Muhammad Alvarishi

200402092

Keterbatasan Metodologi

Metodologi dan model yang akan disajikan dalam bab-bab selanjutnya semuanya didasarkan pada
gagasan bahwa kami dapat mengidentifikasi dan menyertakan semua TI yang relevan faktor
pengambilan keputusan. Sayangnya, metodologi itu sendiri membatasi jenis faktor apa yang dapat
mereka pertimbangkan. Misalnya, beberapa model investasi dapat menggunakan dolar sebagai
parameter input, namun, seperti yang kita miliki disebutkan dalam masalah PC sederhana,
dibutuhkan kombinasi dollar biaya, peringkat fitur, kemungkinan penilaian kualitas, dan sebagainya,
untuk membuat keputusan yang lebih inklusif tentang investasi TI. Dalam beberapa situasi tidak
dapat memasukkan kombinasi yang tepat dari faktor keputusan atau kriteria dapat membatasi apa
yang dipertimbangkan dalam keputusan investasi akhir. Juga, faktor-faktor yang disertakan mungkin
adalah diukur secara tidak benar atau mengandung bias dalam beberapa cara. Ini mengarah ke yang
lama masalah pemodelan “sampah masuk, sampah keluar.”

Juga, kerangka waktu membandingkan biaya investasi di IT dan imbalan atau manfaat akhir dari
investasi itu tidak selalu tetap ke tabel waktu yang diprediksi. Biasanya investasi TI melibatkan
dimuka investasi modal dan periode waktu ketika perusahaan benar-benar memperoleh manfaat
dari investasi tersebut mungkin sangat berbeda, membutuhkan waktu komponen penyesuaian
dalam analisis. Juga, berorientasi keuangan metodologi cenderung mengecualikan sebagian besar
pertimbangan manfaat tidak berwujud dalam preferensi untuk yang berwujud. Hanya mengukur
manfaat tidak berwujud dalam sedemikian rupa sehingga dapat digunakan dalam pengambilan
keputusan investasi TI model adalah tugas yang sangat sulit. Salah satu bidang utama metodologi
investasi TI adalah rentan terkait dengan “risiko”. Investasi di bidang TI dikenakan biaya yang lebih
tinggi risiko dibandingkan investasi modal lainnya. Peningkatan risiko ini sebagian disebabkan fakta
bahwa komponen teknologi relatif rapuh, mudah disabotase oleh karyawan, dan biasanya
didesentralisasi (misalnya, penyimpanan data di satu negara dan CPU di negara lain), yang
menyebabkan peningkatan kesulitan di IT desain, pengembangan, manajemen, dan perlindungan.
Umumnya ada dua kelas risiko TI:

1. Risiko fisik: Kerentanan perangkat keras komputer, perangkat lunak, dan data untuk
pencurian, sabotase; kerentanan perangkat lunak terhadap pembajakan dan penghapusan;
putaran keamanan data.
 2. Risiko manajerial: Kegagalan untuk mencapai manfaat atau biaya yang diantisipasi
pengurangan: kegagalan implementasi untuk mencapai waktu yang diinginkan bingkai;
resistensi pengguna akhir; ketidakmampuan sistem untuk mendukung organisasi atau
pertumbuhannya dari waktu ke waktu; dan masalah ketidakcocokan yang kemudian
berkembang.

Sayangnya, risiko dan keterbatasan ini lebih besar atau lebih kecil gelar yang melekat dalam semua
situasi investasi modal, termasuk IT pengambilan keputusan investasi. Untungnya, memilih model
terbaik atau model dapat meminimalkan risiko. Inilah salah satu alasan mengapa investasi TI dan
metodologi pengambilan keputusan penting untuk dipelajari

