Transisi dari Merumuskan ke Menerapkan Strategi

Tahap implementasi strategi manajemen strategis diungkapkan pada Gambar 10-1, seperti yang
diilustrasikan dengan white shading. Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin keberhasilan
implementasi strategi. Itu selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi)
daripada mengatakan Anda akan melakukannya (perumusan strategi)! Meskipun terkait erat,
implementasi strategi pada dasarnya berbeda dari perumusan strategi.

Di semua organisasi kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi
memerlukan pergeseran tanggung jawab dari para ahli strategi menjadi manajer divisi dan
fungsional.

Masalah implementasi dapat timbul karena pergeseran tanggung jawab ini, terutama jika keputusan
perumusan strategi mengejutkan para manajer tingkat menengah dan bawah. Manajer dan

karyawan dimotivasi lebih oleh kepentingan pribadi yang dirasakan daripada oleh kepentingan
organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Ini adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan
fungsional harus terlibat sebanyak mungkin dalam kegiatan perumusan strategi dan implementasi
strategi. Perumusan dan implementasi strategi dapat dikontraskan dengan cara-cara yang
diilustrasikan dalam Gambar 10-2.

Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar, mencari laba,
atau nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial antara berbagai jenis dan
ukuran organisasi. Menerapkan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan,
menambah departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi
penetapan harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan karyawan, mengembangkan
tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah strategi periklanan,
membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, mentransfer manajer di antara divisi, dan
membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis-jenis kegiatan ini jelas sangat
berbeda di antara manufaktur, layanan, dan organisasi pemerintah.
 The need for Clear annual objectives
324

Kebutuhan akan Tujuan Tahunan yang Jelas

The Need for Clear Annual Objectives

Tujuan tahunan adalah tonggak yang diinginkan organisasi untuk mencapai untuk memastikan
keberhasilan implementasi strategi. Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi strategi
karena lima alasan utama:

1. Mereka mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya.

2. Mereka adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer.

3. Mereka memungkinkan pemantauan kemajuan secara efektif menuju pencapaian tujuan jangka
panjang.

4. Mereka menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen.

5. Mereka sangat penting untuk menjaga rencana strategis di jalur.

Waktu dan upaya yang cukup besar harus dicurahkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi yang akan
dilaksanakan.

Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan tahunan diperlukan untuk alasan-alasan yang disebutkan
sebelumnya. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan jauh lebih dari sekadar kegiatan
stempel. Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai berikut:

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan upaya
dan kegiatan anggota organisasi. Mereka memberikan sumber legitimasi dalam suatu perusahaan
dengan membenarkan kegiatan kepada para pemangku kepentingan. Mereka berfungsi sebagai
standar kinerja. Mereka menyediakan sebagai sumber penting motivasi dan identifikasi karyawan.
Mereka memberi insentif bagi manajer dan karyawan untuk melakukan. Mereka memberikan dasar
untuk desain organisasi.

Tujuan yang dinyatakan dan dikomunikasikan dengan jelas sangat penting untuk keberhasilan dalam
semua jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan sering dinyatakan dalam hal profitabilitas,
pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok pelanggan,
dan produk. Gambar 10-3 mengilustrasikan bagaimana Perusahaan Stamus dapat menetapkan
tujuan tahunan berdasarkan pada tujuan jangka panjang. Tabel 10-1 mengungkapkan angka
pendapatan terkait yang sesuai dengan tujuan yang diuraikan dalam Gambar 10-3. Perhatikan
bahwa, menurut rencana, Stamus Company akan sedikit melampaui sasaran jangka panjangnya
untuk menggandakan pendapatan perusahaan antara 2016 dan 2018. Gambar 10-3 juga
mencerminkan bagaimana hierarki tujuan tahunan dapat ditetapkan berdasarkan pada struktur
organisasi. Tujuan harus konsisten di seluruh tingkatan hierarki dan membentuk jaringan tujuan
yang mendukung. Konsistensi tujuan horisontal sama pentingnya dengan konsistensi tujuan vertikal.
Misalnya, tidak akan efektif bagi manufaktur untuk mencapai lebih dari tujuan tahunan unit yang
diproduksi, jika pemasaran tidak dapat menjual unit tambahan.

