PEREKONOMIAN INDONESIA

RESUME BAB 10

DOSEN PENGAMPU : Agus Kubertein, SE, M.Si

Nama : Meisya Cindy Stevani

NIM : 223020303173

Kelas : C (Akuntansi)

UNIVERSITAS PALANGKA RAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

2023

BAB 14 MENGELOLA PROYEK

PROYEK SISTEM SUMBER DAYA MANUSIA BARU UNTUK MENEMPATKAN
SESEORANG DI POSISI PERTAMA DI NU SKIN

Nu Skin Enterprise merupakan suatu perusahaan di Amerika dengan sistem penjualan langsung
dan pemasaran multilevel yang telah menjual lebih dari 200 perawatan pribadi anti-penuaan dan
produk suplemen diet melalui lebih dari 830.000 para distributor independen. Ketika memulai
usahanya pada tahun 1984 di Provo, Utah, perusahaan telah memperluas usahanya hingga 52
pasar internasional. Andpatan tahunan telah mencapai 1 miliar dolar.

Model bisnis Nu Skin menggabungkan penjualan langsung dengan pemasaran multilevel. Tiap-
tiap distributor smarkan produk secara langsung kepada para konsumen potensial, serta dapat
merekrut dan melatih konsumen menjadi distributor. Para distributor dibayar dengan kenaikan
harga eceran atas produk yang bisa mereka jual mars pribadi maupun persentase penjualan dari
para distributor yang telah mereka rekrut. Untuk menjadi berhasil,Nu Skin tentu saja harus
menusatkan perhatian pada metode mengelola orang-orangnya.

14.1. PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

SIstem informasi proyek memiliki tingkat kegagalan yang tinggi. Dalam hampir semua
organisasi, proyek sistem informasi memerlukan lebih banyak waktu dan uang untuk
mengimplementasikan daripada yang pada awalnya diantisipasi atau sistem yang lengkap tidak
bekerja dengan tepat. Ketika sistem informasi tidak memenuhi ekspektasi atau haya yang terlalu
beste untuk mengembangkan, perusahaan tidak menyadari ekspektasi atau dari investasi dalam
sistem informasi mereka, dan sistem tidak dapat memecahkan permasalahan sebagaimana
dimaksudkan. Pengembangan suatu sistem yang baru harus dikelola dan diatur sevara hati-hati,
dan cara suatu proyek dilaksanakan menjadi faktor yang paling penting yang akan memengaruhi
hasilnya. Inilah alasan yang sangat penting untuk memiliki beberapa pengetahuan mengenai
mengelola proyek sistem informasi dan alasan mereka berhasil atau gagal.

PROYEK MACET DAN KEGAGALAN SISTEM

Seberapa burukkah proyek-proyek dikelola? Rata-rata, proyek sektor swasta terlalu diremehkan,
anggarannya dan waktu pelaksanaannya biasanya hanya dijadwalkan setengah dari yang aktual
dalam rencana sistemnya. Sejumlah besar proyek diimplementasikan dengan beberapa
fungsionalitas yang hilang (yang dijanjikan akan dipasang pada versi selanjutnya). Lembaga
konsultasi Standish Group, yang mengawasi tingkat keberhasilan proyek TI, menemukan bahwa
hanya 32% dari semua investasi teknologi diselesaikan dengan tepat waktu, sesuai dengan
anggaran, dan dengan semua fitur t dan fungsi yang pada awalnya ditentukan (McCafferty,
2010). Kajian global yang besar atas 1.471 proyek TI yang dilaporkan dalam Harvard Business
Review menemukan bahwa yang melampaui biaya rata-rata adalah 27%, dan terdapat 1 dalam 6
proyek yang dikaji dapat melampaui biaya rata- rata sebesar 200% dan yang melampaui jadwal
hampir sebesar 70% (Flyvbjerg dan Budzier, 2011). Diantara 30 hingga 40% dari semua proyek
perangkat lunak merupakan “peluncuran” proyek yang jauh melampaui jadwal semula dan
proyeksi anggaran serta gagal untuk diselenggarakan seperti yang telah ditentukan semula.

