Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

www.downloadslide.net

Kasus 15
Netflix, Inc.
Bencana RebRanding/Peningkatan Harga 2011
Alan N. Hoffman
Universitas Bentley

tflix adalah layanan persewaan film online terbesar di dunia. Pelanggannya membayar DVD
yang dikirim ke rumah mereka melalui pos AS, atau untuk mengakses dan menonton
Acara TV dan film ed yang dialirkan melalui Internet ke TV, ponsel, atau komputer mereka.
Perusahaan ini didirikan oleh Marc Randolph dan Reed ngs pada Agustus 1997 di Scotts
Valley, California, setelah mereka meninggalkan Pure Software. Hastings terinspirasi untuk
memulai Netflix setelah dikenakan biaya US$40 untuk video yang terlambat.1 Awalnya, Netflix
menyediakan film dengan harga US$6 per sewa, tetapi beralih ke tarif berlangganan bulanan pada
tahun 1999, segera setelah itu menghentikan model persewaan tunggal. Sejak saat itu, perusahaan
membangun reputasinya pada model bisnis sewa tanpa batas biaya tetap per bulan tanpa biaya
keterlambatan, atau biaya pengiriman dan penanganan.
Pada Mei 2002, Netflix go public dengan IPO yang sukses, menjual 5,5 juta saham biasa
dengan harga IPO US$15 per saham untuk mendapatkan US$82,5 juta. Setelah mengalami
kerugian besar selama beberapa tahun pertama operasinya, Netflix memperoleh keuntungan
sebesar US$6,5 juta selama tahun fiskal 2003.2 Basis pelanggan perusahaan tumbuh kuat dan
mantap dari 1 juta pada kuartal keempat tahun 2002 menjadi lebih dari 27 juta pada Juli 2012.3
Pada 2012, Netflix memiliki lebih dari 100.000 judul yang didistribusikan melalui lebih dari 50
pusat pengiriman, memastikan pelanggan menerima DVD mereka dalam satu hingga dua hari
kerja, yang menjadikan Netflix salah satu usaha dotcom paling sukses dalam dua dekade terakhir.4
Perusahaan mempekerjakan hampir 4.100 orang, 2200 di antaranya adalah karyawan paruh waktu.
5 Pada September 2010, Netflix memulai operasi internasional dengan menawarkan paket

streaming tanpa batas tanpa DVD di Kanada. Pada September 2011, Netflix memperluas operasi
internasionalnya ke pelanggan di Karibia, Meksiko, serta Amerika Tengah dan Selatan.
Kunci kesuksesan Netflix adalah kebijakan tanpa biaya keterlambatan. Keuntungan Netflix
berbanding lurus dengan jumlah hari pelanggan menyimpan DVD. Sebagian besar pelanggan ingin
melihat rilis DVD baru sesegera mungkin. Jika Netflix mengenakan biaya keterlambatan, itu akan

Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Barbara Gottfried, Ashna Dhawan, Emira Ajeti, Neel Bhalaria,
Tarun Chugh, dan Will Hoffman atas penelitian dan kontribusi mereka untuk kasus ini. Harap alamatkan semua
korespondensi ke: Dr. Alan N. Hoffman, Dept. of Management, Bentley University, 175 Forest Street, Waltham,
MA 02452-4705, voice (781) 891-2287, ahoffman@ bentley.edu. Dicetak atas izin Alan N. Hoffman.

15-1
 www.downloadslide.net
15-2 Kasus 15 Netflix, Inc.

harus memiliki banyak salinan dari rilis baru dan menemukan cara untuk tetap menguntungkan.
Namun, karena aturan tanpa biaya keterlambatan, permintaan untuk film-film baru tersebar
selama periode waktu tertentu, memastikan sirkulasi film yang efisien.6
Pada tanggal 18 September 2011, CEO dan salah satu pendiri Netflix Reed Hastings mengumumkan
di blog Netflix bahwa perusahaan tersebut memisahkan layanan pengiriman DVD dari layanan streaming
online, mengubah citra layanan pengiriman DVD Qwikster sebagai cara untuk membedakannya dari
streaming online. layanan, dan membuat situs web baru untuk itu. Tiga minggu kemudian, sebagai
tanggapan atas kemarahan dan kebingungan pelanggan, Hastings membatalkan rebranding layanan
pengiriman DVD Qwikster dan mengintegrasikannya kembali ke Netflix. Namun demikian, pada 24
Oktober 2011, hanya lima minggu setelah perpecahan awal, Netflix mengakui bahwa mereka telah
kehilangan 800.000 pelanggan di AS dan diperkirakan akan kehilangan lebih banyak lagi, berkat bencana
Qwikster dan kenaikan harga yang diputuskan perusahaan untuk menutupi meningkatkan biaya konten.7

Terlepas dari kemunduran ini, Netflix terus percaya bahwa dengan menyediakan streaming
film dan acara TV berbayar termurah dan terbaik, tanpa biaya komersial, Netflix masih dapat
dengan cepat dan menguntungkan memenuhi tujuan yang diimpikannya untuk menjadi platform
distribusi hiburan terbaik di dunia.

