Wheelen - Chap 11

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
www.downloadslide.net
Bab 11
Strategi
Penerapan:
Kepegawaian dan Penyutradaraan
Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Pemindaian: Perumusan: Penerapan: dan Kontrol:
Mengumpulkan Mengembangkan
Menempatkan Strategi Pemantauan
Informasi Rencana Jangka Panjang ke dalam Aksi Pertunjukan
Luar Misi
Alami Alasan untuk

Tujuan
Lingkungan: adanya
Sumber daya dan
Apa
iklim hasil ke Strategi
menyelesaikan
masyarakat
kapan Berencana untuk
Lingkungan: Kebijakan
mencapai
Pasukan umum misi &
tujuan Luas Program
Tugas pedoman dan Taktik
Lingkungan: untuk keputusan
Analisis industri membuat Kegiatan
Anggaran
Dibutuhkan untuk
menyelesaikan
Biaya dari
Intern sebuah rencana
program
Prosedur
Struktur: Urutan Pertunjukan

langkah-langkah
Rantai komando
Dibutuhkan untuk
Budaya: lakukan pekerjaan itu Hasil nyata

Keyakinan, harapan,
nilai-nilai
Sumber daya:
Aset, keterampilan,
kompetensi,
pengetahuan
Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan
Pearson Labku Pengelolaan®

Tingkatkan Nilai Anda!
Lebih dari 10 juta siswa meningkatkan hasil mereka menggunakan Pearson MyLabs. Mengunjungi
mymanagementlab.comuntuk simulasi, tutorial, dan masalah akhir bab.
324
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
11-1. Jelaskan hubungan antara strategi dan 11-3. Gunakan kerangka kerja perencanaan tindakan untuk
keputusan staf mengimplementasikan inisiatif MBO dan
11-2. Diskusikan bagaimana para pemimpin mengelola perusahaan TQM organisasi
budaya
Diskriminasi Tempat Kerja dan Citra Publik

Sementara konteks hukum tentang apa yang merupakan diskriminasi di tempat
kerja terus berkembang, persepsi publik dapat memengaruhi perusahaan di hampir
semua industri. Pada tahun 2015, Komisi Kesempatan Kerja Setara AS (EEOC)
menerima hampir 90.000 tuduhan diskriminasi di tempat kerja. Ini termasuk
keluhan diskriminasi yang berkaitan dengan ras, warna kulit, jenis kelamin, usia,
agama, kehamilan, kecacatan, informasi genetik, dan asal negara.
Salah satu isu yang lebih kontroversial telah berkembang di sekitar Undang-Undang Perawatan
Terjangkau (ACA), sebuah gerakan nasional untuk mengakui pernikahan sesama jenis, dan LGBT
masyarakat. Perusahaan termasuk Wal*Mart, BNSF Railroad, Saks Fifth Avenue, SkyWest Airlines, dan Pepperdine
University memiliki kasus-kasus yang tertunda di sistem pengadilan federal. Para penggugat ini berpendapat bahwa
mereka didiskriminasi karena jenis kelamin mereka.
Wal*Mart memperluas cakupan kesehatan pasangan untuk pernikahan sesama jenis (jika legal) pada Januari 2014, namun mereka
yang ditolak sebelum saat itu telah membentuk gugatan class action terhadap perusahaan karena diskriminasi berdasarkan jenis kelamin
pasangan. Saat negara bergerak menuju peningkatan pengakuan pernikahan sesama jenis (37 negara bagian memiliki undang-undang
tentang buku sebelum putusan Mahkamah Agung Juni 2015 yang mengizinkan pasangan sesama jenis untuk menikah) semakin banyak
perusahaan memutuskan untuk memasukkan pasangan menikah sesama jenis dalam mereka penawaran tunjangan karyawan. Hari ini,
tidak hanya menyajikan masalah bisnis, tetapi masalah persepsi publik. Haruskah Wal*Mart melawan pengalihan manfaat yang berlaku
surut atau haruskah perusahaan menyelesaikannya dengan penggugat?
SUMBER: “Jika Anda Anti Apakah Anda Anti?” Pekan Bisnis Bloomberg, 22–28 Februari 2016, hlm. 23–24; “Peta Hukum Negara Pernikahan
Sesama Jenis Negara,” Pemerintahan, (http://www.governing.com/gov-data/same-sex-marriage-civil-unions-doma-laws-by
- state.html) (Diakses 17/03/16); S. Heasley, “Workplace Disability Discrimination Claims At Record High,” Disability Scoop, 17
Februari 2016 (https://www.disabilityscoop.com/2016/02/17/workplace-claims-record-high/21926/).
325
326 BAGIAN 4 Implementasi dan Pengendalian Strategi
Bab ini membahas implementasi strategi dalam hal kepegawaian dan kepemimpinan.Kepegawaian
berfokus pada pemilihan dan penggunaan karyawan. Terkemuka menekankan penggunaan program
untuk lebih menyelaraskan minat dan sikap karyawan dengan strategi baru.
Kepegawaian
Penerapan strategi dan kebijakan baru sering kali membutuhkan prioritas manajemen sumber daya manusia
yang baru dan penggunaan personel yang berbeda. Masalah kepegawaian seperti itu dapat melibatkan
11-1. Jelaskan hubungan perekrutan orang baru dengan keterampilan baru, memecat orang dengan keterampilan yang tidak sesuai atau
antara strategi dan di bawah standar, dan/atau melatih karyawan yang ada untuk mempelajari keterampilan baru. Penelitian
keputusan staf
menunjukkan bahwa perusahaan dengan kebijakan dan program manajemen bakat yang tercerahkan memiliki
laba atas penjualan, investasi, aset, dan ekuitas yang lebih tinggi.1 Hal ini sangat penting mengingat bahwa total
pasar AS untuk akuisisi talenta diperkirakan mencapai US$124 miliar dengan biaya rata-rata per perekrutan
sebesar US$5.700.2
Jika strategi pertumbuhan akan diterapkan, orang baru mungkin perlu direkrut dan dilatih.
Orang yang berpengalaman dengan keterampilan yang diperlukan perlu ditemukan untuk promosi
ke posisi manajerial yang baru dibuat. Ketika sebuah perusahaan mengikuti pertumbuhan melalui
strategi akuisisi, mungkin perlu mengganti beberapa manajer di perusahaan yang diakuisisi.
Persentase tim manajemen puncak perusahaan yang diakuisisi yang berhenti atau diminta untuk
pergi adalah sekitar 25% setelah tahun pertama, 35% setelah tahun kedua, 48% setelah tahun
ketiga, 55% setelah tahun keempat, dan 61% setelah lima tahun.3 Selain itu, eksekutif yang
bergabung dengan perusahaan yang diakuisisi setelah akuisisi berhenti pada tingkat yang jauh
lebih tinggi dari biasanya mulai tahun kedua mereka. Eksekutif terus berangkat dengan tarif yang
lebih tinggi dari biasanya selama sembilan tahun setelah akuisisi.4
Tingkat pergantian eksekutif di perusahaan yang diakuisisi oleh perusahaan asing secara signifikan lebih tinggi
daripada perusahaan yang diakuisisi oleh perusahaan domestik, terutama pada tahun keempat dan kelima
setelah akuisisi.5
Kehilangan kelebihan karyawan setelah merger adalah satu hal, tetapi kehilangan orang yang
sangat terampil yang sulit untuk digantikan adalah hal lain. Dalam sebuah studi terhadap 40 merger, 90%
dari perusahaan yang mengakuisisi dalam 15 merger yang berhasil mengidentifikasi karyawan kunci dan
menargetkan mereka untuk dipertahankan dalam waktu 30 hari setelah pengumuman. Sebaliknya, tugas
ini dilakukan hanya pada sepertiga dari akuisisi yang gagal.6 Untuk menangani masalah integrasi seperti
ini, beberapa perusahaan menunjuk khusus manajer integrasiuntuk menggembalakan perusahaan
melalui proses implementasi. Tugas integrator adalah menyiapkan profil kompetitif perusahaan
gabungan dalam hal kekuatan dan kelemahannya, menyusun profil ideal seperti apa seharusnya
perusahaan gabungan, mengembangkan rencana aksi untuk menutup kesenjangan antara aktualitas dan
ideal, dan membuat program pelatihan untuk menyatukan perusahaan gabungan dan membuatnya lebih
kompetitif.7 Untuk menjadi manajer integrasi yang sukses, seseorang harus memiliki (1) pengetahuan
yang mendalam tentang perusahaan yang mengakuisisi, (2) gaya manajemen yang fleksibel, (3)
kemampuan untuk bekerja dalam tim proyek lintas fungsi, (4) kemauan untuk bekerja secara mandiri. ,
dan (5) kecerdasan emosional dan budaya yang cukup untuk bekerja dengan baik dengan orang-orang
dari semua latar belakang.8
Namun, jika sebuah perusahaan mengadopsi strategi penghematan, sejumlah besar orang
mungkin perlu diberhentikan atau dipecat (dalam banyak kasus, diberhentikan sama dengan
dipecat)—dan manajemen puncak, serta manajer divisi, perlu menentukan kriteria yang akan
digunakan dalam membuat keputusan personalia ini. Haruskah karyawan dipecat atas dasar
senioritas yang rendah atau atas dasar kinerja yang buruk? Terkadang perusahaan merasa lebih
mudah untuk menutup atau menjual seluruh divisi daripada memilih individu mana yang akan
dipecat.
BAB 11 Implementasi Strategi: Staffing and Directing 327
STRATEGI MENGIKUTI STAFFING

Seperti dalam kasus struktur, persyaratan staf harus mengikuti perubahan strategi. Misalnya, promosi
harus didasarkan tidak hanya pada kinerja pekerjaan saat ini tetapi juga pada apakah seseorang memiliki
keterampilan dan kemampuan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru.
Mengubah Persyaratan Perekrutan dan Pelatihan

Setelah merumuskan strategi baru, perusahaan mungkin merasa perlu mempekerjakan orang
yang berbeda atau melatih kembali karyawan saat ini untuk menerapkan strategi baru.
Pertimbangkan pengenalan produksi berbasis tim di pabrik filter Corning yang disebutkan diBab 9.
Seleksi dan pelatihan karyawan sangat penting untuk keberhasilan strategi manufaktur baru.
Manajer pabrik memilah-milah 8.000 lamaran pekerjaan sebelum mempekerjakan 150 orang
dengan kemampuan pemecahan masalah terbaik dan kemauan untuk bekerja dalam pengaturan
tim. Mereka yang terpilih menerima pelatihan ekstensif dalam keterampilan teknis dan
interpersonal. Selama tahun pertama produksi, 25% dari seluruh jam kerja digunakan untuk
pelatihan, dengan biaya US$750.000.9
Salah satu cara untuk menerapkan strategi bisnis perusahaan, seperti biaya rendah secara
keseluruhan, adalah melalui pelatihan dan pengembangan. Menurut Association for Talent Development
(sebelumnya ASTD), pengeluaran tahunan rata-rata per karyawan untuk pelatihan dan pengembangan
perusahaan adalah US$1.229 per karyawan.10 Pelatihan sangat penting untuk strategi diferensiasi yang
menekankan kualitas atau layanan pelanggan. Di pengecer online inovatif Zappos, seluruh strategi
perusahaan dibangun di sekitar layanan pelanggan yang luar biasa. Karyawan disaring dan kemudian
disaring lagi. Di akhir setiap sesi pelatihan karyawan baru, Zappos menawarkan karyawan baru US$2.000
untuk berhenti. Perusahaan telah menemukan bahwa kurang dari 2% menerima tawaran itu setiap
tahun. Mereka tidak tertarik pada karyawan yang hanya ada untuk mendapatkan gaji. Pelatihan
berlangsung tujuh minggu dan ada tes di sepanjang jalan. Seorang peserta pelatihan harus lulus untuk
menjadi karyawan.11 Pelatihan juga penting ketika menerapkan strategi penghematan. Seperti yang
disarankan sebelumnya, perampingan yang berhasil berarti bahwa perusahaan harus berinvestasi pada
karyawan yang tersisa. Grup Mesin Pesawat General Electric menggunakan pelatihan untuk
mempertahankan pangsa pasarnya meskipun telah memangkas tenaga kerjanya dari 42.000 menjadi
33.000 pada 1990-an.12
Mencocokkan Manajer dengan Strategi

