwujud

CHAPTER 8
Human Capital Readiness
Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:
1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi
dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap
dimensi pekerjaan pada profil kompetensi.
4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan
sumber daya manusia.
STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES
Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa
pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. Unicco: manajer proyek,
direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.Chemico innovation theme
memiliki dua strategi:
1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru.
2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
Chemico’s Strategic Job Family:
⮚ Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
⮚ Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
⮚ Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
⮚ Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
⮚ Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain,
Expediters
⮚ Mengadakan Program saham, pedagang saham
⮚ Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE
Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas sering
disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil
kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2) Keterampilan, dan (3) Nilai.
Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil
kompetensinya.Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk
membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen
HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang
untuk posisi tersebut.
STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS
Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karyawan dalam
job family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui
disiplin terstruktur peta strategi adalah pengalaman baru.
STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM
Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkanmodal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human Capital
Development:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia
pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas
semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang
 CHAPTER 9
INFORMATION CAPITAL READINESS

Modal informasi, terdiri dari sistem, database, perpustakaan, dan jaringan, membuat
informasi dan pengetahuan tersedia bagi organisasi. Modal informasi, seperti modal manusia,
memiliki nilai hanya dalam konteks strategi. Sebuah organisasi yang mengejar strategi biaya
total rendah mendapatkan keuntungan tertinggi dari sistem informasi yang berfokus pada
kualitas, peningkatan proses, dan produktivitas tenaga kerja. Strategi solusi pelanggan paling
diuntungkan dari sistem informasi yang mengungkapkan pengetahuan tentang preferensi dan
perilaku pelanggan, dan yang meningkatkan kontak, layanan, dan retensi pelanggan. Dan
strategi kepemimpinan produk membutuhkan modal informasi untuk meningkatkan desain
produk dan proses pengembangan melalui alat seperti pemodelan tiga dimensi, prototipe
virtual, dan CAD / CAM. Dengan demikian, modal informasi, seperti sumber daya manusia,
harus dikelola agar selaras dengan strategi

DESCRIBE INFORMATION CAPITAL

INFORMATION CAPITAL DESCRIPTION

CATEGORY
Transformational applications
Analytic applications
Technology Infrastructure
Transaction Processing
Application
Sistem dan jaringan yang mengubah bisnis sebelumnya
modal dari suatu perusahaan
Sistem dan jaringan yang mempromosikan analisis,
interpretasi dan berbagai pengetahuan rahasia
Teknologi bersama dan keahlian manajerial diperlukan
untuk memungkinkan pengirimanan dan penggunaan
yang efektif dari aplikasi modal informasi
Sistem yang mengotomasiskan transaksi berulang dasar
dari perusahaan

Portofolio modal informasi untuk mendukung proses inovasi dapat mencakup

1. CAD / CAM tingkat transaksional dan sistem manajemen pipa pengembangan produk
2. Sistem manajemen pengetahuan tingkat analitik (KMS) untuk berbagi informasi
praktik terbaik di antara para perancang produk, dan
 3. Sistem interaktif tingkat transformasi yang memungkinkan pelanggan untuk secara
langsung merancang produk mereka sendiri (misalnya, antarmuka pelanggan Dell).
Seluruh portofolio aplikasi teknologi ini mendukung proses inovasi.

Kelompok staf yang mengelola kesiapan strategis benda tak berwujud lainnya aset, dan
aset berwujud dan keuangan organisasi, juga membutuhkan modal informasi. Kelompok ini
akan mencakup keuangan, sumber daya manusia, dan perencanaan strategis. Tingkat
efektivitas potensial yang baru telah diperkenalkan manajemen keuangan melalui sistem ERP
tingkat transaksi yang diperkenalkan di sebagian besar organisasi selama tahun 1990-an.
Sistem tingkat transaksi ini mendukung aplikasi analitik seperti penetapan biaya berbasis
aktivitas dan analisis keuangan, dan kerangka kerja manajemen keuangan transformasional
seperti nilai pemegang saham dan manajemen berbasis nilai. Pengenalan sistem ERP
memiliki dampak positif serupa pada manajemen sumber daya manusia, merampingkan
karyawan catatan dan manajemen manfaat.

