MAKALAH

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

“MENGELOLA PROYEK DAN MENGELOLAH SISTEM GLOBAL”

KELOMPOK 13

ADE IRMA OKTAVIA (7171220002)

AVIVA ALVIONITA (7171220006)

DWIANA INTANI (7173520017)

RISKA ARIANI (7172220006)

DOSEN PENGAMPU:

Drs. La Ane, M.Si

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

APRIL 2020

KATA PENGANTAR
 Puji dan syukur kita ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat Rahmat
dan Berkatnya sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah ini. Makalah ini telah kami
susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan berbagai pihak sehingga dapat
memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih
kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki
makalah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Mengelola Proyek dan
Mengelola Sistem Global dapat memberikan manfaat maupun inspirasinya terhadap
pembaca.

Medan, Mei 2020

Penulis

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI i

KATA PENGANTAR....................................................................................ii

DAFTAR ISI...................................................................................................iii

BAB I: PENDAHULUAN..............................................................................1

1.1 Latar Belakang............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................2

1.3 Manfaat ......................................................................................................2

BAB II: PEMBAHASAN...............................................................................3

2.1 Pentingnya Manajemen Proyek..................................................................3

2.2 Memilih Proyek..........................................................................................5

2.3 Menentukan nilai bisnis dari sistem informasi...........................................8

2.4 Mengelolah Risiko Proyek.........................................................................11

2.5 Pertumbuhan Sistem Informasi Internasional.............................................20

2.6 Mengelolah Sistem Informasi Internasional...............................................23

2.7 Mengelolah Sistem Global ........................................................................23

BAB III: PENUTUP.......................................................................................24

3.1 Kesimpulan.................................................................................................24

3.2 Saran...........................................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................25

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Mengelolah proyek merupakan suatu tata cara mengorganisir dan mengelola sumber
penghasilan yang penting untuk menyelesaikan proyek dariawal sampai selesainya proyek
tersebut. Manajemen proyek dapat diterapkan pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara
luas untuk dalam menyelesaikan proyek yang besar dan kompleks. Fokus utama manajemen
proyek adalah pencapaian semua tujuan akhir proyek dengan segala batasan yang ada,
waktudan dana yang tersedia.Pada perencanaan pembuatan proyek sebuah sistem, diperlukan
berbagaimacam komponen yang terlibat didalamnya. Satu hal yang harus diperhatikan
/diutamakan oleh seorang manajer proyek dalam melakukan perencanaanadalah menghitung,
baik secara kualitatif maupun kuantitatif, resiko yang akanterjadi dalam proses
pengerjaan.Dalam dunia IT tentu banyak terjadi persaingan, entah dari dari pihak
perseorangan, Perusahaan,maupun mancakup yang lebih luas lagi. Untuk itukita harus
mengenal terlebih dahulu apa itu Resiko dalam Manajemen Proyek?Resiko Proyek adalah
peristiwa tidak pasti yang bila terjadimemiliki pengaruh positif atau negatif terhadap minimal
satu tujuan proyek (waktu, biaya,ruanglingkup, mutu).

Mengelola Sistem Global juga digunakan Untuk mengelola perubahan organisasi

seputar pengenalan sistem informasi baru secara efektif, harus diperiksa proses
pelaksanaannya. Implementasi mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja
menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem formasi baru. Dalam proses
implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Analis tidak hanya mengembangkan
solusi teknis namun juga mengubah konfigurasi, interaksi, aktivitas kerja, dan hubungan
kekuasaan dari berbagai kelompok organisasi. Analis adalah katalisator untuk keseluruhan
proses perubahan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua pihak yang terlibat
menerima perubahan yang diciptakan oleh sistem baru. Agen perubahan berkomunikasi
dengan pengguna, menengahi antara kelompok kepentingan yang bersaing, dan memastikan
penyesuaian organisasi terhadap perubahan tersebut selesai.

1.2 Rumusan Masalah

 Dari latar belakang di atas, maka kami dapat menyimpulkan beberapa rumusan masalah,
sebagai berikut :

1. Apa Pentingnya mengelolah Proyek?

2. Bagaimana cara mengelolah proyek?
3. Mengapa menentukan nilai bisnis dari sistem informasi?
4. Apa saja cara mengelolah risiko proyek?
5. Bagaimana pertumbuhan sistem informasi internasional?
6. Bagaimana mengelolah sistem informasi internasional?
7. Apa saja mengelola Sistem Global?

1.3 Manfaat

Makalah ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi kami khususnya dan bagi
pembaca pada umumnya. Semoga makalah ini dapat digunakan sebagai referensi bagi pihak
yang ingin mempelajari lebih dalam tentang Mengelola Proyek dan Mengelola Sistem
Global.

