Wheelen ph18 StrgcMgt15GE-wm (350-379) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
www.downloadslide.net
Bab 12
Evaluasi dan
Kontrol
Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Pemindaian: Perumusan: Penerapan: dan Kontrol:
Mengumpulkan Mengembangkan
Menempatkan Strategi Pemantauan
Informasi Rencana Jangka Panjang ke dalam Aksi Pertunjukan
Luar Misi
Alami Alasan untuk

Tujuan
Lingkungan: adanya
Sumber daya dan
Apa
iklim hasil ke Strategi
menyelesaikan
masyarakat
kapan Berencana untuk
Lingkungan: Kebijakan
mencapai
Pasukan umum misi &
tujuan Luas Program
Tugas pedoman dan Taktik
Lingkungan: untuk keputusan
Analisis industri membuat Kegiatan
Anggaran
Dibutuhkan untuk
menyelesaikan
Biaya dari
Intern sebuah rencana
program
Prosedur
Struktur: Urutan Pertunjukan

langkah-langkah
Rantai komando
Dibutuhkan untuk
Budaya: lakukan pekerjaan itu Hasil nyata

Keyakinan, harapan,
nilai-nilai
Sumber daya:
Aset, keterampilan,
kompetensi,
pengetahuan
Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan
Pearson Labku Pengelolaan®

Tingkatkan Nilai Anda!
Lebih dari 10 juta siswa meningkatkan hasil mereka menggunakan Pearson MyLabs. Mengunjungi
mymanagementlab.comuntuk simulasi, tutorial, dan masalah akhir bab.
348
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
12-1. Jelaskan bagaimana berbagai jenis tindakan 12-4. Jelaskan bagaimana sistem informasi strategis
dan kontrol digunakan untuk menilai kinerja tems sedang digunakan untuk mendukung
dengan benar termasuk penetapan biaya strategi tertentu
berdasarkan aktivitas, ERM, ROI, dan EVA 12-5. Mendiskusikan masalah dengan mengukur organ-
12-2. Kembangkan kartu skor berimbang untuk diperiksa kinerja nasional dan bagaimana organisasi
ukuran kinerja utama perusahaan dapat menetapkan kontrol yang tepat untuk
12-3. Terapkan proses benchmarking ke a mencapai tujuan
fungsi atau aktivitas
Terjebak di Tengah – Pizza Hut

Jika Anda ingin berada dalam bisnis dengan ribuan pesaing, maka Anda harus
menjalankannya dengan sangat baik dan mengikuti lingkungan yang kompetitif.
Sementara Pizza Hut mengembangkan bisnis mereka, mereka gagal mengikuti
perubahan dalam industri. Pizza Hut didirikan pada tahun 1958 dan pada tahun 2016
memiliki lebih dari 14.100 lokasi di lebih dari 90 negara dan masih menjadi rantai pizza
nomor satu di dunia dengan penjualan lebih dari US$5,5 miliar. Sayangnya, angka
tersebut turun 3,5% dari tahun sebelumnya karena para pesaing yang lebih
mementingkan pelanggan telah merebut pangsa pasar.
Membuat pizza adalah makanan pokok restoran di seluruh dunia dan hanya ada sedikit roket
ilmu dalam usahanya. Apa yang telah berubah dari waktu ke waktu adalah cara pelanggan ingin memesan, apa yang
mereka inginkan sebagai bahan dan bagaimana mereka ingin mengkonsumsi pizza mereka. Pemesanan online dan seluler
sekarang menyumbang lebih dari 50% bisnis Domino saingan. Pelanggan menuntut bahan-bahan segar, pilihan bebas
gluten, dan persiapan berkecepatan tinggi. Munculnya restoran cepat saji di mana pelanggan menyaksikan persiapan
makanan mereka hanya memperburuk situasi ini.
Ke era baru ini muncul kerajaan Pizza Hut yang dibangun di sekitar dapur tersembunyi, pizza yang membutuhkan waktu
15-20 menit untuk disiapkan dan area makan bergaya 1950-an yang sama sekali tidak nyaman. Setelah mengevaluasi cara terbaik
untuk mengatasi kenyataan baru, Pizza Hut mulai bereksperimen dengan oven baru yang dapat memasak pizza dalam tiga
setengah menit, mendesain ulang interior yang mencakup bar dan prosedur baru yang lebih sederhana untuk menjalankan toko. .
Setelah menguji ide-ide baru di dua restoran di Texas, Pizza Hut mengumumkan rencana untuk merombak 700 tokonya di AS
setahun hingga 2022.
Melacak efek dari perubahan ini dan menyusun perubahan tersebut di seluruh sistem akan menjadi tantangan evaluasi dan
pengendalian yang sebenarnya bagi organisasi.
SUMBER: B. Sozzi, “Pizza Hut Melanjutkan Kebangkitannya di AS,” Jalan, 16 Maret 2016 (http://www.thestreet.com/story/
13496112/1/pizza-hut-continues-its-us-revival.html); “Potongan Pie yang Menyusut di Pizza Hut,”Pekan Bisnis Bloomberg, 25-31
Januari 2016, hlm. 20-21 http://www.yum.com/brands/ph.asp
349
350 eg Implementasi dan Kontrol
Mengukur performa
Informasi evaluasi dan pengendalian terdiri dari data kinerja dan laporan kegiatan
(dikumpulkan pada Langkah 3 di Gambar 12-1). Jika hasil kinerja yang tidak diinginkan
12-1. Jelaskan bagaimana karena proses manajemen strategis digunakan secara tidak tepat, manajer operasional harus
berbagai jenis tindakan mengetahuinya sehingga mereka dapat memperbaiki aktivitas karyawan. Manajemen puncak
dan kontrol digunakan
tidak perlu dilibatkan. Namun, jika hasil kinerja yang tidak diinginkan dari proses itu sendiri,
untuk
menilai kinerja manajer puncak, serta manajer operasional, harus mengetahuinya sehingga mereka dapat
termasuk kegiatan- mengembangkan program atau prosedur implementasi baru. Informasi evaluasi dan
biaya berbasis, ERM, pengendalian harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Salah satu hambatan untuk
ROI, dan EVA pengendalian yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan ukuran yang tepat dari
kegiatan dan keluaran penting.Pertunjukan merupakan hasil akhir dari kegiatan. Pilih
ukuran untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang
ingin dicapai. Tujuan yang ditetapkan sebelumnya di bagian perumusan strategi dari proses
manajemen strategis (berurusan dengan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan
biaya, antara lain) tentu harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan setelah
strategi diterapkan.
TINDAKAN YANG TEPAT

Beberapa ukuran, seperti laba atas investasi (ROI) dan laba per saham (EPS), sesuai untuk
mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Jenis
ukuran ini, bagaimanapun, tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan perusahaan tambahan seperti
tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan. Meskipun profitabilitas adalah tujuan
utama perusahaan, ROI dan EPS dapat dihitung hanya setelah laba dijumlahkan selama suatu
periode. Ini menceritakan apa yang terjadi setelah fakta—bukan apa yang sedang terjadi atau apa
yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran yang memprediksi
kemungkinan profitabilitas. Ini disebut sebagaikontrol kemudi karena mereka mengukur variabel
yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Setiap industri memiliki seperangkat metrik utama
yang cenderung memprediksi keuntungan. Maskapai penerbangan, misalnya, memantau dengan
cermat biaya per mil kursi yang tersedia (CASM). Pada tahun 2002, biaya Southwest per mil
penumpang adalah 7,4¢, terendah di antara mh
GAMBAR 12-1
Evaluasi dan
Proses Kontrol 1 2 3 4 5
Melakukan
Tidak
Menentukan Mendirikan melakukan-
Ukuran
Mengambil
apa yang harus ditentukan sebelumnya pertandingan mance perbaikan

pertunjukan.
ukuran. standar. berdiri- tindakan.
dards?
Ya
BERHENTI
BAB 12 Evaluasi dan Pengendalian 351
di industri. Biayanya yang rendah memberi Southwest keunggulan kompetitif yang signifikan. Pada tahun
2015, biaya Southwest telah meningkat secara substansial menjadi 12,4 , sementara US Airways telah
pindah ke 12,7 tepat sebelum merger dengan American Airlines. Sementara itu, Southwest telah
digantikan sebagai maskapai berbiaya paling rendah oleh Spirit Airlines, yang biaya per ASM pada tahun
2015 adalah 10,1¢.1
Contoh kontrol kemudi yang digunakan oleh toko ritel adalah: rasio perputaran persediaan, di mana
harga pokok penjualan pengecer dibagi dengan nilai rata-rata persediaannya. Ukuran ini menunjukkan
seberapa keras investasi dalam inventaris bekerja; semakin tinggi rasionya, semakin baik. Perpindahan
persediaan yang lebih cepat tidak hanya mengikat lebih sedikit uang tunai dalam persediaan, tetapi juga
mengurangi risiko bahwa barang akan menjadi usang sebelum dijual—ukuran penting untuk komputer
dan barang-barang teknologi lainnya. Misalnya, Office Depot meningkatkan rasio perputaran
persediaannya dari 6,9 dalam satu tahun menjadi 7,5 pada tahun berikutnya, yang mengarah pada
peningkatan laba tahunan.2
Kontrol kemudi lainnya adalah kepuasan pelanggan. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan
yang mendapat skor tinggi padaIndeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI), ukuran yang dikembangkan
oleh Pusat Penelitian Nasional Universitas Michigan, memiliki pengembalian saham yang lebih tinggi dan
arus kas yang lebih baik daripada perusahaan-perusahaan yang mendapat skor rendah di ACSI.
Perubahan dalam kepuasan pelanggan perusahaan biasanya berjalan melalui rantai nilai perusahaan dan
akhirnya tercermin dalam laba kuartalan.3 Pendekatan lain untuk mengukur kepuasan pelanggan
termasuk penggunaan Oracle dari rasio penjualan triwulanan dibagi dengan permintaan layanan
pelanggan dan jumlah jam yang dihabiskan teknisi di telepon memecahkan masalah pelanggan. Untuk
membantu para eksekutif melacak kontrol kemudi yang penting, Netsuite mengembangkandasbor
perangkat lunak yang menampilkan informasi penting dalam grafik komputer yang mudah dibaca yang
dikumpulkan dari data yang diambil dari program perangkat lunak perusahaan lainnya.4
JENIS KONTROl
Kontrol dapat dibentuk untuk fokus pada hasil kinerja aktual (keluaran), aktivitas yang
menghasilkan kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja
(input). Kontrol keluaran menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil
akhir dari perilaku melalui penggunaan tujuan dan target kinerja atau tonggak. Kontrol
perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan,
prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan. Kontrol masukan menekankan sumber
daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.5
Kontrol output, perilaku, dan input tidak dapat dipertukarkan. Kontrol output
(seperti kuota penjualan, pengurangan biaya atau tujuan laba tertentu, dan survei
kepuasan pelanggan) paling tepat ketika ukuran output spesifik telah disepakati
tetapi hubungan sebab-akibat antara aktivitas dan hasil tidak jelas. Kontrol perilaku
(seperti mengikuti prosedur perusahaan, melakukan panggilan penjualan ke
pelanggan potensial, dan bekerja tepat waktu) paling tepat ketika hasil kinerja sulit
diukur, tetapi hubungan sebab-akibat antara aktivitas dan hasil relatif jelas. Kontrol
input (seperti jumlah tahun pendidikan dan pengalaman) paling tepat ketika output
sulit diukur dan tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara perilaku dan
kinerja (seperti dalam pengajaran di perguruan tinggi).6 Bahkan jika ketiga jenis
kontrol digunakan, satu atau dua di antaranya mungkin lebih ditekankan daripada
352 BAGIAN 4 Implementasi dan Pengendalian Strategi
lain tergantung pada keadaan. Misalnya, Muralidharan dan Hamilton mengusulkan bahwa
sebagai perusahaan multinasional bergerak melalui tahap perkembangannya, penekanannya
pada kontrol harus bergeser dari yang terutama output pada awalnya, ke perilaku, dan
akhirnya ke kontrol input.7
Contoh kontrol perilaku yang semakin populer adalah Seri Standar ISO 9000 dan 14000
tentang jaminan kualitas dan lingkungan, yang dikembangkan oleh Asosiasi Standar Internasional
Jenewa, Swiss. MenggunakanSeri Standar ISO 9000 (sekarang keluarga standar dengan delapan
prinsip manajemen yang kita bahas di Bab 11) adalah cara untuk mendokumentasikan secara
objektif operasi kualitas tingkat tinggi perusahaan. NSSeri Standar ISO 14000 menetapkan
bagaimana mendokumentasikan dampak perusahaan terhadap lingkungan. Perusahaan yang
menginginkan sertifikasi ISO 9000 akan mendokumentasikan prosesnya untuk pengenalan produk,
antara lain. ISO 9001 akan mengharuskan perusahaan ini untuk secara terpisah
mendokumentasikan input desain, proses desain, output desain, dan verifikasi desain — sejumlah
besar pekerjaan. ISO 14001 akan menentukan bagaimana perusahaan harus membangun,
memelihara dan terus meningkatkan sistem manajemen lingkungan. Manfaat dari sertifikasi ISO
sebagian adalah penghematan biaya, tetapi terutama merupakan sinyal bagi pemasok dan
pembeli tentang fokus perusahaan.8 Untuk contoh bagaimana satu perusahaan yang mendalami
kontrol menggunakan ide inovatif untuk meningkatkan sistem mereka, lihat: Masalah Inovasi
fitur.
Banyak perusahaan memandang sertifikasi ISO 9000 sebagai jaminan bahwa pemasok menjual
produk berkualitas. Perusahaan di lebih dari 119 negara memerlukan ISO 9000 dan/atau ISO
tion pemasok mereka.9
INOVASI isu
R POWER DAN GRID
Tidak ada industri yang lebih peduli dapat memberikan semburan singkat daya tinggi, sementara baterai
tentang prosedur yang telah jaringan dapat memberikan daya berkelanjutan yang lebih rendah
ditetapkan dan meminimalkan selama beberapa jam. Beberapa utilitas menggunakan baterai lithium-
fluktuasi dalam model bisnis mereka ion serupa dengan yang digunakan pada laptop dan mobil. elon Musk
daripada industri utilitas listrik. Melampaui secara terbuka menyatakan bahwa permintaan Baterai Grid tesla sangat
badai yang membawa besar. Satu studi menemukan bahwa pasar untuk penyimpanan energi
di bawah jaringan listrik, masalah terbesar adalah berurusan di Amerika Serikat tumbuh 243% tahun lalu dan diperkirakan akan
dengan fluktuasi permintaan listrik. Generator cadangan, daya beli mencapai nilai $2,5 miliar pada tahun 2020. Baterai yang dikembangkan
dari utilitas lain, dan menjaga kelebihan daya yang tersedia telah oleh aquion adalah baterai berbiaya rendah dan tidak beracun yang
digunakan selama beberapa dekade. namun, pengenalan array terbuat dari air garam, karbon , dan mangan oksida.
surya dalam skala luas telah menambah masalah baru dalam Duke melihat sistem baterai sebagai sarana untuk
industri ini. Sementara susunan surya bekerja cukup baik saat menghaluskan perubahan mendadak dalam output dari susunan
matahari bersinar, bahkan tutupan awan yang sederhana pun surya, sehingga membantu seluruh jaringan bekerja lebih lancar.
dapat menyebabkan fluktuasi besar dalam output. susunan surya dapat digunakan untuk menyediakan daya (saat
Duke energy dalam kemitraan dengan baterai startup aquion matahari bersinar) ke jaringan, serta untuk pengisian ulang sistem
energy yang dikembangkan secara lingkungan dalam kombinasi baterai.
dengan ultracapacitors yang dibuat oleh Maxwell, sedang mencari
untuk memuluskan fluktuasi di jaringan listrik. Tidak hanya sistem
yang baik untuk lingkungan, tetapi juga akan memberikan solusi SUMBER: K. Fehrenbacher, “Baterai yang tidak biasa dihubungkan ke
inovatif untuk masalah yang diketahui di industri. Energi Duke jaringan listrik Carolina Utara,” Harta benda, 10 Maret 2016 (http://
keberuntungan. com/2016/03/10/duke-energy-unusual-battery-north-
memiliki lebih dari 600 megawatt kapasitas surya pada awal 2016.
carolinagrid/); http://www.duke-energy.com/news/releases/2015042201 .
Ultrakapasitor seperti baterai, tetapi menyimpan energi asp; B. henderson, “Duke untuk menguji Penggunaan Baterai eV,”
dalam medan listrik, bukan reaksi kimia. Ultrakapasitor Pengamat Charlotte (16 November 2012), hal. 2B.
Airmax adalah perusahaan manajemen armada yang memperoleh sertifikasi ISO 14000 pada tahun 2013
dengan bekerja keras untuk meningkatkan upaya lingkungannya. Ini termasuk membuat monitor yang melacak
CO . yang sebenarnya2 keluaran armada kendaraan mereka berdasarkan pembakaran bahan bakar aktual dan
bukan perkiraan yang umumnya digunakan di industri.
Contoh lain dari kontrol perilaku adalah pemantauan perusahaan terhadap panggilan telepon dan
PC karyawan untuk memastikan bahwa karyawan berperilaku sesuai dengan pedoman perusahaan.
Dalam survei yang dilakukan pada tahun 2015, 67,3% pengusaha AS melaporkan menggunakan beberapa
bentuk pemantauan elektronik di tempat kerja. Rata-rata waktu yang dihabiskan secara online untuk
masalah non-kerja oleh karyawan diperkirakan satu hingga tiga jam per hari. Di satu perusahaan,
seorang supervisor yang tidak puas menghabiskan enam sampai tujuh jam sehari melakukan segalanya
mulai dari mencari pekerjaan hingga mencari resep dan mengunduh kupon.10
BIAYA BERBASIS AKTIVITAS

