Wheelen's Strategic Management - Removed - Removed PDF

Machine Translated by Google
BAB 5
pemindaian internal:
Organisasi
Analisis
Pada tanggal 10 Januari 2008, sebuah mobil baru dari Tata Motors diperkenalkan ke
dunia di Indian Auto Show di New Delhi. Disebut Mobil Rakyat ,
mobil baru direncanakan untuk dijual seharga $2.500 di India. Meskipun banyak produsen berharap untuk
memperkenalkan mobil kecil murah ke India dan negara berkembang lainnya, Tata Motors tampaknya memiliki
keunggulan signifikan dibandingkan perusahaan lain.
kekurangan. Biaya tenaga kerja India yang rendah berarti Tata dapat merekayasa model baru dengan biaya 20%
dari $350 juta itu akan biaya di negara-negara maju. Seorang pekerja pabrik di Mumbai
berpenghasilan hanya $1,20 per jam, kurang dari penghasilan pekerja mobil di Cina. Mobil itu disimpan sangat sederhana.
Perusahaan akan menghemat sekitar $900 per mobil dengan melewatkan peralatan yang AS, Eropa,
dan Jepang diperlukan untuk pengendalian emisi. Mobil Rakyat tidak memiliki fitur seperti antilock
rem, kantung udara, atau tiang penyangga untuk melindungi penumpang jika terjadi kecelakaan. Dasbor hanya berisi
speedometer, pengukur bahan bakar, dan lampu oli. Itu tidak memiliki radio, kursi bersandar, atau listrik
pengemudian. Itu datang dengan mesin kecil 650 cc yang hanya menghasilkan 70 tenaga kuda, tetapi diperoleh
50 hingga 60 mil per galon. Sistem suspensi mobil menggunakan teknologi lama yang murah, tapi
menghasilkan perjalanan yang lebih kasar daripada mobil yang lebih mahal. Lebih penting lagi, Tata Motors akan
menghemat uang dengan menggunakan strategi distribusi yang inovatif. Alih-alih menjual mobil yang sudah jadi ke
dealer, Tata berencana untuk memasok kit yang kemudian akan dirakit oleh dealer. Dengan menghilangkan pabrik perakitan
besar yang terpusat, Tata dapat memotong harga eceran mobil sebesar 20%.
Meski Tata Motors awalnya berniat menjual mobil rakyat di India dan kemudian menawarkannya di
pasar berkembang lainnya, manajemen merasa bahwa mereka dapat membangun mobil yang akan memenuhi AS atau
Spesifikasi Eropa sekitar $6.000—masih harga yang murah untuk sebuah mobil. Mengingat Tata
Motors dapat mengakuisisi Jaguar dan Land Rover dari Ford di akhir tahun, perusahaan otomotif lainnya harus mengakui
bahwa Tata sedang dalam perjalanan untuk menjadi pesaing utama di industri ini.1
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
Menerapkan pandangan sumber daya perusahaan Menilai budaya perusahaan perusahaan dan bagaimana
untuk menentukan kompetensi inti dan khas hal itu dapat mempengaruhi strategi yang diusulkan
Pindai sumber daya fungsional untuk menentukan
Gunakan kerangka kerja VRIO dan rantai nilai untuk kesesuaiannya dengan strategi perusahaan
menilai keunggulan kompetitif organisasi dan Buatlah Tabel IFAS yang merangkum faktor internal
bagaimana hal itu dapat dipertahankan
Memahami model bisnis perusahaan dan bagaimana

hal itu dapat ditiru
Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Pemindaian: Perumusan: Penerapan: dan Pengendalian:
Mengumpulkan Mengembangkan Menerapkan Strategi Pemantauan
Informasi Rencana Jangka Panjang ke dalam Tindakan Pertunjukan
Luar: Misi
Peluang dan
Ancaman Alasan
keberadaan Tujuan
Alami Hasil
Lingkungan: apa yang Strategi
Sumber daya harus
dan iklim dicapai kapan
Rencana Kebijakan
masyarakat untuk
Lingkungan: mencapai misi & tujuan
Pedoman Program
Pasukan umum luas untuk keputusan
membuat Kegiatan
Tugas
yang Anggaran
Lingkungan:
diperlukan
Analisis industri Biaya
untuk mencapai rencana
program Prosedur
Intern: Urutan langkah-
langkah yang
Pertunjukan
Kekuatan dan
diperlukan untuk
Kelemahan
melakukan pekerjaan itu Hasil nyata
Struktur:
Rantai komando
Budaya:
Keyakinan, harapan,
nilai
Sumber daya:
Aset,
keterampilan,
kompetensi, pengetahuan
Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan
137
138 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan
5.1 Pendekatan Berbasis Sumber

Daya untuk Analisis Organisasi
Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman tidak cukup
untuk memberikan organisasi keunggulan kompetitif. Analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal — kekuatan dan kelemahan kritis yang
kemungkinan untuk menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat memanfaatkan peluang sambil menghindari
ancaman. Pemindaian internal ini, sering disebut sebagai analisis organisasi, berkaitan
dengan mengidentifikasi dan mengembangkan sumber daya dan kompetensi organisasi.
KOMPETENSI INTI DAN KHUSUS

Sumber daya adalah aset organisasi dan dengan demikian merupakan blok bangunan dasar organisasi. Mereka termasuk
aset berwujud, seperti pabrik, peralatan, keuangan, dan lokasi, sumber daya manusia
aset, dalam hal jumlah karyawan, keterampilan, dan motivasi mereka, dan aset tidak berwujud,
seperti teknologinya (paten dan hak cipta), budaya, dan reputasinya.2 Kemampuan mengacu pada
kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi sumber dayanya. Mereka terdiri dari proses bisnis dan rutinitas
yang mengatur interaksi antar sumber daya untuk mengubah input menjadi output. Misalnya, kemampuan pemasaran
perusahaan dapat didasarkan pada interaksi di antara spesialis pemasarannya,
saluran distribusi, dan tenaga penjualan. Sebuah kapabilitas didasarkan secara fungsional dan menetap di
fungsi tertentu. Dengan demikian, ada kemampuan pemasaran, kemampuan manufaktur, dan kemampuan manajemen
sumber daya manusia. Ketika kemampuan ini terus-menerus diubah
dan dikonfigurasi ulang untuk membuatnya lebih adaptif terhadap lingkungan yang tidak pasti, mereka disebut
kapabilitas dinamis.3 Kompetensi adalah integrasi lintas fungsi dan koordinasi kapabilitas . Misalnya, kompetensi dalam
pengembangan produk baru di satu divisi perusahaan mungkin merupakan konsekuensi dari mengintegrasikan manajemen
sistem informasi (SIM)
kapabilitas, kapabilitas pemasaran, kapabilitas R&D, dan kapabilitas produksi dalam
divisi. Kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi yang melintasi batas-batas divisi, tersebar luas di dalam perusahaan,
dan merupakan sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan dengan sangat baik. Dengan demikian, pengembangan produk
baru adalah kompetensi inti jika melampaui satu
divisi.4 Misalnya, kompetensi inti Produk Avon adalah keahliannya dalam door-to-door
penjualan. FedEx memiliki kompetensi inti dalam penerapan teknologi informasi untuk semua operasinya. Sebuah
perusahaan harus terus menginvestasikan kembali dalam kompetensi inti atau risiko menjadi a
kekakuan atau kekurangan inti, yaitu kekuatan yang dari waktu ke waktu matang dan mungkin menjadi kelemahan.5
Meskipun biasanya bukan aset dalam pengertian akuntansi, kompetensi inti adalah
sumber daya yang berharga—tidak “usang” dengan penggunaan. Secara umum, semakin banyak kompetensi inti
digunakan, semakin halus mereka, dan semakin berharga mereka. Ketika kompetensi inti lebih unggul dari kompetisi,
mereka disebut kompetensi khusus. Untuk
misalnya, General Electric terkenal dengan kompetensinya yang khas dalam pengembangan manajemen. Eksekutifnya
dicari oleh perusahaan lain yang mempekerjakan manajer puncak
Barney, dalam kerangka analisis VRIO-nya, mengajukan empat pertanyaan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan
kompetensi:
1. Nilai: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?
2. Kelangkaan: Apakah tidak ada pesaing lain yang memilikinya?
3. Imitabilitas: Apakah mahal untuk ditiru orang lain?
4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya?

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 139
Jika jawaban untuk masing-masing pertanyaan ini adalah ya untuk kompetensi tertentu, itu dianggap
menjadi kekuatan dan dengan demikian kompetensi yang khas.7 Hal ini harus memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan dan mengarah pada kinerja yang lebih tinggi.8
Penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi perusahaan untuk memastikan
apakah mereka merupakan faktor strategis internal—yaitu, kekuatan tertentu.
dan kelemahan yang akan membantu menentukan masa depan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan
membandingkan ukuran faktor-faktor tersebut dengan ukuran (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) tingkat
pesaing utama perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan. Sejauh sumber daya (seperti
sebagai situasi kas perusahaan), kemampuan, atau kompetensi secara signifikan berbeda dari
masa lalunya sendiri, pesaing utamanya, atau rata-rata industri, sumber daya itu kemungkinan besar akan menjadi sumber daya strategis
faktor dan harus dipertimbangkan dalam keputusan strategis.
Padahal kompetensi khusus tentu dianggap sebagai kunci perusahaan
kekuatan, kekuatan kunci mungkin tidak selalu menjadi kompetensi yang khas. Saat pesaing mencoba
untuk meniru kompetensi perusahaan lain (terutama selama hiperkompetisi), apa yang
begitu kompetensi khusus menjadi persyaratan minimum untuk bersaing di industri.9
Meskipun kompetensi mungkin masih menjadi kompetensi inti dan dengan demikian menjadi kekuatan, itu tidak lagi
unik. Misalnya, ketika Perusahaan Maytag sendiri membuat peralatan rumah tangga berkualitas tinggi, ini
kemampuan adalah kompetensi yang khas. Seperti pembuat peralatan lain yang meniru kualitas Maytag
proses kontrol dan desain, ini terus menjadi kekuatan utama (yaitu, kompetensi inti)
dari Maytag, tapi itu semakin kurang kompetensi yang khas.
MENGGUNAKAN SUMBER DAYA UNTUK MENDAPATKAN KEUNTUNGAN KOMPETITIF
Mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan perusahaan terutama ditentukan oleh sumber dayanya, Grant
mengusulkan pendekatan berbasis sumber daya lima langkah untuk analisis strategi.
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan ke dalam kemampuan khusus dan kompetensi inti.
3. Menilai potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi ini dalam hal potensi keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dan kemampuan untuk memanen keuntungan yang dihasilkan dari penggunaannya. Apakah ada
kompetensi khusus?
4. Pilih strategi yang paling baik mengeksploitasi kemampuan dan kompetensi perusahaan relatif terhadap
peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan investasikan untuk meningkatkan kelemahan.10
Dari mana kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh akses ke kompetensi khusus dalam empat
cara:
Ini mungkin merupakan warisan aset, seperti paten kunci, yang berasal dari pendirian perusahaan. Misalnya,
Xerox tumbuh berdasarkan paten penyalinan aslinya.
Itu mungkin diperoleh dari orang lain. Misalnya, Whirlpool membeli sistem distribusi di seluruh dunia ketika membeli
divisi peralatan Philips.
Ini dapat dibagi dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi. Misalnya, Apple Computer
bekerja dengan perusahaan desain untuk menciptakan daya tarik khusus dari komputer pribadi dan iPodnya.
Ini dapat dengan hati-hati dibangun dan diakumulasikan dari waktu ke waktu di dalam perusahaan. Sebagai contoh,
Honda dengan hati-hati memperluas keahliannya dalam manufaktur motor kecil dari sepeda motor ke
mobil dan mesin pemotong rumput.11
Ada beberapa bukti bahwa perusahaan terbaik lebih menyukai pertumbuhan internal organik daripada akuisisi. Satu
studi tentang perusahaan global besar mengidentifikasi perusahaan yang mengungguli rekan-rekan mereka di
pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas selama satu dekade. Para pemain luar biasa ini menghasilkan
nilai dari aset tak berwujud yang padat pengetahuan, seperti hak cipta, rahasia dagang, atau
merek, bukan dari akuisisi.12
Keinginan untuk membangun atau meningkatkan kompetensi inti adalah salah satu alasan kewirausahaan dan lainnya
perusahaan yang tumbuh cepat sering cenderung untuk menempatkan dekat dengan pesaing mereka. Mereka membentuk kelompok-
konsentrasi geografis dari perusahaan dan industri yang saling berhubungan. Contoh di
Amerika Serikat adalah teknologi komputer di Silicon Valley di California utara; pesawat ringan
di Wichita, Kansas; jasa keuangan di Kota New York; peralatan pertanian di Iowa dan
Illinois; dan perabot rumah di Carolina Utara. Menurut Michael Porter, cluster menyediakan
akses ke karyawan, pemasok, informasi khusus, dan produk pelengkap.13 Menjadi dekat dengan pesaing membuat lebih
mudah untuk mengukur dan membandingkan kinerja terhadap
saingan. Kemampuan dengan demikian dapat dibentuk secara eksternal melalui sumber daya jaringan perusahaan. Sebuah
Contohnya adalah kehadiran banyak pemodal ventura yang berlokasi di Lembah Silikon yang memberikan dukungan dan
bantuan keuangan kepada perusahaan rintisan teknologi tinggi di wilayah tersebut. Karyawan dari perusahaan kompetitif
dalam kelompok ini sering bersosialisasi. Akibatnya, perusahaan saling belajar
sambil bersaing satu sama lain. Menariknya, penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan core
kompetensi memiliki sedikit keuntungan dari lokasi di sebuah cluster dengan perusahaan lain dan karena itu tidak
melakukannya. Sebaliknya, perusahaan dengan teknologi, sumber daya manusia, program pelatihan,
pemasok, dan distributor sangat termotivasi untuk mengelompok. Mereka memiliki sedikit kerugian dan banyak
untuk mendapatkan keuntungan dari lokasi yang dekat dengan pesaing mereka.14
MENENTUKAN KEBERLANJUTAN KEUNTUNGAN

Hanya karena perusahaan mampu menggunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensinya untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif tidak berarti akan mampu mempertahankannya. Dua karakteristik menentukan keberlanjutan
kompetensi khas perusahaan: daya tahan dan kemampuan meniru.
Daya tahan adalah tingkat di mana sumber daya yang mendasari perusahaan, kemampuan, atau kompetensi inti
terdepresiasi atau menjadi usang. Teknologi baru dapat membuat kompetensi inti perusahaan menjadi usang atau tidak
relevan. Misalnya, keterampilan Intel dalam menggunakan teknologi dasar
dikembangkan oleh orang lain untuk memproduksi dan memasarkan mikroprosesor berkualitas adalah kemampuan penting
sampai manajemen menyadari bahwa perusahaan telah mengambil teknologi saat ini sejauh mungkin.
dengan chip Pentium. Tanpa R&D dasar sendiri, perlahan-lahan akan kehilangan daya saingnya
keuntungan kepada orang lain. Dengan demikian membentuk aliansi strategis dengan HP untuk mendapatkan akses ke yang dibutuhkan
teknologi.
Imitabilitas adalah tingkat di mana sumber daya, kemampuan, atau kompetensi inti yang mendasari perusahaan
dapat diduplikasi oleh orang lain. Sejauh kompetensi khas perusahaan memberikan
keunggulan kompetitif di pasar, pesaing akan melakukan apa yang mereka bisa untuk belajar dan
meniru seperangkat keterampilan dan kemampuan itu. Upaya pesaing dapat berkisar dari rekayasa balik (yang melibatkan
pembongkaran produk pesaing untuk mengetahui cara kerjanya),
untuk mempekerjakan karyawan dari pesaing, untuk pelanggaran paten langsung. Kompetensi inti
dapat dengan mudah ditiru sejauh itu transparan, dapat ditransfer, dan dapat direplikasi.
Transparansi adalah kecepatan di mana perusahaan lain dapat memahami hubungan sumber daya dan kemampuan
yang mendukung strategi perusahaan yang sukses. Misalnya, Gillette memiliki
selalu mendukung dominasinya dalam pemasaran pisau cukur dengan R&D yang sangat baik. Pesaing tidak pernah
bisa mengerti bagaimana Sensor atau pisau cukur Mach 3 diproduksi hanya dengan
mengambil satu terpisah. Desain pisau cukur Gillette sangat sulit untuk ditiru, sebagian karena
peralatan manufaktur yang dibutuhkan untuk memproduksinya begitu mahal dan rumit.
Transferability adalah kemampuan pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan kapabilitas yang diperlukan
untuk mendukung tantangan kompetitif. Misalnya, mungkin sangat sulit untuk anggur
pembuat untuk menduplikasi sumber daya utama kilang anggur Prancis tentang tanah dan iklim, terutama
jika penirunya berlokasi di Iowa.
Replicability adalah kemampuan pesaing untuk menggunakan sumber daya yang digandakan dan
kemampuan untuk meniru kesuksesan perusahaan lain. Misalnya, meskipun banyak perusahaan telah
mencoba meniru kesuksesan Procter & Gamble dengan manajemen merek dengan mempekerjakan
manajer merek dari P&G, mereka sering gagal menduplikasi kesuksesan P&G. Para pesaing gagal
mengidentifikasi mekanisme koordinasi P&G yang kurang terlihat atau untuk menyadari bahwa gaya
manajemen merek P&G bertentangan dengan budaya perusahaan pesaing itu sendiri.
Relatif mudah untuk mempelajari dan meniru kompetensi atau kapabilitas inti perusahaan lain jika itu berasal
dari pengetahuan eksplisit, yaitu pengetahuan yang dapat dengan mudah diartikulasikan dan dikomunikasikan.
Ini adalah jenis pengetahuan yang dapat diidentifikasi dan dikomunikasikan dengan cepat oleh aktivitas intelijen
kompetitif. Pengetahuan tacit, sebaliknya, adalah pengetahuan yang tidak mudah dikomunikasikan karena
berakar dalam pada pengalaman karyawan atau dalam budaya perusahaan.15 Pengetahuan tacit lebih berharga
dan lebih mungkin mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan daripada pengetahuan eksplisit
karena jauh lebih sulit untuk ditiru oleh pesaing.16 Sebagaimana dijelaskan oleh Michael Dell, pendiri
perusahaan komputer Dell, “orang lain dapat memahami apa yang mereka lakukan, tetapi mereka tidak dapat
melakukannya.”17 Pengetahuan mungkin kompleks dan digabungkan dengan jenis lain pengetahuan dengan
cara yang tidak jelas sedemikian rupa sehingga bahkan manajemen tidak dapat menjelaskan kompetensi
dengan jelas.18 Pengetahuan tacit dengan demikian tunduk pada paradoks. Agar sebuah perusahaan berhasil
dan tumbuh, pengetahuan tacitnya harus diidentifikasi dengan jelas dan dikodifikasikan jika pengetahuan
tersebut ingin disebarkan ke seluruh perusahaan. Namun, begitu pengetahuan tacit diidentifikasi dan ditulis, ia
mudah ditiru oleh pesaing.19 Hal ini memaksa perusahaan untuk membangun sistem keamanan yang kompleks
untuk melindungi pengetahuan utama mereka.
Sumber daya dan kemampuan organisasi dapat ditempatkan pada kontinum sejauh mereka tahan lama
dan tidak dapat ditiru (yaitu, tidak transparan, dapat ditransfer, atau direplikasi) oleh perusahaan lain. Kontinum
keberlanjutan ini digambarkan pada Gambar 5-1. Pada satu ekstrem adalah sumber daya siklus lambat, yang
berkelanjutan karena dilindungi oleh paten, geografi, nama merek yang kuat, atau pengetahuan tacit. Sumber
daya dan kapabilitas ini merupakan kompetensi khusus karena memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Teknologi pisau cukur Gillette adalah contoh bagus dari produk yang dibangun di sekitar sumber
daya siklus lambat. Ekstrem lainnya termasuk sumber daya siklus cepat, yang menghadapi tekanan imitasi
tertinggi karena mereka
GAMBAR 5-1
kelanjutan dari Tingkat Keberlanjutan Sumber Daya
Sumber Rendah
Tinggi
Keberlanjutan (Sulit untuk dibatasi) (Mudah dibatasi)
Sumber Daya Siklus Lambat Sumber Daya Siklus Standar Sumber Daya Siklus Cepat
• Sangat terlindung • • Produksi massal standar • Mudah diduplikasi