BAB II
PEMBAHASAN
 MENGELOLA PROYEK

PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi. Di
hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi perlu banyak waktu dan uang untuk
melaksanakan daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak bekerja dengan benar

 Proyek Runway dan Kegagalan Sistem

Konsultasi Standish Group, yang memantau tingkat keberhasilan proyek TI,

menemukan bahwa hanya 32 persen dari semua investasi teknologi yang diselesaikan tepat
waktu, sesuai anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi yang semula ditetapkan
(McCafferty, 2010). Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa manajemen yang tepat
kemungkinan besar akan menanggung akibat ini:

 Biaya yang jauh melebihi anggaran

 Selip tak terduga waktu
 Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
 Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi

Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi yang gagal seringkali tidak digunakan
sesuai dengan tujuannya, atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering harus
mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja. Perancangan
sistem yang sebenarnya mungkin gagal menangkap kebutuhan bisnis penting atau
memperbaiki kinerja organisasi.

 Tujuan Manajemen Proyek

Sebuah proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tujuan
bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi
baru, peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi
informasi perusahaan (IT). Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan,
keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan
waktu yang ditentukan. Kegiatan pengelolaan proyek meliputi perencanaan pekerjaan,
 penilaian risiko, estimasi sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan,
mengorganisir pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menugaskan
tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan,
dan menganalisis hasilnya. Seperti di bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem
informasi harus menghadapi lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan
risiko.

MEMILIH PROYEK

 Struktur Manajemen untuk Proyek Sistem Informasi

Gambar tersebut menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk proyek sistem

informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa proyek yang paling
penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis
perusahaan dan komite pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis
perusahaan bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang
mungkin memerlukan pengembangan sistem baru Seringkali, kelompok ini akan
mengembangkan ukuran objektif dari kinerja perusahaan dan memilih untuk mendukung
proyek-proyek TI yang dapat membuat peningkatan yang substansial dalam satu atau
beberapa indikator kinerja utama. Indikator kinerja ini ditinjau dan dibahas oleh dewan
direksi perusahaan. Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior
yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari kepala
departemen dari area pengguna akhir dan sistem informasi. Komite pengarah mengkaji dan
menyetujui rencana untuk sistem di semua divisi, berusaha untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan sistem, dan kadang-kadang terlibat dalam memilih proyek sistem informasi
yang spesifik. Kelompok ini juga memiliki kesadaran akan indikator kinerja utama yang
 diputuskan oleh manajer tingkat tinggi dan dewan direksi. Tim proyek diawasi oleh
kelompok manajemen proyek yang terdiri dari manajer sistem informasi dan manajer
pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi beberapa proyek sistem informasi
spesifik. Tim proyek secara langsung bertanggung jawab atas proyek sistem individu. Ini
terdiri dari analis sistem, spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang relevan, pemrogram
aplikasi, dan mungkin spesialis database. Campuran keterampilan dan ukuran proyek tim
bergantung pada sifat spesifik dari solusi sistem.

 Menghubungkan Proyek Sistem dengan Rencana Bisnis

Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis
paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung
keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis digabungkan ke dalam
perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan
arah pengembangan sistem (tujuan rencana), alasan, sistem / situasi saat ini, perkembangan
baru yang harus dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran.
Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi
informasi akan mendukung tercapainya tujuan tersebut. Laporan tersebut menunjukkan
bagaimana tujuan umum akan dicapai oleh proyek sistem tertentu.

 Persyaratan Informasi dan Indikator Kinerja Utama

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus

memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang dan jangka
pendeknya. Pendekatan strategis terhadap persyaratan informasi, analisis strategis, atau faktor
keberhasilan kritis berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh
sejumlah kecil indikator kinerja utama (KPI) manajer. KPI dibentuk oleh industri,
perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Misalnya, KPI untuk sebuah
perusahaan mobil mungkin merupakan biaya produksi unit, biaya tenaga kerja, produktivitas
pabrik, tingkat pengembalian dan tingkat kesalahan, survei pengenalan merek pelanggan, J.D.
Peringkat kualitas daya, peringkat kepuasan kerja karyawan, dan biaya kesehatan. Sistem
informasi baru harus berfokus pada penyediaan informasi yang membantu perusahaan
memenuhi tujuan ini yang tersirat oleh indikator kinerja utama.

 Analisis Portofolio
 Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis
portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio
persediaan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi, termasuk infrastruktur,
kontrak outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan
memiliki profil risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan yang serupa dengan portofolio
keuangan.

Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan manfaatnya sendiri.
Perusahaan akan mencoba memperbaiki tingkat pengembalian portofolio aset TI mereka
dengan menyeimbangkan risiko dan pengembalian dari investasi sistem mereka. Meskipun
tidak ada profil ideal untuk semua perusahaan, industri informasi intensif (mis., Keuangan)
harus memiliki beberapa proyek dengan risiko tinggi dan berisiko tinggi untuk memastikan
teknologi tetap berjalan lancar. Perusahaan di industri non-informasi-intensif harus berfokus
pada proyek dengan risiko tinggi dan berisiko rendah.

 Model penilaian

Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung
total bobotnya. Dengan menggunakan Tabel 14.2, perusahaan harus memutuskan di antara
dua sistem perencanaan sumber daya perusahaan alternatif (ERP). Kolom pertama
mencantumkan kriteria yang akan digunakan oleh pengambil keputusan untuk mengevaluasi
sistem. Kriteria ini biasanya merupakan hasil diskusi panjang di antara kelompok pembuat
keputusan. Seringkali hasil terpenting dari model penilaian bukanlah skor tapi kesepakatan
mengenai kriteria yang digunakan untuk menilai sebuah sistem.

MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI

 Biaya dan Manfaat Sistem Informasi

Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud, seperti
layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang disempurnakan, tidak
 dapat segera diukur namun dapat menyebabkan keuntungan yang dapat diukur dalam jangka
panjang.

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Untuk menentukan manfaat dari proyek tertentu, harus menghitung semua biaya dan semua
manfaatnya. Jelas, sebuah proyek dimana biaya melebihi manfaat harus ditolak. Tetapi
bahkan jika manfaatnya lebih besar daripada biaya, diperlukan analisis keuangan tambahan
untuk menentukan apakah proyek tersebut merupakan laba yang baik atas modal yang
diinvestasikan perusahaan. Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa
teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi pada proyek investasi modal jangka
panjang. Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar
dari perusahaan proyek modal menghasilkan arus kas tersebut. Biaya investasi untuk proyek
sistem informasi adalah arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk
perangkat keras, perangkat lunak, dan tenaga kerja.

 Model Harga Pilihan Riil

Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi di bidang
infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di muka mereka
tinggi. Jika infrastruktur yang ditingkatkan ini tersedia, organisasi akan memiliki kemampuan
teknologi untuk merespons masalah dan peluang masa depan dengan lebih mudah. Meski
biaya investasi ini bisa dihitung, tidak semua manfaat membuat investasi ini bisa terbentuk
terlebih dahulu. Tetapi jika perusahaan menunggu beberapa tahun sampai potensi pendapatan
menjadi lebih jelas, mungkin sudah terlambat untuk melakukan investasi infrastruktur. Dalam
kasus seperti itu, para manajer mungkin mendapat keuntungan dari penggunaan model
penetapan harga opsi nyata untuk mengevaluasi investasi teknologi informasi.

Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs) menggunakan konsep valuasi opsi yang
dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi bukan
kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi
finansial di mana seseorang membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar
(biasanya saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu.

 Keterbatasan Model Keuangan

 Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat mempengaruhi
biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan sistem informasi perusahaan
investasi tidak mempertimbangkan secara memadai biaya dari gangguan organisasi yang
diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva
belajar pengguna terhadap sistem baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu
untuk menghabiskan waktu mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti
keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan
keahlian karyawan, mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan,
Harrison, dan Schkade, 2002).

MENGELOLA RESIKO PROYEK

 Dimensi Risiko Proyek

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan
komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih
mungkin menciptakan masalah yang telah kita gambarkan sebelumnya atau mengalami
penundaan karena membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat
risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis
dari staf sistem informasi dan tim proyek.

 Ukuran proyek Semakin besar proyek – seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang
dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu yang dialokasikan untuk implementasi, dan
jumlah unit organisasi yang terpengaruh – semakin besar risikonya. Proyek sistem berskala
sangat besar memiliki tingkat kegagalan yaitu 50 sampai 75 persen lebih tinggi daripada
proyek lainnya karena proyek semacam itu rumit dan sulit dikendalikan.
 Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Persyaratan
mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan.
Pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa yang harus dilakukan sistem;
Hampir tidak ada kemungkinan pengguna mengubah pikiran mereka. Proyek semacam itu
menjalankan risiko yang jauh lebih rendah daripada persyaratan yang relatif tidak
terdefinisi, cair, dan terus berubah dengan keluaran yang tidak dapat diperbaiki dengan
mudah karena sesuai dengan gagasan pengguna yang berubah atau dengan pengguna yang
tidak dapat menyetujui apa yang mereka inginkan.
 Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf
sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal
perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen
basis data yang diusulkan untuk proyek ini, kemungkinan besar proyek akan mengalami
masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena
kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

Meski sulitnya teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam sistem informasi
proyek, faktor lainnya terutama bersifat organisasi, berkaitan dengan kompleksitas
persyaratan informasi, cakupan proyek, dan berapa banyak bagian organisasi yang akan
terpengaruh oleh sistem informasi baru.

 Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi

 Konsep Implementasi
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi baru secara
efektif, harus diperiksa proses pelaksanaannya. Implementasi mengacu pada semua aktivitas
organisasi yang bekerja menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem
formasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Analis tidak
hanya mengembangkan solusi teknis namun juga mengubah konfigurasi, interaksi, aktivitas
kerja, dan hubungan kekuasaan dari berbagai kelompok organisasi. Analis adalah katalisator
untuk keseluruhan proses perubahan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua
pihak yang terlibat menerima perubahan yang diciptakan oleh sistem baru. Agen perubahan
berkomunikasi dengan pengguna, menengahi antara kelompok kepentingan yang bersaing,
dan memastikan penyesuaian organisasi terhadap perubahan tersebut selesai.