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan biaya
tidak langsung dan biaya tetap ke masing-masing produk atau lini produk berdasarkan aktivitas nilai
tambah yang masuk ke produk tersebut.11 Metode akuntansi ini sangat berguna dalam membangun
analisis rantai nilai dari aktivitas perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing. Akuntansi biaya
tradisional, sebaliknya, berfokus pada penilaian inventaris perusahaan untuk tujuan pelaporan keuangan.
Untuk mendapatkan biaya unit, akuntan biaya biasanya menambahkan tenaga kerja langsung ke biaya
bahan. Kemudian mereka menghitung overhead dari sewa ke biaya R&D, berdasarkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan untuk membuat suatu produk. Untuk mendapatkan biaya per unit,
mereka membagi total dengan jumlah item yang dibuat selama periode yang dipertimbangkan.
Akuntansi biaya tradisional berguna ketika tenaga kerja langsung menyumbang sebagian besar
biaya total dan perusahaan hanya memproduksi beberapa produk yang membutuhkan proses yang
sama. Ini mungkin benar bagi perusahaan selama awal abad kedua puluh, tetapi tidak lagi relevan saat
ini, ketika biaya overhead dapat mencapai 70% dari biaya produksi. Alokasi yang tepat dari biaya tidak
langsung dan overhead sangat penting untuk pengambilan keputusan. Sistem berbasis biaya tradisional
berbasis volume secara sistematis mengecilkan biaya per unit produk dengan volume penjualan rendah
dan produk dengan tingkat kerumitan yang tinggi. Demikian pula, ini melebih-lebihkan biaya per unit
produk dengan volume penjualan tinggi dan tingkat kerumitan yang rendah.12 Ketika Chrysler
menggunakan ABC, ditemukan bahwa biaya sebenarnya dari beberapa suku cadang yang digunakan
dalam pembuatan mobil adalah 30 kali lipat dari perkiraan perusahaan sebelumnya.13
Akuntansi ABC memungkinkan akuntan untuk membebankan biaya lebih akurat daripada metode
tradisional karena mengalokasikan overhead jauh lebih tepat. Misalnya, bayangkan sebuah lini produksi
di pabrik pena di mana pena hitam dibuat dalam volume tinggi dan pena biru dalam volume rendah.
Asumsikan bahwa dibutuhkan delapan jam untuk memperlengkapi kembali (memprogram ulang mesin)
untuk mengalihkan produksi dari satu jenis pena ke jenis lainnya. Total biaya termasuk persediaan (sama
untuk kedua pena), tenaga kerja langsung dari pekerja lini, dan overhead pabrik. Dalam hal ini, bagian
yang sangat signifikan dari biaya overhead adalah biaya memprogram ulang mesin untuk berpindah dari
satu pena ke pena lainnya. Jika perusahaan memproduksi pulpen hitam 10 kali lebih banyak dari pulpen
biru, 10 kali biaya biaya pemrograman ulang akan dialokasikan ke pena hitam untuk pena biru di bawah
metode akuntansi biaya tradisional. Pendekatan ini meremehkan, bagaimanapun, biaya sebenarnya
untuk membuat pena biru.
Akuntansi ABC, sebaliknya, pertama-tama memecah manufaktur pena ke dalam
aktivitasnya. Maka sangat mudah untuk melihat bahwa aktivitas mengganti penalah yang
memicu biaya retooling. Akuntan ABC menghitung biaya rata-rata untuk menyiapkan mesin
dan membebankannya terhadap setiap batch pena yang memerlukan retooling, terlepas dari
ukuran run. Jadi, suatu produk hanya menanggung biaya-biaya tersebut untuk overhead-nya
sebenarnya mengkonsumsi. Manajemen sekarang dapat menemukan bahwa pena biru harganya hampir
dua kali lipat dari pena hitam. Kecuali jika perusahaan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi untuk
pena birunya, perusahaan tidak dapat memperoleh keuntungan dari pena ini. Kecuali ada alasan strategis
mengapa harus menawarkan pena biru (seperti pelanggan utama yang harus memiliki sejumlah kecil
pena biru dengan setiap pesanan besar pena hitam atau tren pemasaran dari pena hitam ke biru),
perusahaan akan memperoleh keuntungan yang jauh lebih besar jika benar-benar berhenti membuat
pena biru.14
MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN

Manajemen Risiko Perusahaan (ERM) adalah proses terpadu di seluruh perusahaan untuk
mengelola ketidakpastian yang dapat secara negatif atau positif mempengaruhi pencapaian
tujuan perusahaan. Di masa lalu, pengelolaan risiko dilakukan secara terfragmentasi dalam
fungsi atau unit bisnis. Individu akan mengelola risiko proses; risiko keamanan; dan asuransi,
keuangan, dan berbagai macam risiko lainnya. Sebagai hasil dari pendekatan yang
terfragmentasi ini, perusahaan akan mengambil risiko besar di beberapa area bisnis sambil
mengelola risiko yang jauh lebih kecil di area lain. ERM diadopsi karena meningkatnya jumlah
ketidakpastian lingkungan yang dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. Akibatnya, posisi
Chief Risk Officer adalah salah satu posisi eksekutif dengan pertumbuhan tercepat di
perusahaan AS.15 Microsoft menggunakan analisis skenario untuk mengidentifikasi risiko
bisnis utama. Menurut bendahara Microsoft, Brent Callinicos, "Skenarionya benar-benar apa
yang kami coba lindungi."16 Skenarionya adalah kemungkinan gempa bumi di wilayah Seattle
dan penurunan besar di pasar saham.
Proses penilaian risiko melibatkan tiga langkah:
1. Identifikasi risiko menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau dengan melakukan penilaian
risiko sendiri.
2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Mengukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.
Beberapa perusahaan menggunakan metodologi value at risk, atau VAR (efek dari kejadian yang tidak
mungkin terjadi di pasar normal), dan stress testing (efek dari kejadian yang masuk akal di pasar yang tidak
normal) untuk mengukur dampak potensial dari risiko keuangan yang mereka hadapi. DuPont menggunakan
alat pengukur pendapatan dengan risiko (earning at risk (EAR)) untuk mengukur pengaruh risiko terhadap
pendapatan yang dilaporkan. Ini kemudian dapat mengelola risiko ke tingkat pendapatan tertentu berdasarkan
“risk appetite” perusahaan. Dengan tampilan terintegrasi ini, DuPont dapat melihat bagaimana risiko
mempengaruhi kemungkinan pencapaian target pendapatan tertentu.17 Penelitian telah menunjukkan bahwa
perusahaan dengan kemampuan manajemen risiko integratif mencapai kinerja ekonomi yang unggul.18
UKURAN UTAMA KINERJA PERUSAHAAN

Hari-hari ketika ukuran keuangan sederhana seperti ROI atau EPS digunakan sendiri untuk menilai
kinerja perusahaan secara keseluruhan umumnya telah berakhir. Analis merekomendasikan
berbagai metode untuk mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Beberapa
metode tersebut adalah ukuran pemangku kepentingan, nilai pemegang saham, dan pendekatan
balanced scorecard. Meskipun masing-masing metode ini memiliki pendukung dan juga pencela,
tren saat ini jelas ke arah ukuran keuangan yang lebih rumit dan peningkatan penggunaan ukuran
kinerja perusahaan non-keuangan. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang
mengejar strategi yang didasarkan pada inovasi dan pengembangan produk baru sekarang
cenderung lebih menyukai ukuran non-keuangan daripada keuangan.19
Ukuran Keuangan Tradisional

Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dalam hal keuntungan) adalahlaba atas
investasi (ROI). Ini hanyalah hasil membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah total yang
diinvestasikan di perusahaan (biasanya diukur dengan total aset). Meskipun menggunakan ROI memiliki
beberapa keuntungan, ia juga memiliki beberapa keterbatasan yang berbeda. Sementara ROI
memberikan kesan objektivitas dan presisi, itu dapat dengan mudah dimanipulasi.
Laba per saham (EPS), yang melibatkan pembagian laba bersih dengan jumlah saham biasa, juga
memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu dan masa depan. Pertama, karena
prinsip akuntansi alternatif tersedia, EPS dapat memiliki beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama
dapat diterima, tergantung pada prinsip yang dipilih untuk perhitungannya. Kedua, karena EPS
didasarkan pada pendapatan akrual, konversi pendapatan menjadi uang tunai bisa dalam waktu dekat
atau tertunda. Oleh karena itu, EPS tidak mempertimbangkan nilai waktu dari uang.Pengembalian atas
ekuitas (ROE), yang melibatkan pembagian laba bersih dengan total ekuitas, juga memiliki keterbatasan
karena juga berasal dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EPS dan ROE seringkali tidak berhubungan
dengan harga saham suatu perusahaan.
Arus kas operasi, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya
pembiayaan dan pajak, adalah ukuran luas dari dana perusahaan. Ini adalah laba bersih
perusahaan ditambah penyusutan, deplesi, amortisasi, beban bunga, dan beban pajak
penghasilan.20 Beberapa spesialis pengambilalihan melihat jauh lebih sempit arus kas bebas:
jumlah uang yang dapat diambil pemilik baru dari perusahaan tanpa merugikan bisnis. Ini
adalah laba bersih ditambah penyusutan, deplesi, dan amortisasi dikurangi pengeluaran
modal dan dividen. Rasio arus kas bebas sangat berguna dalam mengevaluasi stabilitas
usaha kewirausahaan.21 Meskipun arus kas mungkin lebih sulit untuk dimanipulasi daripada
pendapatan, jumlahnya dapat ditingkatkan dengan menjual piutang, mengklasifikasikan cek
yang beredar sebagai hutang dagang, memperdagangkan sekuritas, dan mengkapitalisasi
pengeluaran tertentu, seperti iklan tanggapan langsung.22
Karena keterbatasan ini dan lainnya, ROI, EPS, ROE, dan arus kas operasi dengan sendirinya
bukanlah ukuran kinerja perusahaan yang memadai. Pada saat yang sama, ukuran keuangan
tradisional ini sangat tepat bila digunakan dengan ukuran keuangan dan non-keuangan yang
saling melengkapi. Misalnya, beberapa ukuran kinerja non-keuangan yang digunakan oleh usaha
bisnis Internet adalah:keadaan lengket (lama kunjungan situs Web), bola mata (jumlah orang yang
mengunjungi situs Web), dan berbagi pikiran (kesadaran merek). Merger dan akuisisi dapat
dihargai dengan kelipatanMUU (pengguna unik bulanan) atau bahkan pada pengguna terdaftar.
Nilai Pemegang Saham
Karena keyakinan bahwa angka berbasis akuntansi seperti ROI, ROE, dan EPS bukanlah indikator
yang dapat diandalkan untuk nilai ekonomi perusahaan, banyak perusahaan menggunakan nilai
pemegang saham sebagai ukuran kinerja perusahaan dan efektivitas manajemen strategis yang
lebih baik.
Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari arus kas masa
depan yang diantisipasi dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Berdebat
bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, analisis
nilai pemegang saham berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja. Nilai
perusahaan dengan demikian adalah nilai arus kasnya yang didiskontokan kembali ke nilai
sekarang, dengan menggunakan biaya modal bisnis sebagai tingkat diskonto. Selama
pengembalian dari bisnis melebihi biaya modalnya, bisnis akan menciptakan nilai dan
bernilai lebih dari modal yang diinvestasikan di dalamnya. Misalnya, Deere dan Perusahaan
membebankan biaya modal sebesar 1% dari aset per bulan kepada setiap unit bisnis. Setiap
unit bisnis diharuskan untuk mendapatkan margin keuntungan nilai tambah pemegang
saham sebesar 20%, rata-rata, selama siklus bisnis.23
Perusahaan konsultan New York Stern Stewart & Company merancang dan mempopulerkan
dua ukuran nilai pemegang saham: nilai tambah ekonomi (EVA) dan nilai tambah pasar (MVA).
Prinsip dasar EVA dan MVA adalah bahwa bisnis tidak boleh berinvestasi dalam proyek kecuali jika
mereka dapat menghasilkan keuntungan di atas biaya modal. Stern Stewart berpendapat bahwa
kekurangan tindakan berbasis akuntansi tradisional adalah bahwa mereka menganggap biaya
modal menjadi nol.24 Perusahaan terkenal, seperti Coca-Cola, General Electric, AT&T, Whirlpool,
Quaker Oats, Eli Lilly, Georgia-Pacific, Polaroid, Sprint, Toyota, dan Tenneco telah mengadopsi MVA
dan/atau EVA sebagai tolok ukur terbaik untuk kinerja perusahaan .
Nilai tambah ekonomi (EVA) telah menjadi metode nilai pemegang saham yang sangat
populer untuk mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan mungkin sedang dalam
perjalanan untuk menggantikan ROI sebagai ukuran kinerja standar. EVA mengukur
perbedaan antara nilai pra-strategi dan pasca-strategi untuk bisnis. Sederhananya, EVA
adalah pendapatan operasional setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Rumus
untuk mengukur EVA adalah:
EVA = pendapatan operasional setelah @pajak - (investasi dalam aset *