Karakteristik eksekutif mempengaruhi hasil strategis untuk sebuah perusahaan.13 Ada
kemungkinan bahwa CEO saat ini mungkin tidak tepat untuk menerapkan strategi baru.
Penelitian menunjukkan bahwa mungkin ada siklus hidup karir bagi para eksekutif
puncak. Selama tahun-tahun awal masa jabatan eksekutif, misalnya, mereka cenderung
bereksperimen secara intensif dengan lini produk untuk mempelajari bisnis mereka. Ini
adalah tahap belajar mereka. Kemudian, akumulasi pengetahuan mereka
memungkinkan mereka untuk mengurangi eksperimen dan meningkatkan kinerja. Ini
adalah tahap panen mereka. Mereka memasuki tahap penurunan di tahun-tahun
berikutnya, ketika mereka mengurangi eksperimen lebih jauh, dan kinerja menurun.
Dengan demikian, ada hubungan berbentuk U terbalik antara masa jabatan eksekutif
puncak dan kinerja keuangan perusahaan. Beberapa eksekutif pensiun sebelum terjadi
penurunan. Lainnya mencegah penurunan lebih lama dari rekan-rekan mereka.14
Jenis manajer umum yang paling tepat yang dibutuhkan untuk secara efektif menerapkan strategi
perusahaan atau bisnis baru tergantung pada arah strategis yang diinginkan dari perusahaan atau unit
bisnis tersebut. Eksekutif dengan campuran keterampilan dan pengalaman tertentu dapat diklasifikasikan
sebagaitipe eksekutif dan dipasangkan dengan strategi perusahaan tertentu. Misalnya, sebuah
perusahaan mengikuti strategi konsentrasi yang menekankan
pertumbuhan horizontal mungkin menginginkan kepala eksekutif baru yang agresif dengan
banyak pengalaman dalam industri tertentu—a pakar industri yang dinamis. Strategi diversifikasi,
sebaliknya, mungkin membutuhkan seseorang dengan pikiran analitis yang sangat
berpengetahuan di industri lain dan dapat mengelola lini produk yang beragam—sebuahmanajer
portofolio analitis. Sebuah perusahaan yang memilih untuk mengikuti strategi stabilitas mungkin
ingin sebagai CEO-nyaperencana keuntungan yang berhati-hati, seseorang dengan gaya
konservatif, latar belakang produksi atau teknik, dan pengalaman dalam mengendalikan anggaran,
belanja modal, inventaris, dan prosedur standarisasi.
Perusahaan yang lemah dalam industri yang relatif menarik cenderung beralih ke tipe
eksekutif berorientasi tantangan yang dikenal sebagai spesialis perputaran untuk menyelamatkan
perusahaan. Julia Stewart memulai karirnya sebagai pelayan IHOP (International House of
Pancakes). Bertahun-tahun kemudian dia meninggalkan rantai restoran Applebee untuk menjadi
CEO IHOP, dia bekerja untuk membangun kembali perusahaan dengan makanan yang lebih baik,
iklan yang lebih baik, dan suasana yang lebih baik. Enam tahun kemudian, IHOP yang jauh lebih
baik mengakuisisi rantai restoran Applebee yang sedang berjuang. CEO Stewart berjanji untuk
mengubah Applebee's dalam waktu satu tahun dengan meningkatkan layanan dan kualitas
makanan dan dengan memfokuskan menu pada apa yang terbaik restoran: riblets, burger, dan
salad. Dia ingin Applebee's kembali menjadi bar dan panggangan ramah lingkungan seperti dulu.
Sampai tahun 2016 masih dalam proses. Dengan penjualan yang menurun dari tahun ke tahun, dia
mengumumkan rencana baru untuk menerobos kekacauan di pasar. Terlepas dari semua upaya,15
Jika sebuah perusahaan tidak dapat diselamatkan, a likuidator profesional mungkin dipanggil oleh
pengadilan kebangkrutan untuk menutup perusahaan dan melikuidasi asetnya. Inilah yang terjadi pada
Montgomery Ward Inc., pengecer katalog pertama di negara itu, yang menutup tokonya untuk selamanya
pada tahun 2001, setelah menyatakan bangkrut untuk kedua kalinya.16 Penelitian mendukung kesimpulan
bahwa ketika lingkungan perusahaan berubah, ia cenderung mengubah tipe eksekutif puncak yang
diperlukan untuk menerapkan strategi baru.17
Misalnya, selama tahun 1990-an ketika penekanannya adalah pada pertumbuhan produk/
layanan inti perusahaan, latar belakang yang paling diinginkan untuk seorang CEO AS adalah
dalam bidang pemasaran atau pengalaman internasional. Dengan penekanan dekade saat ini pada
merger, akuisisi, dan divestasi, latar belakang yang paling diinginkan adalah keuangan. Satu studi
menemukan bahwa satu dari lima CEO Amerika dan Inggris adalah mantan Chief Financial Officer,
dua kali persentase selama dekade sebelumnya.18
Pendekatan ini sesuai dengan Chandler, yang mengusulkan (lihat Bab 9) bahwa CEO yang
paling tepat dari suatu perusahaan berubah saat perusahaan bergerak dari satu tahap
pengembangan ke tahap lainnya. Karena prioritas pasti berubah selama kehidupan organisasi,
perusahaan yang sukses perlu memilih manajer yang memiliki keterampilan dan karakteristik yang
sesuai dengan tahap perkembangan dan posisi khusus organisasi dalam siklus hidupnya. Misalnya,
pendiri perusahaan cenderung memiliki latar belakang fungsional dalam spesialisasi teknologi,
sedangkan penerus cenderung memiliki latar belakang pemasaran dan administrasi.19 Perubahan
lingkungan yang mengarah pada perubahan strategi perusahaan juga menyebabkan perubahan
dalam tim manajemen puncak. Misalnya, perubahan dalam lingkungan industri utilitas AS pada
tahun 1992 mendukung fokus internal, strategi berorientasi efisiensi, menyebabkan tim
manajemen puncak didominasi oleh manajer yang lebih tua dengan masa kerja perusahaan dan
industri yang lebih lama, dan dengan latar belakang berorientasi efisiensi dalam operasi, teknik,
dan akuntansi. .20 Penelitian mengungkapkan bahwa eksekutif yang memiliki karakteristik
kepribadian tertentu (locus of control eksternal) lebih efektif dalam industri yang diatur daripada
eksekutif dengan karakteristik yang berbeda (locus of control internal).21
Studi lain telah menemukan hubungan antara tipe CEO dan tipe strategis perusahaan
secara keseluruhan. (Jenis strategis disajikan dalamBab 4.) Misalnya, perusahaan prospektor
yang sukses cenderung dipimpin oleh CEO dari latar belakang penelitian/teknik dan
manajemen umum. Pembela berkinerja tinggi cenderung memiliki CEO dengan
akuntansi/keuangan, manufaktur/produksi, dan pengalaman manajemen umum. Penganalisis

cenderung memiliki CEO dengan latar belakang pemasaran/penjualan.22
Sebuah studi terhadap 173 perusahaan selama periode 25 tahun mengungkapkan bahwa CEO
di perusahaan-perusahaan ini cenderung memiliki spesialisasi fungsional yang sama dengan
mantan CEO, terutama ketika strategi CEO masa lalu terus berhasil. Ini mungkin menjadi pola bagi
perusahaan yang sukses.23 Secara khusus, ini menjelaskan mengapa begitu banyak perusahaan
makmur cenderung merekrut eksekutif puncak mereka dari satu area tertentu. Di Procter &
Gamble (P&G)—contoh yang baik dari perusahaan penganalisis—cara menuju posisi CEO biasanya
melalui manajemen merek, dengan penekanan kuat pada pemasaran—dan baru-baru ini
pengalaman internasional. Di perusahaan lain, rutenya mungkin melalui manufaktur, pemasaran,
akuntansi, atau keuangan—tergantung pada apa yang selalu dianggap oleh korporasi sebagai
kapabilitas intinya (dan orientasi strategis keseluruhannya).
PEMILIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Seleksi dan pengembangan penting tidak hanya untuk memastikan bahwa orang-orang dengan campuran keterampilan
dan pengalaman yang tepat pada awalnya dipekerjakan, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam
pekerjaan sehingga mereka mungkin siap untuk promosi di masa depan. Untuk tampilan eksekutif yang menarik
lihatlah Masalah Inovasi untuk menjaga Apple tetap “keren”.
INOVASI isu
Untuk MENJAGA APPLE “Keren”
bisa dibilang, salah satu dilihat sebagai keengganan dalam perusahaan untuk menjadi kreatif.
perusahaan "keren" paling Jika sesuatu terjadi pada Schiller, perusahaan akan menghadapi masalah
ikonik dalam beberapa besar jika mencoba menyerahkan tongkat estafet kepada eksekutif lain
dekade terakhir adalah apel. atau kembali ke praktik standar perusahaan dan membuat pedoman
desain, nuansa produk, dan untuk diikuti oleh para desainer. ini adalah jalan yang sangat mirip
kemudahan penggunaan produk dengan yang diambil oleh Sony saat bertransisi pada 1990-an.
pekerjaan telah membuat perusahaan menonjol di mata konsumen. Sayangnya, Sony terperosok dalam prosedurnya sendiri dan kehilangan
tuntutan inovatif dari sebuah perusahaan yang memiliki cache "keren" cache sebagai perusahaan produk yang "keren".
membutuhkan keseimbangan produk baru yang kreatif sambil Pada akhir 2015, setelah menjadi bagian dari upaya apple
mempertahankan perasaan tentang apa artinya menjadi produk apel. Watch bersama dengan edisi baru iphone, ipad, dan apple tV,
Banyak dari kemampuan inovatif ini dikaitkan dengan salah satu pendiri Shiller ditempatkan sebagai penanggung jawab area
Steve Jobs. Dengan kematiannya pada tahun 2011, perusahaan beralih terpenting pertumbuhan dan inovasi perusahaan—App Store
ke phil Schiller (saat itu – Wakil presiden Pemasaran produk) untuk dan semua komponennya. perusahaan melihat ini sebagai area
mempertahankan cache merek. Di dalam apel, phil Schiller dikenal peluang terbesar untuk mempertahankan dan menumbuhkan
sebagai "mini-me"—referensi dari film-film austin power yang pengaruhnya.
menyamakan phil Schiller dengan Steve Jobs. Apakah apel masih memiliki rasa "keren" itu? apakah
apple ditentukan sejak lama bahwa dibutuhkan suara yang produk/penawarannya inovatif?
konsisten dan gigih untuk mengembangkan dan mempertahankan
tampilan dan nuansa dari sesuatu yang akan disebut apel. SUMBER: C. Welsh, “apple's phil Schiller sekarang bertanggung jawab
atas app Store,” Verge, 17 Desember 2015 (http://www.theverge.com/
menghindari pendekatan sebagian besar perusahaan amerika,
2015/12/17/10412204/apple-phil- schiller-sekarang
apple menempatkan otoritas itu pada satu orang. ini - lead-app-store); P. Lubang dan a. Satariano, “Bisakah Orang Ini
menghadapkan mesin inovasi organisasi baik masalah Menjaga Apel Tetap Dingin?”Bloomberg Businessweek (11 Juni
kepegawaian maupun masalah utama. 2012), hlm. 47–48; http://www.apple.com/pr/bios/philip-w-
Schiller telah disebut sebagai orang yang terlalu mengontrol schiller.html; e. Kolawole, "apel mengungkapkan iphone 5: Tapi
Apakah Ini Inovatif?"Washington Post (12 September 2012), http://
dan hampir diktator. Orang dalam memanggilnya “Dr. TIDAK” untuk
www. washingtonpost.com/blogs/innovations/post/apple-reveals
cara dia menangani sebagian besar ide baru. Meskipun berpotensi - iphone-5-tapi-itu-inovatif/2012/09/12/ffb257a4-fcda-11e1
positif saat mengontrol konten, pendekatan ini mungkin - 8adc-499661afe377_blog.html
Suksesi Eksekutif: Orang Dalam vs. Orang Luar

