MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM

RESUME CHAPTER 14
MANAGING PROJECTS

Disusun Oleh Kelas M :

Siti Nur Aini 041811333004

Novera Cipta Setia 041811333005
Sri Nor Reni 041811333021
Kukuh Shafira Ulinnuha 041811333025
Yefi Nia Opiana 041811333044

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
 CHAPTER 14
MANAGING PROJECTS
14.1 PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek sistem informasi. Di
hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi memerlukan banyak waktu dan
uang untuk diimplementasikan daripada yang diantisipasi atau sistem yang telah
selesai tidak berjalan dengan baik. Bila sistem informasi tidak memenuhi harapan
atau biaya yang harus dikeluarkan, perusahaan mungkin tidak menyadari adanya
keuntungan dari investasi sistem informasinya, dan sistem mungkin tidak dapat
menyelesaikan masalah yang menjadi tujuannya. Pengembangan sistem baru
harus dikelola dan diatur dengan hati-hati, dan cara pelaksanaan proyek
kemungkinan merupakan faktor terpenting yang mempengaruhi hasilnya. Itulah
mengapa penting untuk memiliki pengetahuan tentang pengelolaan proyek sistem
informasi dan alasan mengapa mereka berhasil atau gagal.

PROYEK RUNAWAY DAN KEGAGALAN SISTEM

Seberapa parah proyek dikelola? Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan

setengahnya dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkan
sistem yang lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. Banyak proyek
dikirim dengan fungsionalitas yang hilang. Sebuah proyek pengembangan sistem
tanpa manajemen yang tepat kemungkinan besar akan mengalami konsekuensi
ini:

● Biaya yang jauh melebihi anggaran

● Selip tak terduga waktu
● Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
● Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK

Sebuah proyek adalah rangkaian kegiatan yang direncanakan untuk mencapai

tujuan bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan
sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, dan peningkatan atau
penggantian infrastruktur teknologi informasi perusahaan (IT). Pengelolaan
proyek mengarah pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik
untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan waktu yang
ditentukan. Lingkup mendefinisikan pekerjaan apa atau tidak termasuk dalam
sebuah proyek. Waktu adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek. Biaya didasarkan pada waktu untuk menyelesaikan proyek
dikalikan dengan biaya sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek. Kualitas adalah indikator seberapa baik hasil akhir dari
sebuah proyek memenuhi tujuan yang ditentukan oleh manajemen. Risiko
mengacu pada masalah potensial yang akan mengancam keberhasilan sebuah
proyek.

14.2 MEMILIH PROYEK

Perusahaan biasanya menyajikan dengan berbagai proyek untuk memecahkan

masalah dan meningkatkan kinerja. Ada lebih banyak ide untuk proyek sistem
daripada sumber daya. Perusahaan harus memilih dari kelompok mana proyek
yang menjanjikan keuntungan terbesar bagi bisnis. Jelas, keseluruhan strategi
bisnis perusahaan harus mendorong pemilihan proyek.

STRUKTUR MANAJEMEN UNTUK PROYEK SISTEM INFORMASI

Gambar 14-2 menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk proyek sistem

informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa proyek
yang paling penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah kelompok
perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem informasi.
Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan
pengembangan sistem baru. Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok
manajemen senior yang bertanggung jawab atas pengembangan dan
pengoperasian sistem.
MENGUBAH SISTEM PROYEK TERHADAP RENCANA USAHA

Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai

bisnis paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi
yang mendukung keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis
digabungkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi
sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan sistem (tujuan
rencana), alasan, sistem / situasi saat ini, perkembangan baru yang harus
dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran.

FAKTOR KESUKSESAN KRITIS

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus

memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang
dan jangka pendeknya. Analisis strategis, atau faktor keberhasilan kritis,
pendekatan berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh
sejumlah kecil faktor keberhasilan kritis (CSF) manajer. CSF dibentuk oleh
industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Kelemahan utama
metode ini adalah tidak ada cara yang sangat ketat dimana CSF individu dapat
digabungkan ke dalam pola perusahaan yang jelas. Selain itu, orang yang
diwawancarai (dan pewawancara) sering menjadi bingung saat membedakan
antara CSF individu dan organisasi.