biaya modal rata-rata tertimbang)26
Biaya modal menggabungkan biaya hutang dan ekuitas. Biaya tahunan modal pinjaman
adalah bunga yang dibebankan oleh bank dan pemegang obligasi perusahaan. Untuk
menghitung biaya ekuitas, asumsikan bahwa pemegang saham umumnya memperoleh
sekitar 6% lebih banyak dari saham daripada obligasi pemerintah. Jika surat utang jangka
panjang dijual pada 2,5%, biaya ekuitas perusahaan seharusnya 8,5%—lebih banyak jika
perusahaan berada dalam industri yang berisiko. Biaya modal keseluruhan perusahaan
adalah biaya rata-rata tertimbang dari hutang dan modal ekuitas perusahaan. Investasi
dalam aset adalah jumlah total modal yang diinvestasikan dalam bisnis, termasuk bangunan,
mesin, komputer, dan investasi dalam R&D dan pelatihan (mengalokasikan biaya setiap
tahun selama masa manfaatnya). Karena neraca tipikal mengecilkan investasi yang dilakukan
di perusahaan,26 Kalikan total investasi perusahaan dalam aset dengan biaya modal rata-rata
tertimbang. Kurangi angka itu dari pendapatan operasional setelah pajak. Jika perbedaannya
positif, strategi (dan manajemen yang menggunakannya) menghasilkan nilai bagi pemegang
saham. Jika negatif, strateginya adalah menghancurkan nilai pemegang saham.27
Roberto Goizueta, mantan CEO Coca-Cola, menjelaskan, “Kami mengumpulkan modal untuk membuat
konsentrat, dan menjualnya dengan laba operasi. Kemudian kami membayar biaya modal itu. Pemegang saham
mengantongi selisihnya.”28 Manajer dapat meningkatkan EVA perusahaan atau unit bisnis mereka dengan: (1)
mendapatkan lebih banyak keuntungan tanpa menggunakan lebih banyak modal, (2) menggunakan lebih sedikit
modal, dan (3) menginvestasikan modal dalam proyek dengan pengembalian tinggi. Studi telah menemukan
bahwa perusahaan yang menggunakan EVA mengungguli pesaing rata-rata mereka dengan rata-rata 8,43% dari
total pengembalian per tahun.29 EVA, bagaimanapun, memiliki beberapa keterbatasan. Untuk satu hal, itu tidak
mengontrol perbedaan ukuran di seluruh pabrik atau divisi. Seperti halnya ROI, manajer dapat memanipulasi
angka. Seperti halnya ROI, EVA adalah ukuran setelah fakta dan tidak dapat digunakan seperti kontrol kemudi.30
Meskipun pendukung EVA berpendapat bahwa EVA (tidak seperti laba atas investasi, ekuitas, atau penjualan)
memiliki hubungan yang kuat dengan harga saham, penelitian lain tidak mendukung pendapat ini.31
Nilai tambah pasar (MVA) adalah perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan modal yang
disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman. Seperti nilai sekarang bersih, ini mengukur
estimasi pasar saham dari nilai sekarang bersih dari proyek investasi modal masa lalu dan yang
diharapkan perusahaan. Dengan demikian, MVA adalah nilai sekarang dari EVA masa depan.32 Untuk
menghitung MVA:
1. Tambahkan semua modal yang telah dimasukkan ke dalam perusahaan—dari pemegang saham, pemegang
obligasi, dan laba ditahan.
2. Reklasifikasi biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, untuk mencerminkan bahwa mereka sebenarnya adalah
investasi dalam pendapatan masa depan. Ini memberikan total modal perusahaan. Sejauh ini, ini adalah
pendekatan yang sama yang diambil dalam menghitung EVA.
3. Menggunakan harga saham saat ini, jumlahkan nilai semua saham yang beredar, tambahkan ke
hutang perusahaan. Ini adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar perusahaan lebih besar dari
semua modal yang diinvestasikan di dalamnya, perusahaan memiliki MVA positif—artinya
manajemen (dan strategi yang diikutinya) telah menciptakan kekayaan. Namun, dalam beberapa
kasus, nilai pasar perusahaan sebenarnya kurang dari modal yang dimasukkan ke dalamnya, yang
berarti kekayaan pemegang saham sedang dihancurkan.
Studi telah menunjukkan bahwa EVA adalah prediktor MVA. Tahun-tahun berturut-turut EVA positif
umumnya mengarah pada MVA yang melonjak.33 Penelitian juga mengungkapkan bahwa pergantian CEO
berkorelasi signifikan dengan MVA dan EVA, sedangkan ROA dan ROE tidak. Hal ini menunjukkan bahwa
EVA dan MVA mungkin merupakan ukuran yang lebih tepat untuk evaluasi pasar terhadap strategi
perusahaan dan manajemennya daripada ukuran tradisional kinerja perusahaan.34 Namun demikian,
langkah-langkah tersebut hanya mempertimbangkan kepentingan finansial pemegang saham dan
mengabaikan pemangku kepentingan lainnya, seperti pemerhati lingkungan dan karyawan.
Perubahan iklim kemungkinan akan mengarah pada peraturan baru, solusi teknologi, dan
perubahan perilaku konsumen. Dengan demikian akan memiliki dampak yang signifikan pada
kinerja keuangan banyak perusahaan. Untuk melihat bagaimana perusahaan menggunakan teknik
baru yang secara bersamaan baik untuk lingkungan dan juga baik untuk perusahaan, lihatMasalah
Keberlanjutan fitur.
KEBERLANJUTAN isu
BERAKHIRNYA KENERIMAAN CASH REGISTER
Lebih dari 9 juta pohon "tanda terima pintar." tanda terima cerdas muncul di email Anda
ditebang setiap tahun untuk dan mungkin menyertakan tautan ke video tentang cara
membuat kwitansi kasir di memasang produk atau tautan ke media sosial. Ini mungkin
Amerika Serikat dan sebagian memiliki tautan ke kupon atau survei. Sementara itu, segala macam
besar kwitansi itu dibuang informasi sedang dikumpulkan oleh pengecer sehingga Anda dapat
begitu saja. Sejumlah komp- ditargetkan lebih tepat.
nies bergerak menuju tanda terima elektronik pada akhir 1990-an, tetapi
kegagalan dot-com mengakhiri semua itu untuk sementara. Pada tahun 2005,
apel memperkenalkan tanda terima elektronik di toko apelnya yang bergaya SUMBER: J. Kelly, "Kami mungkin mendengar yang terakhir, 'Apakah
Anda hanya ingin tanda terima di dalam tas?"' Washington Post, 8
dan gelombang dimulai.
Juni 2015 (https://www.washingtonpost.com/local/we-may-be-
e-receipt tidak hanya menghemat pencetakan dan pembuangan sampah hearing-the-last-of-do-you-just-want-thereceipt-in-the-bag/2015/
yang tidak perlu; mereka juga memberi pelanggan catatan pembelian 06/08/bb81e340-0ba7-11e5-a7ad
elektronik (untuk pajak, laporan pengeluaran, atau pengembalian hadiah). - b430fc1d3f5c_story.html); C. tode, “Walmart membangun platform tanda
terima untuk pengalaman seluler di dalam toko yang lebih baik,”Perdagangan
Sementara ribuan perusahaan telah beralih ke opsi tanda terima elektronik,
Seluler Harian, 20 Mei 2014 (http://www.mobilecommercedaily.com/walmart-
beberapa mengambil semuanya selangkah lebih maju. Wal*Mart telah
builds-ereceipts-platform-for-better-mobile-in
mengembangkan aplikasi loker tanda terima elektronik yang membuat semua - pengalaman toko); W. Koch, “pengecer Temukan keuntungan dengan
tanda terima pembelian tersedia dengan mudah bagi pelanggan. keuntungan kwitansi tanpa kertas,”Amerika Serikat Hari Ini (3 November 2012), http://www.
selain penghematan biaya bagi pengecer adalah memiliki alamat email usatoday.com/story/news/nation/2012/11/03/retailers-e-mail
- digital--tanda terima tanpa kertas/1675069/#; S. Clifford, “Kuitansi
pelanggan untuk digunakan dengan promosi.
pembelanja Bergabunglah dengan zaman tanpa kertas,”The New York Times (7
Beberapa perusahaan menggunakan peluang baru ini untuk Agustus 2011), http://www.nytimes.com/2011/08/08/technology/digital
memberikan nilai nyata kepada konsumen dengan menciptakan - kuitansi-di-toko-gain-in-popularity.html?_r=0
358 eg Implementasi dan Kontrol
d Pendekatan Kartu Skor: Menggunakan Ukuran

Kinerja Utama
Daripada mengevaluasi sebuah perusahaan dengan menggunakan beberapa ukuran keuangan, Kaplan
12-2. Kembangkan kartu dan Norton menyarankan "kartu skor seimbang" yang mencakup ukuran non-keuangan dan keuangan.35
skor berimbang untuk Pendekatan ini sangat berguna mengingat penelitian menunjukkan bahwa aset non-keuangan
memeriksa kinerja utama-
menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan.36 NS kartu skor seimbang menggabungkan ukuran
langkah-langkah manajemen
keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional pada
perusahaan
kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan peningkatan perusahaan—penggerak
kinerja keuangan masa depan. Dengan demikian, kontrol kemudi digabungkan dengan kontrol output.
Dalam balanced scorecard, manajemen mengembangkan tujuan atau sasaran di masing-masing dari
empat bidang:
- - Keuangan: Bagaimana penampilan kita di mata pemegang saham?
- - Pelanggan: Bagaimana pandangan pelanggan terhadap kami?
-- Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita unggulkan?

- - Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?37
Setiap tujuan di setiap area (misalnya, menghindari kebangkrutan di area keuangan)

kemudian diberikan satu atau lebih ukuran, serta target dan inisiatif. Langkah-langkah ini dapat
dianggap sebagaiukuran kinerja utama—langkah-langkah yang penting untuk mencapai opsi
strategis yang diinginkan.38 Misalnya, sebuah perusahaan dapat memasukkan arus kas,
pertumbuhan penjualan triwulanan, dan ROE sebagai ukuran keberhasilan di bidang keuangan. Ini
dapat mencakup pangsa pasar (tujuan posisi kompetitif), kepuasan pelanggan, dan persentase
penjualan baru yang berasal dari produk baru (tujuan penerimaan pelanggan) sebagai ukuran di
bawah perspektif pelanggan. Ini dapat mencakup waktu siklus dan biaya unit (tujuan keunggulan
manufaktur) sebagai ukuran di bawah perspektif bisnis internal. Ini dapat mencakup waktu untuk
mengembangkan produk generasi berikutnya (tujuan kepemimpinan teknologi) di bawah
perspektif inovasi dan pembelajaran.
Sebuah survei global 2013 oleh Bain & Company melaporkan bahwa 73% dari 1.000
perusahaan Fortune di Amerika Utara diproyeksikan menggunakan versi balanced scorecard.39
Sebuah studi dari perusahaan Fortune 500 di Amerika Serikat dan perusahaan Post 300 di Kanada
mengungkapkan ukuran non-keuangan yang paling populer untuk menjadi kepuasan pelanggan,
layanan pelanggan, kualitas produk, pangsa pasar, produktivitas, kualitas layanan, dan kompetensi
inti. Pengembangan produk baru, budaya perusahaan, dan pertumbuhan pasar tidak jauh
ketinggalan.40 Divisi Polimer Teknik DuPont menggunakan balanced scorecard untuk
menyelaraskan karyawan, unit bisnis, dan layanan bersama di sekitar strategi umum yang
melibatkan peningkatan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.41 Pengalaman perusahaan
dengan balanced scorecard mengungkapkan bahwa perusahaan harus menyesuaikan sistem agar
sesuai dengan situasinya, tidak hanya mengadopsinya sebagai pendekatan buku masak. Ketika
balanced scorecard melengkapi strategi perusahaan, itu meningkatkan kinerja. Menggunakan
metode secara mekanistik tanpa kaitan dengan strategi menghambat kinerja dan bahkan mungkin
menurunkannya.42
Mengevaluasi Manajemen Puncak dan Direksi

Melalui komite strategi, audit, dan kompensasinya, dewan direksi ditugaskan untuk
mengevaluasi kinerja pekerjaan CEO dan tim manajemen puncak dengan cermat. Sebuah
studi baru-baru ini menemukan bahwa 98% Dewan menggunakan ukuran keuangan sebagai:
kriteria utama untuk evaluasi kinerja CEO dan tim manajemen puncak sementara
kurang dari setengah organisasi melihat ukuran yang lebih kualitatif, seperti kepuasan
pelanggan (37%) atau inovasi (24%).43 Dewan, bagaimanapun, juga prihatin dengan
faktor-faktor lain.
Anggota komite kompensasi dewan direksi saat ini umumnya setuju bahwa kemampuan CEO
untuk menetapkan arah strategis, membangun tim manajemen, dan memberikan kepemimpinan
lebih penting dalam jangka panjang daripada beberapa ukuran kuantitatif. Dewan harus
mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif berorientasi keluaran yang
khas, tetapi juga pada ukuran perilaku — faktor-faktor yang berkaitan dengan praktik manajemen
strategisnya. Menurut survei yang sama oleh Hay Group, beberapa keterampilan yang lebih lunak
seperti kepemimpinan (77%) dan perencanaan suksesi (65%) dilaporkan muncul dalam evaluasi.
Item spesifik yang digunakan dewan untuk mengevaluasi manajemen puncaknya harus diturunkan
dari tujuan yang disepakati sebelumnya oleh dewan dan manajemen puncak. Jika hubungan yang
lebih baik dengan masyarakat lokal dan praktik keselamatan yang lebih baik di area kerja dipilih
sebagai tujuan untuk tahun ini (atau untuk lima tahun), item ini harus dimasukkan dalam evaluasi.
Selain itu, faktor lain yang cenderung mengarah pada profitabilitas dapat dimasukkan, seperti
pangsa pasar, kualitas produk, atau intensitas investasi.
Evaluasi kinerja atas kinerja dewan secara keseluruhan umumnya merupakan praktik standar,
tetapi tidak diamanatkan sebelum tahun 2013. Setelah tanggal tersebut, dewan diminta untuk
membuat pernyataan dalam laporan Dewan yang menunjukkan bagaimana evaluasi formal
dilakukan oleh Dewan atas kinerjanya sendiri dan kinerja dewan. komitenya dan yang paling
penting direktur individu.44
Instrumen Umpan Balik Ketua-CEO. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka

dengan menggunakan kuesioner 17 item yang dikembangkan oleh Ram Charon, otoritas tata
kelola perusahaan. Kuesioner berfokus pada empat bidang utama: (1) kinerja perusahaan, (2)
kepemimpinan organisasi, (3) pembangunan tim dan suksesi manajemen, dan
(4) kepemimpinan konstituen eksternal.45 Kesulitan yang dimiliki beberapa anggota dewan
adalah memahami apa yang harus dievaluasi oleh CEO di luar kinerja keuangan. Salah satu
rekomendasinya adalah agar anggota Dewan “menilai” CEO berdasarkan enam karakteristik:
(1) visi, (2) SDM, (3) alokasi modal yang tepat, (4) budaya organisasi, (5) pengambilan
keputusan, dan (6 ) pertunjukan.46 Pendekatan ini ditujukan untuk meningkatkan percakapan,
pendampingan, dan efektivitas CEO.47
Audit Manajemen. Audit manajemensangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi

penanganan manajemen terhadap berbagai aktivitas perusahaan. Audit manajemen telah
dikembangkan untuk mengevaluasi aktivitas seperti tanggung jawab sosial perusahaan, area
fungsional seperti departemen pemasaran, dan divisi seperti divisi internasional. Ini dapat
membantu jika dewan telah memilih area fungsional atau aktivitas tertentu untuk perbaikan.
Audit Strategis. Audit strategis, disajikan dalam Bab 1 Lampiran 1.A, adalah jenis audit
manajemen. Audit strategis menyediakan daftar pertanyaan, berdasarkan area atau masalah, yang
memungkinkan dilakukannya analisis sistematis terhadap berbagai fungsi dan aktivitas
perusahaan. Ini adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnostik untuk
menunjukkan area masalah di seluruh perusahaan dan untuk menyoroti kekuatan dan kelemahan
organisasi.48 Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa area tertentu menciptakan
masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah tersebut. Dengan
demikian, dapat sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja manajemen puncak.
UKURAN UTAMA KINERJA DIVISI DAN FUNGSI
Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengendalikan kinerja

di divisi, unit bisnis strategis (SBU), dan area fungsional. Jika sebuah perusahaan terdiri dari
SBU atau divisi, ia akan menggunakan banyak ukuran kinerja yang sama (ROI atau EVA,
misalnya) yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sejauh
dapat mengisolasi unit fungsional tertentu seperti R&D, korporasi dapat mengembangkan
pusat pertanggungjawaban. Ini juga akan menggunakan ukuran fungsional khas, seperti
pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran), biaya unit dan persentase cacat
(operasi), persentase penjualan dari produk baru dan jumlah paten (R&D), dan omset dan
kepuasan kerja ( SDM). FedEx menggunakan perangkat lunak Enhanced Tracker dengan
database COSMOS untuk melacak kemajuan 2,5 hingga 3,5 juta pengiriman setiap hari. Saat
kurir menyelesaikan aktivitasnya sehari-hari, Enhanced Tracker menanyakan apakah jumlah
paket orang tersebut sama dengan jumlah Enhanced Tracker. Jika hitungannya mati,
perangkat lunak membantu mendamaikan perbedaan.49
Selama perumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak menyetujui
serangkaian program dan dukungan anggaran operasional dari unit bisnisnya. Selama
evaluasi dan pengendalian, pengeluaran aktual dikontraskan dengan pengeluaran yang
direncanakan, dan tingkat varians dinilai. Ini biasanya dilakukan setiap bulan. Selain itu,
manajemen puncak mungkin akan membutuhkanlaporan statistik berkala meringkas data
tentang faktor-faktor kunci seperti jumlah kontrak pelanggan baru, volume pesanan yang
diterima, dan angka produktivitas.
PUSAT TANGGUNG JAWAB