Paten, nama merek • Didorong oleh ide
• Gilette: Pisau cukur sensor • Skala ekonomi

• Sony: Walkman
• Proses yang rumit • Chrysler:
Minivan
SUMBER: Hak Cipta © 1992 oleh Bupati Universitas California. Dicetak ulang dari California Management Review, Vol. 34, No. 3.
Dengan izin Bupati.
berdasarkan konsep atau teknologi yang dapat dengan mudah diduplikasi, seperti walkman Sony. Sejauh perusahaan memiliki sumber daya
siklus cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses sepenuhnya adalah melalui peningkatan kecepatan dari lab ke pasar. Jika tidak, ia
tidak memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan yang nyata.
Dengan posisi berbiaya rendah dan strategi pemasaran yang inovatif, Tata Motors tampaknya memiliki keunggulan kompetitif dalam
membuat dan menjual Mobil Rakyat barunya dengan harga terendah di industrinya. Apakah keunggulan kompetitif berbiaya rendah ini akan
berkelanjutan? Dalam hal durabilitas, kurangnya peralatan keselamatan atau emisi mobil bisa menjadi kerugian ketika India dan negara
berkembang lainnya mulai membutuhkan teknologi tersebut. Mengingat bahwa sebagian besar negara berkembang juga memiliki biaya tenaga
kerja yang rendah, upah Tata yang rendah dapat dengan mudah ditiru—mungkin cukup cepat. Sebagai contoh, perusahaan mobil Renault-
Nissan telah membentuk aliansi pada tahun 2008 dengan pembuat sepeda motor India Bajal Auto untuk meluncurkan mobil seharga $3.000 di
India pada tahun 2009.20 Strategi Tata Motor untuk menjual mobil barunya dalam bentuk kit sangat dapat ditiru, dengan asumsi bahwa mobil
petitor dapat dibuat cukup sederhana untuk dirakit oleh dealer dengan mudah. Secara keseluruhan, kemampuan mempertahankan keunggulan
kompetitif Tata Motors tampaknya cukup rendah, mengingat sifat siklus cepat dari sumber dayanya.
5.2 Model Bisnis

Saat menganalisis sebuah perusahaan, akan sangat membantu untuk mempelajari model bisnis seperti apa yang diikutinya.
Ini sangat penting ketika menganalisis perusahaan berbasis Internet. Model bisnis adalah metode perusahaan untuk menghasilkan uang dalam
lingkungan bisnis saat ini. Ini mencakup karakteristik struktural dan operasional utama dari sebuah perusahaan — bagaimana ia memperoleh
pendapatan dan menghasilkan keuntungan.
Sebuah model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:
Siapa yang dilayaninya?
Apa yang disediakannya?
Bagaimana itu menghasilkan uang?
Bagaimana membedakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
Bagaimana ia menyediakan produk/layanannya21
Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa yang dapat dijual sehingga pendapatan melebihi biaya dan
pengeluaran. Model lain bisa jauh lebih rumit. Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah:
Model solusi pelanggan: IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang bukan dengan menjual produk IBM, tetapi dengan
menjual keahliannya untuk meningkatkan operasi pelanggannya. Ini adalah model konsultasi.
Model Piramida Laba: General Motors menawarkan jajaran lengkap mobil untuk menutup setiap ceruk di mana pesaing mungkin
menemukan posisi. Kuncinya adalah membuat pelanggan membeli di titik masuk dengan harga rendah dan margin rendah (sedan dasar
Saturnus) dan memindahkan mereka ke produk dengan harga tinggi dan margin tinggi (SUV dan truk pikap) tempat perusahaan
menghasilkan uang. .
Sistem multi-komponen/model dasar terpasang: Gillette menemukan model klasik ini untuk menjual pisau cukur dengan harga impas
untuk menghasilkan uang dari pisau cukur dengan margin lebih tinggi.
HP melakukan hal yang sama dengan printer dan kartrid printer. Produk dengan demikian merupakan suatu sistem, bukan hanya satu
produk, dengan satu komponen yang memberikan sebagian besar keuntungan.
Model iklan: Mirip dengan sistem multi-komponen/model dasar yang dipasang, model ini menawarkan produk dasarnya secara gratis
untuk menghasilkan uang dari iklan. Berasal dari

industri surat kabar, model ini banyak digunakan di radio dan televisi komersial.
Perusahaan berbasis internet, seperti Google, menawarkan layanan gratis kepada pengguna untuk mengekspos mereka
ke iklan yang membayar tagihan. Model ini analog dengan "sendok penuh gula (isi) Mary Poppins membantu obat (iklan)
turun."
Model Switchboard: Dalam model ini perusahaan bertindak sebagai perantara untuk menghubungkan beberapa penjual
ke beberapa pembeli. Perencana keuangan menyulap berbagai macam produk untuk dijual kepada banyak pelanggan
dengan kebutuhan yang berbeda. Model ini telah berhasil digunakan oleh eBay dan Amazon.com.
Model waktu: R&D dan kecepatan produk adalah kunci sukses dalam model waktu. Menjadi yang pertama memasarkan
dengan inovasi baru memungkinkan pionir seperti Sony memperoleh margin tinggi.
Setelah orang lain memasuki pasar dengan proses R&D dan margin yang lebih rendah, saatnya untuk melanjutkan.
Model efisiensi: Dalam model ini, perusahaan menunggu sampai produk menjadi standar dan kemudian memasuki pasar
dengan produk dengan harga rendah dan margin rendah yang menarik bagi pasar massal. Model ini digunakan oleh Wal-
Mart, Dell, dan Southwest Airlines.
Model blockbuster: Di beberapa industri, seperti farmasi dan studio film, profitabilitas didorong oleh beberapa produk
utama. Fokusnya adalah pada investasi tinggi dalam beberapa produk dengan potensi hasil yang tinggi—terutama jika
produk tersebut dapat dilindungi oleh paten.
Model pengganda keuntungan: Ide dari model ini adalah untuk mengembangkan konsep yang mungkin atau mungkin
tidak menghasilkan uang dengan sendirinya tetapi, melalui sinergi, dapat menghasilkan banyak produk yang menguntungkan.
Walt Disney menemukan konsep ini dengan menggunakan karakter kartun untuk mengembangkan taman hiburan,
merchandise, dan peluang lisensi dengan margin tinggi.
Model kewirausahaan: Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk/jasa khusus ke ceruk pasar yang
terlalu kecil untuk menjadi berharga bagi pesaing besar tetapi memiliki potensi untuk tumbuh dengan cepat. Pub buatan
lokal yang kecil telah sangat sukses dalam industri berdebu yang didominasi oleh Anheuser-Busch. Model ini sering
digunakan oleh perusahaan kecil berteknologi tinggi yang mengembangkan prototipe inovatif untuk menjual perusahaan
(tanpa pernah menjual produk) ke Microsoft atau DuPont.
Model standar industri De Facto: Dalam model ini, perusahaan menawarkan produk secara gratis atau dengan harga
yang sangat rendah untuk memenuhi pasar dan menjadi standar industri. Setelah pengguna terkunci, perusahaan
menawarkan produk dengan margin lebih tinggi menggunakan standar ini. Misalnya, Microsoft mengemas Internet
Explorer secara gratis dengan perangkat lunak Windows-nya untuk mengambil pangsa pasar dari browser Web
Netscape.22
Untuk memahami bagaimana beberapa model bisnis ini bekerja, penting untuk mempelajari di mana pada rantai nilai perusahaan
menghasilkan uang. Meskipun sebuah perusahaan mungkin menawarkan sejumlah besar produk dan layanan, satu lini produk
mungkin menyumbang sebagian besar keuntungan. Sebagai contoh, persediaan tinta dan toner untuk printer Hewlett-Packard
menghasilkan lebih dari setengah keuntungan perusahaan sementara menyumbang kurang dari 25% dari penjualannya.23
Untuk contoh model bisnis baru di SmartyPig, lihat Sorotan Strategi 5.1.
5.3 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai adalah serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang terkait yang dimulai dengan bahan baku dasar yang berasal
dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai tambah yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk atau
layanan, dan diakhiri dengan distributor mendapatkan barang akhir. ke tangan konsumen akhir. Lihat Gambar 5–2 untuk contoh
rantai nilai tipikal untuk produk manufaktur. Fokus analisis rantai nilai adalah untuk memeriksa perusahaan dalam konteks
keseluruhan rantai aktivitas penciptaan nilai, di mana perusahaan mungkin hanya sebagian kecil.
Sorotan STRATEGI 5.1

MODEL BISNIS BARU DI SMARTYPIG
Apakah Anda mengalami kesulitan tujuan penabung, seperti ulang tahun atau hadiah Natal.
menabung untuk pembelian penting Mereka bahkan dapat melihat seberapa dekat saver untuk mencapai
seperti perjalanan atau mobil atau tujuan.
televisi layar lebar? Apakah tabungan Ini menciptakan imbalan untuk mencapai tujuan penghematan
akan berjalan lebih cepat jika teman dan dengan menawarkan diskon 5% dari pedagang, seperti Best Buy
keluarga Anda dapat berkontribusi ke rekening atau Cir cuit City, yang menawarkan produk yang disimpan.
tabungan Anda? Bagaimana jika mereka tinggal jauh dari bank sewaan
Anda saat ini? Ini menawarkan opsi bagi penabung untuk mengumpulkan uang
yang disimpan pada kartu debit ATM.
Mike Ferari dan Jon Gaskell dari Des Moines, Iowa, adalah salah
satu pendiri SmartyPig, sebuah perusahaan online yang mempromosikan SmartyPig juga menawarkan kartu hadiah untuk dibeli oleh teman
penghematan melalui jejaring sosial. Menurut Gaskell, ini adalah atau anggota keluarga menggunakan email atau surat biasa; kartu yang
celengan versi abad ke-21—model bisnis baru untuk memotivasi orang tidak dapat ditukarkan hingga akun dibuka dan tujuan telah dipilih.
menabung (bukan berhutang) untuk pembelian tertentu. Ini bukan bank,
tetapi bekerja dalam kemitraan dengan Tepi Barat Des Moines, Iowa Co-founder perusahaan menghabiskan lebih dari satu tahun
untuk menyediakan layanan inovatif di situs Web www.smartypig.com . berurusan dengan masalah peraturan dan keamanan. “Hambatan untuk
membuatnya bekerja sangat besar, tetapi ini adalah perangkat tabungan
paling rapi yang pernah saya lihat,” lapor Tom Stanberry, Ketua dan
CEO mitra bank SmartyPig, Tepi Barat.
Ini menciptakan cara online bagi seseorang untuk menghemat uang
(dan mendapatkan bunga) untuk tujuan tertentu, seperti liburan, TV
layar lebar, atau bahkan rumah. SUMBER:“Perusahaan Online Mempromosikan Penghematan,” Saint Cloud Times
(27 April 2008), hlm. 11A; A. Kamenetz, “Menjadikan Perbankan Menyenangkan,”
Ini menggabungkan rekening tabungan dengan jejaring sosial Perusahaan Cepat (September 2008); Situs Web Perusahaan di
digital sehingga teman dan keluarga dapat menyumbangkan uang untuk www.smartpig.com dan www.westbankiowa.com.
Sangat sedikit perusahaan yang menyertakan seluruh rantai nilai produk. Ford Motor Company
melakukannya ketika dikelola oleh pendirinya, Henry Ford I. Selama tahun 1920-an dan 1930-an,
perusahaan memiliki tambang besi sendiri, kapal pengangkut bijih, dan jalur rel kecil untuk membawa
bijih ke Sungai Rouge yang panjangnya satu mil. pabrik di Detroit. Pengunjung pabrik akan berjalan di
sepanjang jalan yang ditinggikan, di mana mereka bisa menyaksikan bijih besi dibuang dari gerbong ke
tungku besar. Baja yang dihasilkan dituangkan dan digulung ke sabuk bergerak untuk dibuat menjadi
rangka dan suku cadang mobil sementara para pengunjung menyaksikan dengan kagum. Saat
pengunjung berjalan di sepanjang jalan setapak, mereka melihat sebuah mobil yang sedang dibangun
sepotong demi sepotong. Mencapai akhir garis bergerak, mobil yang sudah selesai didorong keluar dari
pabrik ke tempat parkir yang luas di sebelahnya. Truk Ford kemudian akan memuat mobil untuk dikirim
ke dealer. Meskipun dealer Ford tidak mempekerjakan karyawan perusahaan, mereka hampir tidak
memiliki kekuatan dalam pengaturan tersebut. Dealer diberikan oleh perusahaan dan diambil jika dealer
sama sekali tidak setia. Ford Motor Company pada waktu itu benar-benar terintegrasi secara vertikal,
yaitu mengendalikan (biasanya dengan kepemilikan) setiap tahap rantai nilai, dari tambang besi hingga pengecer.
GAMBAR 5–2
Mentah Utama
Nilai khas Pembuatan Distributor Pengecer
Rantai untuk Bahan: Manufaktur
Diproduksi
Produk
ANALISIS RANTAI NILAI INDUSTRI

Rantai nilai sebagian besar industri dapat dibagi menjadi dua segmen, hulu dan hilir
segmen. Dalam industri perminyakan, misalnya, hulu mengacu pada eksplorasi minyak, pengeboran,
dan pemindahan minyak mentah ke kilang, dan hilir mengacu pada pemurnian minyak plus
mengangkut dan memasarkan bensin dan minyak sulingan ke distributor dan pengecer SPBU.
Meskipun sebagian besar perusahaan minyak besar benar-benar terintegrasi, mereka sering berbeda dalam
jumlah keahlian yang mereka miliki di setiap bagian dari rantai nilai. Amoco, misalnya, memiliki kekuatan
keahlian hilir dalam pemasaran dan ritel. British Petroleum, sebaliknya, lebih
dominan dalam kegiatan hulu seperti eksplorasi. Itulah salah satu alasan kedua perusahaan bergabung
membentuk BP Amoco.
Sebuah industri dapat dianalisis dalam hal margin keuntungan yang tersedia di setiap titik di sepanjang
rantai nilai. Misalnya, pendapatan dan keuntungan industri otomotif AS dibagi di antara banyak
aktivitas rantai nilai, termasuk manufaktur, penjualan mobil baru dan bekas, ritel bensin, asuransi, layanan purna jual
dan suku cadang, dan pembiayaan sewa guna usaha. Dari sudut pandang pendapatan, otomatis
produsen mendominasi industri, menyumbang hampir 60% dari total pendapatan industri.
Keuntungan, bagaimanapun, adalah masalah yang berbeda. Penyewaan mobil telah menjadi kegiatan yang paling menguntungkan di
rantai nilai, diikuti oleh asuransi dan kredit mobil. Kegiatan inti manufaktur dan distribusi, bagaimanapun, memperoleh
bagian yang jauh lebih kecil dari total keuntungan industri daripada yang mereka lakukan
total pendapatan. Misalnya, karena penjualan mobil menjadi sedikit menguntungkan, dealer
sekarang menekankan layanan dan perbaikan. Sebagai hasil dari berbagai perbedaan di sepanjang industri
rantai nilai, produsen telah bergerak secara agresif ke pembiayaan mobil.24 Ford, misalnya,
menghasilkan keuntungan $1,2 miliar dari layanan keuangan pada tahun 2007 dibandingkan dengan kerugian $5 miliar
dari mobil, meskipun pembiayaan hanya menyumbang 10,5% dari pendapatan perusahaan!
Dalam menganalisis rantai nilai lengkap suatu produk, perhatikan bahwa meskipun perusahaan beroperasi
dan di seluruh rantai industri, biasanya memiliki bidang keahlian di mana kegiatan utamanya berada. Pusat gravitasi
perusahaan adalah bagian dari rantai yang paling penting bagi
perusahaan dan titik di mana keahlian dan kemampuan terbesarnya berada—kompetensi intinya.
Menurut Galbraith, pusat gravitasi perusahaan biasanya merupakan titik di mana perusahaan dimulai. Setelah sebuah
perusahaan berhasil memantapkan dirinya pada titik ini dengan memperoleh keunggulan kompetitif, salah satu
langkah strategis pertamanya adalah bergerak maju atau mundur sepanjang nilai.
rantai untuk mengurangi biaya, menjamin akses ke bahan baku utama, atau untuk menjamin distribusi.25 Proses ini,
yang disebut integrasi vertikal, dibahas lebih rinci di Bab 7.
Dalam industri kertas, misalnya, pusat gravitasi Weyerhauser ada di bahan mentah dan bagian manufaktur
utama dari rantai nilai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5-2. Weyerhauser
keahliannya ada di pabrik kayu dan pulp, di situlah perusahaan dimulai. Itu terintegrasi untuk bangsal dengan
menggunakan pulp kayunya untuk membuat kertas dan kotak, tetapi kemampuan terbesarnya masih terletak pada
mendapatkan keuntungan terbesar dari aktivitas penebangannya. Sebaliknya, P&G terutama merupakan perusahaan
produk konsumen yang juga memiliki lahan hutan dan mengoperasikan pabrik pulp. Keahliannya adalah
di bagian fabrikasi dan distribusi dari rantai nilai Gambar 5–2 . P&G membeli ini
aset untuk menjamin akses ke pulp kayu dalam jumlah besar yang dibutuhkan untuk memperluas produk popok sekali
pakai, tisu toilet, dan serbet. Kemampuan terkuat P&G selalu
dalam kegiatan hilir pengembangan produk, pemasaran, dan manajemen merek. Dia
belum pernah seefisien aktivitas kertas hulu seperti Weyerhauser. Itu tidak memiliki kompetensi khusus yang nyata
pada bagian rantai nilai itu. Ketika persediaan kertas menjadi lebih banyak
(dan persaingan semakin ketat), P&G dengan senang hati menjual tanah dan pabriknya untuk lebih fokus pada
rantai nilai di mana ia dapat memberikan nilai terbesar dengan biaya terendah—menciptakan dan memasarkan produk
konsumen yang inovatif. Seperti halnya pengalaman P&G di bidang industri kertas, masuk akal bagi perusahaan untuk
mengalihdayakan area lemah apa pun yang mungkin dikontrolnya secara internal.
rantai nilai industri.
ANALISIS RANTAI NILAI PERUSAHAAN

Setiap perusahaan memiliki rantai nilai internal aktivitasnya sendiri. Lihat Gambar 5–3 untuk contoh
rantai nilai perusahaan. Porter mengusulkan bahwa kegiatan utama perusahaan manufaktur biasanya
dimulai dengan logistik masuk (penanganan bahan baku dan pergudangan), melalui proses operasi di
mana suatu produk diproduksi, dan berlanjut ke logistik keluar (pergudangan dan distribusi), ke
pemasaran dan penjualan, dan terakhir ke servis (pemasangan, pemasangan kembali, dan penjualan
suku cadang). Beberapa kegiatan pendukung, seperti pengadaan (purchasing), pengembangan teknologi
(R&D), manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan (akuntansi, keuangan,
perencanaan strategis), memastikan bahwa kegiatan rantai nilai utama beroperasi secara efektif dan
efisien. Setiap lini produk perusahaan memiliki rantai nilai tersendiri. Karena sebagian besar perusahaan
membuat beberapa produk atau layanan yang berbeda, analisis internal perusahaan melibatkan analisis
serangkaian rantai nilai yang berbeda.
Pemeriksaan sistematis aktivitas nilai individu dapat mengarah pada pemahaman yang lebih baik
tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter, “Perbedaan di antara rantai nilai pesaing
adalah sumber utama keunggulan kompetitif.”26 Analisis rantai nilai perusahaan melibatkan tiga langkah
berikut:
1. Periksa setiap rantai nilai lini produk dalam kaitannya dengan berbagai aktivitas yang terlibat
dalam memproduksi produk atau layanan tersebut: Aktivitas mana yang dapat dianggap sebagai
kekuatan (kompetensi inti) atau kelemahan (kekurangan inti)? Apakah ada kekuatan yang
memberikan keunggulan kompetitif dan dapatkah kekuatan tersebut diberi label kompetensi khusus?
2. Periksa “keterkaitan” dalam rantai nilai setiap lini produk: Keterkaitan adalah hubungan antara
cara satu aktivitas nilai (misalnya, pemasaran) dilakukan dan biaya kinerja aktivitas lain (misalnya,
pengendalian kualitas). Dalam mencari cara bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif di pasar, fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda dengan hasil
yang berbeda. Misalnya, pemeriksaan kualitas 100% output oleh pekerja itu sendiri, bukan 10%
biasa oleh kontrol kualitas
GAMBAR 5–3
Firm Infrastructure
Sebuah Perusahaan (manajemen umum, akuntansi, keuangan, perencanaan strategis)
Rantai nilai
Manajemen Sumber Daya Manusia
(perekrutan, pelatihan, pengembangan)
Mendukung
Kegiatan
Pengembangan teknologi
(R&D, peningkatan produk dan proses)
Laba
Pengadaan
Batas
(pembelian bahan baku, mesin, perlengkapan)
masuk Operasi keluar Pemasaran Layanan