ANALISIS PORTOFOLIO

Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem,

analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif.
Analisis portofolio persediaan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi,
termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi
sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki profil risiko dan manfaat
tertentu bagi perusahaan (lihat Gambar 14-4) yang serupa dengan portofolio
keuangan.
MODEL SKOR

Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung total bobotnya. Seperti semua teknik “objektif”, ada banyak penilaian
kualitatif yang terlibat dalam penggunaan model penilaian. Model ini
membutuhkan tenaga ahli yang memahami isu dan teknologinya.

14.3 MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI

Bahkan jika sebuah proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan
memenuhi persyaratan informasi pengguna, perusahaan tersebut memerlukan
investasi yang bagus untuk perusahaan tersebut. Nilai sistem dari perspektif
keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang
diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi tertentu menghasilkan
keuntungan yang cukup untuk membenarkan biayanya?

BIAYA SISTEM INFORMASI DAN MANFAAT

Tabel 14-3 mencantumkan beberapa biaya dan manfaat sistem yang lebih umum.
Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud,
seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang
disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan keuntungan
yang dapat diukur dalam jangka panjang. Model penganggaran modal adalah
salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi
pada proyek investasi modal jangka panjang. Metode penganggaran modal
bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari perusahaan; proyek
modal menghasilkan arus kas tersebut.

PILIHAN NYATA DALAM PENETAPAN MODEL

Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi di bidang
infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di
muka mereka tinggi. Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs)
menggunakan konsep valuasi opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu
pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi bukan kewajiban, untuk bertindak di masa
depan. Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi finansial di mana seseorang
membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar (biasanya saham)
dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu. Proyek
sistem informasi nilai ROPMs serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran
awal untuk teknologi menciptakan hak, namun bukan kewajiban, untuk
memperoleh manfaat yang terkait dengan pengembangan dan penerapan teknologi
lebih jauh asalkan manajemen memiliki kebebasan untuk membatalkan, menunda,
restart, atau memperluas proyek.

BATASAN MODEL KEUANGAN

Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat
mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan
sistem informasi perusahaan investasi tidak mempertimbangkan secara memadai
biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya
untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar pengguna terhadap sistem
baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu untuk menghabiskan
waktu mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti keputusan
yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan
keahlian karyawan, mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional
(Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).

14.4 MENGELOLA RESIKO PROYEK

Kami telah memperkenalkan topik tentang risiko sistem informasi dan penilaian
risiko di Bab 8. Dalam bab ini, kami menjelaskan risiko spesifik terhadap proyek
sistem informasi dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelolanya
secara efektif.
DIMENSI RESIKO PROYEK

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan,
dan komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan
sistem lebih mungkin menciptakan masalah yang telah kita gambarkan
sebelumnya atau mengalami penundaan karena membawa tingkat risiko yang jauh
lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran
proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem informasi dan
tim proyek.

● Ukuran proyek. Semakin besar proyek, seperti yang ditunjukkan

oleh dolar yang dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu
yang dialokasikan untuk implementasi, dan jumlah unit organisasi
yang terpengaruh semakin besar resikonya.
● Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang
lain. Persyaratan mereka jelas dan mudah sehingga output dan
proses dapat dengan mudah didefinisikan.
● Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim
proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis
yang dibutuhkan.

PERUBAHAN MANAJEMEN DAN KONSEP IMPLEMENTASI

Pengenalan atau perubahan sistem informasi memiliki dampak perilaku dan

organisasi yang kuat. Perubahan dalam cara informasi didefinisikan, diakses, dan
digunakan untuk mengelola sumber daya organisasi seringkali mengarah pada
distribusi wewenang dan kekuasaan baru. Perubahan organisasi internal ini
melahirkan perlawanan dan oposisi serta dapat menyebabkan kematian sistem
yang baik. Persentase yang sangat besar dari proyek sistem informasi tersandung
karena proses perubahan organisasi seputar bangunan sistem tidak ditangani
dengan baik. Pembuatan sistem yang berhasil memerlukan manajemen perubahan
yang hati-hati.

Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi baru

secara efektif, Anda harus memeriksa proses pelaksanaannya. Implementasi
mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi,
pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem informasi baru. Dalam proses
implementasi, analis sistem adalah agen perubahan.