Perencanaan Strategis Organisasi dalam Investasi TI Pengambilan Keputusan

Penting untuk mengetahui di mana investasi TI dan pengambilan keputusan metodologi cocok ke
dalam kerangka perencanaan umum perusahaan. Ke memahami peran mereka mari kita mulai
dengan perencanaan hierarkis MIS dasar tahapan seperti yang disajikan pada Gambar 3. Ada tiga
tahap dasar perencanaan di semua organisasi, dan di semua area fungsional, seperti bidang MIS
(Irani and Love, 2002; Laudon dan Laudon, 2004, hlm. 72- 101). Pada tahap perencanaan strategis,
manajer senior diharapkan terlibat dalam mengembangkan sistem khusus untuk
mengimplementasikan seluruh perusahaan strategi, dan juga mengembangkan strategi itu sendiri
(Adler, 2000). Ini perencanaan mungkin melibatkan memutuskan perluasan sumber daya TI untuk
mendukung dan memperluas sistem distribusi rantai pasokan untuk korporasi. Itu mungkin
melibatkan penimbangan risiko ekspansi tersebut dan kebutuhan untuk membenarkan mereka
dalam konteks misi atau tujuan perusahaan pernyataan. Hasil dari tahap perencanaan ini biasanya
berupa kumpulan umum tujuan dan sasaran, serta beberapa prioritas dan sangat umum jadwal
jangka panjang untuk pencapaian mereka. Perusahaan sering mengkonfirmasi kepatuhan tujuan dan
sasaran ini dengan tata kelola perusahaan mandat (O’Donnel, 2003). Untuk sebagian besar
organisasi, tujuan perusahaan secara luas (seperti pertumbuhan penjualan atau pertumbuhan
fasilitas) juga rusak bagaimana area fungsional dapat mendukungnya. Misalnya, pertumbuhan
penjualan untuk korporasi mungkin didukung oleh area MIS dengan mengembangkan strategi divisi
e-commerce baru untuk menambah penjualan e-commerce. Pada tahap perencanaan taktis
diharapkan tingkat menengah manajer akan mengimplementasikan tujuan dan sasaran yang telah
ditentukan sebelumnya tahap strategi. Perencanaan sekarang menjadi masalah bagaimana
mengimplementasikan jadwal lima tahun, rencana taktis akan memecah ini menjadi lebih kecil
periode waktu, biasanya apa yang harus dilakukan setiap tahun untuk mencapai tujuan strategis
jangka panjang. Perencanaan ini juga memecah pekerjaan dari satu set umum rencana strategis
untuk semua area fungsional MIS, ke departemen atau divisi MIS individu. Dengan cara ini
perencanaan menjadi lebih spesifik dalam waktu dan unit usaha yang harus dilakukan. Itu Tahap
taktis terutama difokuskan pada pengalokasian sumber daya untuk kapasitas mencapai pekerjaan
yang diinginkan. Sebuah contoh akan menentukan jumlah programmer yang dibutuhkan setiap
tahun untuk beberapa tahun ke depan diperlukan untuk menginstal jaringan komputer di seluruh
perusahaan. Paling yang penting, pada tahap perencanaan inilah keputusan investasi

Pada TI dibuat. Terakhir, pada tahap perencanaan operasional, upaya kerja sehari-hari yang lebih
rinci direncanakan dan dijadwalkan. Contoh di sini adalah jadwal beban kerja bulanan, mingguan
atau bahkan harian setiap karyawan, di setiap kelas keterampilan. Dimana perencanaan taktis akan
mempertimbangkan total karyawan di departemen, perencanaan operasional jauh lebih rinci dan
berfokus pada persyaratan keterampilan individu yang unik untuk mencapai tujuan dan sasaran
taktis yang lebih umum dalam menjadwalkan pekerjaan setiap hari dasar.