SASARAN MANAJEMEN PROYEK

Proyek (project) adalah serangkaian aktivitas yang berhubungan yang terencana untuk mecapai
sasaran bisnis tertentu. Proyek-proyek sistem informasi meliputi pengembangan sistem informasi

Manajemen proyek (project management) mengacu pada penerapan pengetahuan, keahlian,

perangkat, dan teknik untuk mencapai sasaran tertentu dalam batasan anggaran dan waktu yang
ditentukan. Aktivitas manajemen proyek meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian risiko,
estimasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, pengaturan pekerjaan,
pengadaan sumber daya manusia dan bahan baku, penugasan, pengarahan aktivitas,
pengendalian eksekusi proyek, pelaporan kemajuan, dan analisis hasilnya. Seperti pada bidang
bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus menangani lima variabel utama:
cakupan, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.

Cakupan (scope) mendefinisikan pekerjaan mana yang termasuk atau yang tidak termasuk dalam
suatu proyek. Sebagai contoh, cakupan proyek sistem proses pemesanan baru dapat meliputi
modul baru untuk memasukkan pesanan dan mengirimkannya kepada departemen produksi dan
akuntansi, tetapi tidak meliputi perubahan pada sistem-sistem piutang, produksi, distribusi, atau
pengendalian persediaan yang terkait. Manajemen proyek mendefinisikan semua pekerjaan yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dengan sukses, dan sebaiknya memastikan bahwa
cakupan proyek tidak meluas melebihi kesepakatan awalnya.

14.2 MEMILIH PROYEK

Perusahaan biasanya menghadapi berbagai proyek yang berbeda untuk memecahkan berbagai
masalah dan meningkatkan kinerja. Terdapat jauh lebih banyak ide proyek sistem daripada
sumber dayanya. Perusahaan harus untuk memilih dari kelompok ini proyek-proyek yang
menjanjikan manfaat terbesar bagi bisnisnya. Jelas sekali bahwa strategi bisnis keseluruhan
perusahaan hara mengendalikan proses pemilihan proyeknya.

STRUKTUR MANAJEMEN UNTUK PROYEK SISTEM INFORMASI

Puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengawas
sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab dalam
mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin membutuhkan diciptakannya
sistem-sistem baru. Sering kali, kelompok ini akan mengembangkan tujuan yang mengukur
kinerja

perusahaan (yang disebut indikator-indikator kunci kinerja, yang diperkenalkan dalam Bab 12)
dan memilih untuk mendukung proyek Ti yang dapat membuat peningkatan yang cukup besar
dalam satu atau beberapa indikator kunci kinerja. Indikator-indikator kinerja tersebut akan dikaji
slang dan dibahas oleh dewan direktur perusahaan

Komite pengawas sistem informasi merupakan kelompok manajemen senior dengan tanggung
jawab untuk pengembangan sistem dan operasional. Komite ini terdiri atas kepala kepala
departemen dari pengguna akhir dan dari bidang sistem informasi. Komite pengawas meninjau
dang dan menyetujui rencana rencana bagi sistem-sistern dalam seluruh divisi, yang berupaya
tak mengoordinasi dan mengintegrasikan sistem, dan adakalanya menjadi terlibat dalam menih
proyek sistem informasi tertentu. Kelompok ini juga memiliki kesadaran yang tajam mengenai
indikator-indikator kunci kinerja yang diputuskan oleh para manajer yang tingkat tinggi dan
dewan direktur.

Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek yang terdiri atas manajer sistem
informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab atas beberapa proyek sistem
informasi tertentu. Tim proyek tersebut secara langsung bertanggung jawab untuk masing-
masing proyek sistem. Tim ini terdiri atas analis sistem, pakar di bidang bisnis pengguna akhir
yang relevan, programer aplikasi, dan mungkin juga pakar basis data. Pencampuran keahlian dan
ukuran dari tim proyek bergantung pada sifat khusus dari solusi sistemnya.