Suksesi eksekutif adalah proses penggantian manajer puncak kunci. Masa jabatan rata-rata seorang
kepala eksekutif sebuah perusahaan besar AS menurun dari hampir 10 tahun pada tahun 2000 menjadi
enam tahun pada tahun 2015.24 Mengingat bahwa dua pertiga dari semua perusahaan besar di seluruh
dunia mengganti CEO mereka setidaknya sekali dalam periode lima tahun, penting bagi perusahaan
untuk merencanakan kemungkinan ini.25 Sangat penting bagi perusahaan yang biasanya melakukan
promosi dari dalam untuk mempersiapkan manajernya saat ini untuk promosi. Misalnya, perusahaan
yang menggunakan apa yang disebut suksesi eksekutif "relay", di mana kandidat tertentu dipersiapkan
untuk mengambil alih posisi CEO, memiliki kinerja yang jauh lebih tinggi daripada perusahaan yang
mempekerjakan seseorang dari luar atau mengadakan persaingan antara kandidat internal.26 Para
“pewaris nyata” ini diberikan tugas khusus termasuk keanggotaan di dewan direksi perusahaan lain.27
Namun demikian, hanya setengah dari perusahaan besar AS yang memiliki rencana suksesi CEO.28
Perusahaan yang dikenal sebagai tempat pelatihan yang sangat baik untuk bakat eksekutif
adalah AlliedSignal, Bain & Company, Bankers Trust, Boeing, Bristol Myers Squibb, Cititcorp,
General Electric, Hewlett-Packard, McDonald's, McKinsey & Company, Microsoft, Nike, Pfizer, dan
P&G. Misalnya, satu penelitian menunjukkan bahwa mempekerjakan 19 eksekutif GE ke posisi CEO
menambah US$24,5 miliar pada harga saham perusahaan yang mempekerjakan mereka. Satu
tahun setelah orang-orang dari GE memulai pekerjaan baru mereka, 11 dari 19 perusahaan yang
mereka ikuti mengungguli pesaing mereka dan pasar secara keseluruhan.29
Beberapa praktik terbaik untuk suksesi manajemen puncak adalah mendorong dewan untuk
membantu CEO membuat rencana suksesi, mengidentifikasi kandidat suksesi di bawah lapisan
atas, mengukur kandidat internal terhadap kandidat luar untuk memastikan pengembangan
serangkaian keterampilan yang komprehensif, dan menyediakan keuangan yang sesuai. insentif.30
Perencanaan suksesi telah menjadi topik paling penting yang dibahas oleh dewan direksi.31
Perusahaan yang makmur cenderung mencari kandidat CEO dari luar hanya jika mereka tidak memiliki
kandidat internal yang jelas.32 Delapan puluh persen dari CEO yang dipilih untuk menjalankan perusahaan S&P
500 pada tahun 2014 adalah orang dalam, menurut perusahaan pencarian eksekutif Spencer Stuart.33
Mempekerjakan orang luar untuk menjadi CEO adalah pertaruhan yang berisiko. CEO dari luar cenderung
memperkenalkan perubahan yang signifikan dan pergantian yang tinggi di antara manajemen puncak saat ini.34
Misalnya, dalam sebuah penelitian, persentase eksekutif senior yang meninggalkan perusahaan setelah CEO
baru menjabat adalah 20% ketika CEO baru adalah orang dalam, tetapi meningkat menjadi 34% ketika CEO baru
adalah orang luar.35 CEO yang dipekerjakan dari luar perusahaan cenderung memiliki tingkat kelangsungan
hidup yang rendah. Menurut RHR International, 40% hingga 60% eksekutif tingkat tinggi yang didatangkan dari
luar perusahaan gagal dalam waktu dua tahun.36 Sebuah penelitian terhadap 392 perusahaan besar AS
mengungkapkan bahwa hanya 16,6% dari mereka yang mempekerjakan orang luar untuk menjadi CEO mereka.
Orang luar cenderung berkinerja sedikit lebih buruk daripada orang dalam tetapi memiliki varians kinerja yang
sangat tinggi. Dibandingkan dengan orang dalam, kinerja orang luar cenderung sangat baik atau sangat buruk.
Meskipun kinerja orang luar jauh lebih baik (dalam hal pengembalian pemegang saham) daripada orang dalam
di paruh pertama masa jabatan mereka, kinerja mereka jauh lebih buruk di babak kedua. Akibatnya, masa
jabatan rata-rata orang luar secara signifikan lebih sedikit daripada orang dalam.37
Akan tetapi, perusahaan-perusahaan yang bermasalah, sangat memilih orang luar untuk memimpin
mereka.38 Sebagai contoh, satu studi dari 22 perusahaan yang melakukan strategi turnaround selama periode 13
tahun menemukan bahwa CEO diganti di semua kecuali dua perusahaan. Dari 27 pergantian CEO (beberapa
perusahaan memiliki lebih dari satu CEO selama periode ini), hanya tujuh yang merupakan orang dalam—20
adalah orang luar.39 Probabilitas orang luar yang dipilih untuk memimpin perusahaan dalam kesulitan meningkat
jika tidak ada pewaris internal yang jelas, jika CEO terakhir dipecat, dan jika dewan direksi terdiri dari sebagian
besar orang luar.40 Dewan menyadari bahwa cara terbaik untuk memaksakan perubahan dalam strategi adalah
dengan merekrut CEO baru yang tidak memiliki koneksi ke
strategi saat ini.41 Misalnya, pihak luar terbukti sangat efektif dalam memimpin perubahan
strategis bagi perusahaan dalam Bab 11 kebangkrutan.42
Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi
Sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi penting
dalam beberapa cara. Salah satu pendekatannya adalah membuat suarasistem penilaian kinerja untuk
mengidentifikasi kinerja yang baik dengan potensi promosi. Sebuah survei terhadap 34 perencana
perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar AS mengungkapkan bahwa
sekitar 80% melakukan beberapa upaya untuk mengidentifikasi bakat dan kecenderungan perilaku
manajer sehingga mereka dapat menempatkan seorang manajer dengan kemungkinan yang cocok untuk
strategi kompetitif yang diberikan.43 Perusahaan memilih orang-orang dengan potensi promosi untuk
mengikuti program pelatihan pengembangan eksekutif mereka. GE menghabiskan lebih dari US$1 miliar
per tahun untuk pelatihan karyawan di Pusat Pengembangan Kepemimpinan perusahaan yang terkenal
di Crotonville, New York.44 Doug Pelino, chief talent officer di Xerox, menyimpan daftar sekitar 100
manajer di manajemen menengah dan di tingkat wakil presiden yang telah dipilih untuk menerima
pelatihan khusus, pengalaman kepemimpinan, dan bimbingan untuk menjadi generasi manajemen
puncak berikutnya.45
Perusahaan harus memeriksa sistem sumber daya manusianya untuk memastikan tidak
hanya bahwa orang dipekerjakan tanpa memandang latar belakang ras, etnis, atau agama mereka,
tetapi juga bahwa mereka diidentifikasi untuk pelatihan dan promosi dengan cara yang sama.
Keragaman manajemen dapat menjadi keunggulan kompetitif dalam dunia multietnis. Dengan
lebih banyak wanita di tempat kerja, semakin banyak yang pindah ke manajemen puncak, tetapi
menuntut tangga karier yang lebih fleksibel untuk memungkinkan tanggung jawab keluarga.
Banyak organisasi besar menggunakan pusat penilaian untuk mengevaluasi kesesuaian

seseorang untuk posisi yang lebih tinggi. Perusahaan seperti AT&T, Rolls Royce, KPMG, dan
GE telah berhasil menggunakan pusat penilaian. Karena masing-masing secara khusus
disesuaikan dengan perusahaannya, pusat penilaian ini unik. Mereka menggunakan
wawancara khusus, permainan manajemen, latihan dalam keranjang, diskusi kelompok
tanpa pemimpin, analisis kasus, latihan pengambilan keputusan, dan presentasi lisan untuk
menilai potensi karyawan untuk posisi tertentu. Promosi ke posisi ini didasarkan pada tingkat
kinerja di pusat penilaian. Pusat penilaian umumnya telah mampu secara akurat
memprediksi kinerja pekerjaan dan kesuksesan karir selanjutnya.46
Rotasi pekerjaan—memindahkan orang dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain—juga digunakan di
banyak perusahaan besar untuk memastikan bahwa karyawan memperoleh campuran pengalaman yang
sesuai untuk mempersiapkan mereka menghadapi tanggung jawab di masa depan. Memutar orang di
antara divisi adalah salah satu cara agar perusahaan dapat meningkatkan tingkat pembelajaran
organisasi. General Electric, misalnya, secara rutin merotasi para eksekutifnya dari satu sektor ke sektor
yang sama sekali berbeda untuk mempelajari keterampilan mengelola di berbagai industri. Jeffrey
Immelt, yang mengambil alih sebagai CEO dari Jack Welch, telah mengelola bisnis di bidang plastik,
peralatan, dan sistem medis.47 Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi terkait melalui
pengembangan internal lebih banyak menggunakan transfer orang antardivisi daripada perusahaan
yang tumbuh melalui akuisisi yang tidak terkait. Rupanya, perusahaan yang tumbuh secara internal
berusaha untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan penting ke seluruh perusahaan untuk
mencapai semacam sinergi.48
MASALAH dalam RETREnCHMENT

Pada tahun 2016, Office Depot/Office Max mengumumkan akan menutup 400 toko dalam
upaya mengembalikan kesehatan perusahaan. Sementara itu, rantai ritel utama AS seperti
Wal*Mart, Barnes & Noble, Walgreens, dan American Eagle Outfitters mengumumkan
rencana penutupan toko tiga digit.49 Perampingan (kadang-kadang disebut "pengukuran hak" atau
"pengubahan ukuran") mengacu pada penghapusan posisi atau pekerjaan yang direncanakan. Program
ini sering digunakan untuk menerapkan strategi retrenchment. Karena komunitas keuangan cenderung
bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang mengalami kesulitan,
program semacam itu dapat memberikan beberapa keuntungan jangka pendek seperti menaikkan harga
saham perusahaan. Namun, jika tidak dilakukan dengan benar, perampingan dapat menghasilkan lebih
sedikit, bukan lebih, produktivitas. Satu studi menemukan bahwa pengurangan 10% pada orang hanya
menghasilkan pengurangan 1,5% dalam biaya, keuntungan meningkat hanya dalam setengah
perampingan perusahaan, dan harga saham perusahaan yang dirampingkan meningkat selama tiga
tahun, tetapi tidak sebanyak yang dilakukan perusahaan yang tidak berhemat.50 Mengapa hasilnya begitu
marjinal?
Sebuah studi tentang perampingan di perusahaan industri AS yang berhubungan dengan mobil
mengungkapkan bahwa pada 20 dari 30 perusahaan, baik pekerjaan yang salah dihilangkan atau tawaran
pensiun dini mendorong manajer, bahkan mereka yang dianggap tidak berharga, untuk pergi. Setelah
PHK, karyawan yang tersisa tidak hanya harus melakukan pekerjaan mereka tetapi juga pekerjaan orang-
orang yang telah pergi. Karena para penyintas seringkali tidak tahu bagaimana melakukan pekerjaan
mereka yang telah meninggalkan perusahaan, moral dan produktivitas merosot.51
Perampingan dapat secara serius merusak kapasitas pembelajaran organisasi.52 Kreativitas turun secara
signifikan (mempengaruhi pengembangan produk baru), dan menjadi sangat sulit untuk mencegah
karyawan berkinerja tinggi meninggalkan perusahaan.53 Selain itu, eksekutif yang sadar biaya cenderung
menunda pemeliharaan, berhemat pada pelatihan, menunda pengenalan produk baru, dan menghindari
bisnis baru yang berisiko—semuanya mengarah pada penjualan yang lebih rendah dan akhirnya
menurunkan laba.54 Ini adalah beberapa alasan mengapa PHK mengkhawatirkan pelanggan dan
berdampak negatif pada reputasi perusahaan.55
Dengan demikian, strategi penghematan yang baik dapat diterapkan dengan baik dalam hal
pengorganisasian tetapi buruk dalam hal kepegawaian. Situasi dapat berkembang di mana penghematan
memakan dirinya sendiri dan bertindak untuk semakin melemahkan alih-alih memperkuat perusahaan.
Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang melakukan program pemotongan biaya empat kali
lebih mungkin daripada yang lain untuk memotong biaya lagi, biasanya dengan mengurangi staf.56 Ini
adalah cerita di operasi terkenal seperti Sears, Gannet, RIM, HSBC, dan Borders, yang akhirnya bangkrut.
57 Sebaliknya, perusahaan perampingan yang berhasil melakukan reorientasi strategis, bukan hanya
pertumpahan darah karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa ketika perusahaan menggunakan
perampingan sebagai bagian dari program restrukturisasi yang lebih besar untuk mempersempit fokus
perusahaan, mereka menikmati kinerja yang lebih baik.58 Ini adalah situasi di Starbucks pada tahun 2008
saat menutup toko dan memberhentikan lebih dari 7.000 orang dalam upayanya untuk memfokuskan
kembali bisnis pada pengalaman minum kopi. Pada tahun-tahun berikutnya, perusahaan kembali hidup
tanpa harus kembali melakukan PHK.
Pertimbangkan panduan berikut yang telah diusulkan untuk perampingan yang berhasil:
-- Hilangkan pekerjaan yang tidak perlu alih-alih membuat pemotongan menyeluruh:

Luangkan waktu untuk meneliti ke mana perginya uang dan hilangkan tugas, bukan
pekerja, jika tidak menambah nilai pada apa yang diproduksi perusahaan. Kurangi
jumlah tingkat administrasi daripada jumlah posisi individu. Carilah hubungan yang
saling bergantung sebelum menghilangkan aktivitas. Mengidentifikasi dan melindungi
kompetensi inti.
- - Kontrakkan pekerjaan yang dapat dilakukan orang lain dengan lebih murah: Kami telah membahas
topik ini secara ekstensif di seluruh teks. Outsourcing mungkin lebih murah daripada integrasi vertikal.
- - Rencanakan efisiensi jangka panjang: Jangan hanya menghilangkan semua pengeluaran yang
berpotensi ditunda, seperti pemeliharaan, R&D, dan periklanan, dengan harapan yang tidak dapat
dibenarkan bahwa lingkungan akan menjadi lebih mendukung. Terus merekrut, menumbuhkan, dan
mengembangkan—khususnya di area kritis.
- - Komunikasikan alasan tindakan: Beri tahu karyawan tidak hanya mengapa perusahaan
melakukan perampingan, tetapi juga apa yang ingin dicapai perusahaan. Mempromosikan program
pendidikan.
- - Investasikan pada karyawan yang tersisa: Karena sebagian besar "orang yang selamat" dalam
perampingan perusahaan mungkin akan melakukan tugas yang berbeda dari apa yang mereka lakukan
sebelum perubahan, perusahaan perlu menyusun spesifikasi pekerjaan baru, standar kinerja, teknik
penilaian, dan paket kompensasi. Pelatihan tambahan diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang
memiliki keterampilan yang tepat untuk menangani pekerjaan dan tanggung jawab yang diperluas.
Berdayakan individu/kelompok kunci dan tekankan pembangunan tim. Identifikasi, lindungi, dan bimbing
orang-orang yang memiliki bakat kepemimpinan.
- - Kembangkan pekerjaan bernilai tambah untuk mengimbangi penghapusan pekerjaan: Ketika tidak
ada pekerjaan lain yang saat ini tersedia dalam organisasi untuk mentransfer karyawan, manajemen harus
mempertimbangkan alternatif kepegawaian lainnya. Harley-Davidson bekerja dengan serikat pekerja
perusahaan untuk mencari pekerjaan lain bagi karyawan yang kelebihan dengan pindah ke pabrik Harley
pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh pemasok.59
Terkemuka
Implementasi juga melibatkan memimpin melalui pembinaan orang untuk menggunakan

kemampuan dan keterampilan mereka paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
11-2. Diskusikan bagaimana Tanpa arahan, orang cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut pandangan pribadi
pemimpin mengelola mereka tentang tugas apa yang harus dilakukan, bagaimana, dan dalam urutan apa. Mereka
budaya perusahaan
mungkin mendekati pekerjaan mereka seperti yang mereka lakukan di masa lalu atau menekankan
tugas-tugas yang paling mereka sukai—terlepas dari prioritas perusahaan. Hal ini dapat
menimbulkan masalah nyata, terutama jika perusahaan tersebut beroperasi secara internasional
dan harus menyesuaikan diri dengan adat dan tradisi di negara lain. Arahan ini dapat berupa
kepemimpinan manajemen, norma-norma perilaku yang dikomunikasikan dari budaya
perusahaan, atau kesepakatan di antara para pekerja dalam kelompok kerja yang otonom.
Masalah Keberlanjutan fitur. Ini dapat dicapai secara lebih formal melalui perencanaan tindakan
atau melalui program, seperti Manajemen berdasarkan Tujuan dan Manajemen Mutu Total.
Prosedur dapat diubah untuk memberikan insentif untuk memotivasi karyawan agar
menyelaraskan perilaku mereka dengan tujuan perusahaan.
MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN

Karena budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang kuat pada perilaku semua karyawan,
itu dapat sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya.
Masalah untuk budaya yang kuat adalah bahwa perubahan misi, tujuan, strategi, atau kebijakan
dan taktik tidak mungkin berhasil jika bertentangan dengan budaya perusahaan yang diterima.
Budaya perusahaan memiliki kecenderungan kuat untuk menolak perubahan karena alasan
keberadaannya sering kali bertumpu pada menjaga hubungan dan pola perilaku yang stabil.
Misalnya, ketika Robert Nardelli menjadi CEO di The Home Depot pada tahun 2000, dia mengubah
strategi perusahaan untuk mengembangkan bisnis pemasok profesional kecil perusahaan
(penjualan ke kontraktor bangunan) melalui akuisisi dan membuat bisnis ritel yang matang
menjadi hemat biaya. Dia berusaha untuk menggantikan budaya kolaboratif kewirausahaan
informal lama dengan salah satu efisiensi militer. Sebelum kedatangan Nardelli, sebagian besar
manajer toko mendasarkan keputusan mereka pada pengetahuan pribadi mereka
334 P asi dan Kontrol
KEBERLANJUTAN isu
PAnERA DAN “PAnERA Peduli Komunitas CAFÉ”
Terkadang staf untuk membayar diminta untuk menyumbang ekstra, sementara mereka yang kekurangan
model bisnis dapat disesuaikan uang dapat membayar lebih sedikit, dan mereka yang tidak dapat membayar apa pun dapat
untuk memberikan nilai jangka menjadi sukarelawan selama satu jam untuk membayar makanan mereka.
panjang kepada masyarakat dan pada 2016, Yayasan memiliki empat toko yang dibuka di
membantu perusahaan itu memimpin Clayton, MO, Dearborn, MI, portland, Or, dan Boston, Ma.
industri. pada awal 2016, panera sebuah toko tambahan di Chicago, IL ditutup ketika masa sewa
Bread Company baru saja memiliki 2.000 restoran di 46 negara habis dan model bisnis gagal bekerja sesuai rencana.
bagian, memiliki penjualan lebih dari US$2,6 miliar dan laba bersih perusahaan membatasi makanan 'gratis' (yaitu makanan untuk orang
US$149 juta. perusahaan telah berkembang menjadi sebuah yang tidak dapat membayar) menjadi satu per minggu, tetapi memberikan
institusi di Amerika Serikat, melayani mereka yang mampu makan kesempatan untuk bekerja di toko selama satu jam dan mendapatkan voucher
di sana (dengan kata lain, mereka yang bekerja). mereka dengan makan. sampai saat ini toko-toko tersebut menghasilkan sekitar 75% dari nilai
tegas menolak untuk menurunkan harga selama resesi terakhir dan eceran dengan sekitar 60% orang meninggalkan sumbangan yang disarankan,
membukukan keuntungan penjualan selama periode waktu itu. 15-20% meninggalkan lebih banyak dan sisanya meninggalkan lebih sedikit
Dalam upaya memimpin komunitas bisnis serta memberikan atau tidak sama sekali.
pekerjaan bagi individu dalam program pelatihan yang didukung
oleh perusahaan, panera datang dengan pendekatan bisnis kreatif
SUMBER: http://paneracares.org/faqs/; D. Goodison, “pay-What-
ketika membuka percontohan “panera Cares Community Café” di You-Can panera Donasi Café Will Grace hub,” (5 November 2012), e.
Clayton, Missouri, pada tahun 2010 Dikenal oleh sebagian besar York, “panera untuk Membuka Kafe bayar-Apa-Anda-Dapat Pertama
sebagai restoran "bayar apa yang Anda inginkan", restoran di Lakeview,”Chicago Tribune (20 Juni 2012), http://
menawarkan tingkat donasi yang disarankan, bukan harga. articles.chicagotribune.com/2012-06-20/business/chi-panera-
addspaywhatyoucan-cafe-in-chicago-20120620_1_ron-
untuk membuat model bisnis berjalan, perusahaan membuat
shaichlakeview-open-first; ATPs://www.panerabread.com/en-us /
panera Bread Foundation untuk memisahkannya dari bisnis yang company/about-panera/our-history.html; http://www.nasdaq. com/
mencari keuntungan. Konsumen yang paling mampu symbol/pnra/financials
dari preferensi pelanggan mereka. Di bawah Nardelli, mereka diberi target penjualan dan laba mingguan.
Manajer yang berkinerja buruk diminta untuk meninggalkan perusahaan. Jajaran karyawan penuh waktu
yang dulu sangat berat digantikan dengan pekerja paruh waktu yang lebih murah yang memiliki
pengalaman jauh lebih sedikit untuk membantu pelanggan DIY. Dalam "budaya ketakutan" ini, moral
turun dan skor kepuasan pelanggan The Home Depot turun ke posisi terakhir di antara pengecer besar
AS. Nardelli diminta untuk meninggalkan perusahaan pada tahun 2007 dan kebangkitan perusahaan
selama beberapa tahun ke depan saat kembali ke akarnya merupakan bukti kekuatan budaya
perusahaan.
Tidak ada satu budaya perusahaan terbaik. Budaya optimal adalah budaya yang paling
mendukung misi dan strategi perusahaan yang menjadi bagiannya. Ini berarti bahwabudaya
perusahaan harus mendukung strategi. Kecuali strategi sepenuhnya sesuai dengan budaya, setiap
perubahan signifikan dalam strategi harus diikuti dengan modifikasi budaya organisasi. Meskipun
budaya perusahaan dapat diubah, seringkali membutuhkan waktu lama, dan membutuhkan
banyak usaha. Di The Home Depot, misalnya, CEO Nardelli berusaha mengubah budaya
perusahaan dengan mempekerjakan veteran GE seperti dirinya ke posisi manajemen puncak,
mempekerjakan mantan perwira militer sebagai manajer toko, dan melembagakan struktur
komando top-down.
Pekerjaan utama manajemen melibatkan pengelolaan budaya perusahaan. Dalam melakukannya,
manajemen harus mengevaluasi apa arti perubahan tertentu dalam strategi terhadap budaya
perusahaan, menilai apakah perubahan budaya diperlukan, dan memutuskan apakah upaya untuk
mengubah budaya sepadan dengan kemungkinan biayanya.
Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya

Saat menerapkan strategi baru, perusahaan harus meluangkan waktu untuk menilai kompatibilitas
budaya strategi.(Lihat Gambar 11–1.) Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai
budaya perusahaan:
1. Apakah strategi yang diusulkan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini? Jika ya, uap penuh ke
depan. Ikat perubahan organisasi ke dalam budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana
strategi baru akan mencapai misi lebih baik daripada strategi saat ini.
Jika tidak . . .
2. Apakah budaya dapat dengan mudah dimodifikasi agar lebih sesuai dengan strategi baru? Jika
ya, bergerak maju dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas yang mengubah
budaya seperti modifikasi struktural kecil, aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan/atau
mempekerjakan manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru. Ketika manajemen puncak
Proctor & Gamble memutuskan untuk menerapkan strategi bertujuan untuk mengurangi biaya,
misalnya, membuat beberapa perubahan dalam cara melakukan sesuatu, tetapi tidak
menghilangkan sistem manajemen mereknya. Budaya beradaptasi dengan modifikasi ini selama
beberapa tahun dan produktivitas meningkat. Jika tidak . . .
GAMBAR 11–
Apakah strategi yang diusulkan kompatibel?

dengan budaya saat ini?
Ya
Tidak
Dasi berubah menjadi budaya.
Bisakah budaya dengan mudah dimodifikasi menjadi
membuatnya lebih kompatibel dengan

strategi baru?
Ya
Tidak
Memperkenalkan minor Apakah manajemen mau dan mampu

kegiatan perubahan budaya membuat? besar perubahan organisasi dan
menerima kemungkinan penundaan dan
kemungkinan kenaikan biaya?
Tidak
Ya
Kelola di sekitar budaya dengan Apakah manajemen masih berkomitmen

membentuk unit struktural baru untuk menerapkan strategi?
untuk menerapkan strategi baru.
Tidak
Ya
Temukan mitra usaha patungan atau

Merumuskan strategi yang berbeda.
kontrak dengan perusahaan lain
untuk menjalankan strategi.
3. Apakah manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan organisasi besar dan menerima
kemungkinan penundaan dan kemungkinan peningkatan biaya? Jika ya, mengelola sekitar
budaya dengan membentuk unit struktural baru untuk menerapkan strategi baru. Pada tahun 2012,
Saab Automobile Parts AB mendirikan anak perusahaan untuk menyediakan suku cadang asli di
Amerika Serikat setelah mengalami masalah selama satu dekade akibat kurangnya fokus pada
pemilik Saab AS. Dengan menciptakan anak perusahaan terpisah yang tanggung jawab tunggalnya
adalah menyediakan suku cadang untuk mobil mereka kepada pelanggan AS, perusahaan dapat
melewati fokus perusahaan yang sudah mapan, yang jelas-jelas bukan pada pemilik Saab AS.Jika
tidak . . .
4. Apakah manajemen masih berkomitmen untuk mengimplementasikan strategi? Jika ya, mencari mitra
usaha patungan atau kontrak dengan perusahaan lain untuk menjalankan strategi tersebut. Jika tidak,
merumuskan strategi yang berbeda.
Berdasarkan keputusan Robert Nardelli ketika dia pertama kali mulai sebagai CEO The Home
Depot, dia mungkin menjawab "tidak" untuk pertanyaan pertama dan "ya" untuk pertanyaan
kedua—sehingga membenarkan banyak perubahannya dalam kepegawaian dan kepemimpinan.
Sayangnya, perubahan ini tidak bekerja dengan baik. Sebaliknya, dia seharusnya menjawab "tidak"
untuk pertanyaan pertama dan kedua dan berhenti di pertanyaan ketiga. Seperti yang disarankan
oleh pertanyaan ini, dia seharusnya mempertimbangkan strategi perusahaan yang berbeda,
seperti menumbuhkan sisi profesional bisnis tanpa mengubah budaya kolegial toko ritel. Tidak
mengherankan, begitu Nardelli digantikan oleh CEO baru, perusahaan melepaskan perusahaan
pemasok profesional yang Nardelli telah menghabiskan begitu banyak waktu dan uang untuk
memperoleh dan kembali ke strategi sebelumnya berkonsentrasi pada toko ritel The Home Depot.
Mengelola Perubahan Budaya melalui Komunikasi

Komunikasi adalah kunci untuk manajemen perubahan yang efektif. Sebuah survei terhadap 3.199
eksekutif di seluruh dunia oleh McKinsey & Company mengungkapkan bahwa komunikasi dan
keterlibatan berkelanjutan adalah pendekatan yang paling banyak digunakan oleh perusahaan yang
berhasil mengubah diri mereka sendiri.60 Alasan untuk perubahan strategis harus dikomunikasikan
kepada pekerja tidak hanya dalam buletin dan pidato, tetapi juga dalam program pelatihan dan
pengembangan. Ini sangat penting di perusahaan yang terdesentralisasi di mana sejumlah besar
karyawan bekerja di unit bisnis yang berjauhan. Perusahaan di mana perubahan budaya besar telah
berhasil terjadi memiliki kesamaan karakteristik berikut:
-- CEO dan manajer puncak lainnya memiliki visi strategis tentang akan menjadi apa
perusahaan itu dan mengomunikasikan visi itu kepada karyawan di semua tingkatan.
Kinerja perusahaan saat ini dibandingkan dengan pesaingnya dan terus diperbarui.
-- Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen kunci yang diperlukan untuk mencapai visi
tersebut. Misalnya, jika visi menyerukan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam
kualitas atau layanan, aspek kualitas dan layanan ditunjuk untuk perbaikan, dan sistem
pengukuran yang tepat dikembangkan untuk memantaunya. Langkah-langkah ini
dikomunikasikan secara luas melalui kontes, formal dan informal pengakuan, dan
imbalan uang, di antara perangkat lainnya.
Ketika Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC dibeli oleh Tricon Global Restaurants (sekarang Yum! Brands)
dari PepsiCo, manajemen baru tahu bahwa mereka harus menciptakan budaya yang sangat
berbeda dari yang ada di PepsiCo jika perusahaan ingin berhasil. Untuk memulai, manajemen
merumuskan pernyataan nilai-nilai bersama—prinsip “Bagaimana Kita Bekerja Bersama”. Mereka
menyatakan perbedaan mereka dengan "negara ibu" (PepsiCo) dan menulis "Deklarasi
Kemerdekaan" yang menyatakan apa yang akan diperjuangkan oleh perusahaan baru. Manajer
restoran berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan tim di kantor pusat perusahaan dan diakhiri
dengan penandatanganan “Deklarasi Kemerdekaan” perusahaan sebagai
“pendiri” perusahaan. Sejak itu, "Hari Pendiri" telah menjadi acara tahunan yang merayakan
budaya perusahaan. Kantor pusat berganti nama menjadi "Restaurant Support Center," yang
menandakan nilai budaya yang dimiliki restoran sebagai fokus utama perusahaan. Ukuran
orang ditambahkan ke ukuran keuangan dan ukuran pelanggan, memperkuat nilai
"mendahulukan orang". Dalam langkah yang belum pernah terjadi sebelumnya di industri ini,
manajer restoran diberi opsi saham dan saham ditambahkan ke daftar insentif kinerja.
Perusahaan membuat tinjauan kinerja 360 derajat yang berfokus pada nilai, yang akhirnya
didorong ke tingkat manajer restoran.
Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi

Ketika bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan
beberapa potensi benturan budaya perusahaan. Menurut survei Hewitt Associates terhadap 218 perusahaan
besar AS, mengintegrasikan budaya merupakan tantangan utama bagi 69% perusahaan pelapor. Perbedaan
budaya bahkan lebih bermasalah ketika sebuah perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan di negara lain.
Daimler-Benz telah menangani hal ini dalam beberapa kesempatan, termasuk mergernya dengan Chrysler pada
tahun 1998 dan pembelian saham pengendali di Mitsubishi Motors pada tahun 2001. Penolakan terhadap
perubahan membuat Daimler-Benz mengeluarkan kedua organisasi tersebut dari perusahaan induk. Berbahaya
untuk mengasumsikan bahwa perusahaan dapat dengan mudah diintegrasikan ke dalam struktur pelaporan
yang sama. Semakin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakuisisi dan perusahaan yang
mengakuisisi, eksekutif yang lebih cepat di perusahaan yang diakuisisi berhenti dari pekerjaan mereka dan bakat
yang berharga hilang. Sebaliknya, ketika budaya perusahaan serupa, masalah kinerja diminimalkan.
Ada empat metode umum untuk mengelola dua budaya yang berbeda. (LihatGambar 11–2.)
Pilihan metode mana yang akan digunakan harus didasarkan pada (1) seberapa banyak anggota
dari nilai perusahaan yang diakuisisi melestarikan budaya mereka sendiri dan (2) seberapa menarik
mereka memandang budaya pengakuisisi.
1. Integrasi melibatkan praktik budaya dan manajerial yang relatif seimbang antara mitra merger,
dan tidak ada pemaksaan perubahan budaya yang kuat pada kedua perusahaan. Ini
menggabungkan dua budaya sedemikian rupa sehingga budaya yang terpisah dari kedua
perusahaan dilestarikan dalam budaya yang dihasilkan. Inilah yang terjadi
GAMBAR 11–2
Metode dari Integrasi
Mengelola
Budaya sebuah Penggabungan yang sama dari kedua budaya menjadi budaya perusahaan baru
Perusahaan yang Diakuisisi
Asimilasi
Memperoleh budaya perusahaan tetap utuh, tetapi tunduk pada budaya perusahaan yang mengakuisisi
Pemisahan
Budaya yang saling bertentangan tetap utuh, tetapi tetap terpisah dalam unit yang berbeda
Dekulturasi
Penggantian paksa budaya perusahaan yang diakuisisi yang bertentangan dengan budaya perusahaan yang mengakuisisi
SUMBER: Disarankan oleh AR Malezadeh dan A. Nahavandi dalam “Membuat Merger Bekerja dalam
Mengelola Budaya,” Jurnal Strategi Bisnis (Mei/Juni 1990), hlm. 53–57 dan “Akulturasi dalam Merger dan
Akuisisi,” Review Akademi Manajemen (Januari 1988), hlm. 79–90.
ketika Renault Prancis membeli saham mayoritas di Nissan Motor Company Jepang dan mengangkat
Carlos Ghosn sebagai CEO baru Nissan untuk mengubah perusahaan. Ghosn sangat sensitif
terhadap budaya Nissan dan memberikan ruang bagi perusahaan untuk mengembangkan budaya
perusahaan baru berdasarkan elemen terbaik dari budaya nasional Jepang. Tujuannya adalah untuk
membentuk satu grup mobil yang sukses dari dua perusahaan yang sangat berbeda.
2. Asimilasi melibatkan dominasi satu organisasi atas yang lain. Dominasi tidak dipaksakan, tetapi
disambut oleh anggota perusahaan yang diakuisisi, yang mungkin merasa karena berbagai
alasan bahwa budaya dan praktik manajerial mereka tidak menghasilkan kesuksesan.
Perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan
yang diakuisisi. Ini adalah kasus ketika Maytag Company (sekarang bagian dari Whirlpool)
mengakuisisi Laksamana. Karena pemilik Laksamana sebelumnya tidak memperbarui fasilitas
manufaktur, kualitasnya menurun drastis selama bertahun-tahun. Karyawan Laksamana
bersedia menerima dominasi budaya berorientasi kualitas yang kuat dari Maytag karena
mereka menghormatinya dan tahu bahwa tanpa perubahan signifikan di Laksamana, mereka
akan segera kehilangan pekerjaan. Pada gilirannya, mereka diharapkan diperlakukan dengan
hormat atas keterampilan mereka dalam teknologi pendinginan.
3. Pemisahan dicirikan oleh pemisahan budaya kedua perusahaan. Mereka terpisah secara
struktural, tanpa pertukaran budaya. Ketika Boeing mengakuisisi McDonnell-Douglas,
yang dikenal karena keahliannya dalam pesawat militer dan rudal, Boeing menciptakan
unit terpisah untuk menampung operasi McDonnell dan Boeing. bisnis militer sendiri.
Eksekutif McDonnell diberi posisi teratas di unit baru dan tindakan lain diambil untuk
melindungi budaya McDonnell yang kuat. Di sisi komersial, di mana Boeing memiliki
keahlian paling banyak, operasi komersial McDonnell digabungkan dengan Boeing
dalam unit terpisah yang dikelola oleh eksekutif Boeing.
4. Dekulturasi melibatkan disintegrasi budaya satu perusahaan yang dihasilkan dari tekanan yang
tidak diinginkan dan ekstrim dari yang lain untuk memaksakan budaya dan praktiknya. Ini
adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam berurusan dengan dua budaya
yang berbeda. Hal ini sering disertai dengan banyak kebingungan, konflik, kebencian, dan
stres. Inilah alasan utama mengapa begitu banyak eksekutif cenderung pergi setelah
perusahaan mereka diakuisisi. Penggabungan seperti itu biasanya menghasilkan kinerja yang
buruk oleh perusahaan yang diakuisisi dan akhirnya divestasi. Inilah yang terjadi ketika AT&T
mengakuisisi NCR Corporation pada tahun 1990 untuk bisnis komputernya. Ini menggantikan
manajer NCR dengan tim manajemen AT&T, mengatur ulang penjualan, memaksa karyawan
untuk mematuhi kode nilai AT&T (disebut "Common Bond"), dan bahkan menjatuhkan nama
bangga NCR (penerus National Cash Register) demi nonidentitas GIS (Global Information
Solutions) yang steril. Pada tahun 1995, AT&T terpaksa menanggung kerugian US$1,2 miliar
dan memberhentikan 10.000 orang. Unit NCR akibatnya dijual.
Perencanaan Tindakan
Kegiatan dapat diarahkan untuk mencapai tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Minimal,
rencana aksi menyatakan tindakan apa yang akan diambil, oleh siapa, selama jangka waktu
11-3. Gunakan kerangka
berapa, dan dengan hasil apa yang diharapkan. Setelah program dipilih untuk
kerja perencanaan tindakan
mengimplementasikan strategi tertentu, rencana aksi harus dikembangkan untuk menempatkan
untuk mengimplementasikan
MBO organisasi program pada tempatnya.Tabel 11–1 menunjukkan contoh rencana aksi untuk program periklanan
dan inisiatif TQM dan promosi baru.
Ambil contoh perusahaan yang memilih integrasi vertikal ke depan melalui akuisisi
rantai ritel sebagai strategi pertumbuhannya. Setelah memiliki gerai ritel sendiri,
TABEL 11–1 Contoh Rencana Aksi

Rencana Tindakan untuk Jan Lewis, Manajer Periklanan, dan Rick Carter, Asisten Periklanan, Ajax Continental
Tujuan Program: Untuk menjalankan kampanye iklan dan promosi baru untuk gabungan Jones Surplus/Ajax
Toko ritel kontinental untuk Musim Natal mendatang dengan anggaran $XX.
Kegiatan Program:
1. Identifikasi tiga biro iklan terbaik untuk kampanye baru.

2. Minta tiga biro iklan untuk mengajukan proposal kampanye iklan dan promosi baru untuk toko gabungan.
3. Agensi mempresentasikan proposal kepada manajer pemasaran.
4. Pilih proposal terbaik dan informasikan kepada lembaga tentang keputusan.
5. Agensi menyajikan proposal pemenang kepada manajemen puncak.

6. Iklan ditayangkan di TV dan promosi muncul di toko.
7. Ukur hasil kampanye dalam hal ingatan pemirsa dan peningkatan penjualan toko.
Langkah Tindakan Tanggung jawab Mulai–Akhir
1. A Tinjau program sebelumnya Lewis & Carter 1/1–2/1

B. Diskusikan dengan bos Lewis & Smith 2/1–2/3
C. Tentukan tiga agensi Lewis 2/4
2. A Tulis spesifikasi untuk iklan Lewis 15/1/20
B. Asisten menulis permintaan iklan Tukang gerobak 1/20-1/30
C. Hubungi biro iklan Lewis 2/5–2/8
D. Kirim permintaan ke tiga agensi Tukang gerobak 2/10
E. Bertemu dengan agensi acct. eksekutif Lewis & Carter 16/2–2/20
3. A Agensi mengerjakan proposal akun Eksekutif 2/23–5/1

B. Agensi mempresentasikan proposal Tukang gerobak 5/1–5/15
4. A Pilih proposal terbaik Lewis 15/5–5/20

B. Bertemu dengan agen pemenang Lewis 5/22–5/30
C. Menginformasikan pecundang Tukang gerobak 6/1
5. Menyempurnakan proposal akun eksekutif 6/1–7/1
B. Presentasi kepada manajemen Lewis 7/1–7/3
6. A Iklan ditayangkan di TV Lewis 9/1–12/24

B. Pajangan lantai di toko Tukang gerobak 8/20–8/30
7. A Kumpulkan ukuran ingatan iklan Tukang gerobak 9/1–12/24

B. Mengevaluasi data penjualan Tukang gerobak 1/1–1/10
C. Siapkan analisis kampanye Tukang gerobak 1/10–2/15
itu harus mengintegrasikan toko ke dalam perusahaan. Salah satu dari banyak program yang harus
dikembangkan adalah program periklanan baru untuk toko. Rencana tindakan yang dihasilkan untuk
mengembangkan program periklanan baru harus mencakup banyak informasi berikut:
1. Tindakan khusus yang harus diambil untuk menjalankan program: Satu tindakan mungkin untuk
menghubungi tiga biro iklan terkemuka dan meminta mereka untuk menyiapkan proposal untuk
kampanye iklan radio dan surat kabar baru berdasarkan tema “Jones Surplus sekarang menjadi
bagian dari Ajax Continental. Harga lebih rendah. Seleksi lebih baik.”
2. Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan: Waktu harus dialokasikan tidak hanya untuk memilih
dan menghubungi tiga agen, tetapi untuk memberi mereka waktu yang cukup untuk mempersiapkan
usulan rinci. Misalnya, beri waktu satu minggu untuk memilih dan menghubungi agensi, ditambah tiga
bulan bagi mereka untuk menyiapkan proposal terperinci untuk dipresentasikan kepada direktur
pemasaran perusahaan. Juga berikan waktu untuk memutuskan proposal mana yang akan diterima.
3. Orang (diidentifikasi dengan nama dan jabatan) yang bertanggung jawab untuk melakukan setiap tindakan: Buat daftar
seseorang—seperti Jan Lewis, manajer periklanan—yang dapat diberi tanggung jawab atas program tersebut.
4. Orang yang bertanggung jawab untuk memantau ketepatan waktu dan efektivitas setiap
tindakan:Tunjukkan bahwa Jan Lewis bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proposal
berkualitas baik dan diberi harga sesuai anggaran program yang direncanakan. Dia akan menjadi
kontak utama perusahaan untuk biro iklan dan akan melaporkan kemajuan program seminggu
sekali kepada direktur pemasaran perusahaan.
5. Konsekuensi finansial dan fisik yang diharapkan dari setiap tindakan: Perkirakan kapan kampanye iklan
yang telah selesai akan siap untuk ditampilkan kepada manajemen puncak dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan setelah persetujuan untuk mulai menayangkan iklan. Perkirakan peningkatan penjualan toko
yang diharapkan selama periode enam bulan setelah iklan pertama kali ditayangkan. Tunjukkan apakah
tindakan "penarikan kembali" akan digunakan untuk membantu menilai efektivitas kampanye iklan,
ditambah bagaimana, kapan, dan oleh siapa data penarikan akan dikumpulkan dan dianalisis.
6. Rencana kontinjensi: Tunjukkan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menampilkan kampanye iklan yang
dapat diterima kepada manajemen puncak jika tidak ada proposal awal yang dapat diterima.
Rencana tindakan penting karena beberapa alasan. Pertama, rencana aksi berfungsi sebagai
penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi dan pengendalian. Kedua, rencana aksi
menentukan apa yang perlu dilakukan secara berbeda dari cara operasi saat ini dilakukan. Ketiga,
selama proses evaluasi dan pengendalian yang terjadi kemudian, rencana tindakan membantu
baik dalam penilaian kinerja maupun dalam mengidentifikasi tindakan perbaikan apa pun, sesuai
kebutuhan. Selain itu, penugasan tanggung jawab yang eksplisit untuk melaksanakan dan
memantau program dapat berkontribusi pada motivasi yang lebih baik.
MANAJEMEN Berdasarkan TUJUAN

Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO) adalah teknik yang mendorong pengambilan keputusan
partisipatif melalui penetapan tujuan bersama di semua tingkat organisasi dan penilaian kinerja
berdasarkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. MBO menghubungkan tujuan organisasi
dan perilaku individu. Karena ini adalah sistem yang menghubungkan rencana dengan kinerja, ini
adalah teknik implementasi yang kuat.
Proses MBO melibatkan:
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan tujuan organisasi.
2. Menetapkan tujuan individu (melalui interaksi atasan-bawahan) yang membantu
mengimplementasikan tujuan organisasi.
3. Mengembangkan rencana aksi kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
4. Secara berkala (setidaknya triwulanan) meninjau kinerja yang terkait dengan tujuan dan
memasukkan hasilnya ke dalam penilaian kinerja tahunan.
MBO memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menghubungkan tujuan orang-orang di setiap
tingkat dengan orang-orang di tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO bertindak
untuk menyatukan tujuan perusahaan, bisnis, dan fungsional, serta strategi yang dikembangkan untuk
mencapainya. Meskipun MBO berasal dari tahun 1950-an, 90% dari manajer praktik yang disurvei merasa
bahwa MBO dapat diterapkan saat ini. Prinsip-prinsip MBO adalah bagian dari tim kerja swakelola dan
lingkaran kualitas.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi jumlah politik internal yang beroperasi dalam
sebuah perusahaan besar. Tindakan politik dalam suatu perusahaan dapat menyebabkan konflik
dan menciptakan perpecahan di antara orang-orang dan kelompok-kelompok yang seharusnya

bekerja sama untuk menerapkan strategi. Orang-orang cenderung tidak berebut posisi jika misi
dan tujuan perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa sistem penghargaan tidak didasarkan pada
permainan, tetapi pada pencapaian tujuan yang terukur dan dikomunikasikan dengan jelas.
MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