Logistik (pemesinan, Logistik dan (pemasangan,
perakitan, (pergudangan Penjualan perbaikan, suku cadang)
pengujian) dan distribusi (iklan, promosi,
(penanganan produk jadi) penetapan
bahan baku dan pergudangan) harga,
hubungan saluran)
Kegiatan Utama
SUMBER: Dicetak ulang dengan izin The Free Press, sebuah Divisi Simon & Schuster, dari KOMPETITIF KEUNGGULAN:
Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul oleh Michael E. Porter. Hak Cipta © 1985, 1998 oleh The Free Press. Seluruh
hak cipta.
inspektur mungkin meningkatkan biaya produksi, tetapi peningkatan itu bisa lebih dari diimbangi oleh
penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah orang yang memperbaiki yang diperlukan untuk memperbaiki yang rusak
produk dan meningkatkan jumlah waktu tenaga penjual yang dicurahkan untuk menjual alih-alih
mengganti produk yang sudah terjual tetapi cacat.
3. Periksa potensi sinergi di antara rantai nilai dari lini produk yang berbeda atau
unit bisnis: Setiap elemen nilai, seperti periklanan atau manufaktur, memiliki skala ekonomi yang
melekat di mana aktivitas dilakukan dengan biaya serendah mungkin per
satuan keluaran. Jika produk tertentu tidak diproduksi pada tingkat yang cukup tinggi untuk dicapai
skala ekonomi dalam distribusi, produk lain dapat digunakan untuk berbagi saluran distribusi yang
sama. Ini adalah contoh ruang lingkup ekonomi, yang dihasilkan ketika nilai
rantai dua produk atau layanan yang terpisah berbagi aktivitas, seperti pemasaran yang sama
saluran atau fasilitas manufaktur. Biaya produksi bersama beberapa produk dapat
lebih rendah dari biaya produksi terpisah.
5.4 Memindai Sumber Daya dan Kemampuan Fungsional

Cara paling sederhana untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan adalah dengan hati-hati memeriksa
area fungsional tradisional untuk potensi kekuatan dan kelemahan. Sumber daya fungsional
dan kapabilitas tidak hanya mencakup aset keuangan, fisik, dan manusia di setiap area, tetapi juga
kemampuan masyarakat di masing-masing bidang untuk merumuskan dan melaksanakan tujuan fungsional,
strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumber daya dan kemampuan ini mencakup pengetahuan tentang
konsep alitik dan teknik prosedural yang umum untuk setiap area serta kemampuan
orang di setiap area untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya dan kemampuan ini
berfungsi sebagai kekuatan untuk melakukan aktivitas bernilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Selain fungsi bisnis biasa pemasaran, keuangan, R&D, operasi, sumber daya manusia,
dan sistem/teknologi informasi, kami juga membahas struktur dan budaya sebagai bagian penting dari a
rantai nilai perusahaan bisnis.
STRUKTUR ORGANISASI DASAR

Meskipun ada variasi bentuk struktural yang hampir tak terbatas, tipe dasar tertentu mendominasi dalam
organisasi modern yang kompleks. Gambar 5–4 mengilustrasikan tiga organisasi dasar
struktur. Struktur konglomerat adalah varian dari struktur divisi dan dengan demikian tidak digambarkan
sebagai struktur keempat. Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi tingkat
perusahaan di atas yang lain:
Struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk perusahaan kecil,
perusahaan yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi dalam
ceruk pasar yang kecil dan mudah diidentifikasi. Karyawan cenderung generalis dan jack of-all-trade.
Dalam hal tahapan perkembangan (akan dibahas pada Bab 9), ini adalah a
perusahaan tahap I.
Struktur fungsional sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang penting bagi
industri tersebut, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Di
dari segi tahapan pengembangan (dibahas di Bab 9), ini adalah perusahaan Tahap II.
Struktur divisi cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa industri terkait.
Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang diorganisir menurut
perbedaan produk/pasar. General Motors, misalnya, mengelompokkan berbagai jalur mobilnya
ke dalam divisi terpisah Saturnus, Chevrolet, Pontiac, Buick, dan Cadillac. Pengelolaan
GAMBAR 5–4 I. Struktur Sederhana

Dasar
Organisasi Pemilik-Manajer
Struktur
Pekerja
II. Struktur fungsional
Manajemen Puncak
Manufaktur Penjualan Keuangan Personil
AKU AKU AKU. Struktur Divisi*
Manajemen Puncak
Divisi Produk A Divisi Produk B
Manufaktur Keuangan Manufaktur Keuangan
Penjualan Personil Penjualan Personil
*Unit Bisnis Strategis dan struktur konglomerat adalah varian dari struktur divisi.
upaya untuk menemukan beberapa sinergi antara kegiatan divisi melalui penggunaan komite
dan hubungan horizontal. Dalam hal tahapan pengembangan (akan dibahas pada Bab 9), ini
adalah perusahaan Tahap III.
Unit bisnis strategis (SBU) adalah modifikasi dari struktur divisi. Unit bisnis strategis adalah
divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari segmen pasar produk independen yang diberi
tanggung jawab dan wewenang utama untuk mengelola area fungsional mereka sendiri. Sebuah
SBU dapat memiliki ukuran atau tingkat apa pun, tetapi harus memiliki (1) misi unik, (2) pesaing
yang dapat diidentifikasi, (3) fokus pasar eksternal, dan (4) kontrol fungsi bisnisnya.27 Idenya
adalah untuk desentralisasi atas dasar elemen strategis daripada berdasarkan ukuran,
karakteristik produk, atau rentang kendali dan untuk menciptakan hubungan horizontal di antara
unit-unit yang sebelumnya dipisahkan. Misalnya, daripada mengorganisir produk berdasarkan
teknologi pengemasan seperti makanan beku, makanan kaleng, dan makanan dalam kantong,
General Foods mengatur produknya ke dalam SBU berdasarkan segmen menu yang berorientasi
konsumen: makanan sarapan, minuman, makanan utama, makanan penutup , dan makanan
hewan peliharaan. Dalam hal tahapan pengembangan (akan dibahas pada Bab 9), ini juga
merupakan perusahaan Tahap III.
Struktur konglomerat cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri yang tidak terkait. Sebuah varian dari struktur divisi, struktur konglomerat (kadang-
kadang disebut perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan secara legal di perusahaan
yang bergantung (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu payung perusahaan tetapi
dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan. Sifat anak perusahaan yang tidak terkait
mencegah setiap upaya untuk mendapatkan sinergi di antara mereka. Dalam hal tahapan perkembangan
(dibahas dalam Bab 9), ini juga merupakan perusahaan Tahap III.
Jika struktur dasar perusahaan saat ini tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang dipertimbangkan,
manajemen puncak harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan layak atau apakah
struktur harus diubah ke struktur yang lebih maju seperti matriks atau jaringan. (Desain struktural canggih seperti matriks dan
jaringan dibahas di Bab 9.)
BUDAYA PERUSAHAAN: CARA PERUSAHAAN

Ada cerita yang sering diceritakan tentang seseorang yang baru di sebuah perusahaan bertanya kepada rekan kerja yang berpengalaman tentang apa
yang harus dilakukan karyawan saat pelanggan menelepon. Orang tua itu menjawab: “Ada tiga cara
untuk melakukan pekerjaan apa pun—dengan cara yang benar, dengan cara yang salah, dan dengan cara perusahaan. Di sekitar sini, kami selalu melakukannya
hal-hal dengan cara perusahaan. ” Di sebagian besar organisasi, "cara perusahaan" berasal dari budaya perusahaan. Budaya
perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari
dan dibagikan oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi lainnya. Budaya
perusahaan umumnya mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi dari
firm.28 Ini memberi perusahaan rasa identitas: “Inilah kami. Inilah yang kami lakukan. Ini adalah
apa yang kita perjuangkan.” Budaya tersebut mencakup orientasi dominan perusahaan, seperti R&D
di HP, produktivitas tinggi di Nucor, layanan pelanggan di Nordstrom, inovasi di Google, atau kualitas produk di BMW. Ini
sering mencakup sejumlah aturan kerja informal (membentuk "perusahaan"
cara") yang diikuti karyawan tanpa pertanyaan. Praktek kerja ini dari waktu ke waktu menjadi bagian dari
tradisi perusahaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena itu, budaya mencerminkan nilai-nilai perusahaan.
Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, intensitas dan integrasi.29 Intensitas budaya adalah sejauh
mana anggota unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lain yang terkait dengan unit. Ini menunjukkan kedalaman
budaya. Organisasi dengan norma yang kuat
mempromosikan nilai tertentu, seperti kualitas di BMW, memiliki budaya intensif, sedangkan yang baru
perusahaan (atau mereka yang dalam transisi) memiliki budaya yang lebih lemah dan kurang intensif. Karyawan secara intensif
budaya cenderung menunjukkan perilaku yang konsisten, yaitu, mereka cenderung bertindak sama dari waktu ke waktu.
Integrasi budaya adalah sejauh mana unit di seluruh organisasi berbagi kesamaan
budaya. Ini adalah luasnya budaya. Organisasi dengan budaya dominan yang meresap mungkin
dikontrol secara hierarkis dan berorientasi pada kekuasaan, seperti unit militer, dan memiliki budaya yang sangat terintegrasi.
Semua karyawan cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya,
Perusahaan yang disusun menjadi unit-unit yang beragam berdasarkan fungsi atau divisi biasanya menunjukkan beberapa
subkultur yang kuat (misalnya, R&D versus manufaktur) dan perusahaan yang kurang terintegrasi
budaya.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan.
2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri.
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan dalam memahami kegiatan organisasi dan digunakan
sebagai panduan untuk perilaku yang tepat.30
Budaya perusahaan membentuk perilaku orang-orang dalam suatu perusahaan, sehingga mempengaruhi perusahaan
pertunjukan. Misalnya, budaya perusahaan yang menekankan sosialisasi karyawan baru memiliki perputaran karyawan yang
lebih sedikit, yang mengarah ke biaya yang lebih rendah.31 Karena budaya perusahaan memiliki
pengaruh kuat pada perilaku orang di semua tingkatan, mereka dapat sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk
mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat seharusnya tidak hanya mempromosikan kelangsungan hidup,
tetapi juga harus menciptakan dasar untuk posisi kompetitif yang unggul dengan meningkatkan motivasi
Isu GLOBAL
MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN UNTUK GLOBAL
KEUNGGULAN KOMPETITIF: ABB VERSUS MATSUSHITA
ABB Asea yang berbasis di Zurich MEI adalah perusahaan listrik terbesar ketiga di dunia.
Brown Boveri AG adalah pembangun Konosuke Matsushita mendirikan perusahaan pada tahun 1918. His
pembangkit listrik di seluruh dunia, filosofi manajemen mengarah pada kesuksesan perusahaan tetapi
peralatan listrik, dan industri menjadi dilembagakan dalam budaya perusahaan — budaya yang lebih
pabrik di 140 negara. Dengan mendirikan fokus pada nilai-nilai Jepang daripada
satu set nilai multikultural di seluruh operasi globalnya, manajemen ABB globalisasi lintas budaya. Akibatnya, perusahaan MEI
percaya bahwa perusahaan akan budaya tidak beradaptasi dengan baik dengan kondisi lokal. Tidak hanya
mendapatkan keuntungan atas para pesaingnya Siemens AG dari Jerman, Manajemen puncak MEI secara eksklusif orang Jepang, anak perusahaannya
Alcatel-Alsthom NV Prancis, dan General Electric AS manajer sangat Jepang. perusahaan
Perusahaan. ABB adalah perusahaan tanpa basis geografis. Sebaliknya, ketidakpercayaan manajer non-Jepang di Amerika Serikat
ia memiliki banyak pasar "rumah" yang dapat menarik keahlian dari dan beberapa negara Eropa menghasilkan “langit-langit kertas beras”
seluruh dunia. ABB membuat satu set 500 global yang mencegah orang non-Jepang dipromosikan menjadi manajemen
manajer yang bisa beradaptasi dengan budaya lokal saat melaksanakan puncak anak perusahaan MEI. Luar negeri
strategi global ABB. Orang-orang ini multibahasa dan karyawan sering bingung dengan filosofi perusahaan
bergerak di sekitar 5.000 pusat laba ABB di 140 negara. Tugas mereka yang belum disesuaikan dengan realitas lokal. Budaya perusahaan MEI
adalah untuk memotong biaya, meningkatkan efisiensi, dan melanggengkan kesenjangan lintas budaya yang memisahkan orang
mengintegrasikan bisnis lokal dengan pandangan dunia ABB. Jepang dari manajer non-Jepang,
Beberapa perusahaan multinasional sesukses ABB membuat manajer non-Jepang merasa frustrasi dan
dalam mendapatkan strategi global untuk bekerja dengan operasi lokal. diremehkan. Kesenjangan ini mencegah aliran pengetahuan
Sesuai dengan pandangan berbasis sumber daya perusahaan, dan pengalaman dari operasi regional ke kantor pusat dan dapat
Ketua ABB sebelumnya, Percy Barnevik menyatakan, “Kami menghambat kemampuan MEI untuk bersaing secara global.
kekuatan datang dari menarik bersama-sama. . . . Jika Anda bisa membuat
ini bekerja dengan sangat baik, maka Anda mendapatkan keunggulan kompetitif dari
organisasi yang sangat, sangat sulit untuk ditiru.” SUMBER: Dirangkum dari J. Guyon, “ABB Fuse Units with One
Set of Values,” Wall Street Journal (2 Oktober 1996), hlm. A15 dan
Bandingkan budaya perusahaan ABB yang berorientasi global dengan
N. Holden, “Mengapa Globalisasi dengan Perusahaan Konservatif
budaya parokial yang lebih berorientasi Jepang dari Mat sushita Electric Budaya Menghambat Lokalisasi Manajemen: Kasus Menceritakan
Industrial Corporation (MEI) Jepang. Beroperasi di bawah nama merek Matsushita Electric,” Jurnal Internasional Lintas Budaya
Panasonic dan Technic, Manajemen, Jil. 1, No. 1 (2001), hlm. 53–72.
dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol.32 Misalnya, budaya yang menekankan pembaruan terus-menerus dapat
membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan, lingkungan hiperkompetitif.33 Sejauh kompetensi khas
perusahaan tertanam dalam budaya organisasi, itu
akan menjadi bentuk tacit knowledge dan sangat sulit untuk ditiru oleh pesaing. Global _
Fitur masalah menunjukkan perbedaan antara ABB Asea Brown Boveri AG dan Matsushita
Listrik dalam hal bagaimana mereka mengelola budaya perusahaan mereka dalam industri global.
Perubahan dalam misi, tujuan, strategi, atau kebijakan tidak mungkin berhasil jika
bertentangan dengan budaya perusahaan yang diterima. Menyeret kaki dan bahkan sabotase dapat terjadi,
sebagai karyawan berjuang untuk menolak perubahan radikal dalam filosofi perusahaan. Seperti halnya struktur, jika
budaya organisasi kompatibel dengan strategi baru, itu adalah kekuatan internal. Tapi jika
budaya perusahaan tidak kompatibel dengan strategi yang diusulkan, itu adalah kelemahan serius. Misalnya, ketika
General Motors menciptakan upaya kolaboratif pada tahun 1996 di antara tiga internal
unit Saturnus, Operasi Internasional, dan Grup Mobil Kecil untuk Delta Small yang diusulkan
Program Mobil, itu menyebabkan konflik dengan tradisi budaya unit perusahaan yang sudah lama ada
otonomi. Karyawan GM menemukan bahwa mereka diharapkan untuk bekerja sama dengan karyawan GM lainnya
yang tidak memiliki pandangan yang sama mengenai persyaratan dan arsitektur kendaraan atau pekerjaan
praktik dan proses. Perbedaan budaya yang signifikan di antara ketiga unit tersebut menyebabkan program tersebut
ditinggalkan pada tahun 2000.34
Budaya perusahaan juga penting ketika mempertimbangkan akuisisi. Penggabungan dua
budaya yang berbeda, jika tidak ditangani dengan bijaksana, dapat menciptakan beberapa konflik internal yang serius. Pengawas &
Manajemen Gamble tahu, misalnya, bahwa akuisisi Gillette tahun 2005 mungkin akan terjadi
beberapa masalah budaya. Meskipun kedua perusahaan adalah pemasar barang konsumsi yang kuat,
mereka masing-masing memiliki perbedaan mendasar yang menyebabkan banyak perbedaan halus antara budaya:
Gillette menjual pisau cukur, sikat gigi, dan baterainya kepada pria; padahal, P&G menjual kesehatannya
dan alat bantu kecantikan untuk wanita. Art Lafley, CEO P&G, mengakui setahun setelah merger bahwa
akan membutuhkan satu tahun tambahan hingga 15 bulan untuk menyelaraskan kedua perusahaan.35
MASALAH PEMASARAN STRATEGIS

Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan dengan pelanggan dan persaingan. Itu
Oleh karena itu, manajer harus secara khusus memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran
perusahaan serta dengan reputasi keseluruhan perusahaan dan mereknya.
Posisi dan Segmentasi Pasar

Posisi pasar berkaitan dengan pertanyaan, “Siapa pelanggan kita?” Ini mengacu pada pemilihan
area tertentu untuk konsentrasi pemasaran dan dapat dinyatakan dalam bentuk pasar, produk,
dan lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan dapat mempraktikkan pasar
segmentasi dengan berbagai produk atau layanan sehingga manajer dapat menemukan ceruk apa yang akan
mencari, jenis produk baru mana yang akan dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa banyak produk
perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah
kontrol yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Variabel ini
adalah produk, tempat, promosi, dan harga. Di dalam masing-masing dari keempat variabel ini terdapat beberapa
sub variabel, tercantum dalam Tabel 5-1, yang harus dianalisis dalam kaitannya dengan pengaruhnya terhadap divisi
dan kinerja perusahaan.
TABEL 5-1 Produk Tempat Promosi Harga
Bauran Pemasaran Kualitas saluran Periklanan Daftar Harga

Variabel Fitur Cakupan Penjualan pribadi Diskon
Pilihan Lokasi Promosi penjualan Tunjangan
Gaya Inventaris Publisitas Periode pembayaran
Nama merk Mengangkut item kredit
Kemasan
Ukuran
Jasa
Garansi
Kembali
SUMBER: KOTLER, PHILIP, MANAJEMEN PEMASARAN, edisi 11 © 2003, hlm. 16. Dicetak ulang oleh Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Siklus Hidup Produk

Salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran, sejauh menyangkut manajemen strategis,
adalah siklus hidup produk. Seperti yang digambarkan pada Gambar 5–5, siklus hidup produk adalah grafik yang menunjukkan
waktu yang diplot terhadap penjualan moneter suatu produk saat bergerak dari pengenalan hingga
pertumbuhan dan kedewasaan menurun. Konsep ini memungkinkan seorang manajer pemasaran untuk memeriksa bauran
pemasaran produk atau kelompok produk tertentu dalam kaitannya dengan posisinya dalam siklus hidupnya.
Merek dan Reputasi Perusahaan