 Peran Pengguna Akhir

Implementasi sistem umumnya mendapat manfaat dari keterlibatan pengguna dan dukungan
manajemen tingkat tinggi. Partisipasi pengguna dalam perancangan dan pengoperasian sistem
informasi memiliki beberapa hasil positif. Pertama, jika pengguna sangat terlibat dalam
perancangan sistem, mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk membentuk sistem
sesuai dengan prioritas dan persyaratan bisnis mereka, dan lebih banyak kesempatan untuk
mengendalikan hasilnya. Kedua, mereka cenderung bereaksi positif terhadap sistem yang
 telah selesai karena mereka telah menjadi peserta aktif dalam proses perubahan. Memasukkan
pengetahuan dan keahlian pengguna mengarah pada solusi yang lebih baik.

 Dukungan dan Komitmen Manajemen

Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen manajemen di
berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan dirasakan secara positif oleh pengguna
dan staf layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan
mereka dalam proses pembangunan akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi.
Mereka akan dikenali dan diberi penghargaan atas waktu dan usaha yang mereka curahkan
untuk diimplementasikan. Dukungan manajemen juga memastikan bahwa proyek sistem
menerima dana dan sumber daya yang memadai untuk menjadi sukses. Selanjutnya, agar
diberlakukan secara efektif, semua perubahan dalam kebiasaan dan prosedur kerja dan
pengaturan ulang organisasi yang terkait dengan sistem baru bergantung pada dukungan
manajemen. Jika seorang manajer mempertimbangkan sebuah sistem baru sebagai prioritas,
sistem akan cenderung diperlakukan seperti itu bawahannya.

 Tantangan Manajemen Perubahan untuk Reengineering Proses Bisnis, Aplikasi

Perusahaan, dan Merger dan Akuisisi

Dengan tantangan inovasi dan implementasi, tidaklah mengherankan jika menemukan tingkat
kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek aplikasi enterprise dan proses bisnis rekayasa
ulang (BPR), yang biasanya memerlukan perubahan organisasi yang ekstensif dan mungkin
memerlukan penggantian teknologi lama dan sistem warisan yang sangat dalam. berakar
dalam banyak proses bisnis yang saling terkait. Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa 70
persen dari semua proyek rekayasa ulang proses bisnis gagal memberikan manfaat yang
dijanjikan. Demikian juga, persentase penerapan perusahaan yang tinggi gagal
diimplementasikan sepenuhnya atau untuk memenuhi tujuan pengguna mereka bahkan
setelah tiga tahun bekerja.

Banyak proyek penerapan dan rekayasa ulang perusahaan telah dirusak oleh penerapan yang
buruk dan praktik manajemen perubahan yang gagal mengatasi kekhawatiran karyawan
tentang perubahan. Berurusan dengan rasa takut dan cemas di seluruh organisasi, mengatasi
resistensi oleh manajer kunci, dan perubahan fungsi pekerjaan, jalur karir, dan praktik
perekrutan telah menimbulkan ancaman yang lebih besar terhadap rekayasa ulang
 dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi perusahaan untuk memvisualisasikan dan
merancang perubahan terobosan pada proses bisnis. Semua aplikasi perusahaan memerlukan
koordinasi yang lebih ketat antara berbagai kelompok fungsional serta perubahan proses
bisnis yang luas.

 Mengontrol Faktor Resiko

Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi perencanaan telah

dikembangkan untuk kategori spesifik masalah implementasi. Strategi juga telah dirancang
untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama masa implementasi
dan untuk mengelola proses perubahan organisasi. Tidak semua aspek proses implementasi
dapat dengan mudah dikontrol atau direncanakan. Namun, mengantisipasi kemungkinan
masalah implementasi dan menerapkan strategi perbaikan yang tepat dapat meningkatkan
peluang keberhasilan sistem. Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan
identifikasi sifat dan tingkat risiko yang dihadapi proyek (Schmidt et al., 2001). Pelaksana
kemudian dapat menangani setiap proyek dengan alat dan pendekatan pengelolaan risiko
yang disesuaikan dengan tingkat risikonya (Iversen, Mathiassen, dan Nielsen, 2004; Barki,
Rivard, dan Talbot, 2001; McFarlan, 1981).

 Merancang untuk Organisasi

Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi, proyek sistem
informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi akan berubah saat
sistem baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, ekstranet, dan aplikasi Web. Selain
perubahan prosedural, transformasi fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan
kekuasaan, dan lingkungan kerja harus direncanakan secara hati-hati. Area dimana user
interface dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah
ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini
mempertimbangkan disain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem
informasi akhir.

Desain Sociotechnical

Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan
menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi.
 Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara terpisah. Rencana
disain sosial mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain
pekerjaan individual. Solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan solusi sosial yang
diusulkan. Solusi yang paling sesuai dengan tujuan sosial dan teknis dipilih untuk disain
akhir. Desain sosioteknik yang dihasilkan diharapkan dapat menghasilkan sistem informasi
yang memadukan efisiensi teknis dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan
manusia, yang menyebabkan kepuasan kerja dan produktivitas lebih tinggi.

 Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Perangkat lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk menentukan

dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke tugas, menetapkan tanggal mulai dan
berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi terhadap tugas dan
sumber daya.

Perangkat lunak manajemen portofolio proyek membantu para manajer membandingkan

proposal dan proyek dengan anggaran dan tingkat kapasitas sumber daya untuk menentukan
perpaduan optimal dan urutan proyek yang paling sesuai dengan sasaran strategis organisasi.

MENGELOLA SISTEM GLOBAL

PERTUMBUHAN SISTEM INTERNATIONAL INFORMASI

 Mengembangkan Arsitektur Sistem Informasi Internasional

Strategi dasar yang harus diikuti saat membangun sistem internasional adalah
memahami lingkungan global tempat perusahaan beroperasi. Ini berarti memahami
keseluruhan kekuatan pasar, atau pembalap bisnis, yang mendorong industri Anda menuju
persaingan global. Pengemudi bisnis adalah kekuatan di lingkungan yang harus ditanggung
 bisnis dan yang mempengaruhi arah bisnis. Demikian juga, periksalah dengan cermat
penghambat atau faktor negatif yang menciptakan tantangan manajemen-faktor yang bisa
mengganggu pengembangan bisnis global.

 Lingkungan Global: Driver dan Tantangan Bisnis

Penggerak bisnis global dapat dibagi menjadi dua kelompok: faktor budaya umum
dan faktor bisnis yang spesifik. Faktor budaya budaya yang dikenal dengan baik telah
mendorong internasionalisasi sejak Perang Dunia II. Teknologi informasi, komunikasi, dan
transportasi telah menciptakan sebuah desa global di mana komunikasi (melalui telepon,
televisi, radio, atau jaringan komputer) di seluruh dunia tidak lebih sulit dan tidak jauh lebih
mahal daripada komunikasi di blok. Biaya memindahkan barang dan jasa ke dan dari lokasi
yang tersebar secara geografis telah turun drastis. Perkembangan komunikasi global telah
menciptakan sebuah desa global dalam arti kedua: Budaya global yang diciptakan oleh
televisi, internet, dan media bersama lainnya seperti film sekarang memungkinkan budaya
dan masyarakat yang berbeda untuk mengembangkan harapan bersama tentang benar dan
salah, diinginkan dan tidak diinginkan, heroik dan pengecut. Runtuhnya blok Timur telah
mempercepat pertumbuhan budaya dunia secara luar biasa, meningkatkan dukungan terhadap
kapitalisme dan bisnis, dan mengurangi tingkat konflik budaya secara signifikan. Media
bersama lainnya seperti film sekarang memungkinkan budaya dan masyarakat yang berbeda
untuk mengembangkan harapan bersama tentang benar dan salah, diinginkan dan tidak
diinginkan, heroik dan pengecut. Runtuhnya blok Timur telah mempercepat pertumbuhan
budaya dunia secara luar biasa, meningkatkan dukungan terhadap kapitalisme dan bisnis, dan
mengurangi tingkat konflik budaya secara signifikan.

 Negara Bagian Seni

Orang mungkin berpikir, diberi kesempatan untuk mencapai keunggulan kompetitif

seperti yang digariskan sebelumnya dan minat pada aplikasi masa depan, bahwa kebanyakan
perusahaan internasional telah secara rasional mengembangkan sistem sistem internasional
yang mengagumkan. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari kebenaran. Sebagian besar
perusahaan mewarisi sistem internasional percetakan dari masa lalu yang jauh, seringkali
didasarkan pada konsep pemrosesan informasi yang dikembangkan pada tahun 1960an –
pelaporan berbasis batch dari divisi asing independen ke kantor pusat perusahaan, entri data
 secara manual dari satu sistem warisan ke sistem lainnya, dengan sedikit online kontrol dan
komunikasi. Korporasi dalam situasi ini semakin menghadapi tantangan persaingan yang kuat
di pasar dari perusahaan yang secara rasional merancang sistem yang benar-benar
internasional. Masih perusahaan lain baru saja membangun platform teknologi untuk sistem
internasional namun tidak memiliki tempat untuk pergi karena mereka kekurangan strategi
global. Ternyata, ada kesulitan yang signifikan dalam membangun arsitektur internasional
yang sesuai. Kesulitannya melibatkan perencanaan sistem yang sesuai dengan strategi global
perusahaan, penataan organisasi sistem dan unit bisnis, penyelesaian masalah implementasi,
dan pemilihan yang tepat.