Manajemen Kualitas Total (TQM) adalah filosofi operasional yang berkomitmen untuk kepuasan
pelanggan dan perbaikan terus-menerus. TQM berkomitmen pada kualitas/keunggulan dan menjadi
yang terbaik dalam semua fungsi. Karena TQM bertujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan
kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk menerapkan strategi bisnis berbiaya rendah atau
diferensiasi secara keseluruhan. Banyak prinsip TQM telah dimasukkan ke dalam seri standar dan
sertifikasi ISO 9000. Sementara TQM difokuskan pada partisipasi karyawan, penyempurnaan, dan
peningkatan, standar ISO terkait dengan pelaporan dan analisis data dari proses tersebut. Keduanya
dapat berjalan seiring dengan pendekatan seri ISO 9000 yang digunakan untuk mendokumentasikan dan
mengukur upaya.
Menurut TQM, proses yang salah, bukan karyawan yang termotivasi dengan buruk, adalah
penyebab cacat kualitas. Program ini melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan,
membutuhkan kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan
karyawan tingkat bawah (memberi orang lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka), dan kerja tim
untuk berhasil di perusahaan. TQM menekankan pencegahan, bukan koreksi. Inspeksi kualitas masih
dilakukan, tetapi penekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah kesalahan dan
kekurangan. Dengan demikian, lingkaran kualitas atau tim peningkatan kualitas dibentuk untuk
mengidentifikasi masalah dan menyarankan bagaimana meningkatkan proses yang mungkin
menyebabkan masalah.
Bahan penting TQM adalah:
- - Fokus intens pada kepuasan pelanggan: Setiap orang (bukan hanya orang-orang di departemen
penjualan dan pemasaran) memahami bahwa pekerjaan mereka ada hanya karena kebutuhan
pelanggan. Jadi semua pekerjaan harus didekati dalam hal bagaimana mereka akan mempengaruhi
kepuasan pelanggan.
-- Pelanggan internal dan eksternal: Seorang karyawan di departemen pengiriman mungkin
merupakan pelanggan internal dari karyawan lain yang menyelesaikan perakitan suatu
produk, sama seperti orang yang membeli produk tersebut adalah pelanggan seluruh
perusahaan. Seorang karyawan harus peduli dengan menyenangkan pelanggan internal
seperti dalam memuaskan pelanggan eksternal.
-- Pengukuran yang akurat dari setiap variabel kritis dalam operasi perusahaan: Ini berarti
bahwa karyawan harus dilatih tentang apa yang diukur, bagaimana mengukur, dan
bagaimana menafsirkan data. Aturan TQM adalah bahwaAnda hanya meningkatkan apa yang
Anda ukur.
-- Perbaikan terus-menerus dari produk dan layanan: Semua orang menyadari bahwa
operasi perlu terus dipantau untuk menemukan cara meningkatkan produk dan layanan.
- - Hubungan kerja baru berdasarkan kepercayaan dan kerja tim: Yang penting adalah gagasan
pemberdayaan—memberikan kebebasan yang luas kepada karyawan tentang cara mereka

mencapai tujuan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa kunci keberhasilan TQM terletak pada
komitmen eksekutif, budaya organisasi yang terbuka, dan pemberdayaan karyawan.61
Lihat Isu global fitur untuk mempelajari bagaimana perbedaan budaya nasional dan
perusahaan menciptakan konflik ketika Upjohn Company dari Amerika Serikat dan Pharmacia AB
dari Swedia bergabung.
342 P asi dan Kontrol
GLOBAL isu
PERBEDAAN URAL BUAT LEMS IMPLEMENTASI DALAM
PENGGABUNGAN
Ketika Upjohn farmasi- Kvinnsland, kepala penelitian kanker pharmacia di Italia sebelum
ceuticals dariKalamazoo, dia keluar dari perusahaan baru.
Michigan, dan apotek operasi Italia membingungkan orang Amerika,
AB dari Stockholm, Swedia, bergabung meskipun orang Italia merasa nyaman dengan gaya
pada tahun 1995, karyawan dari keduanya manajemen hierarkis. Hukum dan serikat pekerja Italia
pihak optimis untuk pharmacia & Upjohn, Inc yang baru dibentuk. Kedua mempersulit PHK. Data dan akuntansi Italia seringkali tidak
perusahaan adalah pesaing tingkat kedua yang berjuang untuk bertahan akurat. Karena Amerika tidak mempercayai data, mereka
hidup di industri global. bersama-sama, perusahaan akan menciptakan terus-menerus meminta verifikasi. Pada gilirannya, Italia
perusahaan global yang dapat bersaing secara ilmiah dengan para khawatir bahwa Amerika mencoba mengambil alih operasi
pesaingnya yang lebih besar. Italia. di Upjohn, semua pekerja harus menjalani tes
Karena pharmacia telah mengakuisisi sebuah perusahaan Italia pada penyalahgunaan narkoba dan alkohol. Upjohn juga
tahun 1993, pharmacia juga memiliki operasi besar di Milan. Para melarang merokok. di pusat bisnis Italia pharmacia,
eksekutif AS menjadwalkan pertemuan sepanjang musim panas 1996— bagaimanapun, para pelayan menuangkan anggur dengan
hanya untuk membatalkannya ketika rekan-rekan Eropa mereka tidak bebas setiap sore di ruang makan perusahaan. Ruang
dapat hadir. meskipun sudah menjadi rahasia umum di Eropa bahwa rapat pharmacia dipenuhi dengan pelembab ruangan
sebagian besar orang Swedia mengambil seluruh bulan Juli untuk untuk para eksekutif yang merokok cerutu selama rapat
liburan dan bahwa orang Italia melepas semua Agustus, ini bukan panjang. setelah upaya singkat untuk menegakkan
pengetahuan umum di Michigan. Perbedaan gaya manajemen menjadi kebijakan Upjohn,
iritan khusus. Orang Swedia terbiasa dengan sistem terbuka, dengan tim Untuk menegaskan kontrol yang lebih besar atas seluruh operasi,
kerja yang otonom. eksekutif meminta persetujuan seluruh kelompok perusahaan memindahkan kantor pusatnya kembali ke Amerika Serikat
sebelum membuat keputusan penting. Para eksekutif Upjohn mengikuti pada tahun 1998. Pada tahun 2000, perusahaan mengakuisisi Monsanto
pendekatan top-down Amerika yang lebih tradisional. Setelah dan Searle, keduanya perusahaan farmasi besar. perusahaan baru, yang
mengambil alih komando perusahaan yang baru bergabung, Dr. disebut pharmacia, tidak bertahan lama. perusahaan ini dibeli oleh pfizer
Zabriskie (yang pernah menjadi CEO Upjohn), membagi perusahaan pada tahun 2003.
menjadi departemen-departemen yang melapor ke kantor pusat London
yang baru. dia sering membutuhkan laporan, anggaran, dan pembaruan
SUMBER: Dirangkum dari r. Frank dan t. M. Burton, “Penggabungan
kepegawaian. Swedia bereaksi negatif terhadap gaya hierarki
Lintas Batas mengakibatkan sakit kepala bagi Perusahaan Obat,”
manajemen top-down ini. “Itu merendahkan,” kata Stener Jurnal Wall Streetl (4 Februari 1997), hlm. a1, a12; http://www.
pfizer.com/about/history/pfizer_pharmacia.jsp
Akhir Bab Ringkasan

Strategi diimplementasikan dengan memodifikasi struktur (pengorganisasian), memilih orang yang tepat
untuk melaksanakan strategi (staffing), dan mengkomunikasikan dengan jelas bagaimana strategi dapat
dijalankan (memimpin). Sejumlah program, seperti desain organisasi dan pekerjaan, rekayasa ulang, Six
Sigma, MBO, TQM, dan perencanaan tindakan, dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi
baru. Eksekutif harus mengelola budaya perusahaan dan menemukan campuran yang tepat dari orang-
orang yang memenuhi syarat untuk menerapkan strategi.
Penelitian tentang suksesi eksekutif mengungkapkan bahwa sangat berisiko untuk merekrut manajer
puncak baru dari luar perusahaan. Meskipun hal ini sering dilakukan ketika sebuah perusahaan berada dalam
masalah, itu bisa berbahaya bagi perusahaan yang sukses. Hal ini juga berlaku ketika mempekerjakan orang
untuk posisi non-eksekutif. Sebuah studi mendalam terhadap 1.052 analis saham di 78 bank investasi
mengungkapkan bahwa mempekerjakan seorang bintang (berkinerja luar biasa) dari perusahaan lain tidak
tidak meningkatkan kinerja perusahaan perekrutan. Ketika sebuah perusahaan mempekerjakan seorang
bintang, kinerja sang bintang merosot, terjadi penurunan tajam dalam fungsi tim yang bekerja dengan
orang tersebut, dan nilai pasar perusahaan menurun. Kinerja mereka turun sekitar 20% dan tidak kembali
ke level sebelum perubahan pekerjaan—bahkan setelah lima tahun. Menariknya, sekitar 36% bintang
meninggalkan bank investasi yang mempekerjakan mereka dalam waktu 36 bulan. 29% lainnya berhenti
dalam 24 bulan ke depan.
Fenomena ini terjadi bukan karena seorang bintang tidak tiba-tiba menjadi kurang cerdas ketika
berpindah perusahaan, tetapi karena bintang tersebut tidak dapat membawa ke perusahaan baru
sumber daya spesifik perusahaan yang berkontribusi pada pencapaiannya di perusahaan sebelumnya.
Akibatnya, bintang tersebut tidak dapat mengulangi kinerja tinggi di perusahaan lain sampai dia
mempelajari sistem baru. Ini mungkin memakan waktu bertahun-tahun, tetapi hanya jika perusahaan
baru memiliki sistem pendukung yang selaras. Jika tidak, kinerjanya mungkin tidak akan pernah
meningkat. Untuk alasan ini, perusahaan jarang memperoleh keunggulan kompetitif dengan
mempekerjakan bintang dari luar. Sebaliknya, mereka harus menekankan pada pengembangan bakat
mereka sendiri dan pengembangan infrastruktur yang diperlukan untuk kinerja tinggi.62
Penting untuk tidak mengabaikan sebagian besar tenaga kerja yang, meskipun tidak menjadi bintang,
adalah pemain solid yang membuat perusahaan terus berjalan selama bertahun-tahun. Penekanan yang tidak
semestinya pada menarik bintang sering membuang-buang uang dan menghancurkan moral. CEO McKesson,
pedagang grosir farmasi, menyebut para pemain B ini sebagai “pemain di tempat. . . . Mereka senang tinggal di
Dubuque. Saya memiliki lebih banyak waktu dan kekaguman untuk mereka daripada pemain A yang ada di meja
saya setiap enam bulan meminta promosi berikutnya.” Dengan sedikit pengecualian, pelatih yang mencoba
membentuk tim olahraga yang terdiri dari bintang lapangan bencana.

Pergi ke mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini .
K e Y ter MS
rencana aksi (hal. 338) manajer integrasi (hal. 326) staf (hal. 326)
perampingan (hal. 332) memimpin (hal. 326) Manajemen Kualitas Total
suksesi eksekutif (hal. 330) Manajemen berdasarkan Tujuan (TQM) (hal. 341)
tipe eksekutif (hal. 327) (MBO) (hlm. 340)

Pergi ke mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis berbantuan berikut:
11-1. Apa masalah kritis yang harus dipertimbangkan perusahaan ketika mencoba mencocokkan stafnya dengan strateginya?11-2.
Apa dampak unik pada perusahaan yang harus memiliki staf di lingkungan internasional?
DISKUSI QU e S t ION
11-3. Keterampilan apa yang harus dimiliki seseorang untuk 11-5. Apa saja cara untuk menerapkan strategi
mengelola unit bisnis dengan mengikuti strategi diferensiasi? penghematan tanpa menimbulkan banyak kebencian
Mengapa? Apa yang harus dilakukan perusahaan jika tidak dan konflik dengan serikat pekerja?
ada orang yang tersedia secara internal dan perusahaan 11-6. Bagaimana budaya perusahaan dapat diubah?
memiliki kebijakan promosi dari dalam?
11-7. Berikan contoh lokal untuk menunjukkan relevansi
11-4. Apakah staf benar-benar mengikuti strategi? Apakah pengetahuan, dimensi Hofstede dalam kepegawaian dan pengarahan
keterampilan, dan kemampuan pelamar kerja adalah kuncinya, yang efektif.
atau apakah itu strategi perusahaan?
S trate GIC pra C t IC e Latihan