Merek adalah nama yang diberikan pada produk perusahaan yang mengidentifikasi barang tersebut di benak konsumen
konsumen. Seiring waktu dan dengan iklan yang tepat, merek berkonotasi berbagai karakteristik dalam
pikiran konsumen. Misalnya, Disney adalah singkatan dari hiburan keluarga. Gading menyarankan
sabun "murni". BMW berarti mobil berperforma tinggi. Dengan demikian, merek dapat menjadi sumber daya tingkat
perusahaan yang penting. Jika dilakukan dengan baik, nama merek terhubung ke produk sedemikian rupa sehingga a
merek dapat mewakili seluruh kategori produk, seperti Kleenex untuk tisu wajah. Tujuannya adalah agar pelanggan
menanyakan nama merek (Coke atau Pepsi) alih-alih produk cate gory (cola). 10 merek paling berharga di dunia pada tahun
2007 adalah Coca-Cola, Microsoft, IBM,
GE, Nokia, Toyota, Intel, McDonald's, Disney, dan Mercedes-Benz, dalam urutan itu. Menurut
ke Business Week, nilai merek Coca-Cola bernilai $65,3 miliar.36
Merek perusahaan adalah jenis merek di mana nama perusahaan berfungsi sebagai merek.
Dari 10 merek dunia teratas dunia yang terdaftar sebelumnya, semuanya adalah nama perusahaan. Nilai dari
merek korporat adalah bahwa itu biasanya mewakili kesan konsumen tentang perusahaan dan dapat
sehingga diperluas ke produk yang saat ini tidak ditawarkan—terlepas dari keahlian aktual perusahaan. Misalnya, Caterpillar,
produsen alat berat pemindahan tanah, menggunakan asosiasi konsumen dengan merek Caterpillar (kasar, maskulin, terkait
konstruksi) untuk
sepatu bot pasar. Dengan demikian, kesan konsumen terhadap suatu merek dapat menyarankan kategori produk baru untuk
dimasuki meskipun perusahaan mungkin tidak memiliki kompetensi dalam membuat atau memasarkan yang
jenis produk atau layanan.37
Reputasi perusahaan adalah persepsi yang dipegang secara luas tentang perusahaan oleh masyarakat umum. Ini
terdiri dari dua atribut: (1) persepsi pemangku kepentingan tentang kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan barang berkualitas dan (2) keunggulan korporasi di benak para pemangku kepentingan.38 A
GAMBAR 5–5
Siklus Hidup Produk
Penjualan
pengantar Pertumbuhan* Kematangan Menolak

Waktu
* Ujung kanan dari tahap Pertumbuhan sering disebut Turbulensi Kompetitif karena
persaingan harga dan distribusi yang mengguncang pesaing yang lebih lemah. Untuk
informasi lebih lanjut, lihat CR Wasson, Dynamic Competitive Strategy and
Siklus Hidup Produk. edisi ke-3 (Austin, TX: Austin Press, 1978).
reputasi perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya yang strategis. Ini dapat berfungsi dalam pemasaran baik sebagai
sinyal dan penghalang masuk. Ini berkontribusi pada barang-barangnya yang memiliki harga premium.39 Reputasi sangat penting
ketika kualitas produk atau layanan perusahaan tidak secara langsung
diamati dan hanya dapat dipelajari melalui pengalaman. Misalnya, toko ritel bersedia
untuk menyimpan produk baru dari P&G atau Anheuser-Busch karena mereka tahu bahwa kedua perusahaan
hanya memasarkan produk berkualitas baik yang banyak diiklankan. Seperti pengetahuan tacit, reputasi
cenderung tahan lama dan sulit ditiru oleh orang lain—sehingga memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.40 Ini
dapat berdampak signifikan pada harga saham perusahaan.41 Penelitian mengungkapkan
hubungan positif antara reputasi perusahaan dan kinerja keuangan.42
MASALAH KEUANGAN STRATEGIS

Manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan pengendalian
dana. Semua isu strategis memiliki implikasi keuangan. Uang tunai harus dikumpulkan dari sumber internal atau eksternal (lokal
dan global) dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda. Aliran dana dalam operasi suatu organisasi harus dipantau. Sejauh
korporasi terlibat dalam
kegiatan internasional, fluktuasi mata uang harus ditangani untuk memastikan bahwa keuntungan tidak
terhapus oleh naik atau turunnya dolar versus yen, euro, atau mata uang lainnya. Manfaat dalam
bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau produk dan jasa harus diberikan kepada sumber pembiayaan luar. Semua tugas
ini harus ditangani dengan cara yang melengkapi dan mendukung semua strategi perusahaan. Struktur modal perusahaan (jumlah
utang dan ekuitas) dapat mempengaruhi
pilihan strategis. Misalnya, peningkatan utang cenderung meningkatkan penghindaran risiko dan menurunkan
kesediaan manajemen untuk berinvestasi dalam R&D.43
Leverage Keuangan
Campuran dana jangka pendek dan jangka panjang yang dihasilkan secara eksternal dalam kaitannya dengan jumlah dan
waktu dana yang dihasilkan secara internal harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep leverage
keuangan (rasio total utang terhadap total aset) adalah
membantu dalam menggambarkan bagaimana utang digunakan untuk meningkatkan pendapatan yang tersedia bagi pemegang
saham biasa. Ketika perusahaan membiayai aktivitasnya dengan penjualan obligasi atau wesel alih-alih melalui
saham, laba per saham didorong: bunga yang dibayarkan atas utang mengurangi penghasilan kena pajak,
tetapi lebih sedikit pemegang saham yang berbagi keuntungan daripada jika perusahaan telah menjual lebih banyak saham untuk membiayai perusahaannya
kegiatan. Utang, bagaimanapun, meningkatkan titik impas perusahaan di atas apa yang seharusnya terjadi
jika perusahaan telah dibiayai dari dana yang dihasilkan secara internal saja. Leverage yang tinggi dapat dianggap sebagai
kekuatan perusahaan di masa kemakmuran dan penjualan yang terus meningkat, atau sebagai
kelemahan pada saat resesi dan penurunan penjualan. Ini karena leverage bertindak untuk memperbesar
efek pada laba per saham dari kenaikan atau penurunan penjualan dolar. Penelitian menunjukkan
bahwa leverage yang lebih besar memiliki dampak positif pada kinerja bagi perusahaan di lingkungan yang stabil,
tetapi dampak negatif bagi perusahaan di lingkungan yang dinamis.44
Penganggaran Modal
Penganggaran modal adalah analisis dan peringkat kemungkinan investasi dalam aset tetap seperti:
seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan yang
akan dihasilkan dari setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan dapat menyiapkan anggaran modal tersebut dan
memeringkatnya berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atau tingkat rintangan (misalnya, tahun untuk membayar kembali
investasi, tingkat pengembalian, atau waktu untuk mencapai titik impas) untuk tujuan
dari pengambilan keputusan strategis. Sebagian besar perusahaan memiliki lebih dari satu tingkat rintangan dan memvariasikannya
sebagai fungsi dari jenis proyek yang sedang dipertimbangkan. Proyek dengan signifikansi strategis yang tinggi, seperti:
memasuki pasar baru atau mempertahankan pangsa pasar, seringkali akan memiliki tingkat rintangan yang rendah.45
ISU PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS (R&D)

Manajer R&D bertanggung jawab untuk menyarankan dan menerapkan strategi teknologi perusahaan sesuai dengan
tujuan dan kebijakan perusahaannya. Pekerjaan manajer, oleh karena itu, melibatkan (1) memilih di antara alternatif
teknologi baru untuk digunakan dalam perusahaan,
(2) mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan
(3) menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil diimplementasikan.
Intensitas R&D, Kompetensi Teknologi, dan Transfer Teknologi

Perusahaan harus menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk penelitian dan pengembangan yang efektif.
Intensitas R&D perusahaan (pengeluarannya untuk R&D sebagai persentase dari pendapatan penjualan)
merupakan sarana utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang dihabiskan untuk
R&D sering bervariasi menurut industri. Misalnya, tradisi industri perangkat lunak komputer AS menghabiskan 13,5%
dari dolar penjualannya untuk R&D, sedangkan industri kertas dan produk hutan hanya menghabiskan 1,0%.46
Aturan praktis yang baik untuk pengeluaran R&D adalah bahwa perusahaan harus
membelanjakan pada tingkat "normal" untuk industri tertentu kecuali jika rencana strategisnya memerlukan hal yang tidak biasa
pengeluaran.
Namun, hanya menghabiskan uang untuk R&D atau proyek baru tidak berarti bahwa uang itu
akan menghasilkan hasil yang bermanfaat. Misalnya, Pharmacia Upjohn menghabiskan lebih banyak pendapatannya
untuk penelitian daripada perusahaan lain di industri mana pun (18%), tetapi peringkat inovasinya rendah.47
Unit R&D perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologinya baik dalam pengembangan maupun penggunaan
teknologi inovatif. Perusahaan tidak hanya harus melakukan upaya penelitian yang konsisten (yang diukur dengan
pengeluaran perusahaan yang cukup konstan yang menghasilkan
inovasi yang dapat digunakan), ia juga harus mahir dalam mengelola personel penelitian dan mengintegrasikan
inovasi mereka ke dalam operasinya sehari-hari. Sebuah perusahaan juga harus mahir dalam
alih teknologi, proses pengambilan teknologi baru dari laboratorium ke pasar. Pembuat suku cadang kedirgantaraan
Rockwell Collins, misalnya, adalah ahli dalam mengembangkan produk baru
teknologi, seperti "tampilan kepala" (layar transparan di kokpit pesawat yang memberi tahu
kecepatan, ketinggian, dan arah pilot), untuk militer dan kemudian menggunakannya dalam produk yang dibuat untuk
pasar sipil.48
Campuran R&D
R&D dasar dilakukan oleh para ilmuwan di laboratorium yang dilengkapi dengan baik di mana fokusnya adalah pada
area masalah teoritis. Indikator terbaik dari kemampuan perusahaan di bidang ini adalah patennya
dan publikasi penelitian. R&D produk berkonsentrasi pada pemasaran dan memperhatikan
perbaikan produk atau kemasan produk. Pengukuran kemampuan terbaik di area ini adalah
jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan dan persentase total penjualan dan keuntungan yang berasal dari
produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir. Rekayasa (atau proses) R&D
berkaitan dengan rekayasa, berkonsentrasi pada kontrol kualitas, dan pengembangan spesifikasi desain dan
peralatan produksi yang ditingkatkan. Kemampuan perusahaan di bidang ini
dapat diukur dengan pengurangan yang konsisten dalam biaya produksi per unit dan dengan jumlah
cacat produk.
Sebagian besar perusahaan akan memiliki campuran R&D dasar, produk, dan proses, yang bervariasi
oleh industri, perusahaan, dan lini produk. Keseimbangan dari jenis penelitian ini dikenal sebagai
campuran R&D dan harus sesuai dengan strategi yang sedang dipertimbangkan dan untuk setiap siklus hidup
produk. Misalnya, secara umum diterima bahwa R&D produk biasanya mendominasi
tahap awal dari siklus hidup produk (ketika bentuk dan fitur produk yang optimal adalah
masih diperdebatkan), sedangkan proses R&D menjadi sangat penting di tahap selanjutnya
(ketika desain produk dipadatkan dan penekanannya adalah pada pengurangan biaya dan peningkatan kualitas).
Dampak Diskontinuitas Teknologi pada Strategi Manajer R&D

harus menentukan kapan harus meninggalkan teknologi saat ini dan kapan harus mengembangkan
atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari McKinsey and Company menyatakan bahwa
perpindahan satu teknologi oleh teknologi lainnya (diskontinuitas teknologi) adalah fenomena yang
sering terjadi dan secara strategis penting. Diskontinuitas seperti itu terjadi ketika teknologi baru tidak
dapat hanya digunakan untuk meningkatkan teknologi saat ini, tetapi sebenarnya menggantikan
teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Untuk setiap teknologi dalam bidang
atau industri tertentu, menurut Foster, plot kinerja produk terhadap upaya penelitian/pengeluaran pada
grafik menghasilkan kurva berbentuk S. Dia menjelaskan proses yang digambarkan pada Gambar 5–6:
Pada awal perkembangan teknologi, basis pengetahuan sedang dibangun dan kemajuan
membutuhkan upaya yang relatif besar. Belakangan, kemajuan datang lebih mudah. Dan
kemudian, ketika batas teknologi itu semakin dekat, kemajuan menjadi lambat dan mahal. Saat
itulah dana R&D harus dialokasikan untuk teknologi yang lebih potensial. Itu juga—bukan
kebetulan—ketika pesaing yang bertaruh pada teknologi baru dapat menyapu bersih bisnis Anda
atau menggulingkan seluruh industri.49
Teknologi informasi terkomputerisasi saat ini berada pada kemiringan kurva S yang curam di
mana peningkatan yang relatif kecil dalam upaya R&D menghasilkan peningkatan kinerja yang
signifikan. Ini adalah contoh Hukum Moore, yang menyatakan bahwa chip silikon (mikroprosesor)
berlipat ganda dalam kompleksitas setiap 18 bulan.50 Adanya diskontinuitas teknologi dalam industri
baja dunia selama tahun 1960-an menjelaskan mengapa pengeluaran modal yang besar oleh
perusahaan baja AS gagal untuk membuat mereka tetap kompetitif dengan perusahaan Jepang yang
mengadopsi teknologi baru. Seperti yang ditunjukkan Foster, “Sejarah telah menunjukkan bahwa ketika
satu teknologi mendekati akhir kurva S-nya, kepemimpinan kompetitif di pasar umumnya berpindah
tangan.”51
GAMBAR 5–6 Apa yang Diungkapkan Kurva S

Teknologi
Pemegatan
Dewasa
Produk
Kinerja
Teknologi Baru
Teknologi
Upaya/Pengeluaran Penelitian
Dalam proses perencanaan perusahaan, umumnya diasumsikan bahwa

kemajuan inkremental dalam teknologi akan terjadi. Namun perkembangan
masa lalu dalam suatu teknologi tertentu tidak dapat diekstrapolasi ke
masa depan karena setiap teknologi memiliki batasnya. Kunci daya saing
adalah menentukan kapan harus mengalihkan sumber daya ke teknologi
yang lebih potensial.
SUMBER: Dari “Apakah Anda Berinvestasi pada Teknologi yang Salah?” P. Pascarella, Pekan Industri, 25 Juli 1983.
Dicetak ulang dengan izin dari Penton Media, Inc.
Christensen menjelaskan dalam The Innovator's Dilemma mengapa transisi ini terjadi ketika "teknologi yang
mengganggu" memasuki suatu industri. Dalam sebuah studi tentang produsen disk drive komputer, ia menjelaskan
bahwa para pemimpin pasar yang mapan biasanya enggan untuk pindah secara tepat waktu ke
teknologi baru. Keengganan untuk beralih teknologi (bahkan ketika perusahaan menyadari
teknologi baru dan bahkan mungkin telah menemukannya!) adalah karena proses alokasi sumber daya di
sebagian besar perusahaan memberikan prioritas pada proyek-proyek tersebut (biasanya didasarkan pada teknologi lama) dengan
kemungkinan terbesar untuk menghasilkan laba atas investasi yang baik—proyek-proyek yang menarik bagi
pelanggan perusahaan saat ini (yang produknya juga didasarkan pada karakteristik pelanggan lama)
teknologi). Sebagai contoh, pada tahun 1980-an pelanggan produsen disk drive (produsen PC) menginginkan drive 5
1/4 yang lebih baik (lebih cepat) dengan kapasitas yang lebih besar. Pembuat PC ini bukan
tertarik dengan drive 3 1/2 baru berdasarkan teknologi baru karena (saat itu)
drive yang lebih kecil lebih lambat dan memiliki kapasitas lebih sedikit. Ukuran yang lebih kecil tidak relevan karena
perusahaan-perusahaan ini terutama membuat komputer pribadi atas meja yang dirancang untuk menampung drive besar.
Teknologi baru umumnya lebih berisiko dan kurang menarik bagi pelanggan perusahaan-perusahaan besar saat
ini. Produk yang berasal dari teknologi baru lebih mahal dan tidak
memenuhi kebutuhan pelanggan—persyaratan berdasarkan teknologi lama. Perusahaan wirausaha baru biasanya
lebih tertarik pada teknologi baru karena ini adalah salah satu cara untuk menarik ceruk pasar yang berkembang di
pasar yang saat ini didominasi oleh perusahaan mapan.
Meskipun teknologi baru mungkin lebih mahal untuk dikembangkan, ia menawarkan peningkatan kinerja di area yang
menarik bagi ceruk kecil ini, tetapi tidak berdampak apa pun bagi pelanggan pesaing yang sudah mapan.
Ini adalah kasus dengan produsen wirausaha dari 3 1/2 disk drive. Ini
drive yang lebih kecil menarik bagi pembuat PC yang mencoba meningkatkan pasar PC kecil mereka
berbagi dengan menawarkan komputer laptop. Ukuran dan berat lebih penting bagi pelanggan ini
daripada kapasitas dan kecepatan. Pada saat teknologi baru dikembangkan ke titik yang
drive 31/2 cocok dan bahkan melampaui drive 51/4 dalam hal kecepatan dan kapasitas (dalam
selain ukuran dan berat), sudah terlambat bagi perusahaan drive 5 1/4 yang mapan untuk beralih
ke teknologi baru. Begitu pelanggan mereka mulai menuntut produk yang lebih kecil menggunakan yang baru
teknologi, perusahaan mapan tidak dapat merespon dengan cepat dan kehilangan posisi kepemimpinan mereka di
industri. Mereka dapat tetap berada di industri (dengan pasar yang jauh berkurang
share) hanya jika mereka mampu memanfaatkan teknologi baru untuk bersaing di lini produk baru.52
Fenomena yang sama dapat dilihat di banyak kategori produk mulai dari panel datar
menampilkan layar ke lokomotif kereta api hingga fotografi digital hingga rekaman musik. Misalnya, George Heilmeier
menciptakan layar kristal cair (LCD) praktis pertama pada tahun 1964 di
Lab RCA. RCA meluncurkan tampilan baru pada tahun 1968 dengan banyak keriuhan tentang LCD menjadi
masa depan perangkat TV, tetapi kemudian menolak untuk mendanai pengembangan lebih lanjut dari teknologi baru.
Sebaliknya, produsen televisi dan komputer Jepang berinvestasi dalam pengembangan jangka panjang
LCD. Saat ini, perusahaan Jepang, Korea, dan Taiwan mendominasi LCD senilai $39 miliar
bisnis dan RCA tidak lagi membuat televisi. Menariknya, Heilmeier menerima Kyoto
Hadiah pada tahun 2005 untuk penemuan LCD-nya.53
MASALAH OPERASI STRATEGIS