MENGAITKAN PROYEK SISTEM DENGAN RENCANA BISNIS

Untuk mengidentifikasi proyek-proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis
paling tinggi, organisasi harus mengembangkan rencana sistem informasi (information systems
plan) yang mendukung rencana bisnis keseluruhannya dan di mana sistem-sistem strategis
dimasukkan ke dalam perencanaan tingkat tertingginya. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta
jalan yang mengindikasikan arah pengembangan sistem (tujuan rencananya), alasan alasannya,
sistem/ situasi sekarang, pengembangan baru yang perlu dipertimbangkan, strategi manajemen,
rencana implementasi, dan anggarannya

Rencana berisi pertanyaan sasaran-sasqran perusahaan dan menjelaskan bagaimana teknologi

informasi akan mendukung pencapaian sasaran tersebut. Laporannya menunjukkan bagaimana
sasaran-sasaran umum dapat dicapai dengan proyek proyek sistem yang spesifik. Di sini
ditentukan tanggal dan tolok ukur yang spesifik untuk sasarannya, yang dapat digunakan
kemudian untuk mengevaluasi kemajuan dari rencana tersebut dari segi berapa banyak sasaran
yang telah tercapai dalam kerangka waktu yang ditentukan dalam rencananya. Rencana
mengindikasikan keputusan-keputusan terpenting dari manajemen berkenaan dengan pengadaan
perangkat keras; telekomunikasi, sentralisasi/desentralisasi kekuasaan, data dan perangkat keras;
dan perubahan organisasional yang diperlukan. Perubahan organisasional juga biasanya
dijelaskan, termasuk kebutuhan pelatihan manajemen dan karyawan; upaya rekrutmen;
perubahan dalam proses bisnis dan perubahan dalam otoritas, struktur, atau praktik manajemen.

KEBUTUHAN INFORMASI DAN INDIKATOR KUNCI ATAS KINERJA

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus memiliki
pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi dalam jangka panjang dan dalam jangka
pendek. Pendekatan yang strategis atas kebutuhan informasi, analisis strategis, atau faktor faktor
yang sangat penting bagi keberhasilan yang menyatakan bahwa kebutuhan informasi Suatu
organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil indikator-indikator kunci atas kinerja (key performance
indicators-KPIs) dari para manajer. KPIs dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan
lingkungan yang lebih luas. Seperti KPIs bagi sebuah perusahaan mobil berupa biaya unit
produksi, biaya tenaga kerja, produktivitas pabrik, pengerjaan kembali dan tingkat kesalahan,
survei pengenalan merek konsumen peringkat kualitas utarna J.D. Peringkat kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya, dan biaya kesehatan. Sistem informasi yang baru akan menitikberatkan
pada penyediaan informasi yang membantu perusahaan untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut
yang tersirat oleh indikator-indikator kunci atas kinerja.

ANALISIS PORTOFOLIO

Ketika analisis strategis telah menentukan keseluruhan arah dari pengembangan sistem, analisis
portofolio (portfolio analysis) dapat digunakan untuk mengevaluasi alternatif proyek sistem.
Analisis portofolio menginventarisasi semua proyek sistem informasi perusahaan dan aktivitas,
meliputi infrastruktur, surat kontrak alih daya, dan lisensi. Portofolio dari investasi sistem
informasi ini dapat digambarkan sebagai kepemilikian profil risiko tertentu dan manfaat bagi
perusahaan

MODEL PENILAIAN

Model penilaian (scoring model) bermanfaat untuk memilih proyek-proyek dengan banyai
kriteria yang harus dipertimbangkan. Ini memberikan bobot bagi fitur-fitur tertentu dari sum
sistem kemudian menghitung total, tertimbang. perusaha akan memutuskan antara dua alternatif
sistem perencanaan sumber daya perusahaan (enterpre resource planning-ERP).

14.3 MENENTUKAN NILAI BISNIS DARI SISTEM INFORMASI

Walaupun proyek sistem mendukung sasaran strategis perusahaan dan memenuhi kebutuhan
informas pengguna, hal itu perlu untuk juga menjadi investasi yang baik bagi perusahaan. Nilai
sistem dan pandangan keuangan pada umumnya berputar di sekitar permasalahan mengenai
tingkat pengembalian atas modal yang diinvestasikan.