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke
seluruh organisasi, ditandai dengan dimensi waktu yang tepat, dan disertai dengan imbalan dan
sanksi yang sepadan. Elemen-elemen ini sering disebut "karakteristik tujuan." Terlalu sering, tujuan
dinyatakan secara umum, dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti "untuk
meningkatkan komunikasi" atau "untuk meningkatkan kinerja," tidak jelas, spesifik, atau terukur.
Tujuan harus menyatakan jumlah, kualitas, biaya, dan waktu — dan juga dapat diverifikasi. Istilah
dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan memadai harus dihindari.

Tujuan tahunan harus didukung oleh kebijakan yang dinyatakan dengan jelas. Penting untuk
mengikat imbalan dan sanksi dengan tujuan tahunan sehingga karyawan dan manajer memahami
bahwa mencapai tujuan sangat penting untuk keberhasilan implementasi strategi. Tujuan tahunan
yang jelas tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi, tetapi mereka meningkatkan
kemungkinan bahwa tujuan pribadi dan organisasi dapat tercapai. Penekanan berlebihan pada
pencapaian tujuan dapat menghasilkan perilaku yang tidak diinginkan, seperti memalsukan angka,
mendistorsi catatan, dan membiarkan tujuan menjadi tujuan mereka sendiri. Manajer harus
waspada terhadap masalah potensial ini.
Berdasarkan kegiatan manajemen seperti menetapkan tujuan tahunan yang jelas, Fortune setiap
tahun menempatkan perusahaan sebagai yang paling dikagumi di dunia; peringkatnya baru-baru ini
diungkapkan pada Tabel 10-2. Perhatikan bahwa 10 perusahaan teratas adalah perusahaan A.S.,
tetapi dua perusahaan yang bermarkas di A.S. berada di 20 besar: BMW (# 14) dan Singapore
Airlines (# 18).

Perlunya Kebijakan yang Jelas

Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administrasi yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang
dinyatakan. Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari,
diperlukan kebijakan untuk membuat strategi berjalan. Kebijakan memfasilitasi penyelesaian
masalah yang berulang dan memandu implementasi strategi. Kebijakan adalah instrumen penting
untuk implementasi strategi, untuk setidaknya enam alasan:

1. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang
dapat diambil untuk penghargaan dan perilaku sanksi.
2. Kebijakan membuat karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan strategi akan berhasil diterapkan.

3. Kebijakan memberikan dasar untuk kontrol manajemen dan memungkinkan koordinasi lintas unit
organisasi.

4. Kebijakan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk mengambil keputusan.
Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa.

5. Kebijakan mendorong pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di

mana berbagai masalah biasanya muncul.

6. Kebijakan menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Sebagai contoh, beberapa perusahaan memiliki kebijakan yang melarang karyawan mengakses situs
media sosial pribadi mereka selama jam kerja. Beberapa perusahaan lebih ketat daripada yang lain
mengenai kebijakan media sosial. Kutipan dari kebijakan media sosial Gap, Inc., menyatakan,
"Kecuali Anda adalah Manajer Media Sosial resmi untuk Gap, jangan biarkan media sosial
memengaruhi kinerja pekerjaan Anda." Banyak organisasi memiliki pedoman kebijakan yang
berfungsi untuk membimbing dan mengarahkan perilaku. Kebijakan dapat berlaku untuk semua
divisi dan departemen (seperti, "Kami adalah perusahaan dengan peluang yang sama"). Beberapa
kebijakan berlaku untuk satu departemen (“Karyawan di departemen ini harus mengikuti setidaknya
satu kursus pelatihan dan pengembangan setiap tahun”). Apa pun ruang lingkup dan bentuknya,

kebijakan berfungsi sebagai mekanisme untuk menerapkan strategi dan mendapatkan tujuan.
Kebijakan harus dinyatakan secara tertulis jika memungkinkan. Mereka mewakili sarana untuk
melaksanakan keputusan strategis. Terkadang kebijakan dapat menjadi kontroversial, seperti yang
dijelaskan dalam kasus kecil di akhir bab ini untuk Horizon Pharma.