Tahap perencanaan hirarki MIS pada Gambar 3 cukup luas dan umum. Sekarang mari kita persempit
upaya perencanaan ini menjadi lebih spesifik Langkah-langkah atau tugas MIS untuk lebih melihat di
mana peran pengambilan keputusan investasi TI diposisikan dalam perencanaan organisasi.
Langkah-langkah ini dapat dipecah menjadi sembilan langkah pada Gambar 4 (Michaud dan Theonig,
2003; Wheelen dan Kelaparan, 2003; Kangas, 2003; Hill dan Jones, 1992).
Langkah 1. Analisis eksternal persaingan dan ancaman:

Pada langkah ini analisis lingkungan eksternal perusahaan dilakukan untuk menentukan ancaman
dan peluang utama yang dihadapi organisasi. Ini akan mencakup analisis lingkungan umum, yang
terdiri dari: faktor teknologi (misalnya, kecepatan perubahan di beberapa TI lebih besar daripada
diharapkan, mungkin lebih tua dari investasi saat ini), faktor politik (misalnya, persaingan memiliki
sistem komputer yang lebih baru dan dipandang lebih tanggal daripada perusahaan kami), faktor
ekonomi (misalnya, persaingan menghabiskan lebih banyak pada TI), faktor fisik (misalnya, apakah
kita memiliki ruang atau kapasitas untuk membuat Perubahan TI sama dengan persaingan), dan
faktor sosial (mis kompetisi memiliki orang-orang terampil yang lebih baik daripada kita). Analisis ini
juga termasuk risiko yang ditimbulkan oleh harapan pelanggan (misalnya, pelanggan mengharapkan
perusahaan kami menjadi yang paling maju di bidang TI), pemasok (mis.,teknologi pemesanan yang
digunakan oleh pemasok mengharuskan perusahaan kami untuk memperbarui menjadi kompetitif),
pesaing, dan kelompok pengatur (misalnya, perubahan undang-undang mengamanatkan investasi
yang diperlukan dalam teknologi untuk memenuhi peraturan). Dari analisis ini kami menentukan
peluang apa yang mungkin kami miliki untuk mengalahkan pesaing kita dan area di mana mereka
menjadi ancaman bagi organisasi kita

Langkah 2. Analisis internal kekuatan dan kelemahan perusahaan: Analisis sumber daya internal
perusahaan dilakukan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan utama organisasi. Kekuatan dan
kelemahan ini dapat berasal dari struktur, budaya, dan sumber daya area fungsional perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat berkisar pada faktor-faktor seperti:

• Budaya dan bagaimana budaya mempromosikan tingkat layanan yang tinggi dan loyalitas
karyawan.

• Struktur organisasi dan bagaimana mendorong fleksibilitas dan inovasi.

• Sumber daya keuangan dan bagaimana mereka memberi perusahaan kemampuan untuk
memperoleh ekuitas baru dan memberikan arus kas yang stabil.

• Sumber daya manusia dan bagaimana mereka mengikutsertakan manajer yang berkualitas
serta menyediakan tenaga kerja yang efisien bagi perusahaan, mencapai tingkat
ketidakhadiran yang diinginkan, dan meminimalkan pergantian pekerja.

• Sumber daya teknis yang mempromosikan tingkat layanan yang tinggi dan efisiensi
karyawan.

• Sumber daya fisik yang memungkinkan persyaratan fasilitas dan peralatan yang fleksibel
dan/atau skala ekonomi.

• Sumber daya organisasi yang mencakup sistem informasi manajemen yang efektif,
koordinasi yang baik dari departemen fungsional di seluruh organisasi, pemasaran yang
efektif, dan/atau citra publik yang baik.
Langkah 3. Perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan: Seperti yang dinyatakan
sebelumnya, kami berusaha di sini untuk mencapai kebijakan seluruh perusahaan yang konsisten
dengan pernyataan misi perusahaan dan tujuan umum perusahaan.

Langkah 4. Perencanaan strategis area fungsional MIS: Kami berusaha di sini untuk
mengindividualisasikan tujuan perusahaan secara luas ke dalam aspek yang lebih sempit yang terkait
hanya dengan area fungsional SIM. Ini melengkapi tahap perencanaan strategis dari proses dan
kami pindah ke langkah taktis berikutnya.