ORGANISASI SISTEM INFORMASI INTERNASIONAL

 Strategi Global dan Organisasi Bisnis

Empat strategi utama global membentuk dasar bagi struktur organisasi perusahaan
global. Ini adalah eksportir dalam negeri, multinasional, franchisor, dan transnasional.
Masing-masing strategi ini diupayakan dengan struktur organisasi bisnis yang spesifik. Demi
kesederhanaan, kami menggambarkan tiga jenis struktur organisasi atau tata kelola: terpusat
(di negara asal), terdesentralisasi (ke unit asing lokal), dan dikoordinasikan (semua unit
berpartisipasi sama). Jenis pola tata kelola lainnya dapat diamati di perusahaan tertentu
(misalnya, dominasi otoriter oleh satu unit, sebuah konfederasi sama dengan, struktur federal
yang menyeimbangkan kekuatan di antara unit strategis, dan sebagainya). Strategi eksportir
dalam negeri dicirikan oleh sentralisasi aktivitas korporasi yang berat di negara asalnya.
Hampir semua perusahaan internasional memulai dengan cara ini, dan beberapa beralih ke
bentuk lain. Produksi, keuangan / akuntansi, penjualan / pemasaran, sumber daya manusia,
dan manajemen strategis ditetapkan untuk mengoptimalkan sumber daya di negara asal.
Penjualan internasional kadang-kadang tersebar menggunakan perjanjian agen atau anak
perusahaan, namun di sini, pemasaran luar negeri bergantung pada basis rumah domestik
untuk tema dan strategi pemasaran.

Franchisers adalah perpaduan yang menarik antara yang lama dan yang baru. Di satu sisi,
produk dibuat, dirancang, dibiayai, dan awalnya diproduksi di negara asal, namun untuk
alasan khusus produk harus sangat bergantung pada personil asing untuk produksi,
pemasaran, dan sumber daya manusia lebih lanjut. Waralaba makanan seperti McDonald’s,
 Mrs. Fields Cookies, dan KFC sesuai dengan pola ini. McDonald’s menciptakan bentuk baru
dari rantai makanan cepat saji di Amerika Serikat dan terus mengandalkan Amerika Serikat
untuk mendapatkan inspirasi dari produk baru, manajemen strategis, dan pembiayaan.
Meskipun demikian, karena produk tersebut harus diproduksi secara lokal – ini adalah
koordinasi dan penyebaran produksi, pemasaran lokal, dan perekrutan personel lokal yang
langgeng. Umumnya, pewaralaba asing adalah klon unit ibu negara, tapi Produksi
terkoordinasi penuh di seluruh dunia yang dapat mengoptimalkan faktor produksi tidaklah
mungkin.

Transnasional perusahaan tidak memiliki satu markas besar nasional namun memiliki banyak
kantor pusat regional dan mungkin kantor pusat dunia. Dalam strategi transnasional, hampir
semua aktivitas penambahan nilai dikelola dari perspektif global tanpa mengacu pada
perbatasan nasional, mengoptimalkan sumber penawaran dan permintaan di manapun mereka
berada, dan memanfaatkan keunggulan kompetitif lokal. Perusahaan transnasional menguasai
dunia, bukan negara asal, sebagai kerangka acuan manajemen mereka. Tata kelola
perusahaan-perusahaan ini telah disamakan dengan struktur federal di mana ada inti
pengelolaan inti yang kuat dalam pengambilan keputusan, namun penyebaran kekuatan dan
kekuatan keuangan yang cukup besar ke seluruh divisi global. Hanya sedikit perusahaan yang
benar-benar mencapai status transnasional, namun Citigroup, Sony, Ford, dan lainnya
mencoba transisi ini. Teknologi informasi dan perbaikan di bidang telekomunikasi global
memberi fleksibilitas lebih bagi perusahaan internasional untuk membentuk strategi global
mereka.

 Sistem Global untuk Menyatakan Strategi

Teknologi informasi dan perbaikan di bidang telekomunikasi global memberi fleksibilitas

lebih bagi perusahaan internasional untuk membentuk strategi global mereka. Konfigurasi,
pengelolaan, dan pengembangan sistem cenderung mengikuti strategi global yang dipilih.
Sistem terpusat adalah sistem dimana pengembangan dan operasi sistem terjadi secara total di
basis rumah domestik. Sistem duplikat adalah sistem dimana pembangunan terjadi di rumah
tetapi operasinya diserahkan ke unit otonom di lokasi asing. Sistem desentralisasi adalah
sistem di mana masing-masing unit asing merancang solusi dan sistem uniknya sendiri.
 Sistem jaringan adalah sistem pengembangan dan operasi sistem yang terjadi secara terpadu
dan terkoordinasi di semua unit. Eksportir dalam negeri cenderung memiliki sistem yang
sangat terpusat dimana satu orang staf pengembangan sistem domestik mengembangkan
aplikasi di seluruh dunia. Perusahaan multinasional menawarkan kontras langsung dan
mencolok. Di sini, unit asing merancang solusi sistem mereka sendiri berdasarkan kebutuhan
lokal dengan sedikit jika ada aplikasi yang sama dengan kantor pusat (pengecualian
pelaporan keuangan dan beberapa aplikasi telekomunikasi). Franchiser memiliki struktur
sistem yang paling sederhana: Seperti produk yang mereka jual, franchisor mengembangkan
satu sistem biasanya di rumah dan kemudian meniru di seluruh dunia. Setiap unit, tidak
peduli di mana letaknya, memiliki aplikasi yang identik. Terakhir, bentuk pengembangan
sistem yang paling ambisius ditemukan di perusahaan transnasional: Sistem jaringan adalah
sistem di mana ada lingkungan global yang solid dan tunggal untuk pengembangan dan
sistem operasi. Ini biasanya mengandaikan tulang punggung telekomunikasi yang kuat,
budaya pengembangan aplikasi bersama, dan budaya manajemen bersama yang melintasi
hambatan budaya. Struktur sistem jaringan adalah layanan keuangan yang paling terlihat
dimana homogenitas produk – uang dan instrumen uang – tampaknya mengatasi hambatan
budaya.