Sistem kontrol dapat dibuat untuk memantau fungsi, proyek, atau divisi tertentu. Anggaran
merupakan salah satu jenis sistem pengendalian yang biasanya digunakan untuk mengendalikan
indikator kinerja keuangan.Pusat tanggung jawab digunakan untuk mengisolasi suatu unit
sehingga dapat dievaluasi secara terpisah dari perusahaan lainnya. Oleh karena itu, setiap pusat
pertanggungjawaban memiliki anggarannya sendiri dan dievaluasi atas penggunaan sumber daya
yang dianggarkannya. Ini dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat
menggunakan sumber daya (diukur dalam hal biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan
layanan atau produk (diukur dalam volume atau pendapatan). Ada lima jenis utama pusat
pertanggungjawaban. Jenisnya ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan mengukur sumber
daya dan layanan atau produk ini.
-- Pusat biaya standar: Pusat biaya standar terutama digunakan di fasilitas manufaktur.
Biaya standar (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data
historis. Dalam mengevaluasi kinerja pusat, total biaya standar dikalikan dengan unit
yang diproduksi. Hasilnya adalahmengharapkan biaya produksi yang kemudian
dibandingkan dengan sebenarnya biaya produksi.
- - Pusat pendapatan: Dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam satuan penjualan atau
dolar, diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumber daya (misalnya, gaji). Dengan demikian, pusat
dinilai dari segi efektivitas daripada efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan
dengan membandingkan penjualan aktualnya dengan penjualan yang diproyeksikan atau penjualan
tahun sebelumnya. Keuntungan tidak dipertimbangkan karena departemen penjualan memiliki
pengaruh yang sangat terbatas terhadap biaya produk yang mereka jual.
-- Pusat biaya: Sumber daya diukur dalam dolar, tanpa mempertimbangkan biaya layanan
atau produk. Dengan demikian, anggaran akan disiapkan untuk direkayasa
pengeluaran (biaya yang dapat dihitung) dan untuk pengeluaran diskresioner (biaya yang hanya
dapat diperkirakan). Khaspusat pengeluaran adalah departemen administrasi, layanan, dan
penelitian. Mereka menghabiskan uang perusahaan, tetapi mereka hanya secara tidak langsung
berkontribusi pada pendapatan.
-- Pusat keuntungan: Kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukur
produksi) dan pengeluaran (yang mengukur sumber daya). Apusat keuntungan biasanya
didirikan setiap kali unit organisasi memiliki kontrol atas sumber daya dan produk atau
layanannya. Dengan memiliki pusat-pusat seperti itu, sebuah perusahaan dapat
diorganisasikan ke dalam divisi-divisi dari lini produk yang terpisah. Manajer setiap divisi
diberikan otonomi sejauh dia mampu mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan
(atau lebih baik).
Beberapa unit organisasi yang biasanya tidak dianggap berpotensi otonom dapat,
untuk tujuan evaluasi pusat laba, dibuat demikian. Departemen manufaktur, misalnya,
dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat pengeluaran) menjadi pusat laba;
diperbolehkan untuk membebankan harga transfer untuk setiap produk yang "dijual"
ke departemen penjualan. Selisih antara biaya produksi per unit dan harga transfer
yang disepakati adalah “laba” unit.
Ongkos transfer umumnya digunakan di perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dan
dapat bekerja dengan baik ketika harga dapat dengan mudah ditentukan untuk jumlah produk
yang ditentukan. Penetapan harga transfer semakin diteliti oleh otoritas pajak di seluruh dunia.
Survei terbaru menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan Prosedur Kesepakatan Bersama
(28%) atau Proses Kesepakatan Harga di Muka (26%). Pada saat yang sama 28% perusahaan
melaporkan memiliki pemeriksaan transfer pricing yang belum terselesaikan.50 Namun, ketika
harga tidak dapat ditetapkan dengan mudah, kekuatan tawar-menawar relatif dari pusat, daripada
pertimbangan strategis, cenderung mempengaruhi harga yang disepakati. Manajemen puncak
memiliki kewajiban untuk memastikan bahwa pertimbangan politik ini tidak melebihi
pertimbangan strategis. Jika tidak, angka laba untuk setiap pusat akan menjadi bias dan
memberikan informasi yang buruk untuk keputusan strategis baik di tingkat korporat maupun
divisi.
-- Pusat investasi: Karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan aset
yang signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus diperhitungkan
dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan demikian, tidak cukup hanya berfokus pada laba,
seperti dalam kasus pusat laba. NSpusat investasi kinerja diukur dalam hal perbedaan antara
sumber daya dan layanan atau produknya. Misalnya, dua divisi dalam sebuah perusahaan
menghasilkan laba yang sama, tetapi satu divisi memiliki pabrik senilai $3 juta, sedangkan
divisi lainnya memiliki pabrik senilai $1 juta. Keduanya menghasilkan keuntungan yang sama,
tetapi yang satu jelas lebih efisien; pabrik yang lebih kecil memberi pemegang saham
pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka. Ukuran kinerja pusat investasi yang
paling banyak digunakan adalah ROI.
Sebagian besar perusahaan bisnis tunggal, seperti Buffalo Wild Wings, cenderung
menggunakan kombinasi pusat biaya, pengeluaran, dan pendapatan. Di perusahaan-perusahaan
ini, sebagian besar manajer adalah spesialis fungsional dan mengelola anggaran. Total
profitabilitas terintegrasi di tingkat perusahaan. Perusahaan multidivisi dengan satu lini produk
yang mendominasi (seperti ABInBev) yang telah melakukan diversifikasi ke beberapa bisnis tetapi
masih bergantung pada satu lini produk (seperti bir) untuk sebagian besar pendapatan dan
pendapatan mereka, umumnya menggunakan kombinasi biaya, pengeluaran, pendapatan, dan
pusat laba. Korporasi multidivisi, seperti General Electric, cenderung menekankan pusat investasi—
walaupun di berbagai unit di seluruh korporasi, jenis pusat pertanggungjawaban lain juga
digunakan. Satu masalah dengan menggunakan pusat pertanggungjawaban, bagaimanapun,
o Mengukur dan mengevaluasi kinerja suatu divisi dapat mengurangi tingkat kerjasama
antar divisi yang diperlukan untuk mencapai sinergi bagi korporasi secara keseluruhan.
(Masalah ini dibahas nanti dalam bab ini, di bawah "Suboptimisasi.")
Menggunakan Tolok Ukur Untuk Mengevaluasi Kinerja

Menurut Xerox Corporation, perusahaan yang mempelopori konsep ini di Amerika Serikat,
pembandingan adalah “proses pengukuran produk, layanan, dan praktik berkelanjutan terhadap
12-3. Menerapkan pesaing terberat atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin industri.”51 Pembandingan,
proses benchmarking program yang semakin populer, didasarkan pada konsep bahwa tidak masuk akal untuk
ke fungsi atau aktivitas
menemukan kembali sesuatu yang sudah digunakan orang lain. Ini melibatkan pembelajaran
secara terbuka bagaimana orang lain melakukan sesuatu yang lebih baik daripada perusahaan
sendiri sehingga perusahaan tidak hanya dapat meniru, tetapi bahkan mungkin memperbaiki
tekniknya. Proses benchmarking biasanya melibatkan langkah-langkah berikut:
1. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa. Ini harus menjadi kegiatan yang
memiliki potensi untuk menentukan keunggulan kompetitif unit bisnis.
2. Temukan ukuran perilaku dan keluaran dari area atau proses dan dapatkan pengukuran.
3. Pilih serangkaian pesaing dan perusahaan terbaik di kelasnya yang dapat diakses untuk dijadikan
tolok ukur. Ini mungkin sangat sering perusahaan yang berada di industri yang sama sekali berbeda,
tetapi melakukan kegiatan serupa. Misalnya, ketika Xerox ingin meningkatkan pemenuhan
pesanannya, ia pergi ke LLBean, perusahaan pesanan surat yang sukses, untuk mempelajari
bagaimana ia mencapai keunggulan di bidang ini.
4. Hitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan pengukuran kinerja

terbaik di kelasnya dan tentukan mengapa perbedaan itu ada.
5. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja.
6. Terapkan program dan kemudian bandingkan hasil pengukuran baru dengan

pengukuran perusahaan terbaik di kelasnya.
Benchmarking telah ditemukan untuk menghasilkan hasil terbaik di perusahaan yang sudah dikelola
dengan baik. Tampaknya perusahaan yang berkinerja lebih buruk cenderung kewalahan oleh perbedaan
antara kinerja mereka dan tolok ukur—dan cenderung memandang tolok ukur itu terlalu sulit untuk
dicapai.52 Namun demikian, survei tahun 2015 oleh Bain & Company terhadap perusahaan dari berbagai
ukuran di seluruh dunia menemukan bahwa benchmarking adalah alat yang paling banyak digunakan
kedua (diikat dengan perencanaan strategis).53 Benchmarking juga dapat meningkatkan penjualan,
meningkatkan penetapan tujuan, dan meningkatkan motivasi karyawan.54 Manco Inc., produsen lakban
kecil di area Cleveland, secara teratur membandingkan dirinya dengan Wal-Mart, Rubbermaid, dan
PepsiCo untuk memungkinkannya bersaing lebih baik dengan raksasa 3M. APQC (American Productivity &
Quality Center), sebuah grup riset di Houston, mendirikan database Open Standards Benchmarking
Collaborative, yang terdiri dari lebih dari 1.200 ukuran yang umum digunakan dan tolok ukur individual,
untuk melacak kinerja fungsi operasional inti. Perusahaan dapat mengirimkan data kinerja mereka ke
database online ini untuk mempelajari bagaimana mereka dibandingkan dengan perusahaan berkinerja
terbaik dan rekan industri (lihat www .apqc.org).
Dalam twist yang aneh untuk benchmarking, masalah dalam perdagangan internasional
adalah pemalsuan/pembajakan. Perusahaan di negara berkembang di seluruh dunia menghasilkan
uang dengan membuat salinan palsu/bajakan dari produk bermerek terkenal dan menjualnya
secara global maupun lokal. LihatIsu global fitur untuk mempelajari masalah penting ini.
GLOBAL isu
BARANG TERFEIT DAN PERANGKAT LUNAK BAJAKAN: LEMBAGA
GLOBAL
”Kami tahu bahwa 15% perangkat lunak. 60 menit menemukan sebuah pabrik kecil di
hingga 20% dari semua Donguan yang membuat tongkat golf dan tas Callaway palsu
barang di China adalah palsu,” dengan kecepatan 500 tas per minggu. Pabrik-pabrik di provinsi
kata Dan Chow, profesor hukum Guangdong dan Fujian selatan mengirimkan produk mereka ke
di Ohio State University. Ini termasuk pusat distribusi pusat, seperti yang ada di Yiwu. mereka juga dapat
produk dari deterjen pasang dan bir Budweiser hingga rokok dikirim melintasi perbatasan ke Rusia, Pakistan, Vietnam, atau
Marlboro. ada pepatah di Shanghai, Cina: "Kami dapat menyalin Burma. Pemalsu Cina telah mengembangkan jangkauan global
semuanya kecuali ibumu." Yamaha memperkirakan bahwa lima dari melalui hubungan mereka dengan kejahatan terorganisir.
setiap enam sepeda yang menyandang nama mereknya adalah sebanyak 35% perangkat lunak pada komputer pribadi di
palsu. Router jaringan Cisco palsu (dikenal sebagai "Chiscos") dan seluruh dunia dibajak, menurut aliansi Perangkat Lunak Bisnis
ponsel Nokia palsu dapat dengan mudah ditemukan di seluruh dan ISDC, sebuah perusahaan riset pasar. biaya pembajakan
China. procter & Gamble memperkirakan bahwa 15% dari sabun perangkat lunak di seluruh dunia diperkirakan sekitar $63
dan deterjen di bawah merek Head & Shoulders, Vidal Sassoon, miliar pada tahun 2016. Misalnya, 21% perangkat lunak yang
Safeguard, dan tide di China adalah palsu, membuat perusahaan dijual di Amerika Serikat adalah bajakan. angka itu meningkat
kehilangan penjualan $150 juta. menjadi 26%–30% di Uni Eropa, 83% di Rusia, Aljazair, dan
Di Yiwu, beberapa jam dari Shanghai, satu orang mengaku Bolivia, menjadi 86% di Cina, 87% di Indonesia, dan 90% di
60 menit reporter bahwa dia bisa membuat 1.000 pasang Vietnam.
sepatu Nike palsu dalam 10 hari seharga $4,00 sepasang.
menurut sumber daya perusahaan riset pasar otomotif,
margin keuntungan pada peredam kejut palsu dapat mencapai SUMBER: t. Miracco, “Biaya Tersembunyi Pembajakan Perangkat
80% dibandingkan hanya 15% untuk yang asli. Organisasi Lunak di Industri Manufaktur,”Majalah MBT, Februari 2016 (http://
www.mbtmag.com/article/2016/02/hidden-cost-software-piracy
Kustom Dunia memperkirakan bahwa 7% dari barang
- industri manufaktur); “Bentuk Sanjungan yang Tulus,”Sang
dagangan dunia adalah palsu. Ekonom (7 April 2007), hlm. 64–65; F. Balfour, “Palsu!”Minggu Bisnis
puluhan ribu pemalsu aktif di China. mulai dari pabrik yang (7 Februari 2005), hlm. 54–64; “pembajakan Perangkat Lunak pc,”
mencampur sampo dan sabun di kamar belakang hingga Sang Ekonom (10 Juni 2006), hal. 102 “Kepalsuan Terbesar di Dunia,”
perusahaan besar milik negara yang membuat salinan 60 menit, CBS News (8 Agustus 2004); “Pembajakan Perangkat
Lunak Bisnis,”Pocket World dalam Angka 2004 (London: buku
minuman ringan dan bir. Pabrik lain membuat segalanya mulai
ekonom & profil, 2003), hlm. 60 D. roberts, F. Balfour, hal.
dari aki mobil hingga mobil. Pabrik CD seluler dengan mesin Magnusson, hal. engardio, dan J. Lee, “wabah pembajakan China,”
mastering cakram optik musik palsu dan Minggu Bisnis(5 Juni 2000), hlm. 44–48.
Sistem Informasi Strategis

Sebelum ukuran kinerja dapat berdampak pada manajemen strategis, mereka harus terlebih
dahulu dikomunikasikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan
12-4. Jelaskan bagaimana dan mengimplementasikan rencana strategis. Sistem informasi strategis dapat melakukan
informasi strategis fungsi ini. Mereka dapat berbasis komputer atau manual, formal atau informal. Salah satu
sistem sedang
alasan utama yang diberikan atas kebangkrutan International Harvester adalah
digunakan untuk mendukung
strategi khusus
ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk secara tepat menentukan
pendapatan menurut kelas utama produk serupa. Karena ketidakmampuan ini, manajemen
terus berusaha untuk memperbaiki bisnis yang sakit dan tidak dapat secara fleksibel
merespons perubahan besar dan kejadian tak terduga. Sebaliknya, salah satu alasan utama
keberhasilan Wal-Mart adalah penggunaan sistem informasi perusahaan yang canggih oleh
manajemen untuk mengendalikan keputusan pembelian.
Akibatnya, manajer tahu setiap pagi dengan tepat berapa banyak dari setiap barang yang terjual pada hari
sebelumnya, berapa banyak yang telah terjual sejauh ini di tahun ini, dan bagaimana penjualan tahun ini
dibandingkan dengan tahun lalu. Sistem informasi memungkinkan semua penataan ulang dilakukan secara
otomatis oleh komputer, tanpa input manajerial. Hal ini juga memungkinkan perusahaan untuk bereksperimen
dengan produk baru tanpa melakukan pesanan besar sebelumnya. Akibatnya, sistem memungkinkan pelanggan
untuk memutuskan melalui pembelian mereka apa yang akan dipesan ulang.
Perencanaan Sumberdaya Perusahaan