Hubungan antara pengguna dan spesialis sistem informasi secara tradisional

menjadi masalah bagi upaya penerapan sistem informasi. Spesialis pengguna dan
sistem informasi cenderung memiliki latar belakang, minat, dan prioritas yang
berbeda. Ini disebut sebagai celah komunikasi perancang pengguna. Perbedaan ini
menyebabkan loyalitas organisasi yang berbeda, pendekatan pemecahan masalah,
dan kosa kata. Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan
komitmen manajemen di berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan
dirasakan secara positif oleh pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua
kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan mereka dalam proses pembangunan
akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi.

MENGENDALIKAN FAKTOR RISIKO

Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi

perencanaan telah dikembangkan untuk kategori masalah implementasi yang
spesifik. Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna
memainkan peran yang tepat selama masa implementasi dan untuk mengelola
proses perubahan organisasi.

Proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks bagi pengguna untuk
mendapatkan keuntungan dari alat integrasi internal. Keberhasilan proyek
semacam itu bergantung pada seberapa baik kompleksitas teknis mereka dapat
dikelola. Pemimpin proyek membutuhkan pengalaman teknis dan administratif
yang berat. Proyek besar mendapatkan keuntungan dari penggunaan alat
perencanaan formal dan alat kontrol formal yang tepat untuk mendokumentasikan
dan memantau rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan untuk
mendokumentasikan rencana proyek adalah bagan Gantt dan grafik PERT. Bagan
Gantt mencantumkan aktivitas proyek serta tanggal mulai dan selesai yang sesuai.
Meskipun bagan Gantt menunjukkan kapan aktivitas proyek dimulai dan diakhiri,
mereka tidak menggambarkan dependensi tugas, bagaimana satu tugas
terpengaruh jika ada yang tertinggal, atau bagaimana tugas harus dipesan. Di
situlah grafik PERT berguna. PERT adalah singkatan dari Program Evaluation
and Review Technique, sebuah metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan
Laut A.S. selama tahun 1950 an untuk mengelola program rudal kapal selam
Polaris. Bagan PERT secara grafis menggambarkan tugas proyek dan
keterkaitannya. Daftar PERT berisi daftar kegiatan spesifik yang membentuk
sebuah proyek dan kegiatan yang harus diselesaikan sebelum kegiatan tertentu
dapat dimulai.

Proyek dengan struktur yang relatif kecil dan banyak persyaratan yang tidak
terdefinisi harus melibatkan pengguna sepenuhnya pada semua tahap. Pengguna
harus dimobilisasi untuk mendukung salah satu dari banyak kemungkinan pilihan
desain dan tetap berkomitmen terhadap satu desain. Alat integrasi eksternal terdiri
dari cara untuk menghubungkan kerja tim pelaksana ke pengguna di semua
tingkat organisasi. Misalnya, pengguna bisa menjadi anggota aktif tim proyek,
mengambil peran kepemimpinan, dan bertanggung jawab atas pemasangan dan
pelatihan. Tim pelaksana dapat menunjukkan responnya terhadap pengguna,
segera menjawab pertanyaan, memasukkan umpan balik pengguna, dan
menunjukkan kesediaan mereka untuk membantu. Implementasi kontra adalah
strategi yang disengaja untuk menggagalkan implementasi sistem informasi atau
inovasi dalam suatu organisasi.
PERANCANGAN UNTUK ORGANISASI

Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi, proyek
sistem informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi
akan berubah saat sistem baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, ekstranet,
dan aplikasi Web. Selain perubahan prosedural, transformasi fungsi pekerjaan,
struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan lingkungan kerja harus
direncanakan secara hati-hati. Area dimana user interface dengan sistem
memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi.
Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini
mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka
pengguna sistem informasi akhir. Analisis dampak organisasi menjelaskan
bagaimana sistem yang diusulkan akan mempengaruhi struktur organisasi, sikap,
pengambilan keputusan, dan operasi.

Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan
menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem
informasi. Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara
terpisah. Rencana desain sosial mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang
berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan individual.

ALAT PERANGKAT LUNAK MANAJEMEN PROYEK

Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen

proyek memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen
proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk menentukan dan memesan
tugas, menetapkan sumber daya ke tugas, menetapkan tanggal mulai dan
berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi terhadap
tugas dan sumber daya. Banyak mengotomatisasi penciptaan grafik Gantt dan
PERT. Beberapa alat ini adalah program canggih yang besar untuk mengelola
proyek-proyek yang sangat besar, kelompok kerja yang tersebar, dan fungsi
perusahaan. Alat high-end ini dapat mengelola sejumlah besar tugas dan aktivitas
serta hubungan yang kompleks.