 Reorganisasi Bisnis

Untuk mengembangkan struktur pendukung sistem pendukung dan perusahaan global,

perusahaan perlu mengikuti prinsip-prinsip ini:

1. Atur aktivitas penambahan nilai di sepanjang garis keunggulan komparatif.

Misalnya, fungsi pemasaran / penjualan harus ditempatkan di tempat yang terbaik untuk
dilakukan, dengan biaya dan dampak maksimal; Demikian juga dengan produksi, keuangan,
sumber daya manusia, dan sistem informasi.

2. Mengembangkan dan mengoperasikan unit sistem pada setiap tingkat aktivitas

perusahaan-regional, nasional, dan internasional. Untuk melayani kebutuhan lokal, harus ada
unit sistem negara tuan rumah dengan besaran tertentu. Unit sistem regional harus menangani
pembangunan telekomunikasi dan sistem di seluruh batas nasional yang diambil tempat di
wilayah geografis utama (Eropa, Asia, Amerika). Unit sistem transnasional harus dibentuk
 untuk menciptakan keterkaitan di wilayah regional utama dan mengkoordinasikan
pengembangan dan pengoperasian pengembangan sistem telekomunikasi dan internasional
(Roche, 1992).
3. Menetapkan di kantor pusat dunia sebuah kantor yang bertanggung jawab untuk
pengembangan sistem internasional – posisi petugas informasi kepala global (CIO). Banyak
perusahaan sukses telah merancang struktur sistem organisasi sesuai prinsip-prinsip ini.
Keberhasilan perusahaan-perusahaan ini bergantung tidak hanya pada aktivitas organisasi
yang tepat, tetapi juga pada bahan utama – tim manajemen yang dapat memahami risiko dan
manfaat sistem internasional dan dapat merancang strategi untuk mengatasi risiko. Kami
beralih ke topik manajemen berikut.

MENGELOLA SISTEM GLOBAL

 Skenario Khas: Disorganisasi pada Skala Global

Sebuah perusahaan barang konsumsi multinasional tradisional yang berbasis di

Amerika Serikat dan beroperasi di Eropa ingin memperluas ke pasar Asia dan tahu bahwa ia
harus mengembangkan strategi transnasional dan struktur sistem informasi yang mendukung.
Seperti kebanyakan perusahaan multinasional, perusahaan ini telah menyebarkan produksi
dan pemasaran ke pusat regional dan nasional sambil mempertahankan kantor pusat dan
manajemen strategis dunia di Amerika Serikat. Secara historis, telah memungkinkan masing-
masing divisi asing untuk mengembangkan sistemnya sendiri. Satu-satunya sistem terpusat
yang terkoordinasi adalah kontrol dan pelaporan keuangan. Kelompok sistem sentral di
Amerika Serikat hanya berfokus pada fungsi dan produksi domestik. Hasilnya adalah gado-
gado dari perangkat keras, perangkat lunak, dan telekomunikasi. Sistem e-mail antara Eropa
dan Amerika Serikat tidak sesuai. Setiap fasilitas produksi menggunakan sistem perencanaan
sumber daya manufaktur yang berbeda (atau versi yang berbeda dari sistem ERP yang sama),
dan sistem pemasaran, penjualan, dan sumber daya manusia yang berbeda. Platform
perangkat keras dan database sangat berbeda. Komunikasi antar situs yang berbeda buruk,
mengingat tingginya biaya komunikasi antar negara Eropa. Kelompok sistem pusat di kantor
pusat di Amerika Serikat baru-baru ini hancur dan bubar ke situs lokal A.S. dengan harapan
dapat melayani kebutuhan lokal dengan lebih baik dan mengurangi biaya.
 Akhirnya, akan sulit untuk mengkoordinasikan pengembangan proyek di seluruh dunia tanpa
adanya jaringan telekomunikasi yang kuat dan oleh karena itu sulit mendorong pengguna
lokal untuk mengambil alih kepemilikan dalam sistem yang dikembangkan.

