CHAPTER 14

MENGELOLA PROYEK
Resume by Siti Nurjamilah

14.1 Pentingnya Manajemen Proyek

Dalam hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi mengambil lebih banyak
waktu dan uang untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi atau sistem selesai
tidak bekerja dengan benar. Ketika suatu sistem informasi tidak memenuhi harapan
atau biaya terlalu banyak untuk mengembangkan, perusahaan mungkin tidak
menyadari manfaat dari investasi sistem informasi mereka, dan sistem mungkin tidak
dapat memecahkan masalah yang itu dimaksudkan.

PROYEK RUNAWAY DAN SISTEM KEGAGALAN

Rata-rata, proyek-proyek sektor swasta diremehkan oleh satu-setengah dalam hal
anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan sistem yang lengkap yang
dijanjikan dalam rencana sistem. Banyak proyek yang disampaikan dengan fungsi
yang hilang (yang dijanjikan untuk pengiriman dalam versi). sebuah proyek
pengembangan sistem tanpa pengelolaan yang baik kemungkinan besar akan
menderita konsekuensi ini:
• Biaya yang jauh melebihi anggaran
• Tak terduga waktu selip
• kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
• Kegagalan untuk mendapatkan manfaat yang diharapkan
Sistem yang dihasilkan oleh proyek-proyek informasi gagal sering tidak digunakan
dalam cara mereka dimaksudkan, atau mereka tidak digunakan sama sekali.
Pengguna sering harus mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem
ini bekerja.

Gambar 14-1 Konsekuensi manajemen proyek yang lemah

Tanpa pengelolaan yang baik, sebuah proyek pengembangan sistem membutuhkan

waktu lebih lama untuk menyelesaikan dan paling sering melebihi anggaran yang
dialokasikan. Sistem informasi yang dihasilkan kemungkinan besar secara teknis
inferior dan mungkin tidak mampu menunjukkan manfaat apapun untuk organisasi.

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK

Proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tujuan bisnis
yang spesifik. proyek sistem informasi termasuk pengembangan sistem informasi
baru, peningkatan sistem yang ada, atau upgrade atau penggantian teknologi
informasi perusahaan (TI) infrastruktur. Manajemen proyek mengacu pada
penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk mencapai target
tertentu dalam ditentukan anggaran dan kendala waktu. Kegiatan manajemen proyek
meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian risiko, memperkirakan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, pengorganisasian pekerjaan, memperoleh
sumber daya manusia dan material, menetapkan tugas, kegiatan mengarahkan,
mengendalikan pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasil.
Seperti di daerah lain bisnis, manajemen proyek untuk sistem informasi harus
berurusan dengan lima variable utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan
risiko.

14.2 Pemilihan Proyek

Perusahaan biasanya disajikan dengan banyak proyek yang berbeda untuk
memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja. Ada jauh lebih banyak ide untuk
proyek-proyek sistem dari ada sumber. Perusahaan akan harus memilih dari
kelompok ini proyek-proyek yang menjanjikan manfaat terbesar untuk bisnis. Jelas,
strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan harus mendorong pemilihan proyek.

MANAJEMEN STRUKTUR SISTEM INFORMASI PROYEK

Di puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite
pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung
jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin
memerlukan pengembangan sistem baru. Komite sistem informasi pengarah adalah
kelompok manajemen senior dengan tanggung jawab untuk pengembangan sistem
dan operasi. Hal ini terdiri dari kepala departemen dari kedua pengguna akhir dan
sistem daerah informasi. Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek
terdiri dari manajer sistem informasi dan manajer pengguna akhir bertanggung jawab
untuk mengawasi beberapa proyek sistem informasi tertentu. Tim proyek
bertanggung jawab langsung untuk proyek sistem individu. Ini terdiri dari sistem
analis, spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang relevan, programmer aplikasi,
dan mungkin spesialis basis data. Campuran keterampilan dan ukuran tim proyek
tergantung pada sifat khusus dari solusi sistem.

Pengendalian Manajemen Proyek Sistem

Setiap tingkatan manajemen dalam hirarki bertanggung jawab untuk aspek-aspek

tertentu dari proyek sistem, dan struktur ini membantu memberikan prioritas pada
proyek-proyek sistem yang paling penting bagi organisasi.