Banyak perusahaan di seluruh dunia telah mengadopsi perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP)perangkat lunak. ERP menyatukan semua aktivitas bisnis utama perusahaan, mulai dari
pemrosesan pesanan hingga produksi, dalam satu keluarga modul perangkat lunak. Sistem ini
menyediakan akses cepat ke informasi penting untuk semua orang di organisasi, dari CEO hingga
pekerja lantai pabrik. Karena kemampuan perangkat lunak ERP untuk menggunakan sistem
informasi umum di seluruh banyak operasi perusahaan di seluruh dunia, itu menjadi standar
global sistem informasi bisnis. Penyedia utama perangkat lunak ini adalah SAP, Oracle, dan Infor.
Perusahaan Jerman SAP AG memulai konsep tersebut dengan sistem perangkat lunak R/3-nya.
Microsoft, misalnya, menggunakan R/3 untuk menggantikan 33 sistem pelacakan keuangan di 26 anak
perusahaan. Meskipun biaya perusahaan $25 juta dan waktu 10 bulan untuk menginstal, R/3 setiap tahun
menghemat Microsoft $18 juta. Coca-Cola menggunakan sistem R/3 untuk memungkinkan seorang
manajer di Atlanta menggunakan komputer pribadinya untuk memeriksa penjualan terbaru botol Coke
Classic 20 ons di India. Owens-Corning membayangkan bahwa sistem R/3 memungkinkan tenaga
penjualan mempelajari apa yang tersedia di pabrik atau gudang mana pun dan dengan cepat
mengumpulkan pesanan untuk pelanggan.
Namun, ERP mungkin tidak cocok untuk setiap perusahaan. Sistem ini sangat rumit dan menuntut
standarisasi tingkat tinggi di seluruh perusahaan. Sifatnya yang menuntut sering memaksa perusahaan
untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Ada tiga alasan ERP bisa gagal: (1) penyesuaian
perangkat lunak yang tidak memadai agar sesuai dengan perusahaan, (2) pelatihan yang tidak memadai,
dan (3) dukungan implementasi yang tidak memadai.55 Selama periode dua tahun pemasangan R/3,
Owens-Corning harus merombak total operasinya. Karena R/3 tidak sesuai dengan budaya korporat
Apple yang sangat organik, perusahaan hanya dapat menerapkannya pada manajemen pesanan dan
operasi keuangannya, tetapi tidak pada manufaktur. Perusahaan lain yang mengalami kesulitan
menginstal dan menggunakan ERP adalah Whirlpool, Hershey Foods, Volkswagen, dan Stanley Works. Di
Whirlpool, perangkat lunak SAP menyebabkan pengiriman yang terlewat dan tertunda, menyebabkan The
Home Depot membatalkan perjanjiannya untuk menjual produk Whirlpool.56 Satu survei menemukan
bahwa 65% eksekutif percaya bahwa ERP memiliki peluang sedang untuk merugikan bisnis mereka
karena masalah implementasi. Namun demikian, hasil dari perangkat lunak ERP dapat sepadan dengan
usaha. Dalam industri di mana satu perusahaan mengimplementasikan ERP di depan para pesaingnya,
ERP dapat digunakan untuk mendapatkan beberapa keunggulan kompetitif, merampingkan operasi, dan
membantu mengelola sistem lean manufacturing.57
IDENTIFIKASI FREKUENSI RADIO DAN KOMUNIKASI DEKAT

LAPANGAN
Identifikasi frekuensi radio (RFID) adalah teknologi penandaan elektronik yang digunakan di sejumlah
perusahaan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan, sedangkan komunikasi jarak dekat (NFC)
adalah singkatan dari komunikasi tanpa kontak antara perangkat seperti smartphone atau tablet. Dengan
menandai wadah dan barang dengan chip kecil, perusahaan menggunakan tag sebagai
barcode nirkabel untuk melacak inventaris dengan lebih efisien. Baik Wal-Mart dan Departemen
Pertahanan AS mulai mewajibkan pemasok terbesar mereka untuk memasukkan tag RFID ke
dalam barang mereka pada tahun 2003. Setelah mencoba menerapkan RFID selama dekade
terakhir, jaringan supermarket Tesco yang berbasis di Inggris menunda penerapan penuh
teknologi RFID di akhir 2012. Tesco telah merencanakan untuk menyebarkan tag dan pembaca
RFID di 1.400 toko dan di pusat distribusinya pada pertengahan 2012. Namun, Tesco telah
memasang tag RFID hanya di 40 toko dan satu depot sebelum menghentikan program tersebut.58
Namun demikian, beberapa pemasok dan pengecer produk konsumen yang mahal memandang
biaya label sebagai sesuatu yang berharga karena mengurangi kerugian akibat pemalsuan dan
pencurian. Decathlon menggunakan teknologi RFID di 43 pusat distribusi dan 1.030 toko untuk
meningkatkan ketersediaan di rak dan mengurangi penyusutan sementara Pembangkit Listrik Tenaga
Nuklir Qinshan (Zhejiang, Republik Rakyat Cina) menggunakan RFID untuk melacak 7.000 pekerjanya.
Teknologi RFID saat ini banyak digunakan sebagai jalur komuter nirkabel untuk jalan tol, terowongan, dan
jembatan. Contoh komunikasi jenis ini adalah NFC yang telah digunakan oleh Target untuk mengubah
pengalaman berbelanja di dalam toko dan merupakan cara yang digunakan oleh Apple dan Samsung
untuk mengambil alih cara pembayaran seluler ditransaksikan.59
DIVISI DAN FUNGSI ADALAH DUKUNGAN

Pada tingkat divisi atau SBU perusahaan, sistem informasi harus digunakan untuk
mendukung, memperkuat, atau memperbesar strategi tingkat bisnis melalui sistem
pendukung keputusannya. Sebuah SBU mengejar strategi kepemimpinan biaya keseluruhan
dapat menggunakan sistem informasi untuk mengurangi biaya baik dengan meningkatkan
produktivitas tenaga kerja atau meningkatkan penggunaan sumber daya lain seperti
persediaan atau mesin. Kaiser Health memiliki 37 rumah sakit, 15.857 dokter, dan 9 juta lebih
anggota yang semuanya terikat bersama dalam satu sistem yang memungkinkan organisasi
untuk meningkatkan layanan kesehatan dan meningkatkan kemampuannya untuk
mengurangi masalah dalam sistem. Sebuah studi internal tentang serangan jantung di
antara 46.000 pasien di California Utara yang berusia 30 tahun ke atas menunjukkan
penurunan sebesar 24%.60 SBU lain, sebaliknya, mungkin ingin mengejar strategi diferensiasi.
Itu bisa menggunakan sistem informasinya untuk menambah keunikan pada produk atau
layanan dan berkontribusi pada kualitas, layanan, atau citra melalui area fungsional. FedEx
ingin menggunakan layanan superior untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini
berinvestasi secara signifikan dalam beberapa jenis sistem informasi untuk mengukur dan
melacak kinerja layanan pengirimannya. Bersama-sama, sistem informasi ini memberi FedEx
waktu respons kesalahan tercepat dalam bisnis pengiriman semalam.
Masalah dalam Mengukur Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari evaluasi dan pengendalian. Kurangnya tujuan
yang dapat diukur atau standar kinerja dan ketidakmampuan sistem informasi untuk menyediakan
12-5. Diskusikan informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah pengendalian yang jelas. Tanpa
masalah dengan pengukuran pengukuran yang objektif dan tepat waktu, akan sangat sulit untuk membuat keputusan
kinerja organisasi-
operasional, apalagi strategis. Namun demikian, penggunaan standar yang tepat waktu dan
manajemen dan bagaimana
organisasi dapat menetapkan
terukur tidak menjamin kinerja yang baik. Tindakan pemantauan dan pengukuran kinerja dapat
kontrol yang tepat untuk menyebabkan efek samping yang mengganggu kinerja perusahaan secara keseluruhan. Di antara
mencapai tujuan efek samping negatif yang paling sering adalah orientasi jangka pendek dan perpindahan tujuan.
ORIENTASI JANGKA PENDEK

Eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak menganalisis implikasi jangka
panjang dari operasi saat ini terhadap strategi yang telah mereka adopsi maupun dampak operasional
dari strategi terhadap misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang mungkin tidak dilakukan karena
eksekutif (1) tidak menyadari pentingnya mereka, (2) percaya bahwa pertimbangan jangka pendek lebih
penting daripada pertimbangan jangka panjang, (3) tidak dievaluasi secara pribadi dalam jangka panjang.
dasar jangka panjang, atau (4) tidak punya waktu untuk membuat analisis jangka panjang.61 Tidak ada
pembenaran nyata untuk alasan pertama dan terakhir. Jika para eksekutif menyadari pentingnya evaluasi
jangka panjang, mereka menyediakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Meskipun banyak
kepala eksekutif menunjukkan tekanan langsung dari komunitas investasi dan insentif jangka pendek dan
rencana promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga, bukti tidak selalu mendukung klaim
mereka.62
Di salah satu produsen alat berat internasional, para manajer sangat termotivasi untuk
mencapai target pendapatan kuartalan mereka sehingga mereka mengirimkan produk yang belum
selesai dari pabrik mereka di Inggris ke gudang di Belanda untuk perakitan akhir. Dengan
mengirimkan produk yang tidak lengkap, mereka dapat merealisasikan penjualan sebelum akhir
kuartal—sehingga memenuhi tujuan yang dianggarkan dan menghasilkan bonus. Sayangnya,
tingginya biaya perakitan barang di lokasi yang jauh (tidak hanya membutuhkan sewa gudang
tetapi juga membayar tenaga kerja tambahan) akhirnya mengurangi keuntungan perusahaan
secara keseluruhan.63
Banyak ukuran berbasis akuntansi, seperti EPS dan ROI, mendorong orientasi jangka pendek
di mana manajer hanya mempertimbangkan masalah taktis atau operasional saat ini dan
mengabaikan yang strategis jangka panjang. Karena pertumbuhan EPS (laba per saham)
merupakan pendorong penting harga saham jangka pendek, manajer puncak bias terhadap
investasi yang mungkin mengurangi EPS jangka pendek.64 Hal ini diperparah oleh tekanan dari
analis keuangan dan investor untuk triwulanan panduan penghasilan—yaitu, perkiraan
pendapatan perusahaan di masa depan.65 Hewlett-Packard (HP) mengakuisisi perusahaan Inggris
Autonomy senilai $11.1 miliar pada tahun 2011 dan harus mencatat (menghilangkan dari laporan
keuangan) $8.8 miliar dari jumlah tersebut pada tahun 2012 karena perusahaan menemukan
kesalahan akuntansi yang signifikan. Beberapa tuntutan hukum diajukan terhadap HP, pejabat,
direktur, dan firma akuntansi yang terlibat dengan Otonomi sebelum akuisisi.66 HP kemudian pecah
menjadi dua perusahaan dan HP Enterprise dapat menggunakan beberapa kemampuan unik yang
dimiliki Autonomy untuk mendorong komputasi awan secara dramatis dengan pengembang.67
Salah satu keterbatasan ROI sebagai ukuran kinerja adalah sifatnya yang jangka pendek. Secara
teori, ROI tidak terbatas pada jangka pendek, tetapi dalam praktiknya seringkali sulit untuk
menggunakan ukuran ini untuk mewujudkan manfaat jangka panjang bagi perusahaan. Karena manajer
sering dapat memanipulasi pembilang (penghasilan) dan penyebut (investasi), angka ROI yang dihasilkan
bisa menjadi tidak berarti. Upaya periklanan, pemeliharaan, dan penelitian dapat dikurangi. Perkiraan
keuntungan dana pensiun, piutang yang belum dibayar, dan persediaan lama, mudah disesuaikan.
Estimasi optimis dari produk yang dikembalikan, piutang tak tertagih, dan persediaan usang
meningkatkan penjualan dan pendapatan tahun ini.68
Retooling mahal dan modernisasi pabrik dapat ditunda selama manajer dapat memanipulasi
angka cacat produksi dan ketidakhadiran. Dalam satu survei eksekutif keuangan, 80% manajer
menyatakan bahwa mereka akan mengurangi pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan,
periklanan, pemeliharaan, dan perekrutan untuk memenuhi target pendapatan. Lebih dari
setengahnya mengatakan mereka akan menunda proyek baru bahkan jika itu berarti
mengorbankan nilai.69
Merger dapat dilakukan yang akan menghasilkan lebih banyak untuk pendapatan tahun ini
(dan gaji tahun depan) daripada untuk keuntungan divisi atau perusahaan di masa depan. Untuk
Sebagai contoh, penelitian pada 55 perusahaan yang terlibat dalam akuisisi besar mengungkapkan
bahwa meskipun kinerja perusahaan buruk setelah akuisisi, manajemen puncak perusahaan yang
mengakuisisi masih menerima peningkatan kompensasi yang signifikan.70 Menentukan
kompensasi CEO berdasarkan ukuran perusahaan daripada kinerja adalah tipikal dan sangat
mungkin untuk perusahaan yang tidak dipantau secara ketat oleh analis independen.71
Penelitian mendukung kesimpulan bahwa banyak CEO dan teman-teman mereka di komite
kompensasi dewan direksi memanipulasi informasi untuk memberikan kenaikan gaji bagi diri mereka
sendiri.72 Misalnya, CEO cenderung mengumumkan berita buruk—sehingga menurunkan harga saham
perusahaan—tepat sebelum penerbitan opsi saham. Setelah opsi diterbitkan, CEO cenderung
mengumumkan kabar baik—sehingga menaikkan harga saham dan membuat opsi mereka lebih
berharga.73 Komite kompensasi dewan cenderung memperluas perbandingan kelompok sebaya di luar
industri mereka untuk memasukkan perusahaan berkinerja lebih rendah untuk membenarkan kenaikan
gaji yang tinggi kepada CEO. Mereka cenderung melakukan ini ketika perusahaan berkinerja buruk,
industri berkinerja baik, CEO sudah dibayar tinggi, dan pemegang saham kuat dan aktif.74
PERUBAHAN TUJUAN
Jika tidak dilakukan dengan hati-hati, pemantauan dan pengukuran kinerja justru dapat
mengakibatkan penurunan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pergeseran gol adalah
kebingungan sarana dengan tujuan dan terjadi ketika kegiatan yang semula dimaksudkan untuk
membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan itu sendiri—atau disesuaikan
untuk memenuhi tujuan selain tujuan yang dimaksudkan. Dua jenis perpindahan tujuan adalah
substitusi perilaku dan suboptimasi.
Pergantian Perilaku
Substitusi perilaku mengacu pada fenomena mengejar kegiatan pengganti yang tidak mengarah
pada pencapaian tujuan alih-alih kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan karena
kegiatan yang salah diberi penghargaan. Manajer, seperti kebanyakan orang lain, cenderung lebih
memusatkan perhatian mereka pada perilaku yang dapat diukur dengan jelas daripada yang tidak.
Karyawan sering menerima sedikit atau tidak sama sekali imbalan karena terlibat dalam aktivitas
yang sulit diukur seperti kerja sama dan inisiatif. Namun, aktivitas yang mudah diukur mungkin
memiliki sedikit atau tidak ada hubungan sama sekali dengan kinerja baik yang diinginkan. Orang
yang rasional, bagaimanapun, cenderung bekerja untuk imbalan yang ditawarkan sistem. Oleh
karena itu, orang cenderung mengganti perilaku yang diakui dan dihargai untuk perilaku yang
diabaikan, tanpa memperhatikan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan. Sebuah studi
penelitian terhadap 157 perusahaan mengungkapkan bahwa sebagian besar perusahaan
melakukan sedikit upaya untuk mengidentifikasi area kinerja non-keuangan yang dapat
memajukan strategi yang mereka pilih. Hanya 23% yang secara konsisten membangun dan
memverifikasi hubungan sebab-akibat antara kontrol perantara (seperti jumlah paten yang
diajukan atau cacat produk) dan kinerja perusahaan.75
Sebuah sindiran Angkatan Laut AS meringkas situasi ini: "Apa yang Anda periksa (atau hadiah) adalah apa
yang Anda dapatkan." Jika sistem penghargaan menekankan kuantitas sementara hanya meminta kualitas dan
kerja sama, sistem kemungkinan akan menghasilkan sejumlah besar produk berkualitas rendah dan pelanggan
yang tidak puas.76 Sebuah undang-undang yang diusulkan yang mengatur efek pengukuran pada perilaku adalah
bahwa: tindakan terukur mengusir tindakan yang tidak dapat diukur.
Contoh klasik substitusi perilaku terjadi di Sears. Manajemen Sears berpikir itu dapat meningkatkan
produktivitas karyawan dengan mengaitkan kinerja dengan penghargaan. Oleh karena itu, ia membayar
komisi kepada karyawan bengkel mobilnya sebagai persentase dari setiap tagihan perbaikan. Substitusi
perilaku mengakibatkan karyawan mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan penghargaan
sistem. Hasilnya adalah pelanggan yang ditagih berlebihan, tagihan untuk pekerjaan yang tidak pernah selesai,
dan skandal yang menodai reputasi Sears selama bertahun-tahun.77
Suboptimasi
Suboptimasi mengacu pada fenomena unit mengoptimalkan pencapaian tujuannya dengan merugikan organisasi secara
keseluruhan. Penekanan di perusahaan besar pada pengembangan pusat tanggung jawab yang terpisah dapat
menciptakan beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. Sejauh divisi atau unit fungsional memandang
dirinya sebagai entitas yang terpisah, mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit atau divisi lain dalam
perusahaan yang sama jika kerjasama dalam beberapa cara dapat berdampak negatif terhadap evaluasi kinerjanya.
Persaingan antar divisi untuk mencapai ROI yang tinggi dapat mengakibatkan penolakan satu divisi untuk berbagi
teknologi baru atau perbaikan proses kerja. Upaya satu divisi untuk mengoptimalkan pencapaian tujuannya dapat
menyebabkan divisi lain tertinggal dan, dengan demikian, berdampak negatif terhadap kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Menariknya, Sears pada tahun 2016 adalah contoh klasik dari jenis disfungsi ini. Selama lebih dari satu
dekade, perusahaan telah berputar ke bawah di tangan investor dan CEO Eddie Lampert. Sebagai penggemar Ayn Rand,
ia membagi perusahaan menjadi lebih dari 30 unit otonom, masing-masing dengan eksekutif dan dewan direksinya
sendiri, untuk meningkatkan “visibilitas dan akuntabilitas.” Sebaliknya, divisi terlibat dalam persaingan dan sabotase yang
kejam. Insentif terkait dengan keberhasilan masing-masing divisi, yang sering kali merugikan bagian lain perusahaan.
divisi yang terlibat dalam kompetisi kejam dan sabotase. Insentif terkait dengan keberhasilan masing-masing divisi, yang
sering kali merugikan bagian lain perusahaan. divisi yang terlibat dalam kompetisi kejam dan sabotase. Insentif terkait
dengan keberhasilan masing-masing divisi, yang sering kali merugikan bagian lain perusahaan.78
PANDUAN UNTUK KONTROL YANG TEPAT