Infrastruktur fisik meliputi:

 Infrastruktur aplikasi (aplikasi bersama seperti email,
 Kemampuan internet, komputasi seluler)
 Manajemen komunikasi (jaringan broadband, intranet)
 Manajemen data (gudang data terpusat)
 Keamanan dan risiko (kebijakan keamanan, perencanaan bencana, firewall)
 Manajemen saluran (situs web, pusat panggilan)
 Manajemen fasilitas (mainframe skala besar, server farm, LAN)

Infrastruktur manajemen meliputi:

 Manajemen TI (perencanaan SI, perjanjian tingkat layanan, pemasok
negosiasi)
 Arsitektur dan standar (untuk data, komunikasi, teknologi dan seterusnya)
 Pendidikan IT (pelatihan, pendidikan manajemen)
 R&D TI (teknologi baru)

ALIGN INFORMATION CAPITAL TO THE STRATEGY

 Eksekutif harus memastikan bahwa portofolio aplikasi modal informasi mereka
selaras dengan proses internal strategis di peta strategi organisasi mereka. Beberapa
organisasi telah mencapai kesuksesan dengan menjalankan serangkaian lokakarya setelah
peta strategi awal mereka dikembangkan. Di setiap bengkel, peserta mengembangkan rencana
modal informasi terintegrasi untuk tema strategis pada peta strategi, seperti memberikan
respon cepat atau memahami pelanggan segmen. Peserta lokakarya juga berasal dari unit
organisasi lini dari organisasi SDM dan TI. Dengan cara ini, keahlian TI profesional, serta
spesialis lainnya, dibawa untuk menangani modal informasi yang dibutuhkan untuk setiap
komponen strategi. Hasil dari lokakarya ini dikomunikasikan kembali ke berbagai organisasi
yang ada untuk mengimplementasikan rencana tersebut.

Allocating Resources for Strategic IC Investments

Investasi dalam teknologi informasi terus meningkat lebih dari tiga puluh tahun.
Namun 90 persen dari pengeluaran tahunan yang cukup besar di TI pada umumnya anggaran
dikunci untuk mengoperasikan dan memelihara aplikasi yang ada. Hanya 10 persen biasanya
tersedia untuk investasi diskresioner. Tapi ini dia investasi TI diskresioner yang menciptakan
keselarasan strategis.

MEASURE INFORMATION CAPITAL READINESS

Kesiapan strategis dari infrastruktur dan aplikasi modal informasi adalah ukuran yang
paling berarti dari nilai informasi organisasi modal. Seperti halnya kesiapan strategis human
capital, informasi capital strategic kesiapan mengukur tingkat kesiapan informasi organisasi
modal untuk mendukung strategi perusahaan.
Seseorang dapat merenungkan spektrum pendekatan pengukuran untuk informasi
portofolio modal. Pendekatan termudah dan paling sering digunakan adalah indicator
numerik sederhana yang mengidentifikasi status setiap aplikasi. Gambar 9 menggambarkan
skema enam tingkat. Level 1 dan 2 dianggap normal dan operasional. Level 3 dan 4 mewakili
aplikasi baru yang telah diidentifikasi dan didanai, dan tindakan yang sedang dilakukan.
Kemampuannya belum ada, tetapi program pembangunan aktif untuk menutup kesenjangan.
Tingkat 5 dan 6 mewakili area masalah. Aplikasi dibutuhkan untuk mendukung strategi,
tetapi tidak ada tindakan belum diambil untuk menciptakan dan memberikan kemampuan.

CHAPTER 10
ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Sebagian besar organisasi dalam database penelitian kami tentang peta strategi dan
Seimbang Kartu skor mengidentifikasi tiga hingga lima tujuan modal organisasi dalam
pembelajaran mereka dan perspektif pertumbuhan. Tujuan umumnya adalah "membangun
pemimpin", "menyelaraskan tenaga kerja"" berbagi pengetahuan" dan "fokus pada
pelanggan" Tapi pengaturan ini tujuan biasanya merupakan upaya ad hoc dan intuitif.
Eksekutif tidak memiliki kerangka umum untuk memfokuskan pemikiran mereka pada
budaya dan iklim organisasi, dan, khususnya, untuk menyelaraskannya dengan strategi.
Namun meski kurang memiliki kerangka seperti itu dan keragaman besar yang diambil dalam
pendekatan individu mereka, kami miliki mengidentifikasi elemen umum penting yang
digunakan oleh sebagian besar. Kami telah mensintesis ini elemen ke dalam kerangka kerja
baru, tetapi masih eksplorasi, untuk mendeskripsikan dan mengukur modal organisasi.
Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:
1. Budaya:
Kesadaran dan internalisasi misi, visi, dan nilai-nilai inti yang
dibutuhkan untuk menjalankan strategi
2. Kepemimpinan:
Ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan
memobilisasi organisasi menuju strateginya
3. Penyelarasan:
Tujuan dan insentif individu, tim, dan departemen terkait dengan
pencapaian tujuan strategis
4. Kerja tim:
Pengetahuan dengan potensi strategis dibagikan ke seluruh organisasi