Strategi Sistem Global

 Tentukan Proses Bisnis Inti

 Identifikasi Sistem Inti untuk Berkoordinasi secara Terpusat
 Pilih Pendekatan: Incremental, Grand Design, Evolutionary
 Buatlah Manfaatnya Jelas

Solusi Manajemen: Implementasi

 Menyetujui Persyaratan Pengguna Umum

 Memperkenalkan Perubahan dalam Proses Bisnis
 Pengembangan Aplikasi Koordinasi
 Rilis Software Koordinasi
 Mendorong Pengguna Lokal untuk Mendukung Sistem Global

ISU-ISU TEKNOLOGI DAN PELUANG UNTUK RANTAI NILAI GLOBAL

Begitu perusahaan mendefinisikan model bisnis dan strategi sistem global, mereka
harus memilih standar perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan beserta aplikasi sistem
utama untuk mendukung proses bisnis global. Perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan
menimbulkan tantangan teknis khusus dalam lingkungan internasional. Salah satu tantangan
utama adalah menemukan beberapa cara untuk membakukan platform komputasi global bila
ada begitu banyak variasi dari unit operasi ke unit operasi dan dari satu negara ke negara lain.
Tantangan utama lainnya adalah menemukan aplikasi perangkat lunak khusus yang user
friendly dan yang benar-benar meningkatkan produktivitas tim kerja internasional.
Penerimaan universal Internet di seluruh dunia telah mengurangi masalah jaringan. Namun,
dia hanya melihat adanya Internet yang tidak menjamin bahwa informasi akan mengalir
lancar ke seluruh organisasi global karena tidak semua unit bisnis menggunakan aplikasi
yang sama, dan kualitas layanan Internet bisa sangat bervariasi (seperti halnya layanan
telepon).
 Membuat Platforms Dan Sistem Integrasi

Pengembangan arsitektur sistem informasi transnasional berdasarkan konsep sistem

inti menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana sistem inti baru sesuai dengan rangkaian
aplikasi yang ada yang dikembangkan di seluruh dunia oleh berbagai divisi, orang yang
berbeda, dan berbagai jenis perangkat keras komputasi. . Tujuannya adalah untuk
mengembangkan sistem global, terdistribusi, dan terpadu untuk mendukung proses bisnis
digital yang mencakup batas-batas nasional. Secara singkat, ini adalah masalah yang sama
yang dihadapi oleh usaha pengembangan sistem domestik yang besar. Namun, masalahnya
diperbesar di lingkungan internasional. Bayangkan saja tantangan untuk mengintegrasikan
sistem berbasis Windows, Linux, Unix, atau sistem operasi proprietary yang berjalan di IBM,
Sun, HP, dan perangkat keras lainnya di berbagai unit operasi di berbagai negara! Apalagi,
semua situs menggunakan perangkat keras dan sistem operasi yang sama tidak menjamin
integrasi. Beberapa otoritas pusat di perusahaan harus menetapkan standar data, serta standar
teknis lainnya yang harus dipatuhi oleh situs. Misalnya, istilah akuntansi teknis seperti awal
dan akhir tahun fiskal harus distandarisasi (tinjau diskusi sebelumnya tentang tantangan
budaya untuk membangun bisnis global), serta antarmuka antar sistem, kecepatan komunikasi
dan arsitektur yang dapat diterima, dan perangkat lunak jaringan

 Pelokalan Konektivitas Perangkat Lunak

Pengembangan sistem inti menimbulkan tantangan unik untuk perangkat lunak

aplikasi: Seluruh antarmuka baru harus dibangun dan diuji jika sistem lama disimpan di area
lokal (yang umum). Antarmuka ini bisa mahal dan berantakan untuk dibangun. Jika
perangkat lunak baru harus dibuat, tantangan lain adalah membangun perangkat lunak yang
dapat digunakan secara realis oleh beberapa unit bisnis dari berbagai negara mengingat unit
bisnis terbiasa dengan proses bisnis dan definisi data mereka yang unik.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Mengelolah proyek merupakan suatu tata cara mengorganisir dan mengelola sumber
penghasilan yang penting untuk menyelesaikan proyek dariawal sampai selesainya proyek
tersebut. Manajemen proyek dapat diterapkan pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara
luas untuk dalam menyelesaikan proyek yang besar dan kompleks. Fokus utama manajemen
proyek adalah pencapaian semua tujuan akhir proyek dengan segala batasan yang ada,
waktudan dana yang tersedia.Pada perencanaan pembuatan proyek sebuah sistem, diperlukan
berbagaimacam komponen yang terlibat didalamnya. Satu hal yang harus diperhatikan
/diutamakan oleh seorang manajer proyek dalam melakukan perencanaanadalah menghitung,
baik secara kualitatif maupun kuantitatif, resiko yang akanterjadi dalam proses pengerjaan.
Mengelola Sistem Global juga digunakan Untuk mengelola perubahan organisasi
seputar pengenalan sistem informasi baru secara efektif, harus diperiksa proses
pelaksanaannya. Implementasi mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja
menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem formasi baru. Dalam proses
implementasi, analis sistem adalah agen perubahan. Analis tidak hanya mengembangkan
solusi teknis namun juga mengubah konfigurasi, interaksi, aktivitas kerja, dan hubungan
kekuasaan dari berbagai kelompok organisasi.

3.2 Saran

Apabila dalam penulisan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan kesalahan
mohon dimaafkan, penulis sangat mengharapkan kritik dan sarannya yang sifatnya
membangun dari pembaca demi perbaikan makalah selanjutnya dan penulis ucapkan terima
kasih

DAFTAR PUSTAKA

Laudon, Kenneth.C dan Jane P.Laudon.2014.Management Information System:Managing the

digital firm (Thieteenth Edition).