Dalam merancang sistem pengendalian, manajemen puncak harus ingat bahwa pengendalian
harus mengikuti strategi. Kecuali kontrol memastikan penggunaan strategi yang tepat untuk
mencapai tujuan, ada kemungkinan kuat bahwa efek samping disfungsional akan sepenuhnya
merusak implementasi tujuan. Pedoman berikut direkomendasikan:
1. Pengendalian harus melibatkan hanya jumlah minimum informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang andal tentang peristiwa: Terlalu banyak kontrol membuat
kebingungan. Fokus pada faktor strategis dengan mengikutiaturan 80/20: Pantau 20% faktor yang
menentukan 80% hasil.
2. Kontrol harus memantau hanya aktivitas dan hasil yang berarti, terlepas dari
kesulitan pengukuran: Jika kerjasama antar divisi penting untuk kinerja
perusahaan, beberapa bentuk ukuran kualitatif atau kuantitatif harus ditetapkan
untuk memantau kerjasama.
3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum terlambat:Kontrol
kemudi, kontrol yang memantau atau mengukur faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, harus
ditekankan sehingga pemberitahuan sebelumnya tentang masalah diberikan.
4. Jangka panjang dan kontrol jangka pendek harus digunakan: Jika hanya langkah-langkah jangka pendek
yang ditekankan, orientasi manajerial jangka pendek mungkin terjadi.
5. Kontrol harus bertujuan untuk menunjukkan pengecualian: Hanya kegiatan atau hasil yang berada di
luar rentang toleransi yang telah ditentukan yang harus meminta tindakan.
6. Tekankan penghargaan untuk memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman karena
gagal memenuhi standar: Hukuman berat atas kegagalan biasanya menghasilkan perpindahan
tujuan. Manajer akan "memalsukan" laporan dan melobi untuk standar yang lebih rendah.
Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategis suatu perusahaan,
maka kebutuhan akan sistem kontrol formal yang ekstensif akan berkurang. Dalam buku mereka
Mencari Keunggulan, Peters dan Waterman menyatakan bahwa “semakin kuat budaya dan
semakin diarahkan ke pasar, semakin sedikit kebutuhan akan manual kebijakan, bagan
organisasi, atau prosedur dan aturan yang terperinci. Di perusahaan-perusahaan ini, orang-
orang tahu apa yang seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena segelintir
nilai panduan sangat jelas.”79 Misalnya, di Eaton Corporation, karyawan diharapkan untuk
menegakkan aturan itu sendiri. Jika seseorang melewatkan terlalu banyak pekerjaan atau
berkelahi dengan rekan kerja, anggota tim produksi lainnya menunjukkan masalahnya.
Menurut Randy Savage, seorang karyawan lama Eaton, "Mereka mengatakan tidak ada bos di
sini, tetapi jika Anda mengacau, Anda akan menemukannya dengan cepat."80
MENYESUAIKAN INSENTIF
Untuk memastikan kesesuaian antara kebutuhan perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan
karyawan sebagai individu, manajemen dan dewan direksi harus mengembangkan program insentif yang
menghargai kinerja yang diinginkan. Ini mengurangi kemungkinan masalah keagenan (ketika karyawan
bertindak untuk menutupi sarang mereka sendiri alih-alih membangun nilai pemegang saham) yang
disebutkan sebelumnya diBab 2. Rencana insentif harus dikaitkan dengan beberapa cara dengan strategi
korporat dan divisi. Penelitian mengungkapkan bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kebijakan
kompensasinya.81 Perusahaan yang menggunakan strategi yang berbeda cenderung mengadopsi
kebijakan pembayaran yang berbeda. Misalnya, survei terhadap 600 unit bisnis menunjukkan bahwa
bauran gaji yang terkait dengan strategi pertumbuhan menekankan bonus dan insentif lain di atas gaji
dan tunjangan, sedangkan bauran gaji yang terkait dengan strategi stabilitas memiliki penekanan
sebaliknya.82 Penelitian menunjukkan bahwa manajer SBU yang memiliki elemen kinerja jangka panjang
dalam program kompensasi mereka menyukai perspektif jangka panjang dan dengan demikian investasi
yang lebih besar dalam R&D, peralatan modal, dan pelatihan karyawan.83 Paket gaji CEO rata-rata pada
tahun 2015 adalah US$22,6 juta, sekitar sepertiganya dalam bentuk tunai.84
Ada beberapa bukti bahwa opsi saham digantikan oleh penekanan yang lebih besar pada
pembayaran terkait kinerja.85
Tiga pendekatan berikut ini disesuaikan untuk membantu mencocokkan pengukuran dan
penghargaan dengan tujuan strategis dan kerangka waktu yang eksplisit:86
-- Metode faktor tertimbang: NS metode faktor tertimbang sangat tepat untuk

mengukur dan menghargai kinerja manajer SBU puncak dan eksekutif tingkat grup
ketika faktor kinerja dan kepentingannya bervariasi dari satu SBU ke SBU lainnya.
Menggunakan analisis portofolio, pengukuran satu perusahaan mungkin berisi
variasi berikut: kinerja SBU berkinerja tinggi (bintang) diukur secara merata dalam
hal ROI, arus kas, pangsa pasar, dan kemajuan pada beberapa proyek strategis
berorientasi masa depan; kinerja SBU dengan pertumbuhan rendah, tetapi kuat
(sapi perah), sebaliknya, diukur dalam hal ROI, pangsa pasar, dan perolehan kas;
dan kinerja pengembangan SBU tanda tanya diukur dari segi perkembangan dan
pertumbuhan pangsa pasar tanpa bobot pada ROI atau arus kas. (Mengacu pada
Gambar 12–2.)
-- Metode evaluasi jangka panjang: NS metode evaluasi jangka panjang mengkompensasi
manajer untuk mencapai tujuan yang ditetapkan selama periode multiyear. Seorang eksekutif
dijanjikan sejumlah kompensasi berdasarkan kinerja jangka panjang. Dewan direksi, misalnya,
mungkin menetapkan tujuan tertentu dalam hal pertumbuhan laba per saham selama periode
lima tahun. Pemberian penghargaan akan bergantung pada pencapaian tujuan perusahaan
itu dalam waktu yang ditentukan. Setiap eksekutif yang meninggalkan perusahaan sebelum
tujuan tercapai tidak akan mendapat apa-apa. Penekanan khas pada harga saham membuat
pendekatan ini lebih dapat diterapkan pada manajemen puncak daripada manajer unit bisnis.
GAMBAR 12–2 Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif

Kekuatan Bisnis/
Kompetitif Tinggi Rendah
Posisi Bintang Tanda tanya
ROI (25%) ROI (0%)
Arus Kas (25%) Arus Kas (0%)
Tinggi
Dana Strategis (25%) Dana Strategis (50%)
Daya Tarik Industri

Pangsa Pasar (25%) Pertumbuhan Pangsa Pasar
(50%)
Sapi Tunai ANJING
ROI (20%) ROI (50%)
Arus Kas (60%) Arus Kas (50%)

Rendah
Dana Strategis (0%) Dana Strategis (0%)
Pangsa Pasar (20%) Pangsa Pasar (0%)
SUMBER: Disarankan oleh Paul J. Perut dalam “The Performance Measurement and Reward System: Critical to
Strategic Management,” Dinamika Organisasi, (Musim Dingin 1984), hlm. 45–57.
- Metode dana strategis: NS metode dana strategis mendorong para eksekutif untuk melihat biaya pengembangan sebagai hal yang
berbeda dari biaya yang dibutuhkan untuk operasi saat ini. Laporan akuntansi untuk unit perusahaan memasukkan dana strategis
sebagai entri terpisah di bawah ROI saat ini. Oleh karena itu, mungkin untuk membedakan antara pengeluaran dolar yang dikonsumsi
dalam menghasilkan pendapatan saat ini dan yang diinvestasikan di masa depan bisnis. Oleh karena itu, seorang manajer dapat
dievaluasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang dan memiliki insentif untuk menginvestasikan dana strategis di masa
depan. Misalnya, mulailah dengan total penjualan satu unit ($12.300.000). Kurangi harga pokok penjualan ($6.900.000) meninggalkan
margin kotor $5.400.000. Kurangi biaya umum dan administrasi ($3.700.000) sehingga menghasilkan laba/ROI operasional sebesar
$1.700.000. Sejauh ini, ini adalah prosedur akuntansi standar. Pendekatan dana strategis melangkah lebih jauh dengan mengurangi
tambahan $1.000.000 untuk “dana strategis/biaya pengembangan.” Ini menghasilkan laba sebelum pajak sebesar $700.000. Pendekatan
dana strategis ini adalah cara yang baik untuk memastikan bahwa manajer unit berkinerja tinggi (misalnya, bintang) tidak hanya
menghasilkan $700.000 dalam ROI, tetapi juga menginvestasikan $1 juta dalam unit untuk pertumbuhan berkelanjutannya. Ini juga
memastikan bahwa manajer unit yang sedang berkembang dievaluasi dengan tepat berdasarkan pertumbuhan pangsa pasar dan
pengembangan produk dan bukan berdasarkan ROI atau arus kas. tetapi juga menginvestasikan $ 1 juta dalam unit untuk
pertumbuhannya yang berkelanjutan. Ini juga memastikan bahwa manajer unit yang sedang berkembang dievaluasi dengan tepat
berdasarkan pertumbuhan pangsa pasar dan pengembangan produk dan bukan berdasarkan ROI atau arus kas. tetapi juga
menginvestasikan $ 1 juta dalam unit untuk pertumbuhannya yang berkelanjutan. Ini juga memastikan bahwa manajer unit yang sedang
berkembang dievaluasi dengan tepat berdasarkan pertumbuhan pangsa pasar dan pengembangan produk dan bukan berdasarkan ROI
atau arus kas.
Cara efektif untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan melalui sistem penghargaan adalah
dengan menggabungkan tiga pendekatan:
1. Pisahkan dana strategis dari dana jangka pendek, seperti yang dilakukan dalam metode dana
strategis.
2. Kembangkan bagan faktor tertimbang untuk setiap SBU.
3. Ukur kinerja dengan tiga dasar: Laba sebelum pajak yang ditunjukkan oleh
pendekatan dana strategis, faktor pembobotan, dan evaluasi jangka panjang
atas kinerja SBU dan korporasi.
Walt Disney Company, Dow Chemical, IBM, dan General Motors hanyalah beberapa
perusahaan di mana kompensasi manajemen puncak bergantung pada pencapaian tujuan
strategis perusahaan.
Dewan direksi dan manajemen puncak harus berhati-hati untuk mengembangkan rencana
kompensasi yang mencapai tujuan yang sesuai. Salah satu alasan mengapa eksekutif puncak sering
dikritik karena dibayar lebih (rasio CEO dengan gaji rata-rata pekerja saat ini 373 banding 1)87 adalah
bahwa di sejumlah besar perusahaan, insentif untuk pertumbuhan penjualan melebihi insentif untuk
kekayaan pemegang saham, sehingga terlalu banyak eksekutif yang mengejar pertumbuhan sehingga
merugikan nilai pemegang saham.88
Akhir Bab Ringkasan

Memiliki manajemen strategis tanpa evaluasi dan kontrol seperti bermain sepak bola tanpa penilaian
atau wasit. Kecuali manajemen strategis meningkatkan kinerja, itu hanya latihan. Dalam bisnis, ukuran
kinerja yang paling mendasar adalah menghasilkan keuntungan yang melebihi para pesaing kita. Jika
orang tidak mau membayar lebih dari biaya untuk membuat produk atau menyediakan layanan, bisnis itu
tidak akan terus ada.Bab 1 menjelaskan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen strategis
mengungguli mereka yang tidak. Masalah yang sulit adalah: Bagaimana seharusnya kita mengukur
kinerja? Apakah mengukur keuntungan sudah cukup? Apakah laporan laba rugi memberi tahu kita apa
yang perlu kita ketahui? Metode akrual akuntansi memungkinkan kita untuk menghitung penjualan
bahkan ketika uang tunai belum diterima. Oleh karena itu, sebuah perusahaan mungkin menguntungkan,
tetapi tetap bangkrut karena tidak dapat membayar tagihannya. Apakah laba adalah jumlah uang tunai
yang ada pada akhir tahun setelah membayar biaya dan pengeluaran? Bagaimana jika Anda melakukan
penjualan besar di bulan Desember dan harus menunggu hingga Januari untuk mendapatkan bayaran?
Banyak toko ritel menggunakan tahun fiskal yang berakhir pada tanggal 31 Januari (untuk memasukkan
barang-barang Natal yang dikembalikan yang dibeli pada bulan Desember) alih-alih tahun kalender yang
berakhir pada tanggal 31 Desember. Haruskah dua manajer menerima bonus yang sama ketika divisi
mereka memperoleh laba yang sama, meskipun satu divisi jauh lebih kecil dari yang lain? Bagaimana
dengan manajer yang mengelola pengenalan produk baru yang tidak akan menghasilkan keuntungan
selama dua tahun lagi?
Evaluasi dan pengendalian adalah salah satu bagian tersulit dari manajemen strategis. Tidak
ada ukuran yang dapat memberi tahu kita apa yang perlu kita ketahui. Itulah mengapa kita perlu
menggunakan tidak hanya ukuran kinerja keuangan tradisional, seperti laba bersih, ROI, dan EPS,
tetapi kita perlu mempertimbangkan untuk menggunakan EVA atau MVA dan kartu skor seimbang,
di antara kemungkinan lainnya. Selain itu, sains memberi tahu kita bahwa hanya mencoba
mengukur sesuatu mengubah apa yang diukur. Pengukuran kinerja dapat dan memang
menghasilkan tindakan berorientasi jangka pendek dan perpindahan tujuan. Itulah mengapa para
ahli menyarankan agar kami menggunakan beberapa ukuran hanya untuk hal-hal yang
memberikan gambaran peristiwa yang bermakna dan andal: Ukur 20% faktor yang menentukan
80% hasil. Setelah pengukuran kinerja yang tepat diambil, adalah mungkin untuk lebih dekat untuk
menentukan apakah strategi itu berhasil. Seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen
strategis yang digambarkan di awal bab ini, hasil pengukuran kinerja perusahaan memungkinkan
kita untuk memutuskan apakah kita perlu merumuskan ulang strategi, meningkatkan
implementasinya, atau mengumpulkan lebih banyak informasi tentang persaingan kita.