Tugas utama manajer operasi (manufaktur atau layanan) adalah mengembangkan dan mengoperasikan sistem yang
akan menghasilkan sejumlah produk atau layanan yang diperlukan, dengan jumlah tertentu.
kualitas, dengan biaya tertentu, dalam waktu yang ditentukan. Banyak konsep dan teknik kunci yang populer digunakan
dalam manufaktur dapat diterapkan pada bisnis jasa.
Dalam istilah yang sangat umum, manufaktur dapat terputus-putus atau terus menerus. Dalam intermiten
sistem (toko pekerjaan), item biasanya diproses secara berurutan, tetapi pekerjaan dan urutan
dari proses bervariasi. Contohnya adalah bengkel body repair mobil. Di setiap lokasi, tugas menentukan detail pemrosesan dan
waktu yang diperlukan untuk itu. Toko pekerjaan ini bisa sangat padat karya. Misalnya, bengkel kerja biasanya memiliki sedikit
mesin otomatis dan dengan demikian sedikit
jumlah biaya tetap. Ini memiliki titik impas yang cukup rendah, tetapi garis biaya variabelnya (terdiri)
upah dan biaya bagian khusus) memiliki kemiringan yang relatif curam. Karena sebagian besar biaya yang terkait dengan
produk bersifat variabel (banyak karyawan memperoleh upah per satuan),
biaya variabel lebih tinggi daripada perusahaan otomatis. Keuntungannya dibandingkan perusahaan lain adalah bahwa
itu dapat beroperasi pada tingkat rendah dan masih menguntungkan. Setelah penjualan job shop mencapai titik impas,
namun, biaya variabel yang besar sebagai persentase dari biaya total menjaga laba per unit pada tingkat yang relatif rendah.
Dalam hal strategi, perusahaan ini harus mencari ceruk di pasar untuk
yang dapat memproduksi dan menjual barang-barang custom-made dalam jumlah yang cukup kecil.
Sebaliknya, sistem kontinu adalah sistem yang ditata sebagai jalur di mana produk dapat dirakit atau diproses secara
terus menerus. Contohnya adalah jalur perakitan mobil. Sebuah perusahaan menggunakan
sistem berkelanjutan banyak berinvestasi dalam investasi tetap seperti proses otomatis dan
mesin yang sangat canggih. Tenaga kerjanya, relatif kecil tetapi sangat terampil, menghasilkan
gaji daripada upah borongan. Akibatnya, perusahaan ini memiliki jumlah biaya tetap yang tinggi.
Ini juga memiliki titik impas yang relatif tinggi, tetapi garis biaya variabelnya naik perlahan. Ini adalah sebuah
contoh leverage operasi, dampak dari perubahan spesifik dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih.
Keuntungan dari leverage operasi yang tinggi adalah ketika perusahaan mencapai titik impas,
keuntungannya meningkat lebih cepat daripada perusahaan yang kurang otomatis memiliki leverage operasi yang lebih rendah.
Sistem berkelanjutan menuai manfaat dari skala ekonomi. Dalam hal strategi, perusahaan ini membutuhkan
untuk menemukan ceruk permintaan tinggi di pasar yang dapat memproduksi dan menjual barang dalam jumlah besar. Namun,
perusahaan dengan leverage operasi yang tinggi kemungkinan akan menderita kerugian besar selama resesi. Selama
penurunan ekonomi, perusahaan dengan otomatisasi kurang dan dengan demikian kurang
leverage lebih mungkin untuk bertahan dengan nyaman karena penurunan penjualan terutama mempengaruhi biaya variabel.
Seringkali lebih mudah untuk memberhentikan tenaga kerja daripada menjual pabrik dan mesin khusus.
Kurva Pengalaman
Kerangka konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan besar dengan sukses adalah pengalaman
kurva (awalnya disebut kurva belajar). Kurva pengalaman menunjukkan bahwa biaya produksi unit menurun beberapa
persentase tetap (umumnya 20%–30%) setiap kali total volume produksi yang terakumulasi dalam unit berlipat ganda.
Persentase aktual bervariasi menurut industri dan adalah
berdasarkan banyak variabel: jumlah waktu yang dibutuhkan seseorang untuk mempelajari tugas baru, skala
ekonomi, peningkatan produk dan proses, dan biaya bahan baku yang lebih rendah, antara lain.
Misalnya, dalam industri dengan kurva pengalaman 85%, sebuah perusahaan mungkin mengharapkan 15%
pengurangan biaya per unit untuk setiap penggandaan volume. Total biaya per unit dapat diharapkan
turun dari $100 ketika total produksi adalah 10 unit, menjadi $85 ($100 x 85%) ketika produksi meningkat menjadi 20 unit, dan
menjadi $72,25 ($85 x 85%) ketika mencapai 40 unit. Mencapai hasil ini
sering berarti berinvestasi dalam R&D dan aset tetap; biaya tetap yang lebih tinggi dan fleksibilitas yang lebih sedikit. Namun
demikian, strategi manufaktur adalah salah satu dari membangun kapasitas di depan permintaan di
untuk mencapai biaya unit yang lebih rendah yang berkembang dari kurva pengalaman. Atas dasar
beberapa titik masa depan pada kurva pengalaman, perusahaan harus menetapkan harga produk atau layanan
sangat rendah untuk mendahului persaingan dan meningkatkan permintaan pasar. Tingginya jumlah
unit terjual dan pangsa pasar yang tinggi akan menghasilkan keuntungan yang tinggi, berdasarkan biaya unit yang rendah.
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman dalam memperkirakan biaya produksi
dari (1) produk yang belum pernah dibuat dengan teknik dan proses saat ini atau (2) saat ini
produk yang dihasilkan oleh teknik atau proses yang baru diperkenalkan. Konsep ini pertama kali diterapkan di industri badan
pesawat dan dapat diterapkan di industri jasa juga. Misalnya, perusahaan pembersih dapat mengurangi biaya per karyawannya
dengan meminta pekerjanya menggunakan
peralatan dan teknik yang sama untuk membersihkan banyak kantor yang berdekatan di satu gedung kantor
daripada hanya membersihkan beberapa kantor di beberapa gedung. Meskipun banyak perusahaan telah menggunakan
kurva pengalaman secara ekstensif, penerimaan norma industri yang tidak perlu dipertanyakan lagi (seperti:
80% untuk industri badan pesawat atau 70% untuk sirkuit terpadu) sangat berisiko. Pengalaman
kurva industri secara keseluruhan mungkin tidak berlaku untuk perusahaan tertentu untuk berbagai
alasan.54
Manufaktur Fleksibel untuk Kustomisasi Massal

Penggunaan fasilitas produksi massal yang besar, berkelanjutan, untuk memanfaatkan kurva pengalaman
ekonomi baru-baru ini dikritik. Penggunaan Computer-Assisted Design dan Computer Assisted Manufacturing (CAD/CAM)
dan teknologi robot berarti bahwa waktu belajar adalah
lebih pendek dan produk dapat diproduksi secara ekonomis dalam batch kecil yang disesuaikan dalam a
proses yang disebut kustomisasi massal— produksi berbiaya rendah dari barang yang disesuaikan secara individual
dan jasa.55 Ruang lingkup ekonomi (di mana bagian umum dari kegiatan manufaktur berbagai produk digabungkan untuk
mendapatkan ekonomi meskipun sejumlah kecil setiap produk dibuat) menggantikan Skala ekonomi (di mana biaya unit
dikurangi dengan membuat besar
jumlah produk yang sama) dalam manufaktur fleksibel. Manufaktur yang fleksibel memungkinkan
output volume rendah dari produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dengan biaya per unit yang relatif rendah melalui
lingkup ekonomi. Dengan demikian dimungkinkan untuk memiliki keunggulan biaya dari sistem kontinu dengan:
keuntungan berorientasi pelanggan dari sistem intermiten. Pembuat mobil, BMW, misalnya, menggunakan manufaktur
fleksibel untuk menyesuaikan mobil agar sesuai dengan preferensi masing-masing pembeli. Itu menggantikan
dua jalur perakitannya di Spartanburg, Carolina Selatan, pabrik dengan satu jalur perakitan fleksibel
pada tahun 2006. Menurut juru bicara Bunny Richardson, “Sampai sekarang, jika kami ingin memperkenalkan
model tambahan, kita harus membangun baris baru.”56
MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) STRATEGIS

Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah meningkatkan kecocokan antara individu dan pekerjaan. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan dengan praktik HRM yang baik memiliki
keuntungan dan tingkat kelangsungan hidup yang lebih baik daripada perusahaan tanpa praktik-praktik ini.57 Sebuah
departemen HRM yang baik harus tahu bagaimana menggunakan survei sikap dan perangkat umpan balik lainnya untuk
menilai kepuasan karyawan dengan pekerjaan mereka dan dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer SDM harus
juga menggunakan analisis pekerjaan untuk memperoleh informasi deskripsi pekerjaan tentang apa yang perlu diselesaikan
setiap pekerjaan dalam hal kualitas dan kuantitas. Deskripsi pekerjaan yang up-to-date tidak hanya penting
untuk seleksi karyawan yang tepat, penilaian, pelatihan, dan pengembangan untuk gaji dan administrasi gaji, dan untuk
negosiasi tenaga kerja, tetapi juga untuk meringkas sumber daya manusia di seluruh perusahaan.
sumber daya dalam hal kategori keterampilan karyawan. Sama seperti perusahaan harus mengetahui nomornya,
jenis, dan kualitas fasilitas manufakturnya, juga harus mengetahui jenis orang yang dipekerjakan dan keterampilan yang
mereka miliki. Strategi terbaik tidak ada artinya jika karyawan tidak memiliki
keterampilan untuk melaksanakannya atau jika pekerjaan tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang
tersedia. IBM, Procter & Gamble, dan Hewlett-Packard, misalnya, menggunakan profil karyawan untuk memastikan bahwa
mereka memiliki kombinasi talenta terbaik untuk menerapkan strategi yang direncanakan. Karena
manajer proyek di IBM sekarang dapat memindai database perusahaan untuk mengidentifikasi karyawan
kemampuan dan ketersediaan, waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk mengumpulkan tim telah menurun 20% untuk
penghematan $500 juta secara keseluruhan.58
Meningkatkan Penggunaan Tim

Manajemen mulai menyadari bahwa harus lebih fleksibel dalam pemanfaatan karyawan
agar sumber daya manusia tergolong sebagai kekuatan. Manajer sumber daya manusia, oleh karena itu,
perlu memiliki pengetahuan tentang pilihan pekerjaan seperti pekerjaan paruh waktu, berbagi pekerjaan, waktu fleksibel,
cuti diperpanjang, dan kontrak kerja, dan terutama tentang penggunaan tim yang tepat. Lebih dari dua
pertiga perusahaan besar AS berhasil menggunakan tim kerja otonom (mengelola sendiri) di mana
sekelompok orang bekerja bersama tanpa penyelia untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan
mengevaluasi pekerjaan mereka sendiri.59 Northern Telecom menemukan bahwa produktivitas dan kualitas
meningkat dengan tim kerja sedemikian rupa sehingga mampu mengurangi jumlah inspektur kualitas hingga 40%.60
Sebagai cara untuk memindahkan produk lebih cepat melalui tahap pengembangannya, perusahaan
seperti Motorola, Chrysler, NCR, Boeing, dan General Electric menggunakan tim kerja lintas fungsi.
Alih-alih mengembangkan produk dalam serangkaian langkah—dimulai dengan permintaan dari penjualan,
yang mengarah ke desain, kemudian ke rekayasa dan pembelian, dan akhirnya ke manufaktur (dan sepuluh
menghasilkan produk mahal yang ditolak oleh pelanggan)—perusahaan sedang meruntuhkan tembok
tradisional yang memisahkan departemen sehingga orang-orang dari setiap disiplin dapat terlibat dalam
proyek sejak dini. Dalam proses yang disebut rekayasa konkuren, para spesialis yang dulu terisolasi sekarang
bekerja berdampingan dan terus-menerus membandingkan catatan dalam upaya merancang produk hemat
biaya dengan fitur yang diinginkan pelanggan. Mengambil pendekatan ini memungkinkan Chrysler Corporation
untuk mengurangi siklus pengembangan produknya dari 60 menjadi 36 bulan.61 Agar tim kerja lintas fungsi
tersebut berhasil, kelompok harus menerima pelatihan dan pembinaan. Jika tidak, tim yang diimplementasikan
dengan buruk dapat memperburuk moral, menciptakan perpecahan, dan meningkatkan tingkat sinisme di
antara pekerja.62 Tim virtual adalah kelompok rekan kerja yang tersebar secara geografis dan/atau
organisasi yang dikumpulkan menggunakan kombinasi teknologi telekomunikasi dan informasi untuk
menyelesaikan tugas organisasi .63 Di AS saja, lebih dari setengah perusahaan yang memiliki lebih dari
5.000 karyawan menggunakan tim virtual yang melibatkan sekitar 8,4 juta orang.64 Menurut Gartner Group,
lebih dari 60% karyawan profesional sekarang bekerja dalam tim virtual.65 Di ternet, intranet , dan sistem
ekstranet digabungkan dengan teknologi baru lainnya, seperti konferensi video desktop dan perangkat lunak
kolaboratif, untuk menciptakan tempat kerja baru di mana tim pekerja tidak lagi dibatasi oleh geografi, waktu,
atau batasan organisasi. Teknologi ini memungkinkan sekitar 12% tenaga kerja AS, yang tidak memiliki
kantor permanen di perusahaan mereka, untuk melakukan proyek tim melalui Internet dan melapor kepada
manajer yang jaraknya ribuan mil. Lebih dari 20 juta orang di AS terlibat dalam telecommuting.66 Charles
Grantham dari Work Design Collaborative memperkirakan bahwa 40% dari tenaga kerja akan bekerja dari
jarak jauh pada tahun 2012.67 Karena semakin banyak perusahaan melakukan outsourcing beberapa
kegiatan yang sebelumnya dilakukan secara internal, struktur organisasi tradisional adalah digantikan oleh
serangkaian tim virtual, yang jarang, jika pernah, bertemu tatap muka. Tim tersebut dapat dibentuk
sebagai kelompok sementara untuk menyelesaikan tugas tertentu atau mungkin lebih permanen untuk
mengatasi masalah berkelanjutan seperti perencanaan strategis.
Keanggotaan dalam tim ini sering berubah-ubah, tergantung pada tugas yang harus diselesaikan. Mereka
dapat mencakup tidak hanya karyawan dari fungsi yang berbeda dalam perusahaan, tetapi juga anggota dari
berbagai kelompok pemangku kepentingan, seperti pemasok, pelanggan, dan firma hukum atau konsultan.
Penggunaan tim virtual untuk menggantikan kelompok kerja tatap muka tradisional didorong oleh lima tren:
1. Struktur organisasi yang lebih datar dengan kebutuhan koordinasi lintas fungsi yang meningkat 2.
Lingkungan yang bergejolak membutuhkan lebih banyak kerjasama antar organisasi 3. Meningkatkan
otonomi dan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan 4. Persyaratan pengetahuan yang
lebih tinggi berasal dari penekanan yang lebih besar pada layanan 5. Peningkatan globalisasi
perdagangan dan aktivitas perusahaan68
Hubungan Serikat Pekerja dan Pekerja Sementara/Paruh Waktu

Jika perusahaan berserikat, manajer sumber daya manusia yang baik harus dapat bekerja sama dengan
serikat pekerja. Meskipun keanggotaan serikat telah turun menjadi hanya 12,1% dari angkatan kerja AS pada
tahun 2007 dibandingkan dengan 20,1% pada tahun 1983, masih termasuk 15,7 juta orang. Namun demikian,
hanya 7,5% dari 108.714 juta karyawan sektor swasta yang tergabung dalam serikat pekerja (dibandingkan dengan
35,9% karyawan sektor publik).69 Untuk menyelamatkan pekerjaan, serikat pekerja AS semakin bersedia untuk mendukung inisiatif
strategis baru dan program keterlibatan karyawan. Misalnya, United Steel
Pekerja menyewa Ron Bloom, seorang bankir investasi, untuk mengusulkan rencana strategis yang harus dibuat
Goodyear Tire & Rubber bersaing secara global dengan cara yang akan mempertahankan sebanyak mungkin pekerjaan
mungkin. Dalam kontrak baru-baru ini, serikat pekerja menyerahkan konsesi upah dan tunjangan senilai $1,15 miliar
selama tiga tahun sebagai imbalan atas janji manajemen puncak Goodyear untuk berinvestasi di 12
14 pabrik AS, untuk membatasi impor dari pabriknya di Brasil dan Asia, dan untuk mempertahankan 85%
dari 19.000 orang tenaga kerjanya. Perusahaan juga setuju untuk secara agresif merestrukturisasi
utang perusahaan sebesar $5 miliar. Menurut Bloom, “Kami memberi tahu Goodyear, 'Kami akan membuat Anda untung,
tapi Anda akan mengadopsi strategi ini.'. . . Kami pikir perusahaan harus sabar, pembangun nilai jangka panjang
bagi karyawan dan pemegang saham.”70
Di luar Amerika Serikat, proporsi rata-rata pekerja serikat pekerja di antara utama di negara-negara industri adalah sekitar
50%. Serikat-serikat Eropa cenderung militan, berorientasi politik,
dan kurang tertarik untuk bekerja dengan manajemen untuk meningkatkan efisiensi. Nasional
pemogokan dapat terjadi dengan cepat. Sebaliknya, serikat pekerja Jepang biasanya terikat pada perusahaan individu dan biasanya
mendukung manajemen. Perbedaan antar negara ini memiliki implikasi yang signifikan bagi manajemen perusahaan multinasional.
Untuk meningkatkan fleksibilitas, menghindari PHK, dan mengurangi biaya tenaga kerja, perusahaan menggunakan lebih banyak
pekerja sementara (juga dikenal sebagai kontingen). Lebih dari 90% perusahaan AS dan Eropa menggunakan pekerja sementara
dalam beberapa kapasitas; 43% menggunakannya dalam fungsi profesional dan teknis.71 Sekitar 13% tenaga kerja AS adalah
pekerja paruh waktu. Persentasenya bahkan lebih tinggi
di Jepang, di mana 26% pekerjanya adalah paruh waktu, dan di Belanda, di mana 36% dari semua karyawannya bekerja paruh
waktu.72 Serikat pekerja khawatir bahwa perusahaan menggunakan temporer untuk menghindari perekrutan pekerja serikat pekerja
yang lebih mahal. Di United Parcel Service, misalnya, 80% pekerjaan tercipta
dari 1993 hingga 1997 dikelola oleh pekerja paruh waktu, yang tingkat gajinya tidak berubah sejak 1982.
Sepenuhnya 10% dari 128.000 pekerja paruh waktu perusahaan bekerja 30 jam atau lebih per minggu, tetapi
masih dibayar dengan tarif yang lebih rendah daripada karyawan penuh waktu.73
Kualitas Kehidupan Kerja dan Keragaman Manusia

Departemen sumber daya manusia telah menemukan bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan dan upaya serikat pekerja
(atau, sebaliknya, untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan hubungan serikat pekerja yang ada),
mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan kerja dalam desain pekerjaan. Sebagian merupakan reaksi terhadap
penekanan berat tradisional pada faktor teknis dan ekonomi dalam desain pekerjaan, kualitas kehidupan kerja
menekankan pada peningkatan dimensi manusiawi dari pekerjaan. Sumber daya manusia yang berpengetahuan
Oleh karena itu, manajer harus dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1) memperkenalkan pemecahan
masalah partisipatif, (2) restrukturisasi kerja, (3) memperkenalkan sistem penghargaan yang inovatif, dan (4) memperbaiki lingkungan
kerja. Perbaikan ini diharapkan
akan mengarah pada budaya perusahaan yang lebih partisipatif dan dengan demikian produktivitas dan kualitas yang lebih tinggi
produk. Ford Motor Company, misalnya, membangun kembali dan memodernisasi River Rouge yang terkenal
pabrik menggunakan peralatan fleksibel dan proses baru. Karyawan bekerja dalam tim dan menggunakan PC yang terhubung ke
Internet di lantai toko untuk berbagi kekhawatiran mereka secara langsung dengan pemasok atau insinyur produk. Workstation
didesain ulang untuk membuatnya lebih ergonomis dan mengurangi
cedera regangan berulang. “Jika Anda merasa baik saat bekerja, saya pikir kualitas dan produktivitas akan meningkat, dan Ford
juga berpikir demikian, jika tidak, mereka tidak akan melakukan ini,” kata Jerry.
Sullivan, presiden United Auto Workers Local 600,74
Perusahaan juga menemukan bahwa dengan mendesain ulang pabrik dan kantor mereka untuk ditingkatkan
efisiensi energi, mereka dapat menerima efek samping dari peningkatan kualitas kerja karyawan mereka
kehidupan—sehingga meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Lihat fitur Masalah Kelestarian Lingkungan untuk
pelajari bagaimana peningkatan efisiensi energi tidak hanya dapat memangkas biaya, tetapi juga meningkatkan moral karyawan.
Isu keberlanjutan LINGKUNGAN