Peta strategi menggambarkan perubahan yang dibutuhkan oleh suatu strategi, seperti
baru produk, proses baru, atau pelanggan baru. Perubahan ini, pada gilirannya,
mendefinisikan baru perilaku dan nilai-nilai yang dibutuhkan dalam dunia kerja. Langkah
pertama masuk mengembangkan strategi modal organisasi adalah untuk menentukan agenda
perubahan tersirat oleh strategi yang lebih luas. Agenda perubahan ini mengidentifikasi
pergeseran iklim organisasi dibutuhkan oleh strategi. Tujuan terbagi dalam dua kategori:
perubahan perilaku yang diperlukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang
saham, dan perubahan perilaku yang diperlukan jalankan strateginya.
Tiga jenis perubahan perilaku yang berbeda secara konsisten disorot untuk penciptaan
nilai:
1. Fokus pada pelanggan
2. Jadilah kreatif dan inovatif
3. Memberikan hasil

Empat perubahan perilaku tambahan terkait dengan strategi pelaksanaan:

1. Memahami misi, strategi, dan nilai-nilai
2. Ciptakan akuntabilitas
3. Berkomunikasi secara terbuka
4. Bekerja sebagai tim
 CHAPTER 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP TO YOUR STRATEGY

Peta strategi organisasi harus mengikuti resep ini. Strategis tujuan dalam proses
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tidak dapat dicapai dioptimalkan
secara individual. Mereka harus terintegrasi dan selaras untuk memberikan nilai proposisi
yang mendasari strategi organisasi.
Penciptaan nilai total ini dapat dibagi menjadi tiga segmen:
1. Value captured by suppliers:
Harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok dikurangi biaya
peluang mereka (biaya aktual ditambah biaya yang hilang margin dari penjualan ke
pelanggan alternatif) untuk menyediakan produk dan layanan kepada perusahaan
2. Value captured by company:
Harga bersih yang diterima dari pelanggan dikurangi harga yang dibayarkan
kepada karyawan dan pemasok untuk produk atau layanan terjual
3. Value captured by customers:
Perbedaan antara maksimum harga yang bersedia mereka bayarkan untuk
produk atau layanan dan harga sebenarnya yang mereka bayar.

LOW TOTAL COST STRATEGY

Perusahaan mengikuti rendah strategi biaya total harus memberikan kualitas yang
konsisten untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan mereka untuk
mendeteksi dan memperbaiki kesalahan. Komponen lain di biaya pelanggan adalah waktu
yang dibutuhkan untuk membeli dan menerima produk atau layanan. Perusahaan dengan
biaya total rendah mengurangi waktu yang dibutuhkan oleh pelanggan mereka memesan dan
mendapatkan produk dan layanan, dan waktu yang berlalu antara memesan dan menerima
produk atau layanan Perusahaan berikut rendah strategi biaya total harus memberikan
kualitas yang konsisten untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan mereka
untuk mendeteksi dan memperbaiki kesalahan. Komponen lain di biaya pelanggan adalah
waktu yang dibutuhkan untuk membeli dan menerima produk atau layanan. Perusahaan
dengan biaya total rendah mengurangi waktu yang dibutuhkan oleh pelanggan mereka
memesan dan mendapatkan produk dan layanan, dan waktu yang berlalu antara memesan
dan menerima produk atau layanan.
Perusahaan dengan biaya total rendah adalah pengikut produk, bukan pemimpin.
Mereka tidak berinvestasi banyak dalam inovasi produk dan layanan. Mereka membutuhkan
kemampuan untuk mereplikasi inovasi yang dilakukan oleh pemimpin produk sehingga
produk mereka dan layanan tidak menjadi usang; akhirnya konsumen bosan hanya memiliki
Model-T Ford hitam meskipun ini lebih murah daripada yang lebih baru, lebih banyak
persembahan penuh warna dari General Motors di tahun 1920-an.