Streaming Online
Pada akhir 2011, Netflix memiliki 24,4 juta pelanggan, menjadikannya penyedia konten streaming online
terbesar di dunia.8 Jumlah langganan telah tumbuh secara eksponensial, meningkat 250% dari 9,3 juta
pada tahun 2008. Pada saat yang sama, Netflix secara proaktif menyadari bahwa permintaan DVD melalui
surat telah mencapai puncaknya, dan pertumbuhan di masa depan akan terjadi pada streaming online.
Dengan 245 juta pengguna Internet di Amerika Serikat, dan 2,2 miliar9
di seluruh dunia, Netflix melihat peluang untuk memperluas basis streaming online-nya baik di dalam
negeri maupun internasional untuk menjadi pemain dunia yang dominan. Pada tahun 2011, Netflix
diperluas ke Kanada dan Amerika Tengah, dan pada tahun 2012 ke Irlandia dan Inggris.10
Sumber daya yang langka untuk industri video online adalah bandwidth, jumlah data yang dapat
dibawa dari satu titik ke titik lain dalam jangka waktu tertentu.11 Dengan diperkenalkannya cakram Blu-
ray, permintaan akan kualitas gambar dan streaming suara yang lebih tinggi dan lebih baik meningkat,
yang pada gilirannya meningkatkan permintaan untuk bandwidth yang lebih tinggi. Pada saat yang sama,
koneksi Internet yang lebih murah dan kecepatan unduh yang lebih cepat membuat pelanggan lebih
mudah dan lebih terjangkau untuk memanfaatkan layanan yang ditawarkan Netflix dan para pesaingnya.
Jika biaya akses internet meningkat, secara langsung akan mempengaruhi penjualan di segmen industri
streaming.
Netflix adalah pemimpin dalam mengembangkan teknologi streaming, meningkatkan pengeluarannya
untuk teknologi dan pengembangan dari US$114 juta (2009) menjadi US$258 juta pada tahun 201112
(8% dari pendapatannya),13 dan memulai hadiah lima tahun senilai US$1 juta untuk meningkatkan
algoritme layanan rekomendasi Netflix yang ada setidaknya 10%. Karena Netflix telah mengembangkan
perangkat lunak streaming berpemilik dan perpustakaan konten yang luas, Netflix memiliki awal yang
baik di pasar streaming online, dan dengan investasi berkelanjutan dalam peningkatan teknologi,
berharap dapat mempertahankan keunggulannya.14 Namun, meningkatnya persaingan dalam streaming,
biaya penggunaan wajar ISP, dan pembajakan adalah beberapa tantangan utama yang dihadapinya.
Pada bulan Maret 2011, Netflix membuat layanannya tersedia bagi konsumen melalui Ponsel
Pintar, tablet, dan konsol video game ketika hanya 35% dari total pasar AS yang menggunakan
Ponsel Cerdas yang mendukung Internet.15 Dengan demikian, potensi ekspansi Netflix di pasar ini
cukup besar. Resesi Hebat tahun 2008–2010 adalah keuntungan bagi Netflix karena orang-orang
mengurangi pengeluaran diskresioner bernilai tinggi, sebagai gantinya memilih penawaran
Internet "bernilai uang".16 Namun, dalam surat tahunannya kepada pemegang saham, Netflix
 www.downloadslide.net
Kasus 15 Netflix, Inc. 15-3

mengakui bahwa banyak dari pelanggannya termasuk pengguna data tertinggi di jaringan ISP dan dalam
waktu dekat diharapkan bahwa pengguna tersebut mungkin terpaksa membayar ekstra untuk
penggunaan data mereka, yang dapat menjadi penghalang utama bagi pertumbuhan Netflix karena
sebagian besar pelanggannya sangat sensitif terhadap harga.

Demografi
Jumlah pengguna Internet di Amerika Serikat telah meningkat dari sekitar 205 juta pada tahun
2005 menjadi 245 juta pada tahun 2012.17 Menurut laporan penelitian oleh basis data penelitian
investasi Mintel, persentase orang yang menggunakan Internet untuk streaming video telah
melonjak dari 5% (2005) menjadi 17% (2011), secara signifikan menumbuhkan pasar untuk layanan
streaming online seperti Netflix. pada saat yang sama, resesi tahun 2008–2010, dengan tingkat
pengangguran yang tinggi dan pertumbuhan ekonomi yang lambat memiliki dampak yang
signifikan terhadap kebiasaan belanja konsumen AS. Semakin banyak orang memilih untuk
melewatkan malam di bioskop demi menyewa film rumahan untuk menghemat biaya.18 Pada tahun
2011, demografis penting berusia 18 hingga 34 tahun melihat Internet sebagai sumber utama
akses ke hiburan. Namun, demografi ini, sangat sensitif terhadap fluktuasi harga. Ketika Netflix
mengubah struktur harga pada kuartal ketiga tahun 2011, langganan langsung turun 3%. Mintel
Research melaporkan bahwa hanya 15% dari kelompok usia di bawah 18–25 tahun dari
pelanggannya yang bersedia membayar US$16/bulan untuk konten premium melalui Netflix. Selain
itu, proliferasi konten gratis melalui Internet—Mega video, misalnya, dengan sekitar 81 juta
pengunjung unik dan eksposur maksimum dalam demografi 18–33 menjadi pesaing kuat bagi
Netflix, yang semakin membatasi kekuatan harga yang dapat dijalankan Netflix.19
Laporan Mintel juga menemukan bahwa rumah tangga Amerika dengan dua atau lebih anak dan
pendapatan rumah tangga sebesar US$50.000 atau lebih memiliki sikap yang sangat mendukung Netflix;
20 Netflix memupuk tren ini dengan membuat kesepakatan dengan Disney21 yang memberinya akses ke
konten yang secara eksklusif menargetkan anak-anak.
Pada saat yang sama ketika Netflix meningkatkan basis pelanggannya di antara 18 hingga 34 tahun dan
rumah tangga dengan anak kecil, keduanya lebih suka streaming, itu kalah dengan Baby Boomers yang masih
lebih suka menyewa DVD melalui Internet. Oleh karena itu, Netflix perlu menyempurnakan strateginya untuk
memasukkan demografi yang lebih tua ini karena orang yang berusia di atas 60 tahun memiliki pendapatan
tambahan sebesar US$1 triliun per tahun, dan tanggung jawab keluarga yang lebih sedikit, menjadikan mereka
target demografis utama untuk memperluas basis pelanggan Netflix.22
Ketersediaan Internet berkecepatan tinggi di rumah dan peralihan ke TV online
menciptakan peluang bagi Netflix. Perusahaan menyadari bahwa untuk sepenuhnya
memanfaatkan dunia konvergensi teknologi saat ini, perusahaan perlu bersaing di sebanyak
mungkin platform, dan menciptakan aplikasi untuk Xbox, Wii, PS3, iPad, Apple TV, Windows
Phone, dan Android. Perusahaan juga berkolaborasi dengan produsen TV untuk
mengintegrasikan Netflix langsung ke televisi terbaru.23