MENGGUNAKAN EFISIENSI ENERGI UNTUK KOMPETITIF
KEUNTUNGAN DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA
Amory Lovins, Co-founder pembangkit listrik tenaga surya, panas bumi, pembangkit listrik tenaga air
dan Ketua Rocky kecil, dan limbah atau biomassa. Lovins menunjukkan bahwa seperenam dari dunia
Mountain Institute, bekerja untuk mendidik listrik dan sepertiga listrik baru sekarang berasal dari tenaga mikro karena
eksekutif bisnis tentang bagaimana lebih murah dengan risiko keuangan yang lebih rendah.
penggunaan energi yang efisien dapat menyebabkan tidak hanya untuk menurunkan biaya, Lovins menunjukkan bahwa desain ulang energi sering kali memiliki sisi
tetapi juga untuk keunggulan kompetitif dan peningkatan produktivitas tenaga efek yang mungkin jauh lebih berharga daripada penghematan langsung.
kerja. Rocky Mountain Institute miliknya adalah organisasi nirlaba yang Misalnya, kantor biasa membayar sekitar 160 kali
mengembangkan dan mengimplementasikan program untuk lebih dalam penggajian daripada energi. Menurut Lovins, miliknya
efisiensi energi dan sumber daya. Menurut Lovin: program secara rutin mendapatkan peningkatan 6% hingga 16% dalam
produktivitas tenaga kerja di gedung yang lebih efisien dengan peningkatan
Dalam desain ulang terbaru tim saya untuk fasilitas senilai $30 miliar di 29
kenyamanan termal, visual, dan akustik. "Kapan
sektor, kami secara konsisten menemukan sekitar 30 hingga
orang dapat melihat apa yang mereka lakukan, mendengar diri mereka sendiri
Penghematan energi 60 persen yang dapat diperoleh melalui
berpikir, menghirup udara yang lebih bersih, dan merasa lebih nyaman, mereka
retrofit, yang dibayar sendiri dalam dua sampai tiga tahun.
lakukan pekerjaan yang lebih banyak dan lebih baik,” kata Lovins.
Di fasilitas baru, penghematan 40 hingga 90 persen bisa
dikumpulkan—dan dengan biaya modal yang hampir selalu lebih rendah.
SUMBER: Materi berdasarkan M. Hirschland, JM Oppenheim, dan
Institut Rocky Mountain Lovins mempromosikan penggunaan
AP Webb, “Menggunakan Energi Lebih Efisien: Wawancara dengan
mikro, produksi energi di tempat atau terdesentralisasi, Amory Lovins dari Rocky Mountain Institute,” McKinsey Quarterly
seperti limbah-panas, atau kogenerasi berbahan bakar gas, angin dan sebagainya (Juli 2008), hal. 1–7.
Keragaman manusia mengacu pada campuran di tempat kerja orang-orang dari berbagai ras, budaya, dan latar
belakang. Menyadari bahwa demografi berubah menuju peningkatan
persentase minoritas dan wanita dalam angkatan kerja AS, perusahaan sekarang khawatir
dengan mempekerjakan dan mempromosikan orang tanpa memandang latar belakang etnis. Penelitian memang menunjukkan
bahwa peningkatan keragaman ras mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan.75 Dalam sebuah survei
dari 131 perusahaan Eropa terkemuka, 67,2% menyatakan bahwa tenaga kerja yang beragam dapat memberikan keunggulan
kompetitif.76 Seorang manajer dari Nestlé menyatakan: “Untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan
konsumen individu, kita membutuhkan orang-orang yang menghormati budaya lain, merangkul keragaman, dan
jangan pernah melakukan diskriminasi atas dasar apapun.”77 Manajer sumber daya manusia yang baik harus bekerja untuk
memastikan bahwa orang-orang diperlakukan secara adil di tempat kerja dan tidak dilecehkan oleh rekan kerja atau manajer
yang berprasangka buruk. Jika tidak, mereka mungkin akan menghadapi tuntutan hukum. Perusahaan Coca-Cola, untuk
contoh, setuju untuk membayar $192,5 juta karena diskriminasi terhadap orang Afrika-Amerika
karyawan yang digaji dalam gaji, promosi, dan evaluasi dari tahun 1995 dan 2000. Menurut
Ketua dan CEO Douglas Daft, “Terkadang hal-hal terjadi secara tidak sengaja. Dan
Saya sudah menjelaskan bahwa itu tidak boleh terjadi lagi.”78
Sumber daya manusia suatu organisasi dapat menjadi kunci untuk mencapai daya saing yang berkelanjutan
keuntungan. Kemajuan teknologi segera ditiru oleh pesaing di sekitar
dunia. Orang, bagaimanapun, tidak bersedia untuk pindah ke perusahaan lain di negara lain. Ini
berarti bahwa satu-satunya keuntungan sumber daya jangka panjang yang tersisa untuk perusahaan yang beroperasi di
negara-negara industri mungkin terletak di bidang sumber daya manusia yang terampil.79 Penelitian memang mengungkapkan
bahwa strategi kompetitif lebih berhasil dijalankan di perusahaan-perusahaan dengan tingkat tinggi
komitmen untuk karyawan mereka daripada di perusahaan-perusahaan dengan komitmen kurang
SISTEM INFORMASI STRATEGIS/MASALAH TEKNOLOGI

Tugas utama manajer sistem/teknologi informasi adalah merancang dan mengelola
aliran informasi dalam suatu organisasi dengan cara yang meningkatkan produktivitas dan keputusan
membuat. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan disintesis sedemikian rupa sehingga akan
menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi perusahaan dapat menjadi
kekuatan atau kelemahan dalam berbagai bidang manajemen strategis. Ini tidak hanya dapat membantu dalam
pemindaian lingkungan dan dalam mengendalikan banyak kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat digunakan sebagai
senjata strategis dalam memperoleh keunggulan kompetitif.
Dampak pada Kinerja

Sistem/teknologi informasi menawarkan empat kontribusi utama bagi kinerja perusahaan. Pertama,
(dimulai pada 1970-an dengan komputer mainframe) digunakan untuk mengotomatisasi back-office yang ada
proses, seperti penggajian, catatan sumber daya manusia, hutang dan piutang, dan untuk membangun database besar.
Kedua, (mulai tahun 1980-an) digunakan untuk mengotomatisasi tugas-tugas individu, seperti:
sebagai melacak klien dan pengeluaran, melalui penggunaan komputer pribadi dengan pengolah kata dan perangkat
lunak spreadsheet. Basis data perusahaan diakses untuk menyediakan data yang cukup untuk menganalisis data dan
membuat skenario bagaimana-jika. Dua kontribusi pertama ini cenderung berfokus pada pengurangan
biaya. Ketiga, (dimulai pada 1990-an) digunakan untuk meningkatkan fungsi bisnis utama, seperti pemasaran dan
operasi. Kontribusi ketiga ini berfokus pada peningkatan produktivitas. Sistem ini menyediakan dukungan dan bantuan
pelanggan dalam distribusi dan logistik. Misalnya, Federal Express menemukan
bahwa dengan memungkinkan pelanggan untuk secara langsung mengakses database pelacakan paketnya melalui situs Web Internetnya
alih-alih harus meminta operator manusia, perusahaan menghemat hingga $2 juta per tahun.81
Proses bisnis dianalisis untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas melalui rekayasa ulang. Masukkan perangkat
lunak aplikasi perencanaan sumber daya hadiah (ERP), seperti SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan, dan
JD Edwards, (dibahas lebih lanjut dalam Bab 10) digunakan untuk mengintegrasikan kegiatan bisnis di seluruh dunia
sehingga karyawan hanya perlu memasukkan informasi sekali dan informasi tersebut tersedia untuk semua sistem
perusahaan (termasuk akuntansi) di seluruh dunia. Keempat, (mulai tahun 2000) digunakan untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, American Hospital Supply (AHS), produsen dan distributor
terkemuka dari lini produk yang luas untuk dokter, laboratorium, dan rumah sakit, mengembangkan sistem distribusi
entri pesanan yang secara langsung menghubungkan sebagian besar pelanggannya dengan AHS.
komputer. Sistem ini berhasil karena menyederhanakan proses pemesanan untuk pelanggan, mengurangi biaya untuk
AHS dan pelanggan, dan memungkinkan AHS untuk memberikan insentif harga kepada pelanggan.
pelanggan. Akibatnya, loyalitas pelanggan tinggi dan pangsa pasar AHS menjadi besar.
Tren saat ini dalam sistem/teknologi informasi perusahaan adalah meningkatnya penggunaan
Internet untuk pemasaran, intranet untuk komunikasi internal, dan ekstranet untuk logistik dan
distribusi. Intranet adalah jaringan informasi dalam suatu organisasi yang juga memiliki akses
ke Internet eksternal di seluruh dunia. Intranet biasanya dimulai sebagai cara untuk menyediakan karyawan
dengan informasi perusahaan seperti daftar harga produk, tunjangan, dan kebijakan perusahaan. Mereka kemudian
diubah menjadi ekstranet untuk manajemen rantai pasokan. Ekstranet adalah sebuah
jaringan informasi dalam organisasi yang tersedia bagi pemasok dan pelanggan utama.
Masalah utama dalam membangun ekstranet adalah pembuatan "dinding api" untuk memblokir pengguna ekstranet dari
mengakses data rahasia perusahaan atau pengguna lain. Setelah ini tercapai, perusahaan
dapat memungkinkan karyawan, pelanggan, dan pemasok untuk mengakses informasi dan melakukan bisnis di
Internet dengan cara yang sepenuhnya otomatis. Dengan menghubungkan kelompok-kelompok ini, perusahaan berharap
untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk merancang dan membawa
produk baru ke pasar, memangkas persediaan, menyesuaikan manufaktur, dan memasuki pasar baru.82
Perkembangan terkini dalam sistem/teknologi informasi adalah Web 2.0. Web 2.0 mengacu pada
penggunaan wiki, blog, RSS (Really Simple Syndication), jejaring sosial (mis., MySpace dan
Facebook), podcast, dan mash-up melalui situs Web perusahaan untuk menjalin hubungan yang lebih erat dengan
pelanggan dan pemasok dan untuk melibatkan karyawan dengan lebih berhasil. Sebuah survei tahun 2008 oleh McKinsey
mengungkapkan persentase perusahaan yang menggunakan teknologi Web 2.0 individu untuk menjadi layanan Web
(58%), blog (34%), RSS (33%), wiki (32%), podcast (29%), jejaring sosial (28%) ,
peer-to-peer (18%), dan mash-up (10%). Alat yang paling banyak digunakan adalah layanan Web, perangkat lunak
yang memudahkan pertukaran informasi dan melakukan transaksi. Wiki dan blog
semakin banyak digunakan di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Pengguna yang puas dari teknologi informasi
ini melaporkan bahwa mereka menggunakan alat ini untuk berinteraksi dengan pelanggan, pemasok, dan pakar luar
mereka dalam upaya pengembangan produk yang dikenal sebagai co-creation. Sebagai contoh,
LEGO mengundang pelanggan untuk menyarankan model baru secara interaktif dan kemudian dihargai secara finansial
orang-orang yang idenya terbukti dapat dipasarkan.83
Manajemen rantai persediaan

Perluasan Internet yang berorientasi pemasaran ke dalam intranet dan ekstranet memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap kinerja organisasi melalui manajemen rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan adalah pembentukan jaringan untuk mendapatkan bahan mentah, membuat produk atau
menciptakan layanan, menyimpan dan mendistribusikan barang, dan mengirimkannya ke
pelanggan dan konsumen.84 Penelitian menunjukkan bahwa sumber daya jaringan pemasok memiliki dampak
signifikan terhadap kinerja perusahaan.85 Sebuah survei terhadap eksekutif global mengungkapkan bahwa minat mereka
dalam rantai pasokan pertama-tama mengurangi biaya, dan kemudian meningkatkan layanan pelanggan dan mendapatkan yang baru
produk ke pasar lebih cepat.86 Lebih dari 85% eksekutif senior menyatakan bahwa meningkatkan
kinerja rantai pasokan perusahaan adalah prioritas utama. Perusahaan, seperti Wal-Mart, Dell, dan Toy ota, yang
dikenal sebagai contoh dalam manajemen rantai pasokan, hanya menghabiskan 4% dari pendapatan mereka untuk
biaya rantai pasokan dibandingkan dengan 10% oleh perusahaan rata-rata.87
Para pemimpin industri mengintegrasikan sistem informasi modern ke dalam nilai perusahaan mereka
rantai untuk menyelaraskan upaya seluruh perusahaan dan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sebagai contoh,
Distributor bir Heineken memasukkan angka penipisan aktual dan pesanan pengisian ulang ke pembuat bir Netherland
melalui halaman Web mereka yang terhubung. Sistem perencanaan interaktif ini menghasilkan pesanan bertahap
waktu berdasarkan penggunaan aktual dan bukan pada permintaan yang diproyeksikan. Distributor kemudian dapat
untuk mengubah rencana berdasarkan kondisi lokal atau perubahan pemasaran. Heineken menggunakan modifikasi
ini untuk menyesuaikan jadwal pembuatan bir dan pasokan. Sebagai hasil dari sistem ini, waktu tunggu telah
dikurangi dari 10-12 minggu tradisional menjadi 4-6 minggu. Penghematan waktu ini sangat berguna dalam
industri yang bersaing dalam kesegaran produk. Dalam contoh lain, Procter & Gamble berpartisipasi
dalam jaringan informasi untuk memindahkan lini produk konsumen perusahaan melalui Wal-Mart's
banyak toko. Tag identifikasi frekuensi radio (RFID) yang berisi informasi produk digunakan
untuk melacak barang melalui persediaan dan saluran distribusi. Sebagai bagian dari jaringan dengan Wal Mart, P&G
mengetahui melalui mesin kasir dan toko produk apa yang telah melewati sistem
setiap jam setiap hari. Jaringan dihubungkan oleh komunikasi satelit secara real-time.
Dengan informasi titik penjualan yang sebenarnya, produk diisi ulang untuk memenuhi permintaan saat ini dan
meminimalkan kehabisan stok sambil mempertahankan persediaan yang sangat rendah.88
5.5 Audit Strategis:

Daftar Periksa untuk Analisis Organisasi
Salah satu cara melakukan analisis organisasi untuk memastikan kekuatan dan
kelemahannya adalah dengan menggunakan Strategic Audit yang terdapat pada Lampiran 1.A pada akhir Bab 1. The
audit menyediakan daftar pertanyaan berdasarkan area yang menjadi perhatian. Misalnya, Bagian IV dari audit
mengkaji struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya. Ini terlihat pada sumber daya organisasi dan
kemampuan dalam hal area fungsional pemasaran, keuangan, R&D, operasi, manusia
sumber daya, dan sistem informasi, antara lain.
5.6 Sintesis Faktor Internal

Setelah ahli strategi memindai lingkungan internal organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor untuk
perusahaan khusus mereka, mereka mungkin ingin meringkas analisis mereka terhadap faktor-faktor ini
menggunakan bentuk seperti yang diberikan pada Tabel 5-2. IFAS ini (Ringkasan Analisis Faktor Internal)
Tabel adalah salah satu cara untuk mengatur faktor-faktor internal ke dalam kategori kekuatan dan
kelemahan yang diterima secara umum serta untuk menganalisis seberapa baik manajemen perusahaan
tertentu merespons faktor-faktor spesifik ini mengingat pentingnya faktor-faktor ini bagi perusahaan.
Gunakan kerangka kerja VRIO (Value, Rareness, Imitability, & Organization) untuk menilai pentingnya
setiap faktor yang mungkin dianggap sebagai kekuatan. Kecuali untuk orientasi internalnya, Tabel IFAS
ini dibuat dengan cara yang sama seperti Tabel EFAS yang dijelaskan dalam Bab 4 (pada Tabel 4-5).
Untuk menggunakan Tabel IFAS, selesaikan langkah-langkah berikut:
1. Pada Kolom 1 (Faktor Internal), tuliskan delapan sampai sepuluh kekuatan dan kelemahan
terpenting yang dihadapi perusahaan.
TABEL 5–2 Ringkasan Analisis Faktor Internal (Tabel IFAS): Maytag sebagai Contoh
tertimbang
Faktor internal Peringkat Berat Skor Komentar
1 2 3 4 5
Kekuatan
Budaya Maytag berkualitas .15 5.0 0,75 Kualitas kunci sukses

Manajemen puncak yang berpengalaman .05 4.2 .21 Tahu peralatan
Integrasi vertikal .10 3.9 .39 Pabrik khusus
Hubungan majikan .05 3.0 .15 Bagus, tapi memburuk
Orientasi internasional Hoover .15 2.8 .42 Nama Hoover di pembersih
Kelemahan
R&D yang berorientasi pada proses .05 2.2 .11 Lambat pada produk baru
Saluran distribusi .05 2.0 .10 Superstore menggantikan dealer kecil
Posisi keuangan .15 2.0 .30 Beban utang yang tinggi
Pemosisian global .20 2.1 .42 Hoover lemah di luar United

Kerajaan dan Australia
.05 4.0 .20 Berinvestasi sekarang
Fasilitas pabrik
Skor Total 1.00 3.05
CATATAN:
1. Sebutkan kekuatan dan kelemahan (8-10) di Kolom 1.

2. Bobot setiap faktor dari 1,0 (Paling Penting) hingga 0,0 (Tidak Penting) di Kolom 2 berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut terhadap perusahaan
posisi strategis. Total bobot harus berjumlah 1,00.
3. Beri nilai masing-masing faktor dari 5.0 (Luar Biasa) hingga 1.0 (Buruk) di Kolom 3 berdasarkan tanggapan perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dikalikan ratingnya untuk mendapatkan skor bobot tiap faktor di Kolom 4.
5. Gunakan Kolom 5 (komentar) untuk alasan yang digunakan untuk setiap faktor.
6. Tambahkan skor tertimbang individu untuk mendapatkan skor tertimbang total untuk perusahaan di Kolom 4. Ini menunjukkan seberapa baik perusahaan
menanggapi faktor-faktor di lingkungan internalnya.
SUMBER: TL Wheelen & JD Hunger, “Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)” Hak Cipta © 1987, 1988, 1989, 1990 dan 2005 oleh TL Wheelen. Hak Cipta © 1991, 2003, dan 2005 oleh
Wheelen and Hunger Associates. Dicetak ulang dengan izin.
2. Pada Kolom 2 (Bobot), berikan bobot untuk setiap faktor dari 1,0 (Paling Penting) hingga 0,0 (Tidak
Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan tertentu
saat ini. Semakin tinggi bobotnya, semakin penting faktor ini bagi keberhasilan perusahaan saat ini dan
masa depan. Semua bobot harus berjumlah 1,0 terlepas dari jumlah faktornya.
3. Di Kolom 3 (Peringkat), berikan peringkat untuk setiap faktor mulai dari 5,0 (Luar Biasa) hingga 1,0 (Buruk)
berdasarkan respons spesifik manajemen terhadap faktor tersebut. Setiap peringkat merupakan penilaian
mengenai seberapa baik manajemen perusahaan saat ini menangani setiap faktor internal tertentu.
4. Pada Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot pada Kolom 2 untuk setiap kali faktor
peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor bobot faktor tersebut.
5. Pada Kolom 5 (Komentar), perhatikan mengapa faktor tertentu dipilih dan/atau bagaimana faktor tersebut
berat dan peringkat diperkirakan.
6. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor internal di Kolom 4 untuk menentukan total skor
tertimbang untuk perusahaan tersebut. Skor tertimbang total menunjukkan seberapa baik perusahaan
tertentu merespons faktor saat ini dan yang diharapkan di lingkungan internalnya. Skor tersebut dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain dalam industrinya.
Periksa untuk memastikan bahwa total skor tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan
saat ini dalam hal profitabilitas dan pangsa pasar. Total skor tertimbang untuk rata-rata perusahaan
dalam suatu industri selalu 3.0.
Sebagai contoh prosedur ini, Tabel 5–2 mencakup sejumlah faktor internal untuk May tag Corporation
pada tahun 1995 (sebelum Maytag diakuisisi oleh Whirlpool) dengan bobot, peringkat, dan skor tertimbang
yang sesuai. Perhatikan bahwa total skor tertimbang Maytag adalah 3,05, yang berarti bahwa perusahaan
tersebut rata-rata dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan lain di industri peralatan rumah
tangga utama.
RINGKASAN Akhir Bab