Peran sumber daya manusia telah berkembang semakin pemberi pekerjaan. Apa artinya ini adalah memelihara hubungan yang
kompleks dan menantang di dunia bisnis yang berkembang tinggi antara seorang karyawan dan pekerjaannya, organisasi, manajer,
pesat saat ini. Yang benar adalah, dalam beberapa tahun dan rekan kerja. Faktanya, penelitian terbaru menunjukkan bahwa
terakhir, telah terjadi banyak transformasi tak tertandingi di karyawan yang berkomitmen dan berdedikasi pada pekerjaan mereka
perusahaan-perusahaan di Emirates yang telah menekankan pada tingkat emosional cenderung mengungguli mereka yang tidak. Hal
tenaga kerja di kawasan itu. Staf tetap harus menangani ini, tentu saja, menimbulkan pertanyaan: bagaimana organisasi dapat
terobosan teknologi, lingkungan pasar yang berfluktuasi, dan secara efektif memberikan layanan sumber daya manusia yang dapat
krisis global. Tantangan tambahan tentunya adalah Generasi memenuhi kebutuhan tenaga kerja multigenerasi yang berlapis saat ini
Milenial! Lulusan muda yang baru lahir antara tahun 1982 dan karena secara bersamaan menjamin keberhasilan organisasi?
2002 ini berasal dari demografi yang berubah dan struktur
organisasi yang berubah. Mereka beragam: tenaga kerja
Lapisi dan Bagi Pekerjaan
globalisasi yang baru dan bertenaga! Kaum muda telah
Perusahaan perlu memasukkan semua orang ke dalam rencana
mengubah struktur lanskap pekerjaan ultrakompetitif di Timur
HRM. Ekosistem menyusun hasil organisasi, dan menjaga
Tengah, menegaskan kembali perlunya praktik sumber daya
keterlibatan karyawan. Keterampilan kepemimpinan mendorong
manusia kelas dunia yang menempatkan keterlibatan kerja
keunggulan, dan menciptakan pekerjaan menantang yang
sebagai inti dari etos bisnis setiap perusahaan. Milenium ketiga
bermakna yang "dimiliki" dan bertanggung jawab oleh karyawan.
membutuhkan lingkungan perusahaan yang kondusif untuk
Penggerak keterlibatan penting tidak hanya memotivasi karyawan
produktivitas, kreativitas, dan inovasi, yang menjadi kunci
tetapi juga membantu membangun tim yang kuat. Ekosistem baru
untuk mengoptimalkan kinerja puncak, mempertahankan
membentuk jalur pembelajaran dan pengembangan yang fleksibel:
tingkat pergantian karyawan yang rendah, dan mencapai
memberi karyawan penghargaan yang layak, pengakuan, dan
tujuan bisnis jangka panjang. Contoh perusahaan seperti itu,
kompensasi yang ditingkatkan; menawarkan perkiraan lintasan
yang saat ini beroperasi di Teluk Arab, adalah Proctor &
karir dan panduan terkait; menanamkan nilai-nilai inti perusahaan;
Gamble (P&G). Di P&G, para manajer sumber daya manusia,
merayakan keberhasilan organisasi secara keseluruhan dan
yang telah menghasilkan pendekatan yang telah membantu
pencapaian individu; menciptakan jalur komunikasi yang
memandu perusahaan, merupakan landasan keberhasilannya.
transparan dan langsung dengan karyawan; mengembangkan
Dunia bisnis penuh dengan ketidakstabilan, sinisme, dan
budaya kerja sama tim yang saling bergantung; dan terakhir,
keraguan. Lulusan baru tidak siap dipekerjakan dan mereka
melibatkan karyawan dalam inisiatif tanggung jawab sosial
juga tidak mudah membangun karir di dalam organisasi itu
perusahaan. Ekosistem baru adalah iklim perusahaan yang
hingga pensiun. Aturan mainnya telah berubah secara radikal.
berpusat pada nilai, pencapaian, dan komitmen di UEA, dan di
Setiap industri mengalami peningkatan mobilitas pekerjaan,
seluruh pasar global.
biaya perekrutan yang meningkat, dan tingkat retensi yang
rendah. P&G memahami pentingnya mengembangkan tenaga 11-8. Berdasarkan apa yang Anda baca, apa konsep P&G?
kerja yang berkinerja tinggi, kolaboratif, dan loyal. Visi dalam menangani stafnya?
perusahaan menghasilkan nominasi dalam daftar 5
11-9. Buat daftar pedoman P&G.
Perusahaan Terbaik Aon Hewitt untuk tahun 2013. Perusahaan
saat ini perlu mengembangkan budaya perusahaan di mana 11-10. Apakah Anda percaya bahwa pedoman P&G bersifat universal,
pekerja mengidentifikasi dan dimotivasi oleh atau haruskah mereka disesuaikan agar sesuai dengan budaya yang berbeda?
TIDAK te S
1. S. Caudron, “Bagaimana HR Mendorong Keuntungan,” Manajemen 4. JA Krug, "Perputaran Eksekutif di Perusahaan yang Diakuisisi:
tenaga kerja (Desember 2001), hlm. 26–31 sebagaimana Analisis Longitudinal Efek Interaksi Jangka Panjang," makalah
dilaporkan oleh LL Bryan, CI Joyce, dan LM Weiss dalam “Making a yang dipresentasikan pada pertemuan tahunan Akademi
Market in Talent,” McKinsey Quarterly (2006, No. 2), hlm. 1–7. Manajemen, Seattle, WA (2003).
2. “Akuisisi Bakat Naik 6% di tahun 2011 dan Biaya Rata-Rata Per 5. JA Krug dan WH Hegarty, “Perputaran Pasca-Akuisisi Di
Penyewaan Sekitar $3.500 per New Bersin & Assoc. Buku Fakta,” antara Tim Manajemen Puncak AS: Analisis Pengaruh
Pengocok (28 November 2011), http://shakerrecruitment.ning. Akuisisi Asing vs. Domestik terhadap Target AS,” Jurnal
com/profiles/blogs/talent-acquisition-up-6-in-2011-andaverage- Manajemen Strategis (September 1997), hlm. 667–675; JA
cost-per-hire-about-3. Frug dan WH Hegarty, "Memprediksi Siapa yang Tetap
3. Angka-angka tersebut merupakan perkiraan rata-rata dari dan Meninggalkan Setelah Akuisisi: Sebuah Studi Atas
tiga studi terpisah tentang pergantian manajemen puncak Manajer di Perusahaan Multinasional,"Jurnal Manajemen
setelah merger. Lihat M. Lubatkin, D. Schweiger, dan Y. Strategis (Februari 2001), hlm. 185–196.
Weber, “Top Management Turnover in Related M&Ss: An
Additional Test of the Theory of Relative Standing,”Jurnal 6. D. Harding dan T. Rouse, “Human Due Diligence,”ulasan
Manajemen(Jil. 25, No. 1, 1999), hlm. 55–73. Bisnis Harvard (April 2007), hlm. 124-131.
7. A. Hinterhuber, “Membuat M&A Berhasil,” Tinjauan Strategi “Cara Menuju Puncak” Sang Ekonom (31 Mei 2008), hal.
Bisnis (September 2002), hlm. 7–9. 70.
8. RN Ashkenas dan SC Francis, “Manajer Integrasi: 19. R. Drazin dan RK Kazanjian, “Menerapkan Teknik Del pada
Pemimpin Khusus untuk Waktu Khusus,” ulasan Bisnis Analisis Data Cross-Klasifikasi: Tes Suksesi CEO dan
Harvard (November–Desember 2000), hlm. 108–116. Pengembangan Tim Manajemen Puncak,” Jurnal Akademi
9. J. Hoerr, “Menajamkan Pikiran untuk Keunggulan Kompetitif,” Manajemen (Desember 1993), hlm. 1374–1399; WE
Minggu Bisnis (17 Desember 1990), hlm. 72–78. Rothschild, “Portofolio Pemimpin Strategis,”Tinjauan
10. “Laporan Keadaan Industri ASTD 2015: Organisasi Terus Perencanaan (Januari/Februari 1996), hlm. 16–19.
Berinvestasi dalam Pembelajaran di Tempat Kerja,”ASTD,
November 2015, (https://www.td.org/Publications / 20. R. Subramanian dan CM Sanchez, “Perubahan
Research-Reports/2015/2015-State-of-the-Industry). Lingkungan dan Kepegawaian Manajemen: Pemeriksaan
11. “Kehebohan Zappos.com,” Berita ABC(26 Oktober 2011), Empiris Industri Utilitas Listrik,” Jurnal Strategi Bisnis (
http://abcnews.go.com/blogs/business / 2 0 1 1 / 1 0 / t he - Musim semi 1998), hlm. 17–34.
happy -wa cki ne ss - of - z appo s - c om/ ; J. Edwards, “Lihat 21. MA Carpenter dan BR Golden, “Perceived Managerial
Panjang Gila Zappos CustomerServiceRepsWillGoTo,”Orang Discretion: A Study of Cause and Effect,” Jurnal
Dalam Bisnis (29 Januari 2012), http:// Manajemen Strategis (Maret 1997), hlm. 187–206.
articles.businessinsider.com/2012-01-09/ news/ 22. JA Parnell, “Latar Belakang Fungsional dan Strategi Bisnis:
30606433_1_customer-service-zappos-center-services Dampak Kesesuaian Strategi Eksekutif terhadap Kinerja,”
12. R.Henkoff, “Perusahaan yang Melatih Terbaik,”Harta benda (22 Maret Jurnal Strategi Bisnis (Musim semi 1994), hlm. 49–62.
1993), hlm. 62–75. 23. M. Smith dan MC White, “Strategi, Spesialisasi CEO, dan
13. DC Hambrick, “Teori Eselon Atas: Pembaruan,”Review Suksesi,” Triwulanan Ilmu Administrasi (Juni 1987), hlm.
Akademi Manajemen (April 2007), hlm. 334–343. 263–280.
14. D. Miller dan J. Shamsie, "Belajar di Siklus Hidup: Eksperimen 24. H. Long, “Lebih banyak CEO yang menjadi seperti Warren
dan Performa di antara Kepala Studio Hollywood," Jurnal Buffett,”Uang CNN, 29 Desember 2015 (http://
Manajemen Strategis (Agustus 2001), hlm. 725–745. money.cnn .com/2015/12/29/investing/ceo-tenure-longer/
Pengecualian untuk temuan ini mungkin industri perangkat index.html); “Membuat Perusahaan Bekerja,”Sang Ekonom (
lunak komputer di mana CEO berada dalam kondisi 25 Oktober 2003), hal. 14 CH Mooney, CM Dalton, DR Dalton,
terbaiknya ketika mereka memulai pekerjaan mereka dan dan ST Cero, “CEO Suksesi sebagai Corong: Peran Penting,
terus menurun selama masa jabatan mereka. Lihat AD dan Perubahan dari Direktur Orang Dalam,”Dinamika
Henderson, D. Miller, dan DC Hambrick, “Seberapa Cepat CEO Organisasi (Jil. 36, No. 4, 2007), hlm. 418–428. Namun,
Menjadi Usang? Dinamisme Industri, Masa Jabatan CEO, dan perhatikan bahwa masa jabatan CEO perusahaan keluarga
Kinerja Perusahaan,”Jurnal Manajemen Strategis (Mei 2006), biasanya melebihi 15 tahun. Lihat I. Le Breton-Miller dan D.
hlm. 447–460. Miller, “Mengapa Beberapa Bisnis Keluarga Bersaing? Tata
15. L. Jennings, “DineEquity bertujuan untuk 'dengan berani Kelola, Orientasi Jangka Panjang, dan Kemampuan
mengubah cerita' di Applebee's,” Berita Restoran Bangsa, 24 Berkelanjutan,”Teori dan Praktik Kewirausahaan (November
Februari 2016 (http://nrn.com/applebees/dineequity-aims-boldly 2006), hlm. 731–746.
- ubah-cerita-applebee-s); B. Hrowvitz, “CEO Baru Kembali 25. A. Bianco, L. Lavelle, J. Merrit, dan A. Barrett, "Perangkap
ke Menu Applebee,”USAHari ini(28 April 2008), hlm. 1B, CEO," Minggu Bisnis (11 Desember 2000), hlm. 86–92.
2B. 26. Y. Zhang dan N. Rajagopalan, “Ketika Iblis yang Dikenal
16. Sebuah studi tentang mantan eksekutif General Electric yang menjadi Lebih Baik dari Tuhan yang Tidak Dikenal: Studi Empiris
CEO mengkategorikan mereka sebagai pengendali biaya, petani, atau tentang Anteseden dan Konsekuensi Suksesi CEO Relay,”
manajer siklus berdasarkan pengalaman lini mereka di GE. Jurnal Akademi Manajemen (Agustus 2004), hlm. 483–
Lihat B. Groysberg, AN McLean, dan N. Nohria, “Are 500; W. Sheen dan AA Cannella Jr., “Akankah
Leaders Portable?” ulasan Bisnis Harvard (Mei 2006), hlm. Perencanaan Suksesi Meningkatkan Kekayaan Pemegang
92–100. Saham? Bukti dari Reaksi Investor untuk Menyampaikan
17. DK Datta dan N. Rajagopalan, “Struktur Industri dan Suksesi CEO,”Jurnal Manajemen Strategis (Februari 2003),
Karakteristik CEO: Studi Empiris Peristiwa Suksesi,” Jurnal hlm. 191–198.
Manajemen Strategis (September 1998), hlm. 833–852; AS 27. GA Bigley dan MF Wiersema, “CEO Baru dan Pemfokusan Ulang
Thomas dan K. Ramaswamy, “Perubahan Lingkungan dan Strategis Perusahaan: Bagaimana Pengalaman sebagai Pewaris
Kepegawaian Manajemen: Sebuah Komentar,”Jurnal Mempengaruhi Penggunaan Kekuasaan,” Triwulanan Ilmu
Manajemen (Musim Dingin 1993), hlm. 877–887; JP Guthrie, Administrasi (Desember 2002), hlm. 707–727.
CM Grimm, dan KG Smith, “Perubahan Lingkungan dan 28. JL Bower, “Menyelesaikan Krisis Suksesi dengan
Kepegawaian Manajemen: Sebuah Studi Empiris,”Jurnal Menumbuhkan Pemimpin Luar-dalam,” ulasan Bisnis
Manajemen (Desember 1991), hlm. 735–748. Harvard(November 2007), hlm. 91–96; Y. Zhang dan N.
18. J. Greco, “Pencarian Berlanjut,” Jurnal Strategi Bisnis ( Rajagopalan, “Merawat Posisi Puncak dan Mengakhiri
September/Oktober 1997), hlm. 22–25; W. Ocasio dan H. Kim, Krisis Suksesi CEO,”Dinamika Organisasi (Jil. 35, Edisi 1,
"Sirkulasi Kontrol Perusahaan: Pemilihan Latar Belakang 2006), hlm. 96–105.
Fungsional pada CEO Baru di Perusahaan Manufaktur Besar 29. “Datang dan Pergi, “Survei Kepemimpinan Perusahaan,”Sang
AS, 1981-1992,"Triwulanan Ilmu Administrasi (September Ekonom (25 Oktober 2003), hlm. 12–14.
1999), hlm. 532–562; R. Dobbs, D. Harris, dan A. Rasmussen, 30. DC Carey dan D. Ogden, Suksesi CEO: Jendela Bagaimana
“Kapan CFO Harus Mengambil Kemudi?”McKinsey Quarterly Dewan Melakukannya dengan Benar Saat Memilih Kepala
Online (Nopember 2006); Eksekutif Baru (New York: Oxford University Press, 2000).
31. “Sindrom Raja Lear,” Sang Ekonom (13 Desember 2003), 43. P. Lorange dan D. Murphy, “Membawa Sumber Daya Manusia ke
hal. 65. dalam Perencanaan Strategis: Karakteristik Desain Sistem,” di
32. Y. Zang dan N. Rajagopalan, “Merawat Jabatan Tertinggi CJ Fombrun, NM Tichy, dan MA Devanna (Eds.),
dan Mengakhiri Krisis Suksesi CEO,” Dinamika Organisasi Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (New York:
(Jil. 35, Edisi 1, 2006), hlm. 96–105. John Wiley & Sons, 1984), hlm. 281–283.
33. “Transisi CEO 2014,” Spencer Stuart, (Februari 2015, ( 44. http://www.ge.com/company/culture/leadership_learning.
https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ html
2014-ceo-transitions). 45. S. Armour, “Memainkan Game Suksesi,” Amerika Serikat Hari Ini(24
34. MS Kraatz dan JH Moore, "Migrasi Eksekutif dan November 2003), hal. 3B.
Perubahan Kelembagaan," Jurnal Akademi Manajemen 46. https://www.assessmentday.co.uk/assessmentcentre/
(Februari 2002), hlm. 120–143; Y. Zhang dan N. realexamples.html; DA Waldman dan T. Korbar, “Kinerja
Rajagopalan, “Ketika Iblis yang Dikenal Lebih Baik Student Assessment Center dalam Prediksi Kesuksesan
daripada Tuhan yang Tidak Dikenal: Studi Empiris Karir Dini,” Akademi Pembelajaran dan Pendidikan
tentang Anteseden dan Konsekuensi Suksesi CEO Relay” Manajemen (Juni 2004), hlm. 151–167.
Jurnal Akademi Manajemen (Agustus 2004), hlm. 483– 47. “Datang dan Pergi, Survei Kepemimpinan Perusahaan,”
500; W. Shen dan AA Cannella Jr., “Meninjau Kembali Sang Ekonom (25 Oktober 2003), hlm. 12–14.
Konsekuensi Kinerja Suksesi CEO: Dampak Jenis Penerus, 48. RA Pitts, “Strategi dan Struktur untuk Diversifikasi,”Jurnal
Pergantian Eksekutif Senior Pasca Suksesi, dan Masa Akademi Manajemen (Juni 1997), hlm. 197–208.
Jabatan CEO yang Berangkat,”Jurnal Akademi Manajemen 49. http: / /retai l industry.about.com/od/USRetai lStore
(Agustus 2002), hlm. 717–733. ClosingInfoFAQs/fl/US-2016-Store-Closings-All-Retail-
35. KP Coyne dan EJ Coyne Sr., “Bertahan dari CEO Baru Chain-Store-Locations-To-Be-Closed_2.htm
Anda,” ulasan Bisnis Harvard (Mei 2007), hlm. 62–69. 50. KE Mishra, GM Spreitzer, dan AK Mishra, “Menjaga Semangat
36. N. Byrnes dan D. Kiley, "Halo, Anda Harus Pergi,"Minggu Karyawan Selama Perampingan,” Tinjauan Manajemen
Bisnis (12 Februari 2007), hlm. 30–32. Pinjaman (Musim Dingin 1998), hlm. 83–95.
37. C. Lucier dan J. Dyer, “Mempekerjakan CEO Luar: Langkah Terbaik 51. B. O'Reilly, "Apakah Perusahaan Anda Meminta Terlalu Banyak?"
Dewan,” Direktur & Dewan (Musim Dingin 2004), hlm. 36–38. Harta benda (12 Maret 1990), hal. 41. Untuk informasi lebih lanjut
Temuan ini didukung oleh studi selanjutnya oleh Booz Allen tentang reaksi emosional para penyintas perampingan, lihat CR
Hamilton di mana 1595 perusahaan di seluruh dunia selama Stoner dan RI Hartman, “Terapi Organisasi: Membangun
tahun 1995 hingga 2005 menunjukkan hasil yang sama. Lihat J. Kesehatan & Daya Saing Korban,”Jurnal Manajemen Lanjutan SAM
Webber, “The Accidental CEO,”Minggu Bisnis (April (Musim panas 1997), hlm. 15–31, 41.
23, 2007), hlm. 64–72. 52. SR Fisher dan MA White, “Perampingan dalam Organisasi
38. Q. Yue, “Antecedents of Top Management Successor Pembelajaran: Apakah Ada Biaya Tersembunyi?” Review
Origin in China,” makalah yang dipresentasikan pada Akademi Manajemen (Januari 2000), hlm. 244–251.
pertemuan tahunan Akademi Manajemen, Seattle, WA 53. TM Amabile dan R. Conti, “Perubahan Lingkungan Kerja
(2003); AA Buchko dan D. DiVerde, “Anteseden, untuk Kreativitas Selama Perampingan,” Jurnal Akademi
Moderator, dan Konsekuensi Pergantian CEO: Sebuah Manajemen (Desember 1999), hlm. 630–640; AG Bedeian
Tinjauan dan Konseptualisasi Ulang,” makalah disajikan dan AA Armenakis, “Sindrom Cesspool: Bagaimana Dreck
kepadaAkademi Manajemen Midwest (Lincoln, NE: 1997), Mengapung ke Puncak Organisasi yang Menurun,”
hal. 10 W. Ocasio, “Tindakan Melembaga dan Tata Kelola Akademi Manajemen Eksekutif (Februari 1998), hlm. 58–
Perusahaan: Ketergantungan pada Aturan Suksesi CEO,” 67.
Triwulanan Ilmu Administrasi (Juni 1999), hlm. 384–416. 54. Untuk daftar yang lebih lengkap tentang reaksi psikologis dan
39. C. Gopinath, “Perputaran: Mengenali Penurunan dan Memulai perilaku terhadap perampingan, lihat ML Marks dan KP De
Intervensi,” Perencanaan Jangka Panjang (Desember 1991), Meuse, “Mengubah Ukuran Organisasi: Memaksimalkan
hlm. 96-101. Keuntungan Sambil Meminimalkan Kepedihan dari PHK, Divestasi,
40. KB Schwartz dan K. Menon, “Suksi Eksekutif di dan Penutupan,” Dinamika Organisasi (Jil. 34, No. 1, 2005), hlm.
Perusahaan yang Gagal,” Jurnal Akademi Manajemen 19–35.
(September 1985), hlm. 680–686; AA Cannella Jr., dan M. 55. DJ Flanagan dan KC O'Shaughnessy, “Pengaruh PHK
Lubatkin, “Suksesi sebagai Proses Sosial Politik: Terhadap Reputasi Perusahaan,” Jurnal Manajemen(Juni
Hambatan Internal untuk Seleksi Orang Luar,”Jurnal 2005), hlm. 445–463.
Akademi Manajemen (Agustus 1993), hlm. 763–793; W. 56. Jurnal Wall Street (22 Desember 1992), hal. B1.
Boeker dan J. Goodstein, “Kinerja dan Pilihan Suksesi: 57. V. Giang, “14 PHK Massal Terbesar 2011,” Orang Dalam Bisnis
Efek Moderasi Tata Kelola dan Kepemilikan,”Jurnal (28 Agustus 2011), http://www.businessinsider.com /
Akademi Manajemen (Februari 1993), hlm. 172–186. companies-with-the-biggest-layoffs-in-2011-2011-8?op=1
41. W. Boeker, “Migrasi Eksekutif dan Perubahan Strategis: 58. RD Nixon, MA Hitt, H. Lee, dan E. Jeong, “Reaksi Pasar
Pengaruh Gerakan Top Manager pada Masuknya Produk terhadap Pengumuman Tindakan Perampingan
ke Pasar,” Triwulanan Ilmu Administrasi (Juni 1997), hlm. Perusahaan dan Strategi Implementasi,” Jurnal
213–236. Manajemen Strategis (November 2004), hlm. 1121–1129;
42. E. Brockmann, JJ Hoffman, dan D. Dawley, “A Contingency GD Bruton, JK Keels, dan CL Terkejut, “Perampingan
Theory of CEO Successor Choice and Post-Bankruptcy Perusahaan: Menjawab Pertanyaan Strategis,”Akademi
Strategic Change,” makalah yang dipresentasikan pada Manajemen Eksekutif (Mei 1996), hlm. 38–45; EG Love
pertemuan tahunan Akademi Manajemen, Seattle, WA (2003). dan N. Nohria, “Mengurangi Slack: Konsekuensi Performa
Perampingan oleh Perusahaan Industri Besar, 1977–93,” hal.57–67. Untuk daftar program pengurangan biaya yang sangat baik
Jurnal Manajemen Strategis (Desember 2005), hlm. 1087– untuk digunakan dalam jangka waktu pendek, menengah, dan jangka
1108; CD Zatzick dan RD Iverson, “Manajemen Keterlibatan panjang, lihat F. Gandolfi, “Pengurangan Biaya, PHK Terkait
Tinggi dan Pengurangan Tenaga Kerja: Keunggulan atau Perampingan, dan Praktik SDM,”Jurnal Manajemen Lanjutan SAM (
Kerugian Kompetitif?”Jurnal Akademi Manajemen(Oktober Musim semi 2008), hlm. 52–58.
2006), hlm. 999–1015. 60. M. Meaney, C. Pung, dan S. Kamath, “Menciptakan
59. MA Hitt, BW Keats, HF Harback, dan RD Nixon, “Rightsizing: Transformasi Organisasi,” McKinsey Quarterly Online(10
Membangun dan Mempertahankan Kepemimpinan Strategis September 2008).
dan Daya Saing Jangka Panjang,” Dinamika Organisasi ( 61. TC Powell, “Manajemen Kualitas Total sebagai
Musim Gugur 1994), hlm. 18–32. Untuk saran tambahan, lihat Keunggulan Kompetitif: Tinjauan dan Studi Empiris,”
WF Cascio, “Strategi untuk Restrukturisasi yang Bertanggung Jurnal Manajemen Strategis (Januari 1995), hlm. 15–37.
Jawab,”Akademi Manajemen Eksekutif (Agustus 2002), hlm. 62. B. Groysberg, A. Nanda, dan N. Nohria, “Bisnis yang Berisiko dalam
80–91, dan T. Mroczkowski dan M. Hanaoka, “Strategi Mempekerjakan Bintang,” ulasan Bisnis Harvard (Mei 2004), hlm.
Penetapan Hak yang Efektif di Jepang dan Amerika: Apakah 92–100.
Ada Konvergensi Praktik Ketenagakerjaan?” Akademi 63. D.Keirsey, Tolong Pahami Saya II (Del Mar, CA:
Manajemen Eksekutif (Mei 1997), Prometheus Nemesis Book Co., 1998).