Contoh kebijakan yang mendukung strategi perusahaan, tujuan divisi, dan tujuan departemen
diberikan pada Tabel 10-3. Beberapa contoh masalah yang mungkin memerlukan kebijakan
manajemen disajikan pada Tabel 10-4.

Alokasikan Sumber Daya dan Kelola Konflik

Alokasi sumber daya

Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis sumber daya (atau aset) yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan: (1) sumber daya keuangan, (2) sumber daya fisik, (3)
sumber daya manusia, dan (4) sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya dapat didefinisikan
sebagai mendistribusikan "aset" organisasi di seluruh produk, wilayah, dan segmen sesuai dengan
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Mengalokasikan sumber daya adalah kegiatan
implementasi strategi yang vital. Manajemen strategis itu sendiri kadang-kadang disebut sebagai
"proses alokasi sumber daya."

Dalam organisasi yang tidak melakukan perencanaan strategis, alokasi sumber daya seringkali
didasarkan pada faktor dan bias politik atau pribadi, daripada didasarkan pada analisis dan
pemikiran yang jelas. Ahli strategi harus waspada terhadap sejumlah faktor yang umumnya
melarang alokasi sumber daya yang efektif, termasuk perlindungan yang berlebihan terhadap
sumber daya, penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi,
target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan
yang cukup. Di bawah level perusahaan, sering kali tidak ada pemikiran sistematis tentang sumber
daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin
keberhasilan implementasi strategi karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus
memberi semangat pada sumber daya yang disediakan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya:

Manajer biasanya memiliki lebih banyak tugas daripada yang bisa mereka lakukan. Manajer harus
mengalokasikan waktu dan sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan menumpuk. Biaya terlalu
tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Perumusan strategi dan
kegiatan implementasi sering ditunda. Masalah hari ini menyerap energi dan sumber daya yang
tersedia. Akun dan anggaran yang diacak gagal mengungkapkan pergeseran alokasi dari kebutuhan
strategis ke roda yang mencekik saat ini.3

Tabel 10-4 Beberapa Masalah yang Mungkin Membutuhkan Kebijakan Manajemen

• Menawarkan lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang luas atau terbatas

• Untuk memusatkan atau mendesentralisasi kegiatan pelatihan karyawan

• Untuk merekrut melalui agen tenaga kerja, kampus, atau surat kabar

• Untuk mempromosikan dari dalam atau menyewa dari luar

• Untuk mempromosikan berdasarkan prestasi atau berdasarkan senioritas

• Untuk mengikat kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang atau tahunan

• Menawarkan banyak atau sedikit tunjangan karyawan

• Berunding langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja

• Untuk mendelegasikan wewenang untuk pengeluaran besar atau untuk mempertahankan otoritas
ini secara terpusat

• Untuk memungkinkan banyak, beberapa, atau tanpa kerja lembur

• Untuk membuat stok inventaris yang tinggi atau rendah

• Untuk menggunakan satu atau lebih pemasok

• Untuk membeli, menyewakan, atau menyewa peralatan produksi baru

• Untuk sangat atau agak menekankan kontrol kualitas

• Menetapkan banyak atau hanya beberapa standar produksi

• Untuk mengoperasikan satu, dua, atau tiga shift

• Untuk mencegah penggunaan informasi orang dalam untuk keuntungan pribadi

• Untuk mencegah pelecehan seksual

• Untuk mencegah merokok di tempat kerja

• Untuk mencegah perdagangan orang dalam

• Untuk mencegah cahaya bulan

Kelola Konflik

Perbedaan pendapat yang jujur, perlindungan wilayah, dan persaingan untuk sumber daya yang
terbatas pasti dapat menyebabkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai pertikaian antara dua
atau lebih pihak mengenai satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat
menyebabkan konflik karena individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, dan
kepribadian yang berbeda. Kesalahpahaman antara manajer lini (seperti pengawas produksi) dan
manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia) dapat terjadi. Misalnya, tujuan seorang
manajer penagihan untuk mengurangi kredit macet hingga 50 persen pada tahun tertentu dapat
bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen. Konflik harus
dikelola agar implementasi strategi berhasil. Mengelola konflik adalah masalah strategis di sebagian
besar, jika tidak semua, organisasi.