Setiap hari, sekitar 17 truk berisi mesin diesel bekas dan suku cadang lainnya dibuang ke fasilitas penerima di
pabrik remanufaktur Caterpillar di Corinth, Mississippi. Mesin besi yang kotor kemudian dipecah oleh dua
pekerja, yang secara manual memalu dan mengebor selama setengah hari sampai mereka melepaskan setiap
baut dari mesin dan memasukkan setiap komponen ke dalam wadahnya sendiri. Mesin kemudian dibersihkan
dan dibuat ulang dengan setengah biaya mesin baru dan dijual untuk keuntungan yang rapi. Sistem ini bekerja
di Caterpillar karena sebagai aturan umum, 70% dari biaya untuk membangun sesuatu yang baru ada dalam
bahan dan 30% dalam tenaga kerja. Remanufaktur hanya memulai proses manufaktur lagi dengan bahan yang
pada dasarnya gratis dan yang sudah mengandung sebagian besar biaya energi yang dibutuhkan untuk
membuatnya. Yang akan dibuang menjadi pakan untuk produk berikutnya, menghilangkan pemborosan, dan
memotong biaya.
Manajemen Caterpillar sangat terkesan dengan operasi remanufaktur sehingga mereka menjadikan bisnis ini
sebagai divisi terpisah pada tahun 2005. Unit ini memperoleh lebih dari $1 miliar dalam penjualan pada tahun
2005 dan mengharapkan pertumbuhan 15% untuk beberapa tahun lagi—mengingat biaya minyak dan bahan
baku yang terus meningkat. bahan.
Unit remanufaktur Caterpillar berhasil tidak hanya karena kemampuannya memeras produktivitas dari
material dan tenaga kerja, tetapi juga karena merancang produknya untuk digunakan kembali. Sebelum dibuat
baru, produk remanufaktur harus dirancang untuk dibongkar.
Untuk mencapai hal ini, Caterpillar meminta desainernya untuk mencentang kotak “Reman” pada
daftar periksa pengembangan produk. Perusahaan juga perlu mengetahui di mana produknya
digunakan untuk mengambilnya kembali—dikenal sebagai seni logistik terbalik. Hal ini dicapai melalui
hubungan baik Caterpillar dengan dealernya di seluruh dunia serta melalui insentif keuangan. Misalnya,
ketika pelanggan memesan poros engkol, pelanggan tersebut ditawari satu poros engkol ulang dengan
setengah biaya yang baru—dengan asumsi pelanggan menyerahkan poros engkol lama ke Caterpillar.
Produk juga harus dibangun untuk kinerja dengan sedikit memperhatikan perubahan mode. Karena
mesin diesel berubah sedikit dari tahun ke tahun, mesin remanufaktur sangat mirip dengan mesin baru
dan mungkin berkinerja lebih baik.
Pemantauan lingkungan eksternal hanyalah salah satu bagian dari pemindaian lingkungan. Inti
strategi juga perlu memindai lingkungan internal perusahaan untuk mengidentifikasi sumber daya,
kemampuan, dan kompetensinya. Apa kekuatan dan kelemahannya? Di Caterpillar, manajemen
dengan jelas mencatat bahwa lingkungan berubah dengan cara membuat produk remanufakturnya
lebih diminati. Ini memanfaatkan kekuatannya di bidang manufaktur dan distribusi untuk menawarkan
layanan daur ulang bagi pelanggannya saat ini dan produk alternatif berbiaya rendah bagi mereka
yang tidak mampu membeli engine Caterpillar baru. Itu juga merupakan model bisnis yang ramah
lingkungan dan berkelanjutan. Manajemen Caterpillar merasa bahwa remanufaktur memberi mereka
keunggulan strategis dibandingkan pesaing yang tidak melakukan remanufaktur. Ini adalah contoh
perusahaan yang menggunakan kemampuannya di area fungsional utama untuk memperluas bisnisnya
dengan berpindah ke posisi baru yang menguntungkan dalam rantai nilainya.89
ECO-BITS
Jumlah rata-rata botol plastik yang digunakan setiap tahun di AS per Pendapatan yang dihasilkan pada tahun 2007 oleh industri daur ulang
orang: 200 Jumlah rata-rata botol plastik yang didaur ulang setiap tahun dan tambahan: $236 miliar
di AS per orang: 40 Bagian limbah elektronik yang diangkut ke luar negeri, dilucuti secara
tidak aman, dan dibuang: 80%90
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa relevansi pandangan berbasis sumber daya perusahaan dengan 4. Apa pro dan kontra dari penggunaan manajemen?
manajemen strategis dalam lingkungan global? kurva pengalaman untuk menentukan strategi?
2. Bagaimana analisis rantai nilai dapat membantu mengidentifikasi kekuatan 5. Bagaimana manajemen perusahaan memutuskan apakah harus terus
dan kelemahan perusahaan? berinvestasi dalam teknologi yang dikenal saat ini atau dalam teknologi
3. Dengan cara apa struktur dan budaya perusahaan dapat menjadi kekuatan baru, tetapi belum teruji? Faktor-faktor apa yang mungkin mendorong atau
atau kelemahan internal? mencegah perubahan seperti itu?
LATIHAN LATIHAN STRATEGIS

Bisakah Anda menganalisis perusahaan menggunakan Internet? Cobalah 3. Melakukan penelitian pada perusahaan dengan menggunakan internet saja.
latihan berikut.
4. Temui anggota tim Anda untuk mendiskusikan apa yang telah Anda
1. Bentuklah menjadi tim yang terdiri dari sekitar tiga sampai lima orang. Pilih temukan. Apa peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan?
perusahaan milik publik yang terkenal untuk diteliti. Beri tahu instruktur Kembali ke Internet untuk informasi lebih lanjut, jika diperlukan.
pilihan Anda.
2. Tetapkan setiap orang tugas terpisah. Salah satu tugas mungkin untuk 5. Siapkan laporan perusahaan yang diketik 3 sampai 5 halaman. Laporan
menemukan laporan keuangan terbaru. Yang lain adalah tersebut harus mencakup hal-hal berikut: a. Apakah perusahaan memiliki
belajar sebanyak mungkin tentang manajemen puncak dan dewan kompetensi inti? Apakah ada di antara kompetensi yang khas (lebih baik
direksinya. Cara lainnya adalah dengan mengidentifikasi model bisnisnya. dari pesaing) ini? Apakah perusahaan memiliki daya saing?
Lain mungkin untuk mengidentifikasi pesaing utamanya.

keuntungan? Berikan analisis SWOT menggunakan Tabel EFAS di antara empat hingga lima pesaing utama dalam industri ini.
dan IFAS. Daftar perusahaan, jumlah saham yang dibeli masing-masing,
b. Apa kemungkinan masa depan perusahaan ini jika terus di jalurnya biaya setiap saham pada tanggal tertentu, dan total biaya untuk
saat ini? c. Apakah Anda akan membeli saham di perusahaan setiap pembelian dengan asumsi komisi khas yang digunakan
ini? Asumsikan bahwa tim Anda memiliki $25.000 untuk diinvestasikan. oleh broker Internet, seperti E-Trade atau Scottrade.
Alokasikan uangnya
ISTILAH KUNCI
merek (hal. 152) kurva pengalaman (hal. 157) sumber daya (hal.
model bisnis (hal. 142) pengetahuan eksplisit (hal. 141) 138) struktur sederhana (hal.
kapabilitas (hal. 138) leverage keuangan (hal. 153) 147) unit bisnis strategis (SBU) (hal. 148)
penganggaran modal (hal. 153) struktur fungsional (hal. 147) manajemen rantai pasokan (hal. 163) pengetahuan
kompetensi (hal. 138) struktur Tabel IFAS (hal. 164) tacit (hal. 141) kompetensi teknologi (hal. 154)
konglomerat (hal. 148) kontinum imitasi (hal. 140) bauran diskontinuitas teknologi (hal. .155) transfer
keberlanjutan (hal. 141) kompetensi inti ( hal. pemasaran (hal. 151) teknologi (hlm. 154) kemampuan transfer (hlm.
138) budaya perusahaan (hal. 149) reputasi leverage operasi (hal. 157) 140) transparansi (hlm. 140) rantai nilai (hlm.
perusahaan (hal. 152) kompetensi khas (hal. analisis organisasi (hal. 138) struktur 143) tim virtual (hlm. 159)
138) struktur divisi (hal. 147) daya tahan organisasi (hal. 147) siklus hidup produk
(hal. 140) skala ekonomi (hal. 158) cakupan (hal. 152)
ekonomi (hal. hal.147) Intensitas R&D (hal. 154)
Campuran R&D (hal. Kerangka kerja VRIO (hal. 138) .
154) replikasi (hal. 141)
CATATAN
1. D. Welch dan N. Lakshman, “Mobil Saya Yang Lain Adalah Tata,” Bisnis Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan,” Jurnal Manajemen
Minggu (14 Januari 2008), hlm. 33–34. Strategis (Juli 2008), hlm. 745-768.
2. RM Grant, Analisis Strategi Kontemporer, edisi ke-6 (Malden, MA: Blackwell 9. Barney, hal. 161.
Publishing, 2008), hlm. 130-131. 10. RM Grant, "The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
3. G. Schreyogg dan M. Kliesch-Eberl, “Seberapa Dinamis Kemampuan Implications for Strategy Formulation," California Management Review
Organisasi? Menuju Model Dual-Proses Dinamisasi Kemampuan,” Jurnal (Musim Semi 1991), hlm. 114-135.
Manajemen Strategis (September 2007), hlm. 913–933. 11. PJ Verdin, dan PJ Williamson, “Core Competencies, Competitive Advantage
and Market Analysis: Forging the Links,” dalam Kompetisi Berbasis
4. M. Javidan, “Kompetensi Inti: Apa Artinya dalam Praktek?” Perencanaan Kompetensi, diedit oleh G. Hamel dan A. Heene (New York: John Wiley
Jangka Panjang (Februari 1998), hlm. 60–71. and Sons, 1994 ), hlm.83–84; SK Ethiraj, P. Kale, MS Krishnan, dan JV
5. MA Hitt, BW Keats, dan SM DeMarie, “Navigating in the New Competitive Singh, “Dari Mana Kemampuan Berasal dan Bagaimana Pentingnya? A
Landscape: Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the Study in the Software Services Industry,” Strategic Management Journal
21st Century,” Academy of Management Executive (November 1998), hlm. (Januari 2005), hlm. 701–719.
22–42; CE
Helfat dan MA Peteraf, “The Dynamic Resources-Based View: Capability 12. J. Devan, MB Klusas, dan TW Ruefli, “The Elusive Goal of Corporate
Life Cycles,” Strategic Management Journal (Oktober 2003), hlm. 997– Outperformance,” McKinsey Quarterly Online (April 2007).
1010. 13. ME Porter, “Clusters and the New Economics of Competition,” Harvard
6. D. Brady dan K. Capell, “GE Breaks the Mold to Spur Innova tion,” Business Business Review (November–Desember 1998), hlm. 77–90.
Week (26 April 2004), hlm. 88–89.
7. JB Barney, Memperoleh dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif. edisi 14. JM Shaver dan F. Flyer, "Agglomeration Economies, Firm Heterogeneity,
ke-2 (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), hlm. 159-172. and Foreign Direct Investment in the United States," Strategic Management
Pertanyaan VRIO Barney sangat mirip dengan yang diajukan oleh G. Journal (Desember 2000), hlm. 1175-1193; W. Chung dan A. Kalnins,
Hamel dan SK Prahalad dalam buku mereka, Bersaing untuk Masa Depan “Efek dan Kinerja Aglomerasi: Uji Industri Penginapan Texas,”
(Boston: Harvard Business School Press, 1994) pada halaman 202-207 di
mana mereka menyatakan bahwa untuk menjadi khas, kompetensi harus Jurnal Manajemen Strategis (Oktober 2001), hlm. 969–988.
(a) memberikan nilai kepada pelanggan, (b) menjadi keunikan pesaing, 15. M. Polanyi, Dimensi Diam-diam (London: Routledge & Kegan Paul, 1966).
dan (c) dapat diperluas untuk mengembangkan produk dan/atau pasar baru.
8. SL Newbert, “Nilai, Kelangkaan, Keunggulan Kompetitif, dan Kinerja: 16. SK McEvily dan B. Chakravarthy, “Kegigihan Keunggulan Berbasis
Investigasi Empiris Tingkat Konseptual dari Pengetahuan: Uji Empiris untuk Produk
Kinerja dan Pengetahuan Teknologi,” Jurnal Manajemen Strategis (April 37. RT Wilcox, “Potensi Tersembunyi dari Merek yang Kuat,”
2002), hlm. 285–305. Pengarahan Batten (Musim Panas 2003), hlm. 1, 4-5.
17. K. Maney, “Dell Business Model Turns to Muscle as Rivals Struggle,” USA 38. VP Rindova, IO Williamson, AP Petkova, dan JM Sever, “Menjadi Baik atau
Today (20 Januari 2003), hlm. 2B. Dikenal: Pemeriksaan Empiris dari Dimensi, Anteseden, dan Konsekuensi
18. PE Bierly III, "Pengembangan Tipologi Strategi Pengetahuan Generik," Jurnal dari Reputasi Organisasi,” Jurnal Akademi Manajemen (Desember 2005),
Strategi Bisnis (Musim Semi 1999), hal. 3. hlm 1033–1049.
19. RW Coff, DC Coff, dan R. Eastvold, “The Knowledge Leveraging Paradox:
How to Achieve Scale Without Making Knowledge Imitable,” Academy of 39. VP Rindova, IO Williamson, AP Petkova, dan JM Sever, “Menjadi Baik atau
Management Review (April 2006), hlm. 452–465. Dikenal: Pemeriksaan Empiris dari Dimensi, Anteseden, dan Konsekuensi
dari Reputasi Organisasi,” Jurnal Akademi Manajemen (Desember 2005),
20. D. Welch dan N. Lakshman, hal. 33. hlm 1033–1049.
21. S. Abraham, “Mengalami Percakapan Strategis tentang Kekuatan Sentral di
Zaman Kita,” Strategi & Kepemimpinan, Vol. 31, No. 2 (2003), hlm. 61–62. 40. C. Fombrun dan C. Van Riel, “Lanskap Reputasi,” Tinjauan Reputasi
Perusahaan, Vol. 1, Tidak. 1&2 (1997), hal. 5–13.
22. CA de Kluyver dan JA Pearce II, Strategi: Pemandangan dari Atas (Upper 41. P. Engardio dan M. Arndt, “Berapa Reputasi Harga?” Business Week (9 & 16
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), hlm. 63–66. Juli 2007), hlm. 70–79.
23. P. Burrows, “Pernah Bertanya-tanya Mengapa Biaya Tinta Begitu Banyak?” 42. PW Roberts dan GR Dowling, "Reputasi Perusahaan dan Kinerja Keuangan
Business Week (14 November 2005), hlm. 42–44. Berkelanjutan," Jurnal Manajemen Strategis (Desember 2002), hlm.
24. O. Gadiesh dan JL Gilbert, “Pengumpulan Laba: Pandangan Baru pada 1077-1093; J. Shamsie, "Konteks Dominasi: Kerangka Kerja Industri-Driven
Strategi,” Harvard Business Review (Mei–Juni 1998). hal.139–147. untuk Memanfaatkan Reputasi," Jurnal Manajemen Strategis (Maret 2003),
25. JR Galbraith, “Strategy and Organization Planning,” dalam The Strategy hlm. 199-215; MD Michalisin, DM Kline, dan RD
Process: Concepts, Contexts, and Cases, 2nd ed., diedit oleh H. Mintzberg
dan JB Quinn (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), hlm .315–324. Smith, "Aset Strategis Tak Berwujud dan Kinerja Perusahaan: Studi Multi-
Industri Pandangan Berbasis Sumber Daya," Jurnal Strategi Bisnis (Musim
26. M. Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Gugur 2000), hlm. 91-117; SS Standifird, "Reputasi dan E-Commerce: Lelang
Unggul (New York: The Free Press, 1985), hlm. 36. eBay dan Dampak Asimetris Peringkat Positif dan Negatif," Jurnal Manajemen,
27. M. Leontiades, “Kerangka Diagnostik untuk Perencanaan,” Vol. 27, No. 3 (2001), hlm. 279–295.
Jurnal Manajemen Strategis (Januari–Maret 1983), hlm. 14.
28. EH Schein, Panduan Kelangsungan Hidup Budaya Perusahaan (San Fran 43. RL Simerly dan M. Li, "Dinamisme Lingkungan, Struktur Modal dan Kinerja:
cisco: Jossey-Bass, 1999), hlm. 12; LC Harris dan E. Ogbonna, “Warisan Integrasi Teoritis dan Uji Empiris," Jurnal Manajemen Strategis (Januari
Strategis Pendiri Perusahaan,” Perencanaan Jangka Panjang (Juni 1999), 2000), hlm. 31-49.
hlm. 333–343.
29. DM Rousseau, “Menilai Budaya Organisasi: Kasus untuk Berbagai Metode,” 44. RL Simerly dan M. Li, "Dinamisme Lingkungan, Struktur Modal dan Kinerja:
dalam Iklim dan Budaya Organisasi, diedit oleh B. Schneider (San Francisco: Integrasi Teoritis dan Uji Empiris," Jurnal Manajemen Strategis (Januari
Jossey-Bass, 1990), hlm. 153–192. 2000), hlm. 31–49; A. Heisz dan S. LaRochelle-Cote, "Leverage Keuangan
30. L. Smircich, “Konsep Budaya dan Analisis Organisasi,” Perusahaan di Manufaktur Kanada: Konsekuensi untuk Ketenagakerjaan
Triwulanan Ilmu Administrasi (September 1983), hlm. 345–346; D. Ravasi dan Inventaris," Canadian Journal of Admin istrative Science (Juni 2004),
dan M. Schultz, “Menanggapi Ancaman Identitas Organisasi: Menjelajahi hlm. 111-128.
Peran Budaya Organisasi,” Academy of Management Journal (Juni 2006),
hlm. 433–458. 45. JM Poterba dan LH Summers, “Survei CEO AS
31. Ditjen Allen, “Apakah Taktik Sosialisasi Organisasi Mempengaruhi Keterikatan Cakrawala Waktu Perusahaan dan Tarif Rintangan,” Sloan Management
dan Perputaran Pendatang Baru?” Jurnal Manajemen (April 2006), hlm. 237– Review (Musim Gugur 1995), hlm. 43–53.
256. 46. “Papan Skor R&D,” Business Week (27 Juni 1994), hlm. 81-103.
32. JB Sorensen, "Kekuatan Budaya Perusahaan dan Tanggung Jawab Kinerja 47. B. O'Reilly, "Rahasia Perusahaan Amerika yang Paling Dikagumi: Ide Baru
Perusahaan," Kuartal Ilmu Administrasi (Maret 2002), hlm. 70-91; RE dan Produk Baru," Fortune (3 Maret 1997), hlm. 62.
Smerek dan DR
Denison, “Social Capital in Organizations: Understanding the Link to Firm 48. C. Palmeri, “Pedang untuk Mata Bajak—Dan Kembali Lagi,”
Performance,” presentasi kepada Academy of Management (Philadelphia, Business Week (11 Februari 2008), hlm. 66.
2007). 49. P. Pascarella, “Apakah Anda Berinvestasi pada Teknologi yang Salah?”
33. KE Aupperle, “Rekonfigurasi Organisasi Spontan: Sebuah Contoh Pekan Industri (25 Juli 1983), hlm. 37.
Historis Berdasarkan Anabasis Xenophon,” 50. DJ Yang, “Meninggalkan Hukum Moore dalam Debu,” US News & World
Ilmu Organisasi (Juli–Agustus 1996), hlm. 445–460. Report (10 Juli 2000), hlm. 37–38; R. Fishburne dan M. Malone, “Meletakkan
34. EK Briody, ST Cavusgil, dan SR Miller, “Mengubah Tiga Sisi menjadi Delta di Hukum: Gordon Moore dan Bob Metcalfe dalam Percakapan,” Forbes ASAP
General Motors: Meningkatkan Kemitraan Dalam Integrasi pada Usaha (21 Februari 2000), hlm. 97–100.
Perusahaan,” Perencanaan Jangka Panjang (Oktober 2004), hlm. 421–434.
51. Pascarella, hal. 38.
35. “Nilai Wajah: Proktoid Pasca-Modern,” The Economist (15 April 2006), hlm. 68. 52. CM Christensen, Dilema Sang Inovator (Boston: Harvard Business School
Press, 1997).
36. D. Kiley, B. Helm, L. Lee, G. Edmundson, C. Edwards, dan M. Scott, “Merek 53. O. Port, “Flat-Panel Pioneer,” Business Week (12 Desember 2005), hlm. 22.
Global Terbaik,” Business Week (6 Agustus 2007), hlm. 56–64. Fenomena ini juga telah dibahas dalam hal pergeseran paradigma di mana
perkembangan baru membuat yang lama
permainan usang—Lihat Joel A. Barker, Future Edge (New York: William 71. SF Matusik dan CWL Hill, “Pemanfaatan Karya Kontingen, Penciptaan
Morrow and Company, 1992). Pengetahuan, dan Keunggulan Kompetitif,”
54. Untuk contoh kurva pengalaman untuk berbagai produk, lihat M. Gottfredson, Akademi Manajemen Eksekutif (Oktober 1998), hlm. 680–697; W. Mayrhofer
S. Schaubert, dan H. Saenz, “The New Leader's Guide to Diagnosing the dan C. Brewster, "Manajemen Sumber Daya Manusia Eropa: Meneliti
Business,” Harvard Business Review (Februari 2008), hlm. 63–73. Perkembangan Seiring Waktu," dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategis, 2nd ed.
55. BJ Pine, Kustomisasi Massal: Perbatasan Baru dalam Persaingan Bisnis (Malden, MA: Penerbitan Blackwell, 2007), hlm. 241–269.
(Boston: Harvard Business School Press, 1993). 72. “Pekerjaan Paruh Waktu,” The Economist (24 Juni 2006), hlm. 112.
56. D. Coates, “The Art of Assembly,” Sports Car International (September 2007), 73. A. Bernstein, “Di UPS, Pekerjaan Paruh Waktu Adalah Masalah Penuh Waktu,”
hlm. 14; “Satu Baris untuk Dua: Proses Perakitan Spartanburg Re vamps,” Business Week (16 Juni 1997), hlm. 88–90.
Roundel (Januari 2006), hlm. 31. 74. J. Muller, “A Ford Redesign,” Business Week (13 November 2000), Laporan
57. S. L Rynes, KG Brown, dan AE Colbert, "Tujuh Kesalahpahaman Umum Khusus.
tentang Praktik Sumber Daya Manusia: Temuan Penelitian Versus 75. OC Richard, BPS Murthi, dan K. Ismail, “Dampak Keragaman Ras pada
Keyakinan Praktisi," Academy of Management Executive (Agustus 2002), Kinerja Jangka Menengah dan Jangka Panjang: Peran Moderating Konteks
hlm. 92-103; RS Schuler dan SE Lingkungan,” Jurnal Manajemen Strategis (Desember 2007), hlm. 1213–
Jackson, “A Quarter-Century Review of Human Resource Management in 1233; G. Colvin, “The 50 Best Companies for Asians, Blacks, and Hispanics,”
the US: The Growth in Importance of the International Perspective,” in Fortune (19 Juli 1999), hlm. 53–58.
Strategic Human Resource Management, 2nd ed., diedit oleh RS Schuler
dan SE Jackson (Malden, MA: Penerbitan Blackwell, 2007), hlm. 214–240; 76. V. Singh dan S. Point, “Tanggapan Strategis oleh Perusahaan Eropa
M. Guthridge dan AB Komm, “Mengapa Perusahaan Multinasional Berjuang terhadap Tantangan Keanekaragaman: Sebuah Perbandingan Online,”
untuk Mengelola Bakat,” McKinsey Quarterly (Mei 2008), hlm. 1-5. Perencanaan Jangka Panjang (Agustus 2004), hlm. 295–318.
77. Singh dan Point, hal. 310.
58. J. McGregor dan S. Hamm, “Mengelola Tenaga Kerja Global,” 78. J. Bachman, “Coke to Pay $192,5 Juta untuk Menyelesaikan Gugatan,”
Business Week (28 Januari 2008), hlm. 34–48; DA Ready dan JA Conger, Tribun (Ames) ( 20 November 2000), hlm. D4
“Jadikan Perusahaan Anda Pabrik Bakat,” Harvard Business Review (Juni 79. O. Gottschalg dan M. Zollo, "Penyelarasan Bunga dan Keunggulan
2007), hlm. 68–77. Kompetitif," Academy of Management Review (April 2007), hlm. 107-111.
59. EE Lawler, SA Mohrman, dan GE Ledford, Jr., Menciptakan Organisasi 418–437.
Kinerja Tinggi (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), hal. 29. 80. J. Lee dan D. Miller, "Masalah Orang: Komitmen untuk Mempekerjakan
karyawan, Strategi, dan Kinerja di Perusahaan Korea," Jurnal Manajemen
60. A. Versteeg, “Tim Kerja Mandiri Menghasilkan Manfaat Jangka Panjang,” Strategis (Juni 1999), hlm. 579–593.
Jurnal Strategi Bisnis (November/Desember 1990), hlm. 9–12. 81. A. Cortese, "Inilah Intranet," Pekan Bisnis (Februari
dan 26, 1996), hal. 76.
61. R. Sanchez, “Fleksibilitas Strategis dalam Persaingan Produk,” 82. D. Bartholomew, "Komputasi Kerah Biru," Pekan Informasi
Jurnal Manajemen Strategis (Musim Panas 1995), hal. 147. (19 Juni 1995), hlm. 34–43.
62. AR Jassawalla dan HC Sashittal, “Membangun Tim Produk Baru Kolaborasi 83. J. Bughin, J. Manyika, A. Miller, dan M. Cjhui, "Membangun Perusahaan
Lintas Fungsional,” Academy of Management Executive (Agustus 1999), Web 2.0," McKinsey Quarterly Online (Juli 2008); J. Bughin, M. Chui, dan
hlm. 50–63. B. Johnson, “Langkah Berikutnya dalam Inovasi Terbuka,” McKinsey
63. AM Townsend, SM DeMarie, dan AR Hendrickson, “Teknologi Tim Virtual Quarterly Online (Juni 2008), hlm. 1–8.
dan Tempat Kerja Masa Depan,” 84. CC Poirier, Manajemen Rantai Pasokan Lanjutan (San Fran cisco: Berrett-
Akademi Manajemen Eksekutif (Agustus 1998), hlm. 17–29. Koehler Publishers, 1999), hlm. 2.
64. SA Furst, M. Reeves, B. Rosen, dan RS Blackburn, “Managing the Life 85. JH Dyer dan NW Hatch, "Kemampuan Relasi-Spesifik dan Hambatan
Cycle of Virtual Teams,” Academy of Management Executive (Mei 2004), Transfer Pengetahuan: Menciptakan Keuntungan melalui Hubungan
hlm. 6-20; LL Martins, LL Jaringan," Jurnal Manajemen Strategis (Au gust 2006), hlm. 701-719.
Gilson, dan MT Maynard, “Tim Virtual: Apa yang Kita Ketahui dan Ke Mana
Kita Pergi Dari Sini?” Jurnal Manajemen, Vol. 30, No. 6 (2004), hlm. 805– 86. D. Paulonis dan S. Norton, “Mengelola Rantai Pasokan Global,”
835. McKinsey Quarterly Online (Agustus 2008).
65. CB Gibson dan JL Gibbs, “Membongkar Konsep Virtualitas: Pengaruh 87. M. Cook dan R. Hagey, “Mengapa Perusahaan Gagal dalam Rantai Pasokan
Dispersi Geografis, Ketergantungan Elektronik, Struktur Dinamis, dan 101: Hanya 33 Persen Mengukur Kinerja Rantai Pasokan dengan Benar;
Keragaman Nasional pada Inovasi Tim,” Kuartalan Ilmu Administrasi Sedikit yang Menggunakan Insentif yang Tepat,” Journal of Business
(September 2006), hlm. 451–495 . Strategy, Vol. 24, No. 4 (2003), hlm. 35–42.
88. CC Poirer, hlm. 3-5. Untuk informasi lebih lanjut tentang teknologi RFID,
66. TD Golden dan JF Veiga, “Dampak dari Tingkat Pembisuan Telekomunikasi lihat F. Taghaboni-Dutta dan B. Velthouse, “Teknologi RFID adalah
pada Kepuasan Kerja: Menyelesaikan Temuan yang Tidak Konsisten,” Revolusioner: Siapa yang Harus Terlibat dalam Game Tag Ini?” Academy
Jurnal Manajemen (April 2005), hlm. 301–318. of Management Perspectives (November 2006), hlm. 65–78.
67. M. Conlin, “Perjalanan Termudah dari Semua,” Business Week (12
Desember 2005), hlm. 78–80. 89. M. Arndt, “Semua yang Lama Menjadi Baru Kembali,” Business Week (25
68. Townsend, DeMarie, dan Hendrickson, hal. 18. September 2006), hlm. 64–70.
69. “Berita,” Biro Statistik Tenaga Kerja, Departemen Tenaga Kerja AS 90. R. Farzad, “Uang untuk Sampah,” Business Week (4 Agustus 2008),
(25 Januari 2008). hal.36–46.
70. D. Welsh, “Apa yang Didapat Goodyear dari Serikatnya”, Business Week
(20 Oktober 2003), hlm. 148-149.
Kasus Akhir untuk Bagian Kedua