MENGHUBUNGKAN SISTEM PROYEK ATAS RENCANA BISNIS

Dalam rangka untuk mengidentifikasi proyek-proyek sistem informasi yang akan
memberikan yang paling nilai bisnis, organisasi perlu mengembangkan rencana
sistem informasi yang mendukung rencana bisnis mereka secara keseluruhan dan di
mana sistem strategis yang dimasukkan ke dalam perencanaan tingkat atas.
Rencananya berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan
sistem (tujuan dari rencana), dasar pemikiran, saat ini sistem / situasi, perkembangan
baru untuk mempertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan
anggaran. Rencananya berisi pernyataan dari tujuan perusahaan dan menentukan
bagaimana teknologi informasi akan mendukung pencapaian tujuan tersebut. Dalam
rangka untuk merencanakan secara efektif, perusahaan akan perlu untuk persediaan
dan mendokumentasikan semua aplikasi sistem informasi mereka dan komponen
infrastruktur TI. Untuk proyek di mana manfaat melibatkan ditingkatkan
pengambilan keputusan, manajer harus mencoba untuk mengidentifikasi perbaikan
keputusan yang akan memberikan nilai tambah terbesar untuk perusahaan.

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus
memiliki pemahaman yang jelas dari kedua persyaratan informasi jangka panjang dan
jangka pendek nya. Analisis strategis, atau faktor penentu keberhasilan, pendekatan
berpendapat bahwa kebutuhan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil
faktor penentu keberhasilan (CSF) manajer. Jika tujuan-tujuan ini dapat dicapai,
keberhasilan perusahaan atau organisasi terjamin (Rockart, 1979; Rockart dan
Treacy, 1982). CSF dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan
yang lebih luas. Metode utama yang digunakan dalam analisis CSF adalah pribadi
wawancara-tiga atau empat-dengan sejumlah manajer puncak mengidentifikasi tujuan
mereka dan CSF yang dihasilkan. Hanya manajer puncak diwawancarai, dan
pertanyaan-pertanyaan fokus pada sejumlah kecil CSF daripada membutuhkan
penyelidikan yang luas menjadi informasi apa yang digunakan dalam organisasi. Hal
ini terutama cocok untuk manajemen puncak dan untuk pengembangan sistem
pendukung keputusan (DSS) dan sistem pendukung eksekutif (ESS). Metode CSF
memfokuskan perhatian organisasi pada bagaimana informasi harus ditangani.
Kelemahan utama metode ini adalah bahwa tidak ada cara yang sangat ketat di mana
CSF individu dapat dikumpulkan ke dalam pola perusahaan yang jelas. Selain itu,
diwawancarai (dan pewawancara) sering menjadi bingung ketika membedakan antara
individu dan organisatoris CSF.

ANALISIS PORTOFOLIO
Setelah analisis strategis telah menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem,
analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek-proyek sistem
alternatif. persediaan analisis portofolio semua proyek organisasi sistem informasi
dan aset, termasuk infrastruktur, kontrak Outsourcing,

Menggunakan CSF Mengembangkan Sistem

Pendekatan CSF bergantung pada wawancara dengan manajer kunci untuk

mengidentifikasi CSF mereka. CSF individu dikumpulkan untuk mengembangkan
CSF untuk seluruh perusahaan. Sistem kemudian dapat dibangun untuk memberikan
informasi tentang CSF ini.

MODEL SKOR
Model penilaian berguna untuk memilih proyek mana banyak kriteria yang harus
dipertimbangkan. Ini memberikan bobot untuk berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung total tertimbang. perusahaan harus memutuskan antara dua perencanaan
sumber daya perusahaan alternatif (ERP) sistem. Kolom pertama berisi daftar kriteria
yang pengambil keputusan akan digunakan untuk mengevaluasi sistem. Kolom kedua
pembuat melekat pada kriteria keputusan. Kolom 3 dan 5 menunjukkan persentase
persyaratan untuk setiap fungsi yang masing-masing sistem ERP alternatif dapat
menyediakan. skor masing-masing vendor dapat dihitung dengan mengalikan
persentase persyaratan bertemu untuk setiap fungsi dengan berat melekat pada fungsi
itu.mencantumkan bobot bahwa keputusan.
14.3 Membangun Nilai Bisnis Sistem Informasi
Bahkan jika sebuah proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan
memenuhi persyaratan informasi pengguna, perusahaan tersebut memerlukan
investasi yang bagus untuk perusahaan tersebut. Nilai sistem dari perspektif keuangan
pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang diinvestasikan.
Apakah investasi sistem informasi tertentu menghasilkan keuntungan yang cukup
untuk membenarkan biayanya?