Pesaing Netflix
Keuntungan operasional besar Netflix di pasar penyewaan DVD adalah jaringan distribusi
nasionalnya, yang mencegah masuknya banyak pesaing potensialnya. Sementara hanya
Netflix yang menyediakan pengiriman surat dan penyewaan online, dengan pertumbuhan
streaming online, keunggulan Netflix menyusut dan menghadapi persaingan yang
meningkat dari Blockbuster, Wal-Mart, Amazon, Hulu, dan Redbox.
Pesaing terkuat Netflix satu kali, blockbuster LLC, didirikan pada tahun 1985, dan
berkantor pusat di McKinney, Texas, menyediakan hiburan film dan permainan di rumah,
awalnya melalui lebih dari 5000 toko persewaan video di seluruh Amerika, Eropa,
 www.downloadslide.net
15-4 Kasus 15 Netflix, Inc.

Asia, dan Australia, dan kemudian dengan menambahkan DVD-by-mail, streaming video sesuai
permintaan, dan kios. Model bisnisnya menekankan pada penyediaan akses yang mudah ke
hiburan media di berbagai saluran, menyadari bahwa pelanggan yang sama mungkin memilih cara
yang berbeda untuk mengakses hiburan media pada malam yang berbeda. Persaingan dari Netflix
dan perusahaan persewaan video lainnya memaksa Blockbuster mengajukan kebangkrutan pada
23 September 2010, dan pada 6 April 2011, penyedia televisi satelit Dish Network membelinya di
lelang seharga US$233 juta.24
kotak merah Ritel Otomatis, LLC, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki Coinstar Inc., berspesialisasi
dalam DVD, Blu-ray, dan persewaan melalui kios ritel otomatis. Pada Juni 2011, Redbox memiliki lebih dari 33.000
kios di lebih dari 27.800 lokasi di seluruh dunia,25 dan sedang mempertimbangkan untuk meluncurkan layanan
streaming online, mungkin dengan harga semurah US$3,95 per bulan.
Vudu, Inc., sebelumnya dikenal sebagai Marquee, Inc., didirikan pada tahun 2004, sebuah
perusahaan teknologi media pengiriman konten yang diakuisisi oleh Wal-Mart pada bulan Maret 2010,
bekerja dengan memungkinkan pengguna untuk melakukan streaming film dan acara TV ke Sony
PlayStation3, pemutar Blu-ray, HDTV, komputer, atau teater rumah. VUDU Box dan VUDU XL menyediakan
akses ke film dan acara televisi; pengguna juga membutuhkan VUDU Wireless Kit untuk menghubungkan
VUDU Box/ VUDU XL ke Internet. Berbasis di Santa Clara, California, perusahaan ini merupakan layanan
film online terpopuler ketiga, dengan pangsa pasar 5,3%.26 Vudu tidak memiliki biaya berlangganan
bulanan, sebagai gantinya pengguna menyetor dana ke akun online yang dikurangi tergantung pada
berapa banyak film yang disewa pengguna. Dengan kata lain, Anda hanya membayar untuk apa yang
Anda tonton.
Pada bulan Februari 2011, Amazon.com, sebuah perusahaan perdagangan elektronik multinasional,
mengumumkan peluncuran untuk anggota Amazon Prime streaming instan tanpa batas dan bebas
komersial dari semua film dan acara TV ke komputer anggota atau HDTV. Selain itu, anggota Amazon
Prime diberi akses ke Perpustakaan Peminjaman Pemilik Kindle, yang memungkinkan mereka untuk
meminjam judul populer tertentu secara gratis tanpa batas waktu. Untuk anggota non-Amazon Prime,
penyewaan berdasarkan permintaan selama 48 jam tersedia dengan harga US$3,99, atau judulnya dapat
dibeli langsung.27
Hulu Plus adalah layanan berlangganan pertama yang didukung iklan untuk acara TV
dan film yang dapat diakses oleh komputer, perangkat televisi, ponsel, atau perangkat digital
lainnya. Seperti Netflix, layanan streaming berharga US$8 per bulan, tetapi tidak seperti
Netflix, Hulu menawarkan episode dan musim TV yang lebih baru. Namun, pelanggan harus
memasang iklan, dan pilihan film Hulu jauh lebih terbatas daripada pilihan Netflix.
Marc Schuh, pendukung keuangan awal Netflix, mengamati bahwa menyalin perangkat lunak relatif
sederhana.28 Siapa pun dapat membeli server, prosesor, sistem operasi, dan database terbaik—tetapi pengaturan
waktu sangat penting.29 Barnes & Noble menunggu 17 bulan untuk memasuki keributan melawan Amazon,
sehingga pada tahun 2012, Amazon memiliki laba delapan kali lipat dan kapitalisasi pasar 30 kali lipat dari Barnes
& Noble. Demikian pula, pada tahun yang sama ketika keuntungan Netflix meningkat tujuh kali lipat, Blockbuster
kehilangan lebih dari 1 miliar dolar.30 Teknologi dengan pengaturan waktu yang tepat dapat membantu
perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas para pesaingnya. Hambatan lain untuk masuk termasuk
investasi dalam infrastruktur yang membantu rantai pasokan dan penundaan dari rumah produksi besar untuk
mendapatkan izin untuk mengalirkan judul mereka.