BOEING TARUHAN PERUSAHAAN pencapaian, mengingat A380 begitu besar sehingga
modifikasi yang diperlukan untuk mengakomodasinya di bandara
akan menelan biaya $80 hingga $100 juta.
Perusahaan Boeing, pabrikan pesawat komersial dan militer yang
terkenal di AS, menghadapi a Meskipun penjualan pertahanan sekarang menyumbang lebih banyak
dilema pada tahun 2004. Panjang pemimpin badan pesawat global dari setengah pendapatan perusahaan, CEO Boeing menyadari bahwa
industri manufaktur, Boeing perlahan-lahan merugi dia perlu bertindak cepat untuk mendapatkan kembali pendapatan Boeing.
pangsa pasar sejak 1990-an hingga Air bus Industrie yang berbasis di kepemimpinan bagian komersial industri. Di
Eropa—sekarang tergabung sebagai European Aero nautic & Space Desember 2003, dewan menyetujui keputusan strategis untuk
Company (EADS). Pada bulan Desember 2001, mempromosikan pesawat komersial baru, Boeing
dewan direksi EADS telah berkomitmen perusahaan untuk tujuan yang 787, untuk dijual ke maskapai penerbangan. 787 adalah pesawat udara
belum pernah dicapai sebelumnya-mengambil dari Boeing kepemimpinan kelas menengah, bukan jet jumbo seperti A380. 787 akan
komersial membawa antara 220 dan 250 penumpang tetapi mengkonsumsi
industri penerbangan dengan membangun jet komersial terbesar 20% lebih sedikit bahan bakar dan 10% lebih murah untuk dioperasikan daripadanya
pesawat di dunia, Airbus 380. A380 akan pesaing, pesawat midrange EADS saat ini, semakin kecil
membawa 481 penumpang di tempat duduk kelas ganda yang normal A330-200 berbadan lebar. Itu harus dibuat dari grafit /
konfigurasi dibandingkan dengan 416 penumpang yang dibawa resin epoksi sebagai pengganti aluminium. Itu dirancang untuk terbang
oleh Boeing 747—400 dalam konfigurasi tempat duduk yang serupa. lebih cepat, lebih tinggi, lebih jauh, lebih bersih, lebih tenang, dan banyak lagi
A380 tidak hanya akan terbang 621 mil lebih jauh dari efisien daripada jet berukuran sedang lainnya. Ini
747, tetapi itu akan membebani maskapai penerbangan 15%–20% lebih murah per pertama kalinya sejak menyetujui 777 jet pada tahun 1990 bahwa
penumpang untuk beroperasi. Dengan pesanan untuk 50 pesawat A380 di perusahaan telah meluncurkan program pesawat baru. Biaya
tangan, dewan EADS mengumumkan bahwa pesawat baru pengembangan diperkirakan mencapai $8 miliar selama lima tahun
akan siap untuk pengiriman selama tahun 2006. Usulan bertahun-tahun. Tergantung pada hasil dari upaya penjualan ini,
Program A380 menghancurkan penjualan jumbo Boeing dewan akan memutuskan suatu saat selama tahun 2004 untuk menjadi
jet. Sejak tahun 2000, maskapai hanya memesan 10 Boeing gin atau membatalkan program konstruksi 787. Jika disetujui,
747 dikonfigurasi untuk penumpang. pesawat dapat dikirim pada tahun 2008—dua tahun setelahnya
Boeing jelas merupakan perusahaan yang mengalami kesulitan pada tahun 2004.
pengiriman A380.
Terganggu oleh akuisisi tahun 1996 dari McDonnell Douglas dan Rockwell Keputusan Boeing 787 didasarkan sepenuhnya pada
Aerospace, manajemen puncak Boeing telah menghabiskan beberapa set asumsi yang berbeda dari yang digunakan oleh EADS
tahun berikutnya memperkuat dewan untuk menyetujui A380. Manajemen puncak EADS percaya bahwa
posisi historis perusahaan yang lemah di kedirgantaraan pasar komersial menginginkan yang lebih besar
dan pertahanan dan telah memungkinkan kompetensi tradisionalnya jumbo jet untuk menempuh rute internasional yang panjang. Bandara di
dalam penerbangan komersial memburuk. Boeing, sekali Asia, Timur Tengah, dan Eropa menjadi berat
membuat keajaiban dunia, sekarang menghabiskan padat. Di lokasi ini, "hub-and-spoke"
10%–20% lebih banyak daripada EADS (Airbus) untuk membuat pesawat. metode untuk menciptakan hub maskapai besar sedang berkembang.
Harga yang diminta untuk pesawatnya juga lebih tinggi. Menggunakan pesawat yang lebih besar adalah cara mengatasi kemacetan
Akibatnya, perkiraan pangsa pasar Boeing dari pasar komersial turun itu dengan menerbangkan lebih banyak penumpang per pesawat keluar dari ini
dari hampir 70% pada tahun 1996 menjadi kurang dari hub. Manajemen EADS percaya bahwa untuk selanjutnya
setengahnya pada akhir tahun 2003. EADS mengklaim telah menyerahkan 20 tahun, maskapai penerbangan dan pengangkut barang akan
300 pesawat ke Boeing 285 dan telah memenangkan membutuhkan minimal 1.500 pesawat lagi setidaknya sebesar B747.
56% dari 396 pesanan yang dilakukan oleh maskapai penerbangan pada tahun 2003—cukup
Manajemen EADS telah menyimpulkan bahwa kunci untuk mengendalikan
peningkatan dari tahun 1994, ketika EADS dikendalikan pasar komersial masa depan adalah dengan menggunakan lebih besar,
hanya seperlima dari pasar! Ini cukup pesawat yang lebih mahal. A380 adalah taruhan yang sangat besar pada
skenario masa depan itu. Program A380 akan dikenakan biaya EADS
hampir $13 juta sebelum pesawat pertama dikirim.
Sebaliknya, manajemen Boeing sangat percaya pada
Kasus ini ditulis oleh J. David Hunger for Strategic Management and
skenario masa depan yang berbeda. Memperhatikan keberhasilan Southwest
Kebijakan Bisnis, edisi ke-12 dan untuk Konsep dalam Manajemen Strategis
dan Kebijakan Bisnis, edisi ke-12. Hak Cipta © 2008 oleh J. David dan JetBlue, di antara maskapai lain di Amerika Utara, menyimpulkan
Kelaparan. Dicetak ulang dengan izin. Referensi tersedia atas permintaan. bahwa tidak lebih dari 320 pesawat ekstra besar akan
dijual di masa depan karena industri penerbangan beralih dari jaringan hub- Kurangi waktu perakitan akhir menjadi tiga hari (dibandingkan dengan
and-spoke menuju penerbangan langsung di antara bandara-bandara yang 20 hari untuk pesawat 737-nya) dengan meminta pemasok membangun
lebih kecil. Fragmentasi maskapai dalam industri berdebu, dengan bagian pesawat yang telah selesai. Bisakah pemasok sebanyak ini
penekanannya pada persaingan melalui biaya yang lebih rendah adalah memenuhi tenggat waktu yang ketat dari Boeing?
alasan utama untuk Boeing 787 yang hemat bahan bakar. Alasan kedua Gunakan material komposit baru yang ringan sebagai pengganti
adalah untuk mengatasi meningkatnya keluhan penumpang tentang aluminium untuk mengurangi waktu pemeriksaan. Akankah pesawat
menyusutnya ruang kaki dan ruang kursi pada pesawat saat ini yang itu dapat diandalkan dan mudah dirawat seperti pesawat aluminium
diterbangkan oleh biaya- maskapai yang sadar. Boeing?
787 dirancang dengan jendela yang lebih besar, tempat duduk, tori lava,
Mengatasi hubungan buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan
dan tempat sampah di atas kepala. Pesawat itu dirancang dalam versi jarak
oleh perampingan dan outsourcing. Serikat masinis harus diberi suara
pendek dan jarak jauh. Manajemen Boeing memperkirakan pasar untuk
yang lebih besar dalam menentukan prosedur manufaktur. Akankah
2.000 hingga 3.000 pesawat semacam itu.
manajer menengah Boeing bersedia berbagi kekuasaan dengan serikat
Dukungan tambahan untuk pesawat kelas menengah datang dari beberapa
pekerja yang antagonis?
analis industri yang memperkirakan bahwa A380 besar akan memberi arti
baru pada istilah "kelas ternak." Untuk mencapai skala ekonomi yang
diperlukan, A380 kemungkinan akan mencurahkan sebagian besar dari Visi masa depan mana yang benar? Nasib jangka panjang Boeing
kedua deknya untuk kelas ekonomi, dengan penumpang duduk tiga atau dan EADS bergantung pada dua keputusan strategis yang kontras,
empat, konfigurasi yang sama seperti kebanyakan Boeing 747. berdasarkan dua penilaian pasar yang sangat berbeda. Jika EADS benar,
pasar akan terus menuntut pesawat yang lebih besar. Jika Boeing benar,
Strategi Boeing untuk mendapatkan kembali kepemimpinan industri gelombang jet jumbo saat ini telah mencapai puncaknya, dan gelombang
dengan pesawat 787 yang diusulkan berarti bahwa perusahaan harus baru jet jarak menengah hemat bahan bakar akan segera menggantikannya.
meningkatkan efisiensi manufakturnya untuk menjaga harga tetap rendah. Strategi perusahaan mana yang memiliki peluang terbaik untuk berhasil?
Untuk memangkas biaya secara signifikan, manajemen akan dipaksa untuk
menerapkan serangkaian program baru:
Outsource sekitar 70% dari manufaktur.

Bisakah perusahaan menemukan pemasok yang dapat secara konsisten
membuat suku cadang berkualitas tinggi yang dibutuhkan oleh Boeing?

halaman ini sengaja dibiarkan kosong

BAGIAN 3
Strategi
Perumusan

Wheelen's Strategic Management - Removed - Removed PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Wheelen's Strategic Management - Removed - Removed PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

keunggulan signifikan dibandingkan perusahaan lain.

Memahami model bisnis perusahaan dan bagaimana

Lingkungan Strategi Strategi Evaluasi

Intern: Urutan langkah-

Umpan Balik/Pembelajaran: Lakukan koreksi sesuai kebutuhan

138 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

5.1 Pendekatan Berbasis Sumber

KOMPETENSI INTI DAN KHUSUS

1. Nilai: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?

2. Kelangkaan: Apakah tidak ada pesaing lain yang memilikinya?

3. Imitabilitas: Apakah mahal untuk ditiru orang lain?

4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya?

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 139

MENGGUNAKAN SUMBER DAYA UNTUK MENDAPATKAN KEUNTUNGAN KOMPETITIF

2. Menggabungkan kekuatan perusahaan ke dalam kemampuan khusus dan kompetensi inti.

5. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan investasikan untuk meningkatkan kelemahan.10

140 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

MENENTUKAN KEBERLANJUTAN KEUNTUNGAN

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 141

• Sangat terlindung • • Produksi massal standar • Mudah diduplikasi

• Gilette: Pisau cukur sensor • Skala ekonomi

142 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

tidak memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan yang nyata.

5.2 Model Bisnis

pendapatan dan menghasilkan keuntungan.

Sebuah model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:

Siapa yang dilayaninya?

Apa yang disediakannya?

Bagaimana itu menghasilkan uang?

Bagaimana membedakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif

Bagaimana ia menyediakan produk/layanannya21

produk, dengan satu komponen yang memberikan sebagian besar keuntungan.

untuk menghasilkan uang dari iklan. Berasal dari

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 143

5.3 Analisis Rantai Nilai

144 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

Sorotan STRATEGI 5.1

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 145

ANALISIS RANTAI NILAI INDUSTRI

146 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

ANALISIS RANTAI NILAI PERUSAHAAN

masuk Operasi keluar Pemasaran Layanan

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 147

5.4 Memindai Sumber Daya dan Kemampuan Fungsional

STRUKTUR ORGANISASI DASAR

148 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

GAMBAR 5–4 I. Struktur Sederhana

II. Struktur fungsional

Manufaktur Penjualan Keuangan Personil

AKU AKU AKU. Struktur Divisi*

Divisi Produk A Divisi Produk B

Manufaktur Keuangan Manufaktur Keuangan

Penjualan Personil Penjualan Personil

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 149

BUDAYA PERUSAHAAN: CARA PERUSAHAAN

1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan.

3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.

150 BAGIAN 2 Memindai Lingkungan

BAB 5 Pemindaian Internal: Analisis Organisasi 151

MASALAH PEMASARAN STRATEGIS

Posisi dan Segmentasi Pasar

TABEL 5-1 Produk Tempat Promosi Harga