Pergi ke mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini .
K e Y ter MS
Aturan 80/20 (hal. 368) pusat pengeluaran (hal. 361) arus kas kinerja (hal. 350)
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) bebas (hal. 355) perpindahan tujuan pusat laba (hlm. 361) pusat
(hal. 353) (hal. 367) kontrol input (hal. 351) pertanggungjawaban (hlm. 360) laba atas
balanced scorecard (hal. 358) pusat investasi (hal. 361) Seri Standar ekuitas (ROE) (hlm. 355) laba atas investasi
kontrol perilaku (hal. 351) ISO 9000 (hal. 352) Seri Standar ISO (ROI) (hlm. 355) pusat pendapatan (hlm.
substitusi perilaku (hal. 367) 14000 ( hal.352) ukuran kinerja 360)
benchmarking (hal. 362) utama (hal.358) nilai pemegang saham (hal. 355)
laba per saham (EPS) (hal. 355) orientasi jangka pendek (hal. 366)
nilai tambah ekonomi (EVA) metode evaluasi jangka panjang pusat biaya standar (hal. 360)
(hal. 356) (hal. 369) kontrol kemudi (hal. 350) metode
Perencanaan Sumberdaya Perusahaan audit manajemen (hal. 359) dana strategis (hal. 370)
(ERP) (hlm. 364) nilai tambah pasar (hal. 356) suboptimasi (hal. 368)
manajemen risiko perusahaan arus kas operasi (hal. 355) harga transfer (hal. 361) metode
(ERM) (hlm. 354) pengendalian output (hal. 351) faktor tertimbang (hal. 369)

Pergi ke mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis berbantuan berikut:
12-1. Jelaskan mengapa ROI mungkin bukan ukuran terbaik dari kinerja perusahaan.
12-2. Apa metode terbaik untuk mengevaluasi kinerja tim manajemen puncak?
DISKUSI QU e S t ION
12-3. Mengapa pengendalian strategis penting dalam 12-6. Apakah balanced scorecard alat yang berguna untuk
memantau proses implementasi strategi? mengembangkan, mengendalikan dan meningkatkan
12-4. Apa saja contoh kontrol perilaku? Kontrol proses implementasi strategi organisasi? Mengapa atau
keluaran? Kontrol masukan? mengapa tidak?
12-5. Mengapa EVA merupakan komponen penting dari 12-7. Apakah proses evaluasi dan pengendalian sesuai
proses manajemen strategis? untuk perusahaan yang menekankan kreativitas?
Apakah kontrol dan kreativitas kompatibel?
S trate GIC pra C t IC e Latihan

Sebuah perusahaan investasi penting, Dubai Group, yang berbasis sendiri tidak mampu mengelola kewajibannya, dan terpaksa
di Uni Emirat Arab, adalah anak perusahaan dari Dubai Holdings. menegosiasikan kembali utang puluhan miliar dolar. Akibatnya,
Didirikan pada tahun 2000 sebagai Kantor Investasi, perusahaan ini Dubai Holdings, yang mencakup Natixis Prancis dan Emirates NBD
berganti nama menjadi Grup Dubai pada tahun 2005. Melalui Dubai, setuju untuk meminjamkan uang itu. “Ini tidak sempurna,
perusahaannya, grup ini berfokus pada perbankan, investasi, dan tetapi ini merupakan tonggak utama bagi Emirat dan bank-bank
asuransi baik di Uni Emirat Arab maupun secara global. Dubai yang terkena entitas terkait pemerintah Dubai,” catat bank kreditur.
Group telah mampu mempertahankan kesuksesannya melalui Kesepakatan terakhir melibatkan kreditur memperpanjang jatuh
kontrol yang tepat meskipun dalam masa-masa sulit. Berdasarkan tempo hingga 12 tahun, dengan lamanya waktu tergantung pada
tujuan yang jelas, Dubai Group merestrukturisasi utangnya sebesar tingkat keamanan terhadap utang tertentu. Ini berarti aset Dubai
US$10 miliar. Meminjam dari bank antara tahun 2006 dan 2008 Group dapat pulih nilainya sebelum dijual untuk memenuhi
untuk mendanai akuisisi selama tahun-tahun booming kewajiban. Sementara perusahaan telah menandatangani
menyebabkan pasar kredit mengering sampai ke intinya. Sebagai dokumen, penyelesaian formal berarti bahwa pemberi pinjaman
akibat dari krisis keuangan dan real estat global, pemerintah harus menandatangani perjanjian antar-kreditur yang telah diubah
daerah terpaksa menilai kembali dirinya sendiri. Itu ditemukan yang menghapus
referensi pinjaman dijamin terhadap kepemilikan Dubai Group di total utangnya sebesar $10 miliar, $6 miliar terutang ke bank, dan
Malaysia Bank Islam. Saham tersebut dijual pada akhir tahun lalu sisa $4 miliar digolongkan sebagai pinjaman antarperusahaan.
kepada BIMB Holdings, ketika uang hasil divestasi telah diserahkan
kepada bank-bank yang mengamankan aset tersebut. Beberapa
dari pemberi pinjaman ini telah menunda penandatanganan Cobalah Salah Satu Latihan Ini
kesepakatan restrukturisasi sampai uang tunai ditempatkan pada 12-8. Seberapa baik Dubai Group memantaunya
mereka. Ini, pada dasarnya, berarti bahwa waktu penutupan pertunjukan?
kesepakatan formal terlewatkan—akhir 2013. Kreditur memiliki dua
bagian dalam dokumen restrukturisasi: Bagian Satu—klaim khusus 12-9. Langkah-langkah mana yang harus diambil untuk memantaunya dengan benar?
terhadap perusahaan, yang telah secara resmi diselesaikan, dan kinerja berkelanjutan sebagai bank investasi terkemuka?
Bagian Kedua—antar- perjanjian kreditur yang mengatur SUMBER: D. French, “Dubai Menandatangani Restrukturisasi Utang $10 Miliar,”
restrukturisasi secara keseluruhan. Dari The Daily Star (17 Januari 2014), P. 6.
TIDAK te S
1. http://ir.spirit.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=878527; 11. JK Shank dan V. Govindarajan, Manajemen Biaya Strategis
http://web.mit.edu/airlinedata/www/2014%2012%20 (New York: Pers Bebas, 1993).
Bulan%20Documents/Expense%20Related/Total / 12. R. Gruber, “Mengapa Anda Harus Mempertimbangkan Penetapan Biaya
System%20Total%20Expense%20per%20Available%20 Berbasis Aktivitas,” Forum Bisnis Kecil (Musim semi 1994), hlm. 20–36.
Seat%20Mile%20(CASM%20ex% 20Transportasi%20 13. “Lebih Mudah Dari ABC,” Sang Ekonom (25 Oktober 2003),
Terkait).htm P. 56.
2. R. Barker, “Kejutan di Kotak Masuk Office Depot,” Minggu 14. TP Pare, “Alat Baru untuk Mengelola Biaya,” Harta benda(14
Bisnis (25 Oktober 2004), hal. 122. Juni 1993), hlm. 124–129. Untuk informasi lebih lanjut
3. CW Hart, “Layanan Pelanggan: Mengalahkan Pasar dengan tentang penggunaan ABC dengan EVA, lihat TL Pohlen dan BJ
Kepuasan Pelanggan,” ulasan Bisnis Harvard (Maret 2007), Coleman, “Mengevaluasi Operasi Internal dan Kinerja Rantai
hlm. 30–32. Pasokan Menggunakan EVA dan ABC,”Jurnal Manajemen
4. SE Ante, “Memberikan Gambaran Besar kepada Bos,” Minggu Lanjutan SAM (Musim semi 2005), hlm. 45–58.
Bisnis (13 Februari 2006), hlm. 48–51. 15. K. Hopkins, “Agenda Risiko,” Minggu Bisnis, Bagian
5. R. Muralidharan dan RD Hamilton III, “Menyelaraskan Periklanan Khusus (22 November 2004), hlm. 166–170.
Sistem Kontrol Multinasional,” Perencanaan Jangka 16. TL Barton, WG Shenkir, dan PL Walker, “Mengelola Risiko:
Panjang (Juni 1999), hlm. 352–361. Jenis ini didasarkan Pendekatan di Seluruh Perusahaan,” Eksekutif Keuangan
pada WG Ouchi, “Hubungan Antara Struktur Organisasi (Maret/April 2001), hal. 51.
dan Kontrol Organisasi,”Triwulanan Ilmu Administrasi 17. TL Barton, WG Shenkir, dan PL Walker, “Managing Risk:
(Vol. 20, 1977), hlm. 95-113 dan WG Ouchi, "Kerangka An Enterprise-Wide Approach,” hlm. 48–51;
Konseptual untuk Desain Mekanisme Kontrol PL Walker, WG Shenkir, dan TL Barton, “Manajemen Risiko
Organisasi," Ilmu Manajemen (Jil. 25, 1979), hlm. 833– Perusahaan: Menyatukan Semuanya,” Auditor internal (
848. Muralidharan dan Hamilton menyebut kontrol klan Agustus 2003), hlm. 50–55.
Ouchi sebagai kontrol input. 18. TJ Andersen, “Hubungan Kinerja Manajemen Risiko yang
6. WG Rowe dan PM Wright, "Diversifikasi Terkait dan Tidak Efektif: Menjelajahi Alasan Investasi Spesifik Perusahaan,”
Terkait dan Pengaruhnya terhadap Kontrol Manajemen Perencanaan Jangka Panjang (April 2008), hlm. 155–176.
Sumber Daya Manusia," Jurnal Manajemen Strategis (April
1997), hlm. 329–338. 19. CK Brancato, Ukuran Kinerja Perusahaan Baru (New York:
7. R. Muralidharan dan RD Hamilton III, “Menyelaraskan Sistem Dewan Konferensi, 1995); CD Ittner, DF Larcker, dan MV
Kontrol Multinasional,” Perencanaan Jangka Panjang (Juni Rajan, “The Choice of Performance Measures in Annual
1999) hlm. 356–359. Bonus Contracts,” kertas kerja yang dilaporkan oleh
8. B. Manders dan H. de Vries, “Apakah ISO 9001 Membayar? KZ Andrews dalam “Bonus Eksekutif,” ulasan Bisnis Harvard (
Analisis 42 Studi,”ISO (Oktober 2012), http://www.iso.org/iso / Januari–Februari 1996), hlm. 8–9; J. Low dan T. Siesfeld,
home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1665 “Measures That Matter: Wall Street Mempertimbangkan
9. http://www.iso.org/iso/home/about/iso_members.htm Kinerja Non-Keuangan Lebih Dari yang Anda Pikirkan,”
10. P. Hujan, Pengawasan karyawan yang tidak tepat bisa berujung Strategi & Kepemimpinan (Maret/April 1998), hlm. 24-30.
pada tuntutan hukum,” Orang Tennesse, 30 September 2015 20. Ukuran serupa, EBITDA (Penghasilan Sebelum Bunga,
(http://www.tennessean.com/story/money/2015/09/30/improper Pajak, Penyusutan, dan Amortisasi), juga digunakan.
- karyawan-monitoring-bisa-hasil-tuntutan/73108864/); 21. JM Laderman, "Penghasilan, Schmernings: Lihatlah Uang
S. Heathfield, “Apa Alternatif Majikan untuk Memantau Tunai," Minggu Bisnis (24 Juli 1989), hlm. 56–57.
Karyawan Secara Online?” Tentang uang, 15 Desember 2015 22. H.Greenberg, “Jangan Hitung Arus Kas,”Harta benda (13 Mei
(http://humanresources.about.com/od/technology/a / 2002), hal. 176 A. Tergesen, “Fokus-Fokus Arus Kas,”Minggu
alternatives-to-employee-internet-monitoring.htm). Bisnis (15 Juli 2002), hlm. 130-132.
23. “Revolusioner Hijau,” Sang Ekonom (7 April 2007), hal. 66. 42. GJM Braam dan E. Nijssen, "Efek Kinerja Menggunakan Balanced
24. EH Hall Jr., dan J. Lee, “Strategi Diversifikasi: Menciptakan Nilai Scorecard: Catatan tentang Pengalaman Belanda," Perencanaan
untuk Menghasilkan Keuntungan?” makalah yang dipresentasikan Jangka Panjang (Agustus 2004), hlm. 335–349; H. Ahn,
pada pertemuan tahunanInstitut Ilmu Keputusan, Orlando, FL “Menerapkan Konsep Balanced Scorecard: Sebuah Laporan
(18–21 November 2000). Pengalaman,”Perencanaan Jangka Panjang (Agustus 2001), hlm.
25. PC Brewer, G. Chandra, dan CA Hock, “Economic Value Added 441–461.
(EVA): Kegunaan dan Keterbatasannya,” Jurnal Manajemen 43. “Evaluasi Kinerja CEO Sangat Mengandalkan Finansial
Lanjutan SAMA (Musim semi 1999), hlm. 4–11. daripada Metrik Kualitatif, Studi Hay Group/Agenda
26. DJ Skyrme dan DM Amidon, “Ukuran Kesuksesan Baru,” Ditemukan,” Reuters, 2 November 2015 (http://www.
Jurnal Strategi Bisnis (Januari/Februari 1998), hal. 23 reuters.com/article/pa-hay-group-
http://www.investopedia.com/articles /fundamental/ idUSnBw025258a+100+ BSW20151102).
03/031203.asp#axzz2Cgj4StE0 44. “Evaluasi Kinerja Dewan dan Direksi,” Deloitte, Maret
27. GB Stewart III, “EVAWorks—Tapi Tidak Jika Anda Melakukan 2014 (http://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/
Kesalahan Umum Ini,” Harta benda (1 Mei 1995), hlm. 117–118. in/Documents/risk/Corporate%20Governance/in-cg-
28. S. Tully, “Kunci Nyata untuk Menciptakan Kekayaan,” Harta benda performance-evaluation-of-boards-and-directors-
(20 September 1993), hal. 38. noexp.pdf).
29. A. Ehrbar, “Menggunakan EVA untuk Mengukur Kinerja dan 45. R. Charan, Papan di Tempat Kerja (San Francisco: Jossey-Bass,
Menilai Strategi,” Strategi & Kepemimpinan (Mei/Juni 1999), 1998), hlm. 176–177.
hlm. 20–24. 46. J. Trammell, ”Bagaimana Anda Mengevaluasi Kinerja CEO?
30. PC Brewer, G. Chandra, dan CA Hock, “Economic Value 6 Cara Menilai Ketua,”Forbes, 18 Agustus 2013 (http://
Added (EVA): Kegunaan dan Keterbatasannya,” Jurnal www.forbes.com/sites/joeltrammell/2013/08/18 /how-do-
Manajemen Lanjutan SAM (Musim semi 1999), hlm. 7–9. you-evaluate-ceo-performance-6-ways-to-gradethe-chief/
31. R. Sarbapriya, “Efficacy of Economic Value Added Concept #62c9145741da ).
in Business Performance Measurement,” Kemajuan 47. TD Schellhardt, “Sutradara Menjadi Tangguh: Di Dalam
Teknologi Informasi dan Manajemen (Jil. 2, No. 2), hlm. Tinjauan Kinerja CEO,” Edisi Interaktif Jurnal Wall Street (
260–267; Pro: K. Lehn dan AK Makhija, “EVA dan MVA 27 April 1998).
sebagai Ukuran Kinerja dan Sinyal untuk Perubahan 48. TL Wheelen dan JD Hunger, “Menggunakan Audit
Strategis,”Strategi & Kepemimpinan (Mei/Juni 1996), hlm. Strategis,” Jurnal Manajemen Lanjutan SAM (Musim
34–38; Con: DI Goldenberg, “Nilai Pemegang Saham Dingin 1987), hlm. 4–12; G. Donaldson, “Alat Baru untuk
Dibantah,”Strategi & Kepemimpinan (Januari/ Februari Dewan: Audit Strategis,”ulasan Bisnis Harvard (Juli–
2000), hlm. 30–36. Agustus 1995), hlm. 99–107.
32. A. Ehrbar, “Menggunakan EVA untuk Mengukur Kinerja dan Menilai 49. H. Ancaman, “Pengukuran Gratis,” Strategi & Kepemimpinan
Strategi,” Strategi & Kepemimpinan (Mei/Juni 1999), hal. 21. (Mei/Juni 1999), hlm. 16–19; http://www.fedex.com/ma /
about/overview/innovation.html
33. AB Fisher, “Menciptakan Kekayaan Pemegang Saham: Nilai 50. Survei Harga Transfer Global 2013, EY; http://www.ey.com /
Tambah Pasar,” Harta benda (11 Desember 1995), hlm. 105–116. GL/en/Services/Tax/2013-Global-Transfer-Pricing-Survey
34. K. Lehn dan AK Makhija, “EVA dan MVA sebagai Ukuran 51. H. Rothman, “Anda Tidak Perlu Besar untuk Menjadi Tolok
Kinerja dan Sinyal untuk Perubahan Strategis,” hal. 37. Ukur,”Bisnis Bangsa (Desember 1992), hal. 64.
35. RS Kaplan dan DP Norton, “Menggunakan Balanced 52. CW Von Bergen dan B. Soper, “Masalah dengan Pembandingan:
Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis,” ulasan Menggunakan Pembentukan sebagai Solusi,” Jurnal Manajemen
Bisnis Harvard (Januari–Februari 1996), hlm. 75–85; RS Lanjutan SAM (Musim Gugur 1995), hlm. 16–19.
Kaplan dan DP Norton, “The Balanced Scorecard— 53. http://www.bain.com/publications/articles/management
Pengukuran yang Mendorong Kinerja,”ulasan Bisnis - alat-dan-tren-2015.aspx
Harvard(Januari–Februari, 1992), hlm. 71–79. 54. “Hanya Fakta: Pelari Angka, ” Jurnal Strategi Bisnis (Juli/
36. DI Goldenberg, “Nilai Pemegang Saham Dibantah,” hal. 34. Agustus 2002), hal. 3 L. Mann, D. Samson, dan D. Dow,
37. Dalam karya selanjutnya, Kaplan dan Norton menggunakan istilah "Eksperimen Lapangan tentang Pengaruh
"perspektif" dan mengganti "perspektif bisnis internal" dengan Pembandingan dan Penetapan Sasaran pada Kinerja
"perspektif proses" dan "inovasi dan pembelajaran" dengan Penjualan Perusahaan,"Jurnal Manajemen (Jil. 24, No. 1,
"perspektif pembelajaran dan pertumbuhan." Lihat RS Norton dan 1998), hlm. 73–96.
DP Norton, “Bagaimana Menerapkan Strategi Baru Tanpa 55. S. McAlary, “Tiga Jebakan dalam Implementasi ERP,” Strategi &
Mengganggu Organisasi Anda,” ulasan Bisnis Harvard(Maret Kepemimpinan (Oktober/November/Desember 1999), hlm.
2006), hlm. 100–109. 49–50.
38. CK Brancato, Ukuran Kinerja Baru (New York: Dewan 56. JB White, D. Clark, dan S. Ascarelli, “Perangkat Lunak
Konferensi, 1995). Jerman Ini Kompleks, Mahal—Dan Sangat Populer,”
39. D. Rigby dan B. Bilodeau, “Alat dan Tren Manajemen Jurnal Wall Street (14 Maret 1997), hlm. A1, A8; D. Ward,
2011,” Bain dan Perusahaan, http://www.bain.com/ “Whirlpool Menyelam dengan Software Snarl,”Daftar Des
Images /BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf Moines (29 April 2000), hal. 8D.
40. BP Stivers dan T. Joyce, “Membangun Sistem Manajemen 57. J. Verville, R. Palanisamy, C. Bernadas, dan A. Halingten,
Kinerja yang Seimbang,” Jurnal Manajemen Lanjutan SAM "Perencanaan Akuisisi ERP: Dimensi Kritis untuk
(Musim semi 2000), hlm. 22–29. Membuat Pilihan yang Tepat," Perencanaan Jangka
41. Kaplan dan Norton (Maret, 2006), hal. 107. Panjang(Februari 2007), hlm. 45–63.
58. http://www.rfidblog.org/entry/tesco-postpones-rfid Harvard University Press, 2004); LA Bebchuk dan JM