Menetapkan tujuan dapat menyebabkan konflik karena manajer dan ahli strategi harus melakukan
trade-off, seperti apakah untuk menekankan laba jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang,
margin keuntungan atau pangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan
atau stabilitas, risiko tinggi atau risiko rendah, dan responsif sosial atau maksimalisasi keuntungan.
Pertukaran diperlukan karena tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang memadai
untuk mengejar semua strategi yang akan menguntungkan perusahaan. Tabel 10-5 mengungkapkan
beberapa keputusan trade-off manajemen penting yang diperlukan dalam implementasi strategi.
Perencanaan strategis mengharuskan pengambilan keputusan trade-off yang efektif.

Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menandakan ketidakpedulian dan sikap apatis.
Konflik dapat berfungsi untuk memberi energi pada kelompok lawan ke dalam tindakan dan dapat
membantu manajer mengidentifikasi masalah. Jenderal George Patton pernah berkata, "Jika semua
orang berpikir sama, maka seseorang tidak berpikir."

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan ke dalam
tiga kategori: penghindaran, kebingungan, dan konfrontasi. Penghindaran mencakup tindakan
seperti mengabaikan masalah dengan harapan bahwa konflik akan menyelesaikan sendiri atau
memisahkan secara fisik individu (atau kelompok) yang bertikai. Defusi dapat mencakup
mengecilkan perbedaan antara pihak-pihak yang bertikai sementara menekankan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pemenang atau pecundang yang jelas,
menggunakan aturan mayoritas, naik banding ke otoritas yang lebih tinggi, atau mendesain ulang
posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan dengan bertukar anggota dari pihak-pihak yang bertikai
sehingga masing-masing dapat memperoleh apresiasi dari sudut pandang orang lain atau
mengadakan pertemuan di mana pihak-pihak yang bertikai menyampaikan pandangan mereka dan
bekerja melalui perbedaan mereka.

Sesuaikan Struktur dengan Strategi

Perubahan strategi sering membutuhkan perubahan dalam cara struktur organisasi, karena dua
alasan utama. Pertama, struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan
ditetapkan. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan dalam struktur organisasi geografis
ditulis dalam istilah geografis. Tujuan dan kebijakan dinyatakan sebagian besar dalam hal produk
dalam organisasi yang strukturnya didasarkan pada kelompok produk. Format struktural untuk
mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat secara signifikan mempengaruhi semua kegiatan
implementasi strategi lainnya.

Tabel 10-5 Beberapa Keputusan Trade-Off Manajemen

Diperlukan dalam Implementasi Strategi

Untuk menekankan keuntungan jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang

Untuk menekankan margin keuntungan atau pangsa pasar

Untuk menekankan pengembangan pasar atau penetrasi pasar

Untuk memberhentikan atau cuti

Untuk mencari pertumbuhan atau stabilitas

Untuk mengambil risiko tinggi atau risiko rendah

Untuk lebih bertanggung jawab secara sosial atau lebih menguntungkan

Untuk melakukan outsourcing pekerjaan atau membayar lebih untuk mempertahankan pekerjaan di
rumah