Langkah 5. Rekayasa proses dan sistem: Analisis ini melibatkan pengembangan menyeluruh dan
penentuan input, output, dan proses bisnis sistem perusahaan. Ini termasuk mengumpulkan
informasi biaya dan manfaat. Idenya adalah untuk menyediakan garis dasar untuk mengukur
dampak masa depan dari perubahan yang dibawa oleh perubahan yang mungkin kita buat di TI.
Langkah ini mungkin melibatkan proses rekayasa ulang proses bisnis, di mana kita melihat kebijakan,
praktik, dan prosedur saat ini dalam mengirimkan produk ke semua pelanggan (pelanggan eksternal
dan pengguna internal), dan melihat apakah revisi dalam kebijakan, praktik, dan prosedur tersebut
mungkin mengarah untuk peningkatan layanan atau produktivitas.

Langkah 6. Analisis konfigurasi dan fungsionalitas: Analisis ini tergantung pada apa yang
dipertimbangkan dalam proses perubahan. Biasanya melibatkan eksplorasi konfigurasi TI alternatif
(misalnya, konfigurasi jaringan alternatif). Konfigurasi ini diperiksa dalam hal seberapa baik mereka
berfungsi untuk melayani bidang operasi bisnis, seperti pemasaran, penjualan, manufaktur,
keuangan, akuntansi, pemeliharaan, teknik, dan sumber daya manusia. Dalam langkah taktis analisis
ini, berbagai metodologi investasi TI kuantitatif dan kualitatif dapat digunakan. Sebagai contoh,
metodologi multi-kriteria seperti proses hirarki analitik (AHP) dapat digunakan untuk menentukan
peringkat konfigurasi yang berbeda sehubungan dengan kemampuannya untuk menyediakan
layanan pelanggan yang ditingkatkan. Dengan demikian AHP dapat membantu dalam pemilihan
pilihan konfigurasi yang paling ideal yang akan memberikan fungsionalitas terbaik dan layanan
pelanggan terbaik.
 Langkah 7. Evaluasi dan pembenaran TI: Jelas langkah ini di mana semua metodologi investasi TI
dibawa ke telanjang untuk memilih dan mengevaluasi alternatif TI terbaik. Ini mungkin termasuk
pilihan sistem-lebar yang tidak dicapai pada Langkah 6, atau mungkin termasuk pilihan komponen
individu yang sangat rinci yang membentuk sebuah sistem. Dalam langkah ini kita mungkin
menemukan masalah pengambilan keputusan tipe sekuensial yang memperumit proses keputusan
dan multikriteria yang memperumit masalah keputusan. Setelah evaluasi dan justifikasi TI selesai,
kami bergerak untuk mengoperasionalkan keputusan pada langkah selanjutnya yang melibatkan
perencanaan operasional.

Langkah 8. Implementasi sistem: Implementasi sistem dapat dibagi menjadi empat langkah: akuisisi
dan pengadaan, perencanaan operasional, implementasi dan instalasi, dan terakhir integrasi. Ini
adalah langkah yang sangat sulit dan seringkali membutuhkan banyak kesulitan karena perbedaan
subsistem, platform dan antarmuka. Ada beberapa strategi yang dapat digunakan untuk mencapai
langkah ini dan harus dipertimbangkan dalam analisis investasi TI seperti yang disajikan pada Tabel 3

Langkah 9. Analisis pasca implementasi: Ini adalah langkah penting yang menutup lingkaran proses
perencanaan TI. Sementara semua langkah dengan garis putus-putus menunjukkan bahwa umpan
balik dimungkinkan untuk membuat revisi dari langkah sebelumnya, jika perlu, langkah kesembilan
ini adalah bentuk akhir untuk memeriksa tujuan dan sasaran yang ditetapkan pada semua tahap
perencanaan strategis, taktis dan operasional. Ini adalah pemeriksaan terakhir untuk memastikan
bahwa biaya dan manfaat yang diamati pada Langkah 6 dan 7 dan diharapkan dalam manfaat sistem
yang baru tercapai pada akhirnya yang dikembangkan pada semua sembilan langkah dalam proses
perencanaan SIM ini. Singkatnya, penggunaan metodologi keputusan investasi TI dapat mendukung
dan membantu dalam beberapa langkah dalam proses perencanaan SIM secara keseluruhan,
terutama, Langkah 6, 7 dan 9.