Naiknya Biaya Konten

Dalam bisnis persewaan DVD, perusahaan persewaan memiliki doktrin penjualan pertama, di
mana perusahaan diizinkan untuk menyewa satu cakram berkali-kali untuk memulihkan
biaya konten. Tetapi doktrin ini tidak berlaku untuk konten digital, dan pergeseran teknologi
dari bisnis penyewaan DVD sebagian bertanggung jawab atas kenaikan biaya konten yang
berlebihan untuk Netflix.31
 www.downloadslide.net
Kasus 15 Netflix, Inc. 15-5

Selain itu, ketergantungan Netflix pada pemasok konten luar seperti enam studio film
besar dan jaringan televisi terkemuka berkontribusi signifikan terhadap kenaikan biaya bagi
perusahaan. Sebagai contoh, Starz LLC dari Liberty Media Corporation telah menjadi
pemasok Netflix awal. Pada tahun 2011, Starz menuntut US$300 juta untuk memperbarui
kesepakatannya dengan Netflix, bukti kekuatan pemasok dalam kaitannya dengan
permintaan pasar dari semakin banyak pesaing. Pada tanggal 1 September 2011, pelanggan
Netflix mengetahui bahwa mereka akan kehilangan akses ke film-film baru dari Walt Disney
Company dan Sony Corporation setelah pembicaraan untuk mendapatkan film-film itu dari
Starz gagal. membuat bagian yang lebih kecil dari melihat dari sebelumnya.
Namun, Netflix menandatangani kesepakatan baru dengan CW Network, DreamWorks Animation,
dan Discovery Communications pada tahun 2011.

Ekspansi global
Mulai tahun 2007, Netflix mengalihkan fokusnya ke bisnis streaming sebagai tanggapan atas
perpindahan pelanggan mereka ke streaming yang lebih menyukai persewaan DVD dan
meningkatnya biaya pengiriman DVD. Mudahnya, memperluas bisnis streaming tidak memerlukan
perluasan infrastruktur fisiknya. Strategi ini telah terbukti menjadi pembeda utama karena
berkembang secara internasional di Amerika dan Eropa.
Pada akhir 2011, perusahaan telah mulai beroperasi di Kanada dan 43 negara di Amerika
Latin, dan berencana untuk mulai beroperasi di Eropa pada awal 2012. Pada akhir kuartal
ketiga 2011, Netflix memiliki 1,48 juta pelanggan internasional dengan prediksi 2 juta pada
akhir tahun.32 Inggris dianggap sebagai pasar potensial yang sangat besar. Dua puluh juta
rumah tangga di Inggris memiliki Internet broadband, dan 60% dari rumah tangga tersebut
berlangganan layanan film berbayar. Di Amerika Latin, empat kali jumlah itu memiliki akses
Internet,33 membuat ekspansi internasional di sana sangat menarik bagi Netflix yang haus
pelanggan.
Namun, ekspansi internasional berpotensi berisiko, karena Netflix menghadapi kenaikan biaya
konten dari biaya studio yang lebih tinggi. Selain itu, ekspansi internasional memerlukan perluasan
penawaran konten dan penyesuaian penawaran tersebut untuk memenuhi kebutuhan spesifik setiap
pasar internasionalnya, yang dikhawatirkan Netflix akan semakin meningkatkan biaya konten. Jelas
bahwa campuran konten yang tepat sangat penting, namun merupakan tantangan besar bagi Netflix.
Selain itu, karena Kanada dan Inggris Raya merupakan pasar yang sudah berkembang,
Netflix menghadapi persaingan lokal dari menjamurnya layanan persewaan/streaming DVD.
Di Inggris, misalnya, Virgin dan Sky sudah memiliki pengakuan merek dan neraca yang kuat,
dan jaringan Sky telah mengontrak hak jendela pembayaran pertama eksklusif untuk film
dari keenam studio besar Amerika, persaingan ketat yang dapat dengan mudah menunda
profitabilitas dari operasi internasional.
Pendapatan per kapita yang lebih rendah dan kecepatan internet yang lebih lambat, terutama di Amerika
Latin, merupakan masalah potensial lebih lanjut untuk ekspansi internasional Netflix. Di Kanada, batas
penggunaan data yang rendah per pelanggan menjadi perhatian bagi layanan yang haus data seperti Netflix.

Hasil Keuangan
Pada tahun 2011, Netflix melampaui penjualan sebesar US$3,2 miliar, pertumbuhan pendapatan tahunan
sebesar 50% dibandingkan tahun 2010 (US$2,1 miliar, lihat Pameran 1-3). Pertumbuhan pelanggan adalah
metrik terpenting bagi Netflix karena pertumbuhan pendapatannya berkorelasi langsung dengan pertumbuhan
pelanggannya. Netflix tumbuh dari 12 juta pelanggan pada tahun 2009 menjadi 20 juta pada tahun 2010, dan
kemudian menjadi 27 juta pada tahun 2012. Operasi internasional ditetapkan untuk berkembang menjadi
sumber utama pertumbuhan penjualan bagi perusahaan di tahun-tahun mendatang.
 www.downloadslide.net
15-6 Kasus 15 Netflix, Inc.

PAMERAN 1
Netflix, Inc. Tahun yang berakhir 31 Desember
Konsolidasi
pernyataan dari 2011 2010 2009
Operasi55 (di dalam Pendapatan $3.204.577 $2,162,625 $1.670.269
ribuan, kecuali
Biaya pendapatan:
data per-bagikan)
Berlangganan 1.789.596 1.154.109 909.461
Biaya pemenuhan 250,305 203.246 169.810
Total biaya pendapatan 2.039.901 1.357.355 1.079.271
Laba kotor 1.164.676 805.270 590.998

Biaya operasional:
Pemasaran 402.638 293.839 237.744
Teknologi dan pengembangan 259.033 163.329 114.542
Umum dan administrasi 117.937 64.461 46.773
Penyelesaian hukum 9,000 — —
Total biaya operasional 788.608 521,629 399.059

Pendapatan operasional 376.068 283,641 191,939

Pendapatan (beban) lain-
lain: Beban bunga (20,025) (19.629) (6.475)
Bunga dan penghasilan lain Penghasilan 3,479 3,684 6.728
sebelum pajak penghasilan Penyisihan 359.522 267.696 192.192
pajak penghasilan 133.396 106.843 76.332