Untuk memperoleh secara eksternal atau untuk membangun secara internal

Untuk merestrukturisasi atau merekayasa ulang

Untuk menggunakan leverage atau ekuitas untuk mengumpulkan dana

Untuk menggunakan karyawan paruh waktu atau penuh waktu

Tabel 10-6 Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif

1. Terlalu banyak level manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang

3. Terlalu banyak perhatian diarahkan untuk menyelesaikan konflik antardepartemen

4. Rentang kendali terlalu besar

5. Terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai

6. Menurunnya kinerja perusahaan atau bisnis

7. Kehilangan tempat bagi perusahaan pesaing

8. Pendapatan atau pendapatan dibagi dengan jumlah karyawan atau jumlah manajer rendah
dibandingkan dengan perusahaan saingan

Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan dalam
struktur adalah bahwa struktur menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika
struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya akan dialokasikan
dengan cara itu. Demikian pula, jika struktur organisasi diatur sepanjang jalur bisnis fungsional, maka
sumber daya dialokasikan oleh area fungsional. Kecuali strategi baru atau yang direvisi
menempatkan penekanan pada bidang yang sama dengan strategi lama, reorientasi struktural
biasanya menjadi bagian dari implementasi strategi.

Alfred Chandler mempromosikan gagasan bahwa "perubahan dalam strategi menyebabkan

perubahan dalam struktur organisasi." Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi pengejaran
strategis perusahaan dan, karenanya, mengikuti strategi. Tanpa strategi atau alasan untuk menjadi
(misi), perusahaan menemukannya

sulit untuk merancang struktur yang efektif. Tidak ada satu desain atau struktur organisasi yang
optimal untuk strategi atau tipe organisasi tertentu. Apa yang sesuai untuk satu organisasi mungkin
tidak sesuai untuk perusahaan yang sama, meskipun perusahaan yang berhasil dalam industri
tertentu cenderung mengatur diri mereka dengan cara yang sama. Sebagai contoh, perusahaan
barang konsumen cenderung meniru bentuk struktur-by-produk divisi organisasi. Perusahaan kecil
cenderung fungsional

terstruktur (tersentralisasi). Perusahaan menengah cenderung terstruktur secara divisi

(terdesentralisasi). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur unit bisnis strategis (SBU)
atau struktur matriks.

Ketika suatu perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada mungkin menjadi tidak
efektif. Seperti ditunjukkan dalam Tabel 10-6, gejala-gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif
mencakup terlalu banyak level manajemen, terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu
banyak orang, terlalu banyak perhatian diarahkan untuk menyelesaikan konflik antar departemen,
terlalu banyak rentang kendali, dan terlalu banyak rentang tujuan yang tidak tercapai. Perubahan
dalam struktur dapat memfasilitasi upaya implementasi strategi, tetapi perubahan dalam struktur
seharusnya tidak diharapkan membuat strategi yang buruk menjadi baik, untuk membuat manajer
yang buruk menjadi baik, atau untuk membuat produk yang buruk dijual.

Struktur yang tak dapat disangkal dapat dan memang memengaruhi strategi. Strategi yang
dirumuskan harus bisa diterapkan, jadi jika strategi baru tertentu membutuhkan perubahan
struktural besar-besaran, itu mungkin bukan pilihan yang menarik. Dengan cara ini, struktur dapat
membentuk pilihan strategi. Tetapi masalah yang lebih penting adalah menentukan jenis perubahan
struktural apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan ini dapat
dilakukan dengan baik.

Jenis Struktur Organisasi

Struktur itu penting! Ada tujuh jenis dasar struktur organisasi: (1) fungsional, (2) divisi menurut
wilayah geografis, (3) divisi menurut produk, (4) divisi oleh pelanggan, (5) divisi oleh proses, (6) unit
bisnis strategis ( SBU), dan (7) matriks. Perusahaan, seperti orang dan tentara, berusaha untuk lebih
terorganisir / terstruktur daripada pesaing, karena organisasi yang lebih baik dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif yang luar biasa. Ada banyak contoh yang tak terhitung jumlahnya sepanjang
sejarah insiden, pertempuran, dan perusahaan di mana organisasi superior mengatasi peluang besar
terhadap entitas.