BIAYA SISTEM INFORMASI DAN MANFAAT

Gambar tersebut mencantumkan beberapa biaya dan manfaat sistem yang lebih
umum. Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak
berwujud, seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan
yang disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan
keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Model penganggaran modal
adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi
pada proyek investasi modal jangka panjang. Metode penganggaran modal
bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari perusahaan; proyek modal
menghasilkan arus kas tersebut.
Penganggaran Modal untuk Informasi pada Systems penganggaran modal model
adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi
dalam proyek-proyek investasi modal jangka panjang. metode penganggaran modal
bergantung pada tindakan arus kas masuk dan keluar dari perusahaan; proyek modal
menghasilkan arus kas mereka. Model penganggaran modal utama untuk
mengevaluasi proyek-proyek IT adalah: metode payback, tingkat akuntansi
pengembalian investasi (ROI), net present value, dan internal rate of return (IRR).

PILIHAN NYATA HARGA MODEL

Nyata pilihan model harga (ROPMs) menggunakan konsep pilihan valuasi
dipinjam dari industry keuangan. Sebuah pilihan pada dasarnya adalah benar, tapi
tidak berkewajiban, untuk bertindak beberapa waktu ke depan. tipikal Pilihan
panggilan, misalnya, adalah pilihan keuangan di mana seseorang membeli hak (bukan
kewajiban) untuk membeli aset yang mendasari (biasanya saham) pada harga tetap
(strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu. ROPMs sistem informasi nilai
proyek yang serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran awal pada teknologi
menciptakan hak, bukan kewajiban, untuk memperoleh manfaat yang terkait dengan
pengembangan lebih lanjut dan penyebaran teknologi selama manajemen memiliki
kebebasan untuk membatalkan, menunda, restart, atau memperluas proyek.

KETERBATASAN MODEL KEUANGAN

Fokus tradisional pada aspek keuangan dan teknis dari suatu sistem informasi
cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi sistem informasi yang dapat
mempengaruhi biaya yang sebenarnya dan manfaat dari investasi. Banyak perusahaan
sistem informasi keputusan investasi tidak memadai mempertimbangkan biaya dari
gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih
pengguna akhir, dampak yang pengguna kurva pembelajaran bagi sistem baru
terhadap produktivitas, atau manajer waktu butuhkan untuk menghabiskan
mengawasi perubahan sistem yang berhubungan baru. Manfaat, seperti keputusan
yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau ditingkatkan pembelajaran karyawan dan
keahlian, juga dapat diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison,
dan Schkade, 2002).

14.4 Mengelola Risiko Proyek

Dalam bab ini, kita menggambarkan risiko spesifik untuk proyek-proyek sistem
informasi dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelolanya secara
efektif.
DIMENSI RISIKO PROYEK
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan
komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem yang lebih
mungkin untuk menciptakan masalah yang kita telah dijelaskan sebelumnya atau
menderita penundaan karena mereka membawa tingkat yang jauh lebih tinggi dari
risiko daripada yang lain. Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh
 ukuran proyek. Semakin besar proyek-sebagai ditunjukkan oleh dolar yang
dihabiskan, ukuran staf pelaksanaan, waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaan,
dan jumlah unit organisasi yang terkenasemakin besar risikonya.
 struktur proyek. Beberapa proyek yang lebih sangat terstruktur daripada yang lain.
kebutuhan mereka yang jelas dan lugas sehingga output dan proses dapat dengan
mudah didefinisikan.
 Pengalaman dengan teknologi. Risiko Proyek naik jika tim proyek dan staf sistem
informasi kekurangan keahlian teknis yang diperlukan. Meskipun kesulitan
teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam proyek sistem informasi,
faktor-faktor lain terutama organisasi, berurusan dengan kompleksitas kebutuhan
informasi, ruang lingkup proyek, dan berapa banyak bagian organisasi akan
dipengaruhi oleh informasi baru sistem.