BIAYA DAN MANFAAT SISTEM INFORMASI

 Manfaat berwujud (tangible benefit) dapat diukur dan diberikan nilai uang. Manfaat tak
berwujud (intangible benefit), seperti layanan konsumen yang lebih efisien atau pengambilan
keputusan yang lebih baik, tidak dapat diukur langsung tetapi dapat menghasilkan keuntungan
yang dalam jangka panjangnya dapat diukur. Sistem transaksi dan administratif yang
menggantikan tenaga kerja dan ruang penyimpanan selalu menghasilkan manfaat tampak yang
lebih terukur dibandingkan sistem informasi manajemen, DSS, dan sistem kerja kolaborasi
dengan dukungan komputer.

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Untik menentukar manfaat dari proyek tertentu, Anda akan memerlukan untuk menghitung
semua Bizyanya dan semua manfaatnya. Tentu saja, suatu proyek dengan biaya yang melebihi
manfaat Harus ditolak. Namun, seandainya manfaat yang lebih besar daripada biaya, maka
analisis keuangan Tambahan akan diperlukan untuk menentukan apakah proyek tersebut
merepresentasikan tingkat Pengembalian yang bagus atas modal perusahaan yang diinvestasikan.

MODEL PENENTUAN HARGA OPSI NYATA

Beberapa proyek sistem informasi sifatnya sangat tidak pasti, terutama investasi dalam
Infrastruktur TI. Arus pendapatan masa depannya tidak jelas sementara biaya awalnya sangat
tinggi. Andaikan, misalnya, sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan investasi $20 juta
untuk meningkatkan infrastruktur teknologi informasinya-perangkat keras, perangkat lunak,
perangkat manajemen data, dan teknologi jaringan. Apabila infrastruktur yang telah ditingkatkan
ini dapat digunakan, organisasi ini akan mempunyai kapabilitas teknologi untuk merespons
masalah dan kesempatan di masa mendatang dengan lebih mudah. Walaupun biaya investasi ini
dapat dihitung, tidak semua manfaat dari investasi ini dapat diketahui di tahap awal. Apabila
perusahaan menunggu beberapa tahun hingga potensi pendapatannya menjadi lebih jelas,
mungkin terlambat untuk melakukan investasi infrastruktur tersebut. Dalam kasus demikian, para
manajer akan diuntungkan jika menggunakan model penentuan harga opsi nyata untuk
mengevaluasi investasi teknologi informasi.

Model penentuan harga opsi nyata (real options pricing models-ROPM) menggunakan konsep
dari penilaian opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Opsi pada dasarnya adalah hak, bukan
kewajiban, untuk melakukan tindakan di masa depan. Opsi call, misalnya, adalah opsi kruangan
di mana seseorang membeli hak (tetapi bukan kewajiban) untuk membeli aset (biasanya saham)
pada harga tertentu (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu.

KETERBATASAN DARI MODEL KEUANGAN

Dalam cara tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan dan teknis dari sistem
informasi cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang
dapat memengaruhi biaya dan manfaat yang sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan atas
investasi dalam sistem informasi perusahaan yang tidak cukup mempertimbangkan biaya dari
gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem yang baru, seperti biaya untuk melatih para
pengguna akhir, dampak dari kurva pembelajaran yang dimiliki oleh para pengguna bagi suatu
sistem yang baru terhadap produktivitas, atau waktu yang diperlukan para manajer untuk
menghabiskan waktu guna mengawasi perubahan yang terkait dengan sistem yang baru.
Manfaatnya, seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari suatu sistem yang baru atau
mendorong pembelajaran dan keahlian karyawan, juga diawasi dalam suatu analisis keuangan
yang tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).

14.4. MENGELOLA RISIKO PROYEK

Topik mengenai risiko sistem informasi dan penilaian risiko telah diperkenalkan pada Bab 8.
Dalam bab ini, kita akan menggambarkan risiko yang spesifik terhadap proyek sistem informasi
dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelola mereka secara efektif

DIMENSI RISIKO PROYEK

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran mereka, ruang lingkup, tingkat kerumitan, serta
komponen-komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem lidh
cenderung menciptakan permasalahan yang telah kita gambarkan lebih awal atau mengalani
penundaan karena mereka membawa tingkat risiko yang lebih besar daripada yang lainnya.
Tingka risiko atas proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian
teknis dari staf sistem informasi serta tim proyek.