Tabel 10-7 Keuntungan dan Kerugian dari Struktur Organisasi Fungsional

keuntungan Kerugian

1. Sederhana dan murah

2. Memanfaatkan spesialisasi bisnis

kegiatan seperti pemasaran dan keuangan

3. Meminimalkan kebutuhan untuk sistem kontrol yang rumit

4. Memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang cepat

1. Akuntabilitas dipaksa ke atas

2. Delegasi wewenang dan tanggung jawab

tidak didorong

3. Meminimalkan pengembangan karir

4. Rendahnya moral karyawan dan manajer

5. Perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan

pasar

6. Menyebabkan pemikiran jangka pendek dan sempit

7. Mengarah ke masalah komunikasi

Struktur Fungsional

Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini
adalah yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan operasi,
pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Universitas dapat menyusun kegiatannya berdasarkan fungsi-fungsi utama yang
meliputi urusan akademik, layanan kemahasiswaan, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan
akuntansi. Selain sederhana dan murah, struktur fungsional juga mempromosikan spesialisasi tenaga
kerja, mendorong penggunaan bakat manajerial dan teknis secara efisien, meminimalkan kebutuhan
akan sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat. Beberapa
kelemahan dari struktur fungsional adalah bahwa hal itu memaksa akuntabilitas ke atas,
meminimalkan peluang pengembangan karir, dan kadang-kadang ditandai dengan moral karyawan
yang rendah, konflik garis atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang tidak
memadai untuk produk dan pasar. Tabel 10-7 merangkum keuntungan dan kerugian dari struktur
organisasi fungsional.

Struktur fungsional sering mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat merusak
apa yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen penelitian dan
pengembangan mungkin berusaha untuk merancang produk dan komponen untuk mencapai
keanggunan teknis, sedangkan manufaktur mungkin berpendapat untuk produk dengan embel-
embel rendah yang dapat diproduksi secara massal dengan lebih mudah. Dengan demikian,
komunikasi seringkali tidak sebagus dalam struktur fungsional. Schein memberikan contoh
komunikasi

masalah dalam struktur fungsional:

Kata "pemasaran" akan berarti pengembangan produk untuk insinyur, mempelajari pelanggan
melalui riset pasar kepada manajer produk, memperdagangkan barang kepada penjual, dan
perubahan desain yang konstan ke manajer pabrik. Kemudian ketika para manajer ini mencoba
untuk bekerja bersama, mereka sering mengaitkan perbedaan pendapat dengan kepribadian dan
gagal untuk memperhatikan asumsi-asumsi yang lebih dalam dan dibagi yang bervariasi dan
menentukan bagaimana masing-masing fungsi berpikir.

Sebagian besar perusahaan besar telah meninggalkan struktur fungsional demi desentralisasi dan
meningkatkan akuntabilitas. Namun, perusahaan besar yang masih beroperasi dari jenis fungsional
desain organisasi adalah Nucor. Berkantor pusat di Charlotte, North Carolina, tim manajemen
eksekutif Nucor terdiri dari delapan orang kulit putih, pria (kurangnya keragaman tidak baik; lihat
http://www.nucor.com/governance/executives/). Sebagai produsen besar produk baja, Nucor tidak
memiliki kepala divisi yang jelas, dan John Ferriola keduanya adalah CEO dan Ketua Dewan
(memegang dua gelar itu tidak baik).

Struktur Divisi

Struktur divisi (desentralisasi) adalah tipe kedua yang paling umum. Divisi kadang-kadang disebut
sebagai segmen, pusat laba, atau unit bisnis. Ketika organisasi kecil tumbuh, ia lebih sulit mengelola
berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya
diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses di
berbagai lokasi. Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara: (1) berdasarkan wilayah
geografis, (2) oleh produk atau layanan, (3) oleh pelanggan, atau (4) dengan proses. Dengan struktur
divisi, kegiatan fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi yang terpisah.