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KONSEP PELAKSANAAN

Pengenalan atau perubahan dari suatu sistem informasi memiliki dampak perilaku dan
organisasi yang kuat. Perubahan dalam cara bahwa informasi didefinisikan, diakses,
dan digunakan untuk mengelola sumber daya organisasi sering menyebabkan
distribusi baru otoritas dan kekuasaan. Perubahan organisasi internal melahirkan
perlawanan dan oposisi dan dapat menyebabkan kematian sistem dinyatakan baik.
Pembuatan sistem yang berhasil memerlukan manajemen perubahan yang hati-hati.
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi baru
secara efektif, Anda harus memeriksa proses pelaksanaannya.
Implementasi mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi,
pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem informasi baru. Dalam proses
implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Hubungan antara pengguna dan
spesialis sistem informasi secara tradisional menjadi masalah bagi upaya penerapan
sistem informasi. Spesialis pengguna dan sistem informasi cenderung memiliki latar
belakang, minat, dan prioritas yang berbeda. Ini disebut sebagai celah komunikasi
perancang pengguna. Perbedaan ini menyebabkan loyalitas organisasi yang berbeda,
pendekatan pemecahan masalah, dan kosa kata. Jika sebuah proyek sistem informasi
memiliki dukungan dan komitmen manajemen di berbagai tingkatan, maka
kemungkinan besar akan dirasakan secara positif oleh pengguna dan staf layanan
informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan mereka dalam
proses pembangunan akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi.

PENGENDALIAN FAKTOR RISIKO

manajemen berbagai proyek, pengumpulan persyaratan, dan perencanaan metodologi
telah dikembangkan untuk kategori tertentu dari implementasi yang spesifik. Strategi
juga telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang
tepat selama masa implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasi.
Mereka juga dapat membantu proyek pengembang sistem partisi menjadi lebih kecil,
segmen yang lebih mudah dikelola dengan yang ditetapkan, hasil bisnis yang terukur.
Proyek dengan relatif sedikit struktur dan banyak persyaratan terdefinisi harus
melibatkan pengguna secara penuh pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi
untuk mendukung salah satu dari banyak kemungkinan pilihan desain dan tetap
berkomitmen untuk desain tunggal. alat integrasi eksternal terdiri dari cara-cara
untuk menghubungkan kerja tim implementasi untuk pengguna di semua tingkatan
organisasi. Tim implementasi dapat menunjukkan respon terhadap pengguna, segera
menjawab pertanyaan, menggabungkan umpan balik pengguna, dan menunjukkan
kesediaan mereka untuk membantu (Gefen dan Ridings, 2002). Partisipasi dalam
kegiatan implementasi mungkin tidak cukup untuk mengatasi masalah resistensi
pengguna untuk perubahan organisasi. pengguna yang berbeda mungkin akan
terpengaruh oleh sistem dengan cara yang berbeda. Oleh karena itu, strategi
implementasi tidak hanya harus mendorong partisipasi pengguna dan keterlibatan,
tetapi juga harus mengatasi masalah counterimplementation (Keen, 1981).
Counterimplementation adalah strategi yang disengaja untuk menggagalkan
pelaksanaan sistem informasi atau inovasi dalam suatuorganisasi. Strategi untuk
mengatasi resistensi pengguna termasuk partisipasi pengguna (untuk memperoleh
komitmen serta untuk memperbaiki desain), pendidikan pengguna dan pelatihan,
fatwa dan kebijakan manajemen, dan insentif yang lebih baik bagi pengguna yang
bekerja sama. Sesi Interaktif Organisasi menggambarkan beberapa masalah ini di
tempat kerja. perusahaan perangkat lunak DST Sistem memiliki kesulitan mengelola
proyekproyek karena memiliki tingkat tinggi kompleksitas teknis dan membutuhkan
alat yang lebih kuat untuk perencanaan dan pengendalian.

MERANCANG UNTUK ORGANISASI

Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, proyek
sistem informasi harus secara eksplisit mengatasi cara-cara di mana organisasi akan
berubah ketika sistem baru dipasang, termasuk instalasi intranet, extranet, dan
aplikasi Web. Selain perubahan prosedural, transformasi dalam fungsi pekerjaan,
struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan lingkungan kerja harus hati-hati
direncanakan akan. Area dimana pengguna antarmuka dengan sistem memerlukan
perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi. ergonomi mengacu
pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan desain
pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna akhir dari sistem informasi.

ALAT PERANGKAT LUNAK MANAJEMEN PROYEK

perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek
memfasilitasi proses manajemen proyek. perangkat lunak manajemen proyek
biasanya dilengkapi kemampuan untuk mendefinisikan dan memesan tugas,
menetapkan sumber daya untuk tugas-tugas, mendirikan awal dan akhir tanggal untuk
tugas, pelacakan kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi tugas dan sumber daya.
Banyak mengotomatisasi penciptaan Gantt dan PERT chart. Beberapa alat ini adalah
program canggih besar untuk mengelola proyek yang sangat besar, kelompok kerja
tersebar, dan fungsi perusahaan. alat high-end ini dapat mengelola jumlah yang
sangat besar dari tugas-tugas dan kegiatan dan hubungan yang kompleks.