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KONSEP IMPLEMENTASI

Pengenalan atau perubahan dari sistem informasi memiliki dampak yang sangat kuat terhadap
perilaku dan organisasi. Perubahan dalam cara informasi tersebut ditentukan, diakses, dan
digunakan uuntu mengelola sumber daya organisasi sering kali mengarah pada distribusi
wewenang dan kekuasaan yang baru. Perubahan internal organisasi ini menumbuhkan
perlawanan dan pertentangan serta dapat mengarah pada keruntuhan sistem yang seharusnya
dapat berjalan dengan baik. Sebagian besar proyek sistem informasi terhambat karena proses
perubahan organisasional di seputar pembuatan sistemnya tidak ditangani dengan baik.
Pembuatan sistem yang sukses membutuhkan adanya manajemen perubahan (change
management) yang cermat.

1. Konsep Implementasi

Untuk mengelola perubahan organisasi di seputar pengenalan suatu sistem yang baru dengan
efektif. Anda harus menelaah proses implementasi. Implementasi (implementation) adalah
semua aktivitas organisasional yang berhubungan dengan penggunaan, manajemen, dan
rutinisasi dari sebuah inovasi, misalnya sistem informasi baru. Dalam proses implementasi,
analis sistem adalah seorang agen perubahan (change agent). Analis ini tidak hanya
mengembangkan solusi teknis, tetapi juga mendefinisikan ulang berbagai konfigurasi, interaksi,
aktivitas pekerjaan, dan hubungan kekuasaan dari berbagai kelompok organisasional. Analis
menjadi katalis untuk keseluruhan proses perubahan dan bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa semua kelompok yang terlibat menerima perubahan yang dibawa oleh sebuah sistem
baru. Agen perubahan berkomunikasi dengan pengguna, menghubungkan berbagai pihak yang
berkepentingan yang saling bersaing, dan memastikan bahwa penyesuaian organisasional
terhadap perubahan tersebut sempurna.

2. Peran Pengguna Akhir

Implementasi sistem secara umum lebih baik jika keterlibatan penggunanya tinggi dan dukungan
manajemennya juga tinggi. Partisipasi pengguna dalam perancangan dan operasi dari sistem
informasi membawa beberapa hasil positif. Pertama, apabila para pengguna terlibat secara
mendalam pada proses perancangan sistem, mereka mempunyai kesempatan lebih untuk
menciptakan sistem sesuai prioritas dan kebutuhan bisnis mereka, dan kesempatan lebih untuk
mengendalikan hasilnya. Kedua, mereka cenderung bereaksi positif pada sistem yang telah jadi,
karena mereka telah menjadi peserta aktif dalam proses perubahannya. Memasukkan
pengetahuan dan keahlian pengguna ke dalam sistem akan menghasilkan solusi yang lebih baik

3. Dukungan dan Komitmen

Apabila sebuah proyek sistem informasi mendapatkan dukungan dan komitmen manajemes pada
berbagai tingkatan, ini akan cenderung dipahami positif baik oleh pengguna maupun oleh staf
layanan informasi teknis. Kedua kelompok ini akan merasa bahwa partisipasi mereka dalam
proses pengembangan akan mendapatkan perhatian dan prioritas yang lebih tinggi. Mereka akas
dihargai atas waktu dan usaha yang telah mereka berikan untuk proses implementasi. Dukungan
manajemen juga memastikan bahwa sebuah proyek sistem mendapatkan pendanaan dan sumber
daya yang cukup agar dapat berhasil. Lebih jauh lagi, supaya pelaksanaannya efektif, semu
perubahan dalam kebiasaan kerja dan prosedur dan setiap penjajaran ulang organisasional yary
berhubungan dengan sebuah sistem baru harus bergantung pada dukungan dari manajemen
Apabila seorang manajer memprioritaskan sistem baru, sistem ini akan cenderung diperlakukan
demikian oleh bawahannya.