Wheelen - Chap 11

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Wheelen - Chap 11

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Alami Alasan untuk

Struktur: Urutan Pertunjukan

Budaya: lakukan pekerjaan itu Hasil nyata

Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan

Pearson Labku Pengelolaan®

Diskriminasi Tempat Kerja dan Citra Publik

surut atau haruskah perusahaan menyelesaikannya dengan penggugat?

STRATEGI MENGIKUTI STAFFING

Mengubah Persyaratan Perekrutan dan Pelatihan

Mencocokkan Manajer dengan Strategi

akuntansi/keuangan, manufaktur/produksi, dan pengalaman manajemen umum. Penganalisis

PEMILIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN

Suksesi Eksekutif: Orang Dalam vs. Orang Luar

Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

Banyak organisasi besar menggunakan pusat penilaian untuk mengevaluasi kesesuaian

MASALAH dalam RETREnCHMENT

-- Hilangkan pekerjaan yang tidak perlu alih-alih membuat pemotongan menyeluruh:

Implementasi juga melibatkan memimpin melalui pembinaan orang untuk menggunakan

MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN

Menilai Kompatibilitas Strategi-Budaya

Apakah strategi yang diusulkan kompatibel?

Dasi berubah menjadi budaya.

Bisakah budaya dengan mudah dimodifikasi menjadi

membuatnya lebih kompatibel dengan

Memperkenalkan minor Apakah manajemen mau dan mampu

Kelola di sekitar budaya dengan Apakah manajemen masih berkomitmen

Temukan mitra usaha patungan atau

Mengelola Perubahan Budaya melalui Komunikasi

Mengelola Beragam Budaya Setelah Akuisisi

TABEL 11–1 Contoh Rencana Aksi

1. Identifikasi tiga biro iklan terbaik untuk kampanye baru.

5. Agensi menyajikan proposal pemenang kepada manajemen puncak.

Langkah Tindakan Tanggung jawab Mulai–Akhir

1. A Tinjau program sebelumnya Lewis & Carter 1/1–2/1

3. A Agensi mengerjakan proposal akun Eksekutif 2/23–5/1

4. A Pilih proposal terbaik Lewis 15/5–5/20

6. A Iklan ditayangkan di TV Lewis 9/1–12/24

7. A Kumpulkan ukuran ingatan iklan Tukang gerobak 9/1–12/24

MANAJEMEN Berdasarkan TUJUAN

dan menciptakan perpecahan di antara orang-orang dan kelompok-kelompok yang seharusnya

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

pemberdayaan—memberikan kebebasan yang luas kepada karyawan tentang cara mereka

Akhir Bab Ringkasan

Pearson Labku Pengelolaan®

Pearson Labku Pengelolaan®

S trate GIC pra C t IC e Latihan

Anda mungkin juga menyukai