Batas pemasukan $226,126 $160,853 $115,860

Laba bersih per saham:

Dasar $4,28 $3,06 $2,05
encer $4,16 $2,96 $1.98

Rata-rata tertimbang saham

biasa yang beredar:
Dasar 52.847 52,529 56.560
encer 54.369 54.304 58.416

PAMERAN 2
Netflix, Inc.
Per 31 Desember
Konsolidasi
Neraca55 (di dalam 2011 2010
ribuan, kecuali Aktiva
bagikan dan per bagikan
Aset lancar:
data)
Kas dan setara kas $508.053 $194,499
Investasi jangka pendek 289.758 155.888
Pustaka konten saat ini, konten 919.709 181.006
prabayar bersih 56.007 62.217
Aset lancar lainnya 57.330 43,621
Total aset saat ini 1.830.857 637.231
Pustaka konten tidak lancar, 1.046.934 180.973
bersih Aset tetap, bersih Aset 136.353 128.570
tidak lancar lainnya 55.052 35.293
Total aset $3,069,196 $982.067
 www.downloadslide.net
Kasus 15 Netflix, Inc. 15-7

PAMERAN 2
(Lanjutan) Per 31 Desember
2011 2010
Kewajiban dan ekuitas pemegang saham
Kewajiban lancar:
Hutang konten Hutang $924.706 $168.695
akun lainnya 87.860 54.129
Biaya masih harus dibayar 63,693 38.572
Pendapatan tangguhan 148.796 127.183
Total kewajiban lancar 1.225.055 388.579
Hutang jangka panjang 200.000 200.000
Utang jangka panjang karena pihak 200.000 —
berelasi Liabilitas konten tidak lancar 739.628 48.179
Liabilitas jangka panjang lainnya 61.703 55,145
Jumlah kewajiban 2.426.386 691,903
Komitmen dan kontinjensi (Catatan 5) Ekuitas
pemegang saham:
Saham preferen, nilai nominal $0,001; 10.000.000 saham yang — —
diotorisasi pada tanggal 31 Desember 2011 dan 2010; tidak ada saham
yang ditempatkan dan beredar pada tanggal 31 Desember 2011 dan
2010

Saham biasa, nilai nominal $0,001; 160.000.000 saham yang 55 53

dikuasakan pada tanggal 31 Desember 2011 dan 2010;
55.398.615 dan 52.781.949 diterbitkan dan beredar masing-
masing pada tanggal 31 Desember 2011 dan 2010,
Tambahan modal disetor Akumulasi 219.119 51,622
penghasilan komprehensif lain Laba 706 750
ditahan 422.930 237.739
Total ekuitas pemegang saham 642.810 290.164
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham $3,069,196 $982.067

PAMERAN 3
Netflix, Inc. Laporan Arus Kas Konsolidasi55 (dalam ribuan)

Tahun yang Berakhir 31 Desember

2011 2010 2009

Arus kas dari aktivitas operasi: Laba
bersih $226,126 $160,853 $115,860
Penyesuaian untuk merekonsiliasi laba bersih dengan kas bersih yang diperoleh
dari aktivitas operasi:
Penambahan perpustakaan konten streaming (2.320.732) (406.210) (64.217)
Perubahan kewajiban konten streaming 1.460.400 167.836 (4.014)
Amortisasi perpustakaan konten streaming 699.128 158.100 48.192
Amortisasi perpustakaan konten DVD 96.744 142.496 171.298
Penyusutan dan amortisasi properti, peralatan, dan tak
berwujud 43.747 38.099 38.044

SUMBER: http://files.shareholder.com/downloads/NFLX/2097321301x0x561754/3715da18-1753-4c34-8ba7-18dd28e50673/NFLX_10K.pdf
(lanjutan)
 www.downloadslide.net
15-8 Kasus 15 Netflix, Inc.

PAMERAN 3
(Lanjutan)

Tahun yang Berakhir 31 Desember

2011 2010 2009

Biaya kompensasi berbasis saham 61.582 27.996 12.618
Manfaat pajak berlebih dari kompensasi berbasis saham (45.784) (62.214) (12,683)
Item non-tunai lainnya (4,050) (9.128) (7.161)
Pajak tangguhan (18.597) (962) 6.328
Keuntungan penjualan bisnis — — (1.783)

Perubahan aset dan kewajiban operasi:

Konten prabayar 6.211 (35.476) (5,643)
Aset lancar lainnya (4.775) (18,027) (5.358)
Hutang lainnya 24.314 18.098 1,537
Biaya masih harus dibayar 68.902 67.209 13.169
Pendapatan tangguhan 21.613 27.086 16.970
Aset dan kewajiban tidak lancar lainnya Kas 2,883 645 1,906
bersih yang diperoleh dari aktivitas operasi 317.712 276.401 325.063

Arus kas dari aktivitas investasi:Akuisisi

perpustakaan konten DVD Pembelian investasi jangka (85.154) (123.901) (193.044)
pendek Penerimaan dari penjualan investasi jangka (223.750) (107.362) (228.000)
pendek Penerimaan dari jatuh tempo investasi jangka 50.993 120.857 166.706
pendek Pembelian aset tetap 38.105 15.818 35.673
(49.682) (33.837) (45.932)
Hasil dari penjualan bisnis — — 7.483
Aset lainnya 3,674 12,344 11.035
Kas bersih yang digunakan untuk aktivitas investasi (265.814) (116.081) (246.079)