4. Tantangan Manajemen Perubahan untuk Rekayasa Ulang Proses Bisnis, Aplikasi

Perusahaan, serta Merger dan Akuisasi

Dengan adanya tantangan inovasi dan implementasi, bukan hal mengejutkan jika kita menjumpai
tingkat kegagalan yang sangat tinggi dalam banyak aplikasi perusahaan dan proyek rekayasa
ulang proses bisnis, atau rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering-BPK),
yang secara khusus membutuhkan perubahan organisasional yang ekstensif dan mungkin
mengharuskan penggantian teknologi dan sistem warisan yang lama, yang sudah sangat
mengakar dalam banyak proses bisnis yang saling berhubungan. Sejumlah penelitian
mengindikasikan bahwa 70 persen proyek rekayasa ulang proses bisnis gagal memberikan
manfaat yang dijanjikan. Demikian pula, terdapat persentase cukup tinggi dari aplikasi
perusahaan yang gagal diimplementasikan sepenuhnya atau untuk mencapai sasaran dari
penggunanya, bahkan setelah beroperasi tiga tahun.

MENGENDALIKAN FAKTOR RISIKO

Berbagai metode manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan perencanaan telah

dikembangkan untuk kategori-kategori masalah implementasi yang spesifik. Berbagai strategi
juga telah dirancang untuk memastikan bahwa para pengguna memainkan peran yang tepat
sepanjang periode implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasionalnya.
Tidak semua aspek dari proses implementasi dapat dikendalikan atau direncanakan dengan
mudah. Namun, Mengantisipasi masalah-masalah yang berpotensi muncul saat implementasi dan
menerapkan strategi korektif yang tepat dapat meningkatkan peluang keberhasilan proyek
sistem.

1. Mengelola Kerumitan Teknis

Perangkat integrasi internal (internal integration tools) sangat membantu dalam mengerjak
proyek proyek dengan teknologi yang rumit dan menantang Kesuksesan dari proyek semaran itu
bergantung pada seberapa baik pengelolaan kerumitan teknisnya. Para pemimpin proyda perlu
memiliki pengalaman banyak dari segi teknis dan administratif Mereka harus ma mengantisipasi
masalah dan mengembangkan hubungan hubungan kerja yang halus di dalam tim yang sifatnya
teknis. Tim tersebut sebaiknya dipimpin oleh manajer dengan latar belaka manajemen proyek
dan teknis yang kuat, dan anggota timnya sebaiknya sangat berpengalama Rapat tim sebaiknya
terus diadakan. Keahlian atau kemampuan teknis yang penting yang tida tersedia secara internal
sebaiknya diperoleh dari luar organisasi.

2. Perangkat Perencanaan dan Pengendalian Formal

Perangkat perencanaan formal (formal planning tools) dan perangkat pengendalian formal
(format control tools), jika digunakan dengan benar akan membantu proyek proyek bes
mendokumentasi dan mengawasi rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan usa
dokumentasi rencana proyek adalah diagram Gantt dan diagram PERT. Diagram Gantt (Gam
chart) mencantumkan daftar aktivitas proyek berikut waktu mulai dan waktu penyelesaiannya
Diagram Gantt secara visual menunjukkan kapan dan berapa lama berbagai tugas berlangsung
dalam sebuah proyek pengembangan, sekaligus juga kebutuhan sumber daya manusianya

3. Meningkatkan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Penolakan dari Pengguna

Proyek dengan struktur yg relatif kecil dan memiliki banyak kebutuhan yang tidak terdefinisi
harua melibatkan pengguna secara penuh dalam semua tahapannya. Para pengguna harus
didorong untuk mendukung salah satu dari banyak pilihan rancangan yang mungkin dan untuk
mempertahankas komitmennya pada sebuah rancangan. Perangkat integrasi eksternal (external
 integration tools) memuat cara-cara menghubungkan pekerjaan tim implementasi kepada para
pengguna dalam semua tingkat organisasional. Sebagai contoh, para pengguna dapat menjadi
anggota aktif dalam tim proyek, memainkan peran kepemimpinan, dan bertanggung jawab atas
instalasi dan pelatihan Tim implementasi dapat menunjukkan ketanggapannya kepada pengguna,
menjawab pertanyaan secara tepat, memasukkan umpan balik dari pengguna ke dalam sistem,
dan menunjukkan itikad baik mereka untuk membantu.