- implementasi-di-toko-nya/. Fried, “Bayar Tanpa Kinerja: Tinjauan Masalah,”Perspektif
59. M. Roberti, “Para Finalis Penghargaan Soroti Kematangan Akademi Manajemen (Februari 2006), hlm. 5–24.
RFID,” Jurnal RFID, 14 Maret 2016 (http://
www.rfidjournal.com/articles/view?14187); C. Krivda, 73. D. Jones, “Kabar Buruk Dapat Memperkaya Eksekutif,” Daftar Des
“RFID After Compliance: Integration and Payback,” Moines (26 November 1999), hal. 8S.
Bagian Periklanan Khusus,Minggu Bisnis (20 Desember 74. JF Porac, JB Wade, dan TG Pollock, "Kategori Industri dan
2004), hlm. 91–98. Politik Perusahaan Sebanding dalam Kompensasi CEO,"
60. D. Leonard dan J. Tozzi, “Mengapa Tidak Lebih Banyak Rumah Sakit Triwulanan Ilmu Administrasi(Maret 1999), hlm. 112–144.
Menggunakan Catatan Kesehatan Elektronik?” Bloomberg Untuk ringkasan penelitian terkini tentang kompensasi
Businessweek(21 Juni 2012), http://www.businessweek.com/ dan kinerja eksekutif, lihat CE Devers, AA Cannella Jr., GP
articles/ 2012-06-21/why-dont-more-hospitals-use-electronic- Reilly, dan
healthrecords ME Yoder, “Kompensasi Eksekutif: Tinjauan Multidisiplin
61. RM Hodgetts dan MS Wortman, Kebijakan Administratif, edisi Perkembangan Terakhir,” Jurnal Manajemen(Desember
ke-2. (New York: John Wiley & Sons, 1980), hlm. 128. 2007), hlm. 1016–1072; M. Chan, “Kompensasi Eksekutif,”
62. JR Wooldridge dan CC Snow, “Reaksi Pasar Saham terhadap Ulasan Bisnis dan Masyarakat (Maret 2008), hlm.
Keputusan Investasi Strategis,” Jurnal Manajemen Strategis ( 129-161; dan SN Kaplan, “Apakah CEO dibayar lebih?”
September 1990), hlm. 353–363. Perspektif Akademi Manajemen (Mei 2008), hlm. 5–20.
63. MC Jensen, “Penganggaran Perusahaan Rusak—Ayo 75. CD Ittner dan DF Larcker, "Sebentar Lagi,"ulasan Bisnis
Perbaiki,” ulasan Bisnis Harvard (November 2001), hlm. Harvard (November 2003), hlm. 88–95.
94-101. 76. Lihat artikel klasik oleh S. Kerr, “Tentang Kebodohan
64. CM Christensen, SP Kaufman, dan WC Smith, “Pembunuh Inovasi: Menghargai A, Sambil Berharap B,” Jurnal Akademi
Bagaimana Alat Keuangan Menghancurkan Kapasitas Anda untuk Manajemen (Jil. 18 Desember 1975), hlm. 769–783.
Melakukan Hal Baru,” ulasan Bisnis Harvard (Januari 2008), hlm. 77. W. Zellner, E. Schine, dan G. Smith, “Menetes ke Bawah di
98–105. Tempat Kerja,” Minggu Bisnis (18 Maret 1996), hal. 34.
65. P. Hsieh, T. Keller, dan SR Rajan, “The Misguided Practice of
Earnings Guidance,” McKinsey Quarterly (Musim semi 2006), 78. “Masalah Dengan Sears Holdings Bukan Tesla, Uber, atau Amazon,
hlm. 1-5. ” Si Bodoh Beraneka Ragam, 15 Maret 2016 (http://
66. “Perusahaan Audit Digugat dalam Akuisisi Otonomi HP,” Reuters www.bodoh.com/investing/general/2016/03/06/the-problem-with
(28 November 2012), (http://www.reuters.com/article/2012 / - sears-holdings-isnt-tesla-uber-or.aspx); Untuk informasi
11/29/hp-autonomy-auditors-idUSL1E8MS8ZX20121129). lebih lanjut tentang bagaimana tujuan dapat memiliki efek
67. D. Clark, “HP Enterprise Bertaruh pada Layanan Cloud samping disfungsional, lihat DC Kayes, "Pengejaran
'Machine Learning',” Jurnal Wall Street, 13 Maret 2016 (http:// Destruktif dari Tujuan Ideal,"Dinamika Organisasi (Jil. 34, Edisi
www.wsj.com/articles/hp-enterprise-bets-on-machine 4, 2005), hlm. 391–401.
- learning-cloud-service-1457901556). 79. TJ Peters dan RH Waterman, Mencari Keunggulan(New
68. D. Henry “Bilangan Kabur,” Minggu Bisnis (4 Oktober York: Harper Collins, 1982), hlm. 75–76.
2004), hlm. 79–88. 80. T. Aeppel, “Tidak Semua Pekerja Menemukan Ide
69. A. Rappaport, “10 Cara Menciptakan Nilai Pemegang Saham,” Pemberdayaan Serap Kedengarannya,” Jurnal Wall Street (8
ulasan Bisnis Harvard (September 2006), hlm. 66–77. September 1997), hlm. A1, A13.
70. DR Schmidt dan KL Fowler, “Kinerja Keuangan Pasca- 81. RS Allen dan MM Helms, “Persepsi Karyawan tentang
Akuisisi dan Kompensasi Eksekutif,” Jurnal Manajemen Hubungan Antara Strategi, Penghargaan, dan Kinerja
Strategis (November–Desember 1990), hlm. 559–569. Organisasi,” Jurnal Strategi Bisnis(Musim Gugur 2002),
hlm. 115-140; MA Carpenter, “Harga Perubahan: Peran
71. HL Tosi, S. Werner, JP Katz, dan LR Gomez-Mejia, Kompensasi CEO dalam Variasi Strategis dan
“Seberapa Penting Performa? Sebuah Meta-Analisis Studi Penyimpangan dari Norma Strategi Industri,”Jurnal
Pembayaran CEO, ”Jurnal Manajemen (Jil. 26, No. 2, 2000), Manajemen (Jil. 26, No. 6, 2000), hlm. 1179–1198; MA
hlm. 301–339; P. Wright, M. Kroll, dan D. Elenkov, Carpenter dan WG Sanders, “Pengaruh Gaji Tim
“Pengembalian Akuisisi, Peningkatan Ukuran Manajemen Puncak dan Internasionalisasi Perusahaan
Perusahaan, dan Kompensasi Chief Executive Officer: Terhadap Kinerja MNC,”Jurnal Manajemen (Jil. 30, No. 4,
Peran Moderasi Pemantauan,”Jurnal Akademi 2004), hlm. 509–528; JD Shaw, N. Gupta, dan JE Delery,
Manajemen (Juni 2002), hlm. 599–608; S. Werner, HL Tosi, “Kesesuaian Antara Teknologi dan Sistem Kompensasi:
dan L. Gomez-Mejia, “Tata Kelola Organisasi dan Implikasi untuk Implementasi Strategi,”Jurnal
Pembayaran Karyawan: Bagaimana Struktur Kepemilikan Manajemen Strategis (April 2001), hlm. 379–386; EF
Mempengaruhi Strategi Kompensasi Perusahaan,”Jurnal Montemazon, “Kesesuaian Antara Kebijakan Pembayaran
Manajemen Strategis (April 2005), hlm. 377–384. dan Strategi Kompetitif di Organisasi Berkinerja Tinggi,”
72. X. Zhang, KM Bartol, KG Smith, MD Pfarrer, and Jurnal Manajemen (Jil. 22, No. 6, 1996), hlm. 889–908.
DM Khanin, “CEO di Tepi: Manipulasi Laba dan 82. DB Balkin dan LR Gomez-Mejia, “Mencocokkan
Ketidaksejajaran Insentif Berbasis Saham,” Jurnal Kompensasi dan Strategi Organisasi,” Jurnal Manajemen
Akademi Manajemen (April 2008), hlm. 241–258; L. Strategis (Februari 1990), hlm. 153–169.
Bebchuk dan J. Fried,Bayar Tanpa Kinerja: Janji 83. CS Galbraith, “Pengaruh Program Kompensasi dan
Kompensasi Eksekutif yang Tidak Terpenuhi (Boston: Struktur Strategi Kompetitif SBU: Sebuah Studi
Perusahaan Intensif Teknologi,” Jurnal Manajemen Strategis ( 87. T. Mullaney, “Mengapa gaji CEO perusahaan begitu tinggi, dan
Juli 1991), hlm. 353–370. semakin tinggi,” CNBC, 18 Mei 2015 (http://www.cnbc.com/
84. T. Mullaney, “Mengapa gaji CEO perusahaan begitu tinggi, dan 2015/05/18/why-corporate-ceo-pay-is-so-high-and
semakin tinggi,” CNBC, 18 Mei 2015 (http://www.cnbc.com/ - going-higher.html); M. Chan, “Kompensasi Eksekutif,”Ulasan
2015/05/18/why-corporate-ceo-pay-is-so-high-and Bisnis dan Masyarakat (Maret 2008), hlm. 129-161.
- going-higher.html). 88. SE O'Byrne dan SD Young, “Mengapa Pembayaran Eksekutif
85. “Politik Gaji,” Sang Ekonom (24 Maret 2007), hlm. 71–72. Gagal,” ulasan Bisnis Harvard (Juni 2006), hal. 28.
89. http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/
86. PJ Stonich, “Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan: (diakses 15 Maret 2016)
Penting untuk Manajemen Strategis,” Dinamika Organisasi ( 90. A. Harrington, “Perusahaan Amerika yang Paling Dikagumi,”Harta
Musim Dingin 1984), hlm. 45–57. benda (8 Maret 2004), hlm. 80–81.
BAGIAN 5
Perkenalan pada
Analisis Kasus

Wheelen ph18 StrgcMgt15GE-wm (350-379) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Wheelen ph18 StrgcMgt15GE-wm (350-379) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Alami Alasan untuk

Struktur: Urutan Pertunjukan

Budaya: lakukan pekerjaan itu Hasil nyata

Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan

Pearson Labku Pengelolaan®

Terjebak di Tengah – Pizza Hut

setahun hingga 2022.

pengendalian yang sebenarnya bagi organisasi.

TINDAKAN YANG TEPAT

apa yang harus ditentukan sebelumnya pertandingan mance perbaikan

BIAYA BERBASIS AKTIVITAS

MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN

2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.

3. Mengukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.

UKURAN UTAMA KINERJA PERUSAHAAN

Ukuran Keuangan Tradisional

Nilai Pemegang Saham

EVA = pendapatan operasional setelah @pajak - (investasi dalam aset *

d Pendekatan Kartu Skor: Menggunakan Ukuran

- - Keuangan: Bagaimana penampilan kita di mata pemegang saham?

- - Pelanggan: Bagaimana pandangan pelanggan terhadap kami?

-- Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita unggulkan?

Setiap tujuan di setiap area (misalnya, menghindari kebangkrutan di area keuangan)

Mengevaluasi Manajemen Puncak dan Direksi

Instrumen Umpan Balik Ketua-CEO. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka

Audit Manajemen. Audit manajemensangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi

UKURAN UTAMA KINERJA DIVISI DAN FUNGSI

Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengendalikan kinerja

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Menggunakan Tolok Ukur Untuk Mengevaluasi Kinerja

4. Hitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan pengukuran kinerja

6. Terapkan program dan kemudian bandingkan hasil pengukuran baru dengan

Sistem Informasi Strategis

Perencanaan Sumberdaya Perusahaan

IDENTIFIKASI FREKUENSI RADIO DAN KOMUNIKASI DEKAT

DIVISI DAN FUNGSI ADALAH DUKUNGAN

Masalah dalam Mengukur Kinerja

ORIENTASI JANGKA PENDEK

PANDUAN UNTUK KONTROL YANG TEPAT

-- Metode faktor tertimbang: NS metode faktor tertimbang sangat tepat untuk

GAMBAR 12–2 Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif

Posisi Bintang Tanda tanya

ROI (25%) ROI (0%)

Arus Kas (25%) Arus Kas (0%)

Daya Tarik Industri

Sapi Tunai ANJING

ROI (20%) ROI (50%)

Arus Kas (60%) Arus Kas (50%)

Pangsa Pasar (20%) Pangsa Pasar (0%)

atau arus kas.

2. Kembangkan bagan faktor tertimbang untuk setiap SBU.

Akhir Bab Ringkasan

Pearson Labku Pengelolaan®

Pearson Labku Pengelolaan®

keluaran? Kontrol masukan? mengapa tidak?

S trate GIC pra C t IC e Latihan

58. http://www.rfidblog.org/entry/tesco-postpones-rfid Harvard University Press, 2004); LA Bebchuk dan JM

Anda mungkin juga menyukai