Arus kas dari aktivitas pendanaan:Pembayaran pokok

kewajiban pembiayaan sewa guna usaha (2.083) (1.776) (1.158)
Hasil dari penerbitan saham biasa pada saat
pelaksanaan opsi 19,614 49.776 35.274
Hasil dari penawaran umum saham biasa, setelah dikurangi biaya 199.947 — —
emisi
Kelebihan manfaat pajak dari kompensasi berbasis saham 45.784 62.214 12.683
Pinjaman secara kredit, setelah dikurangi biaya penerbitan — — 18.978
Pembayaran secara kredit — — (20.000)
Hasil dari penerbitan hutang, setelah dikurangi biaya emisi 198.060 — 193.917
Pembelian kembali saham biasa (199.666) (210.259) (324.335)
Kas bersih yang diperoleh dari (digunakan untuk) aktivitas 261,656 (100.045) (84.641)
pendanaan Kenaikan (penurunan) bersih kas dan setara 313.554 60.275 (5,657)
kas Kas dan setara kas, awal tahun 194.499 134,224 139.881
Kas dan setara kas, akhir tahun $508.053 $194,499 $134,224
Pengungkapan tambahan:
Pajak penghasilan yang dibayarkan $79.069 $56.218 $58,770
Bunga yang dibayarkan 19.395 20,101 3.878
 www.downloadslide.net
Kasus 15 Netflix, Inc. 15-9

Namun, pada tahun 2012, Netflix menghadapi tantangan dari perubahan harga di Amerika
Serikat dan ekspansi ke pasar internasional, bahkan menyatakan bahwa pendapatan per
pelanggan diharapkan turun dari level 2011 sebesar US$11,5634 karena pelanggan memilih opsi
streaming saja sebesar US$7,99 dibandingkan opsi streaming dan pengiriman DVD yang lebih
mahal. Untuk pertumbuhan pendapatan di masa depan, Netflix perlu meningkatkan jumlah
pelanggannya baik domestik maupun internasional.
Dalam hal laba bersih, Netflix terus meningkatkan laba bersihnya seiring dengan pertumbuhan laba
bersih yang kuat. Perusahaan memiliki laba bersih US$226 juta pada 2011 dengan tingkat pertumbuhan
40% dibandingkan laba bersih tahun sebelumnya US$160 juta. Selama lima tahun dari 2006-2011,
perusahaan melihat pertumbuhan pendapatan bersih rata-rata 31% per tahun, ditambah dengan
pertumbuhan pendapatan yang tinggi, berperan penting untuk penilaian saham Netflix yang tinggi.
Namun, baru-baru ini, marjin operasinya turun dari 15% pada 2010 menjadi 2,9% pada 2012, penurunan
yang secara langsung disebabkan oleh biaya akuisisi konten yang lebih tinggi.
Hingga akhir tahun 2007, Netflix tidak memiliki hutang jangka panjang pada pembukuannya, tetapi mulai
memperoleh hutang jangka panjang pada tahun 2008 sebagai akibat dari keputusannya untuk berinvestasi dalam
membangun perpustakaan konten yang kuat dan memperluas ke luar negeri. Pada akhir 2011, Netflix memiliki kas
US$508 juta dan utang jangka panjang US$200 juta.

Sukses Netflix
Netflix berubah dari perusahaan yang secara eksklusif mengirimkan DVD menjadi
perusahaan pengiriman media terbesar di dunia dengan membuat beberapa keputusan
strategis yang cerdas. Misalnya, Netflix ikut-ikutan streaming meskipun belum benar-benar
siap. Pada saat itu, konten online yang tersedia untuk streaming sangat terbatas—kurang
dari 10% konten yang tersedia dari kepemilikan DVD Netflix.
Saat itu, bisnis DVD pesanan melalui pos Netflix sangat populer, dan pelanggan tampaknya tidak
keberatan menunggu satu atau dua hari untuk DVD mereka. Netflix kemudian melanjutkan dan
menawarkan konten streaming, keputusan berani yang mengantisipasi kebutuhan yang belum
terekspresikan untuk kepuasan streaming langsung, dan menjadikan Netflix peserta pertama ke pasar
untuk video streaming. Jelas bagi Netflix bahwa penggunaan DVD secara bertahap akan menurun, dan
adopsi agresif Netflix terhadap video streaming adalah langkah pemasaran yang tajam, yang
memberinya keunggulan dalam ekonomi global.
Setelah peluncuran awal streaming online, Netflix terus mengikuti tren dan
preferensi pelanggan baru, terutama preferensi Generasi Y yang cepat berubah, yang
dipengaruhi oleh branding, media sosial, dan saturasi media. Netflix memanfaatkan
semua platform yang menurut Generasi Y menarik, mulai dari komputer dan TV, hingga
Smartphone dan tablet.
Terus mengingat bahwa dua hal terpenting bagi pelanggan Netflix adalah harga
per konten, dan kualitas konten, Netflix menjaga prioritasnya tetap lurus dan tidak
pernah berhenti meningkatkan kualitas kontennya, atau platform untuk mengirimkan
konten itu.
Netflix juga fokus pada peningkatan keterlibatan pelanggan. Ini memungkinkan pelanggan
untuk menilai film yang mereka tonton, sehingga meningkatkan pengalaman pelanggan dan
menciptakan komunitas pemirsa. Dan, dengan melacak film yang ditonton pelanggan, Netflix
dapat melacak preferensi pelanggan, dan menawarkan rekomendasi yang ditargetkan untuk
ditonton. Netflix juga memanfaatkan loyalitas pelanggan untuk menarik pelanggan baru, misalnya,
melalui penawaran "refera-friend" layanan satu bulan gratis untuk pelanggan baru dan perujuk
untuk menarik pengguna baru yang ingin mencoba layanan tanpa risiko.
 www.downloadslide.net
15-10 Kasus 15 Netflix, Inc.