PRODUCT LEADERSHIP STRATEGY

Perusahaan pemimpin produk ingin menjadi yang pertama ke pasar dengan inovasi
mereka atau fitur dan fungsionalitas yang disempurnakan. Dengan menjadi yang pertama,
mereka bisa memerintah tinggi harga dari pengguna awal yang paling menghargai fungsi
unik dari produk, atau menangkap pangsa pasar yang tinggi dalam situasi yang ditandai
dengan besar mengganti biaya atau penguncian sistem yang memungkinkan mereka untuk
mempertahankannya lebih awal keuntungan tanpa pemotongan harga.
Proses manajemen operasi untuk perusahaan kepemimpinan produk adalah bukan
biaya terendah di industri. Namun, proses operasi harus seperti itu kuat sehingga dapat
mengakomodasi pengenalan produk baru secara berkelanjutan. Perusahaan pemimpin produk
menginginkan proses operasi yang dapat ditingkatkan dengan cepat sehingga kendala
kapasitas produksi tidak menghambat pangsa pasar penetrasi. Proses operasi juga harus
fleksibel untuk memungkinkan anak di bawah umur perubahan karakteristik produk
berdasarkan umpan balik dari pasar. Mereka juga harus memungkinkan eksperimen inline
untuk mengurangi biaya produksi setelah karakteristik produk distabilkan.

COMPLETE CUSTOMER SOLUTIONS

Perusahaan yang menawarkan tekanan proposisi nilai "solusi pelanggan" tujuan yang
berkaitan dengan kelengkapan solusi (menjual banyak, dipaketkan produk dan layanan),
layanan luar biasa (baik sebelum dan sesudah penjualan), dan kualitas hubungan. Seringkali
mendapatkan pelanggan baru itu mahal dan dicapai melalui satu produk tingkat awal. Setelah
mahal akuisisi pelanggan baru, perusahaan harus mempertahankan pelanggan (tahunan biaya
retensi biasanya jauh lebih rendah daripada biaya perolehan yang sama sekali baru
pelanggan), memperdalam hubungan dengan pelanggan, dan memperluas hubungan untuk
mencakup penjualan beberapa produk dan layanan terkait. Itu keuntungan dari pelanggan di
tahun akuisisi mereka bisa negatif, karena biaya akuisisi yang tinggi. Namun, tujuannya
adalah untuk menangkap dan mempertahankan pelanggan untuk menghasilkan profitabilitas
seumur hidup yang tinggi.
Proses regulasi dan sosial untuk perusahaan berikut lengkap strategi solusi pelanggan
dapat berfokus pada mendapatkan persetujuan regulasi untuk ditawarkan layanan yang
melintasi hambatan industri tradisional. Banyak sektor jasa industri, seperti listrik dan gas
dan telekomunikasi, keuangan, perusahaan perawatan kesehatan, dan transportasi yang telah
dideregulasi di masa lalu dua puluh lima tahun, ingin memperluas penawaran layanan mereka
dengan tidak diatur produk dan layanan.
Kompetensi karyawan fokus pada keterampilan dan pengetahuan tentang
keberagaman produk dan layanan yang ditawarkan perusahaan kepada segmen pelanggan
yang ditargetkan. Itu karyawan juga harus memiliki pengetahuan yang sangat baik tentang
dan sangat peka terhadapnya pelanggan yang ditargetkan dan preferensi mereka.
Teknologi informasi berfokus pada data tentang pelanggan dan analitik kemampuan
untuk mempelajari lebih lanjut tentang preferensi pelanggan dan pola pembelian. Basis data
pelanggan yang luas, lebih disukai yang berpemilik, dapat memberikan keberlanjutan sumber
keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang berfokus pada pelanggan. CRM perangkat
lunak memungkinkan perusahaan untuk memiliki pandangan yang terintegrasi dan
komprehensif semua transaksi yang dimiliki setiap pelanggan dengan perusahaan.
Tujuan modal organisasi menonjolkan pengembangan iklim yang berpusat pada
pelanggan dan budaya di antara karyawan. Karyawan harus memahami keunggulan
pelanggan dan nilai yang diperoleh perusahaan dari pengembangan dan pemeliharaan
hubungan jangka panjang dengan pelanggan.
LOCK-IN STRATEGIES
Strategi lock-in mungkin tidak dapat dilakukan di semua situasi. Umumnya, peluang
untuk mengunci muncul hanya pada waktu tertentu dan di segmen tertentu dari suatu industri.
Tetapi perusahaan harus waspada ketika strategi seperti itu mungkin dilakukan layak karena
imbalan dari strategi lock-in yang berhasil bisa sangat besar.