Bencana Kenaikan Harga/Rebranding 2011

Netflix terus tumbuh kuat dengan menawarkan gabungan surat DVD dan layanan streaming tak terbatas
dengan tarif tetap US$9,99 per bulan, tarif yang merupakan kunci kemampuan Netflix untuk menawarkan
layanan bernilai tinggi untuk uang. Tetapi dengan meningkatnya persaingan dan kesepakatan konten
baru yang mahal, perusahaan merasa semakin sulit untuk mempertahankan tingkat margin operasinya.
Pada kuartal ketiga tahun 2011, Netflix menerapkan kenaikan harga 60%, dari US$10 menjadi US$16 per
bulan untuk streaming tak terbatas dan DVD melalui surat, yang segera mengakibatkan hilangnya
800.000 pelanggan, menunjuk ke lintang perusahaan yang sangat terbatas sehubungan dengan untuk
penetapan harga.35
Sebagai tanggapan, Netflix mengambil tindakan yang segera terbukti membawa bencana.
Selain menaikkan harga dan menggeser model bisnisnya untuk fokus pada streaming online.
Netflix juga berusaha untuk merestrukturisasi operasinya dengan menghentikan layanan
pengiriman DVD dan mengubah namanya menjadi Qwikster. Rebranding produk atau layanan
terkenal seperti Netflix biasanya hanya berhasil jika sebuah perusahaan mencoba
menyederhanakan mereknya, hampir tidak pernah sebaliknya, yang sayangnya adalah apa yang
Netflix coba lakukan. Netflix berusaha memperkenalkan entitas baru, Qwikster, dengan membagi
entitas lama menjadi dua: dengan dua situs web terpisah, dua antrean terpisah, dua set
rekomendasi terpisah, dua basis pelanggan terpisah, dua jalur penagihan terpisah, dan dua set
aturan pelanggan baru. harus belajar tentang. Sementara Netflix mengandalkan keunggulan
kompetitif dalam menawarkan "keterjangkauan, akses instan, dan kegunaan", pengenalan situs
web terpisah melemahkan akses dan kegunaan instan. Pelanggan, kritikus, dan Wall Street
menanggapi dengan kasar.
Selain kehilangan lebih dari 800.000 pelanggan setelah kenaikan harganya, dan kehilangan
setengah dari kapitalisasi pasarnya, strategi rebranding Netflix tampaknya tidak dapat dibenarkan bagi
pelanggannya.
Netflix merusak rebranding karena mengabaikan uji tuntas sebelum
meluncurkannya dan kenaikan harganya. Riset pasar pasti akan menunjukkan
penolakan pelanggan terhadap keduanya. Sangat fokus pada peningkatan
keuntungan, Netflix tidak secara efektif menyusun strategi rencana rebranding/
repricing, juga tidak mengantisipasi resistensi atau menyiapkan skenario
implementasi strategi. Strategi baru seharusnya tidak hanya meningkatkan
pendapatan dan keuntungan, tetapi juga harus mempertimbangkan hubungan dan
keuntungan dan kerugian citra merek. Dalam memunculkan rebranding pada
pelanggan, Netflix mengurangi kualitas pengalaman yang sebelumnya ditawarkan,
dan reaksi negatif tidak dikurangi dengan permintaan maaf publik perusahaan
atau pembatalan keputusannya untuk membagi layanannya. Rebranding yang
gagal menyebabkan dilusi Merek Netflix, dan hilangnya kepercayaan pelanggan.

Akhirnya, agar Netflix dapat berkembang secara internasional, Netflix perlu berinvestasi
dalam infrastruktur teknologi di pasar internasional yang tidak dimiliki tetapi sangat
dibutuhkan karena persaingan yang ketat dan masalah hukum lainnya yang muncul di sana.

Tantangan Strategis ke Depan untuk Netflix

Manajemen puncak Netflix perlu mengatasi banyak masalah untuk mempertahankan posisi terdepan
perusahaan di pasar video rumahan. Sebuah rencana strategis diperlukan untuk:

1. Memperbaiki kerusakan PR dari rebranding dan kenaikan harga tahun 2011.

2. Fokus pada pertumbuhan basis pelanggan baik di dalam maupun luar negeri.
 www.downloadslide.net
Kasus 15 Netflix, Inc. 15-11

3. Pertahankan posisi kas yang sehat untuk memenuhi kewajiban biaya konten yang terus meningkat.

4. Berinvestasi dalam antarmuka pengguna dan teknologi streaming yang inovatif untuk menciptakan platform
yang solid untuk peralihan dari pengiriman DVD ke streaming.

Referensi
Blockbuster Memenangkan Perpanjangan Restrukturisasi 3 Bulan. Reuters. 20
Januari 2011. URL: http://t.co/iZPsUi5
Video Sesuai Permintaan, Wikipedia, Diakses: 31-Jan-2011, URL:
http://en.wikipedia.org/wiki/Video_on_demand Laporan SEC
Tahunan Netflix (2010) URL: http://files.shareholder
. com/ down l oads /NFLX/ 1159919179x0xS1193125
- 10-36181/1065280/filing.pdf
http://www.fundinguniverse.com/company-history/Netflix
- Inc-company-History.html
2 Laporan Tahunan 10-K Netflix – Profil perusahaan Hoovers 2010—
Netflix Inc. Datamonitor. Profil Perusahaan Netflix Inc. 23 Juni 2010
http://money.cnn.com/2011/10/24/technology/netflix_earnings
/index.htm
pemantau data. Profil Perusahaan Blockbuster Inc. 30 Desember 2010
http://www.redbox.com/release_20110811
http://www.theatlanticwire.com/business/2011/08/walmarts
- facebook-powered-future/41843/
http: //www. csmonitor. com / I nnovation / 2 0 1 1 / 0 7 1 3
/Five-alternatives-to-Netflix/Amazon-Prime-instant-video
http://facstaff.uww.edu/mohanp/netflix.html
Sistem Informasi: Panduan Manajer untuk Memanfaatkan – John
Galaugher
Angka kapitalisasi pasar TA 2008, dan Juni 2009 untuk kedua perusahaan
http://www.barnesandnobleinc.com/newsroom/financial_only
. html
http: //phx. perusahaan- ir .net /phoenix. zhtml?c=97664&p
=irol-laporanLainnya
Film untuk Pergi. Sang Ekonom. 9 Juli 2005 http://
insight.kellogg.northwestern.edu/index.php/Kellogg
/article/a_surprising_secret_to_netflixs_runaway_success
http://searchenterprisewan.techtarget.com/definition/bandwidth
http://slatest.slate.com/posts/2011/06/02/nnessee_netflix_law_
new_measure_makes_it_illegal_to_share_login_.html http://
www.wired.com/threatlevel/2011/09/netflix-video-privacy/ http://
www.reelseo.com/time-warner-netflix-sued-providing
- teks-video-stream/
http://news.cnet.com/8301-13578_3-20072619-38/netflix
- digugat-oleh-grup-tuli-lebih-kurang-subjudul/
http://arxiv.org/PS_cache/cs/pdf/0610/0610105v2.pdf http://
www.nytimes.com/2010/03/13/technology/13netflix.html http://
news.cnet.com/ 8301-10784_3-9926311-7.html
Keuntungan Bersih S&P
Firma Riset Teknologi IDC Sumber: Survei Industri S&P 10-Q
Netflix Quarterly Fillings-Q3-2011
Laporan Tahunan 10-K Netflix – 2010 http://www.cnn
. com/2011/08/31/tech/mobile/smartphone-market-
sharegahran/index.html
Survei Industri S&P
10-Q Netflix Quarterly Filling-Q3-2011
Morningstar Analyst Report
Basis Data Perpustakaan Euromonitor Bentley
ht tp: //www.emarketer . com/blog/ index.php/ waktu yang dihabiskan
- menonton-tv-top-internet/
Penggunaan Media & Perilaku Online—Mintel Report Okt 2011
http://www.reuters.com/article/2011/10/31/us-netflixdisney
- idUSTRE79U0O420111031
http://www.businessweek.com/magazine/content/05_43/
b3956201.htm
Mintel Investment Research Surat
Pemegang Saham Tahunan Netflix 2011
Laporan Keuangan Konsolidasi 10rb Netflix
10rb 2011
Lembar Fakta Netflix
https://www.google.com/adplanner/planning/site_profile#siteDe
tails?identifier=megaupload.com Surat Triwulanan kepada
pemegang saham 3Q 2011
http://www.ibtimes.com/articles/256810/20111128/netflix
- perkiraan-revisi-jefferies-bimbingan-capital-raise.htm
Pengisian Perusahaan 8k 3Q
Kreditur Blockbuster Harus Menyebutnya Berhenti, Kata Jajak Pendapat, TheStreet,
30 Jan 2011. URL: http://t.co/TcSPlun
Blockbuster Memenangkan Perpanjangan Restrukturisasi 3 bulan, Reuters, 20
Januari 2011. URL: http://t.co/iZPsUi5
Grossman, Robert J. Tough Love di Netflix. Majalah HR (April
2010): 36–41
Fuoco-Karasinski. Netflix Menghasilkan Hadiah Total Tradisional,
Rentang kerja WorldatWork (8/07)
Goldfarb, Jeffrey, & Holding, Reynolds. Insentif Bermain Peran di
Sukses Netflix. The New York Times. (8 Mei 2011). http://
files.shareholder.com/downloads/NFLX/2097321301x0x56
1754/3715da18-1753-4c34-8ba7-18dd28e50673/NFLX_10K .
pdf
http://ir.netflix.com/management.cfm

catatan
1. http://www.fundinguniverse.com/company-history / 6. http: //insight.kellogg.northwestern.edu/index.php /
Netflix-Inc-company-History.html. Kellogg/article/a_surprising_secret_to_netflixs_runaway_
2. Laporan Tahunan 10-K Netflix – 2010. sukses
3. Profil perusahaan Hoovers – Netflix Inc. 7. http://money.cnn.com/2011/10/24/technology/netflix_
4. Datamonitor, Profil Perusahaan Netflix Inc. 23 Juni 2010. earning/index.htm
5. Datamonitor, Profil Perusahaan Netflix Inc. 23 Juni 2010. 8. Keuntungan S&P
 www.downloadslide.net
15-12 Kasus 15 Netflix, Inc.
9. Firma Riset Teknologi IDC Sumber: Survei Industri S&P
10. Pengajuan Kuartal Netflix 10-Q – Q3-2011
11. http://searchenterprisewan.techtarget.com/definition /
bandwidth
12. Laporan Keuangan Konsolidasi 10-K
13. Laporan Tahunan 10-K Netflix – 2010
14. Laporan Tahunan 10-K Netflix – 2010
15. http://www.cnn.com/2011/08/31/tech/mobile/smartphone
- pangsa pasar-gahran/index.html
16. Survei Industri S&P
17. Euromonitor, Basis Data Perpustakaan Universitas Bentley
18. Survei Industri S&P
19. https://www.google.com/adplanner/planning/site_profile#
siteDetails?identifier=megaupload.com
20. Penggunaan Media & Perilaku Online – Mintel Report Okt
. 2011
21. http://www.reuters.com/article/2011/10/31/us-netflixdisney
- idUSTRE79U0O420111031
22. http://www.businessweek.com/magazine/content/05_43 /
b3956201.htm
23. Surat Pemegang Saham Tahunan – Netflix 2011
24. Datamonitor, Profil Perusahaan Blockbuster Inc. 30 Desember
. 2010
25. http://www.redbox.com/release_20110811
26. http: //www. theat lant i cwi re . com/bus iness /2011/08 /
walmarts-facebook-powered-future/41843/
27. http : //www. csmoni tor . com/ Inovasi/ 2011 / 0713 /Five-
alternatives-to-Netflix/Amazon-Prime-instant-video
28. http://facstaff.uww.edu/mohanp/netflix.html
29. Sistem Informasi: Panduan manajer untuk memanfaatkan –
John Gallaugher
30. Film untuk Pergi. Sang Ekonom. 9 Juli 2005
31. Laporan Investasi Morningstar
32. Surat triwulanan kepada pemegang saham 3Q 2011
33. Surat triwulanan kepada pemegang saham 3Q 2011
34. Pengajuan Perusahaan – 8K 3Q
35. Pengajuan Kuartal Netflix 10-Q – Q3-2011