CHAPTER 12
PLANNING THE CHAMPAIGN

Tiga bahan harus ditambahkan ke peta strategi untuk menciptakan dinamika strategi:
1. Quantify: Menetapkan target dan memvalidasi sebab-akibat hubungan di peta strategi
2. Define the time line: Tentukan bagaimana tema strategis akan dibuat nilai dalam
jangka pendek, menengah, dan panjang untuk menciptakan keseimbangan dan
penciptaan nilai yang berkelanjutan
3. Select initiatives: Pilih investasi dan tindakan strategis program yang akan
memungkinkan organisasi mencapai targetnya kinerja dalam kerangka waktu yang
ditentukan

USING STRATEGY MAPS TO PLAN THE CAMPAIGN

Peta strategi memberikan gambaran statis dari strategi perusahaan. Mengukur target,
menetapkan garis waktu untuk pencapaian, dan perencanaan dan otorisasi inisiatif
memungkinkan peta strategi menjadi representasi nilai yang dinamis penciptaan seiring
waktu. Kami telah mengembangkan proses enam langkah, yang disebut perencanaan
kampanye, berdasarkan logika sebab-akibat dari peta strategi, untuk dilakukan latihan
perencanaan skenario saat peta sedang dibangun.
6 step untuk merencanakan kampanye:
 Define the shareholder/stakeholder value gap
Tetapkan target peregangan dan celah nilai yang harus ditutup
 Reconcile the customer value proposition
Identifikasi segmen pelanggan sasaran dan proposisi nilai itu
menyediakan sumber baru nilai pelanggan
 Establish the time line for sustained results
Tunjukkan bagaimana celah nilai akan ditutup selama cakrawala perencanaan
 Identify the strategic themes (critical few processes)
Alokasikan kesenjangan nilai ke tema strategis
 Identify and align intangible assets
Tentukan kesenjangan kesiapan dalam manusia, informasi, dan organisasi
modal
 Identify and fund the strategic initiatives required to execute the strategy
Danai strategi tersebut
 CHAPTER 13
PRIVATE SECTOR ORGANIZATION

DI BAB INI, kami mendokumentasikan tiga studi kasus peta strategi di perusahaan
jasa sektor swasta. Dua di antaranya Northwestern Mutual and Media Umum mengadopsi
kartu skor saat mereka memperkenalkan strategi baru yang radikal. Northwestern Mutual
bergeser dari strategi yang berusia lebih dari seabad menawarkan produk asuransi yang
unggul melalui karirnya sebagai tenaga penjualan dengan suatu strategi berfokus pada
penawaran keamanan finansial yang komprehensif kepada pelanggan pengguna akhir. Media
General telah berkembang dari basis tradisionalnya sebagai penerbit surat kabar menjadi
kekuatan media regional dengan banyak penerbitan, penyiaran, dan outlet media elektronik.
Perusahaan ingin mendapatkan sinergi dari keragamannya bisnis media dengan strategi yang
disebut "konvergensi," mengoordinasikan media yang berbeda di pasar tertentu sehingga
mereka dapat memberikan informasi yang berkualitas dengan cara masing-masing melakukan
yang terbaik, tetapi disampaikan dari yang komprehensif dan terpadu perspektif. Kedua
perusahaan menggunakan peta strategi untuk mengklarifikasi, mengkomunikasikan, dan
menyelaraskan organisasi mereka dengan strategi baru mereka.
Volvofinans menggunakan peta strategi untuk memecahkan masalah manajemen yang
serius, kurangnya pemahaman karyawan tentang strategi perusahaan dan akibatnya
penurunan kepuasan dan komitmen karyawan. Kejelasan yang ditawarkan oleh peta strategi
menyebabkan peningkatan substansial pada karyawan moral, yang kemudian diterjemahkan
ke dalam peningkatan pelanggan dan keuangan kinerja.

CHAPTER 14
PUBLIC SECTOR ORGANIZATION

Kami menyajikan studi kasus peta strategi dari:

a. Royal Canadian Mounted Police (RCMP)
b. Economic Development Administration (EDA) of the U.S.
c. Department of Commerce United Kingdom Ministry of Defence (MoD)
d. Fulton County School System (FCSS)

RCMP menawarkan layanan kepolisian untuk kotamadya, provinsi, wilayah, dan bangsa
Kanada. Ini mengembangkan peta strategi untuk mengkoordinasikan dan menyelaraskan
beragam inisiatif, mulai dari perpolisian komunitas hingga internasional perang terkoordinasi
melawan terorisme. Peta strategi membuat operasional Misi RCMP tentang "rumah dan
komunitas yang aman.
EDA mempromosikan aktivitas ekonomi di Amerika yang secara ekonomi tertekan
komunitas. Seorang administrator baru mengembangkan peta strategi dan Seimbang Kartu
skor untuk EDA untuk menghidupkan kembali pemerintah yang mengalami demoralisasi dan
berkinerja buruk agen. Kejelasan dan fokus dari strategi baru membantu EDA menjadi
lembaga pemerintah yang efisien dan efektif yang sekarang memenuhi atau melampaui target
menciptakan lapangan kerja dan mendorong investasi sektor swasta.
 The U.K. Ministry of Defence, dengan anggaran £ 25 miliar ($ 40 miliar) dan lebih
dari 300.000 personel militer dan sipil, adalah militer terbesar kelima pemboros di dunia.
Misinya adalah menyediakan pertahanan nasional, juga untuk mendorong perdamaian dan
keamanan internasional. Kementerian Pertahanan Inggris Raya mengembangkan peta strategi
untuk memfasilitasi program modernisasi besar yang akan mengubah angkatan bersenjata
untuk lingkungan keamanan baru. Selain menyadari manfaat dari yang lebih baik komunikasi
internal, pengambilan keputusan, dan kerja tim, Kementerian Pertahanan Inggris
menggunakan peta strategi dan Scorecard dalam negosiasinya dengan U.K. Treasury oleh
mendemonstrasikan dampak dari berbagai skenario pendanaan pada misi Kementerian
Pertahanan.
The Fulton County School System, di metropolitan Atlanta, Georgia, adalah mungkin
distrik sekolah pertama yang mengadopsi Balanced Scorecard. Membangun di atas inisiatif
yang sudah ada dan berkualitas tinggi, proses pengembangan strategi membantu
menyelaraskan berbagai pemangku kepentingannya siswa, guru, kepala sekolah, orang tua,
masyarakat, dan administrator distrik sekolah untuk hasil tertentu. Ukuran kinerja. FCSS
telah menikmati substansial dan diakui peningkatan kinerja dengan sistem manajemen
barunya.

CHAPTER 15
NON PROFIT ORGANIZATION

Menerapkan Balance Scorecard untuk organisasi nirlaba adalah salah satunya

perluasan yang paling memuaskan dari konsep asli. Organisasi-organisasi ini berusaha keras
untuk memberikan hasil misi, bukan kinerja keuangan yang unggul. Bahkan lebih daripada
perusahaan nirlaba, organisasi ini membutuhkan sistem yang komprehensif tindakan
nonfinansial dan finansial untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerja mereka.
Peta strategi Boston Lyric Opera (BLO) menunjukkan caranya kinerja organisasi
dapat diukur bahkan ketika outputnya seperti tidak berwujud seperti musik yang indah dan
pengalaman estetika. BLO mengadopsi Balanced Scorecard setelah melewati masa
pertumbuhan yang pesat dan sukses sehingga mampu memiliki strategi yang jelas untuk masa
depan yang mudah dipahami dan didukung oleh staf, dewan direksi, dan direktur artistik.
Strategi BLO mewakili hasil yang diinginkan dan pendorong kinerja untuk tiga intinya
konstituen donor yang setia dan murah hati, opera nasional dan internasional komunitas, dan
penduduk wilayah Boston. Peta strategi telah mengarah pada inisiatif terkait misi yang
muncul dari karyawan garis depan, penyelarasan yang lebih baik manajemen dan proses
dewan, dan dukungan untuk opera komunitas utama di Boston.
Teach for America (TFA) merekrut korps guru nasional yang diambil dari lulusan
perguruan tinggi yang berbakat dan bermotivasi tinggi yang berkomitmen untuk dua tahun
mengajar di sekolah umum perkotaan dan pedesaan. TFA mengembangkan peta strateginya
ke mewakili tujuan dan pendorong untuk dua tema intinya untuk perubahan sosial oleh
anggota korps. Pertama, anggota korps akan meningkatkan pengalaman pendidikan dari
siswa yang ada melalui posisi mengajar dua tahun mereka. Kedua, mereka akan
mempengaruhi masa depan dan reformasi pendidikan fundamental melalui selanjutnya
keputusan karir dan kegiatan partisipasi sukarela. TFA telah menggunakan strateginya peta
untuk melibatkan generasi baru penyandang dana dalam misinya, untuk menyelaraskan
perekrutan korps pengajar, staf, dan anggota dewan, dan untuk lebih fokus pada kegiatan
yang mendukung inisiatif alumni.