Sun Microsystems baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh menjadi empat. Kodak
baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh divisi dengan pelanggan menjadi lima
divisi dengan produk. Ketika pola konsumsi menjadi semakin serupa di seluruh dunia, struktur
produk sampingan menjadi lebih efektif daripada pelanggan-oleh atau tipe-by-geografis dari struktur
divisi. Dalam restrukturisasi, Kodak menghilangkan divisi operasi globalnya dan mendistribusikan
tanggung jawab tersebut di seluruh divisi produk sampingan yang baru.

Struktur divisi memiliki beberapa keuntungan yang jelas. Pertama dan mungkin yang terpenting,
akuntabilitasnya jelas. Artinya, manajer divisi dapat bertanggung jawab atas penjualan dan tingkat
keuntungan. Karena struktur divisi didasarkan pada pendelegasian wewenang yang luas, manajer
dan karyawan dapat dengan mudah melihat hasil kinerja mereka yang baik atau buruk. Akibatnya,
moral karyawan umumnya lebih tinggi dalam struktur divisi daripada di struktur terpusat.
Keuntungan lain dari desain divisi adalah menciptakan peluang pengembangan karir bagi manajer,
memungkinkan kontrol lokal terhadap situasi, mengarah pada iklim kompetitif dalam suatu
organisasi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.

Namun, desain divisi bukan tanpa batasan. Mungkin batasan yang paling penting adalah bahwa
struktur divisi itu mahal, karena sejumlah alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan spesialis
fungsional yang harus dibayar. Kedua, ada beberapa duplikasi layanan staf, fasilitas, dan personel;
misalnya, spesialis fungsional juga dibutuhkan secara terpusat (di kantor pusat) untuk
mengoordinasikan kegiatan divisi. Ketiga, manajer harus berkualitas baik karena desain divisi
memaksa pendelegasian wewenang; individu yang lebih berkualitas membutuhkan gaji yang lebih
tinggi. Struktur divisi juga bisa mahal karena membutuhkan sistem kontrol rumit yang digerakkan
oleh kantor pusat. Keempat, persaingan di antara divisi-divisi mungkin menjadi begitu hebat
sehingga tidak berfungsi dan mengarah pada terbatasnya berbagi ide dan sumber daya untuk
kebaikan bersama perusahaan. Tabel 10-8 merangkum keuntungan dan kerugian dari struktur
organisasi divisi.

Struktur divisi menurut area geografis sesuai untuk organisasi yang strateginya perlu dirancang agar
sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik khusus pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.
Jenis struktur ini paling tepat untuk organisasi yang memiliki fasilitas cabang serupa yang berlokasi di
area yang tersebar luas. Struktur divisi menurut wilayah geografis memungkinkan partisipasi lokal
dalam pengambilan keputusan dan peningkatan koordinasi dalam suatu wilayah. Karena penurunan
pendapatan yang stabil di antara restoran A.S. di Amerika Serikat, McDonald baru-baru ini
menciptakan struktur organisasi baru untuk operasinya di Amerika Serikat, menggantikan tiga
wilayah dengan empat zona geografis untuk merespons selera lokal dengan lebih baik. Presiden
McDonald A.S. Mike Andres mengatakan, "Apa yang berhasil di McDonald's AS selama dekade
terakhir tidak cukup untuk mendorong bisnis ke depan di masa depan." Pembuat alas kaki, Crocs,
Inc., juga menggunakan tipe struktur divisi-per-wilayah, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar
10-4.

Struktur divisi menurut produk (atau layanan) paling efektif untuk menerapkan strategi ketika
produk atau layanan tertentu memerlukan penekanan khusus. Juga, jenis struktur ini banyak
digunakan ketika organisasi menawarkan hanya beberapa produk atau layanan atau ketika produk
atau layanan organisasi berbeda secara substansial. Struktur divisi memungkinkan kontrol yang ketat
atas dan perhatian pada lini produk, tetapi mungkin juga memerlukan kekuatan manajemen yang
lebih terampil dan mengurangi kontrol manajemen puncak.

Tabel 10-8 Keuntungan dan Kerugian Organisasi Divisional

Struktur

keuntungan Kerugian

1. Akuntabilitas yang jelas

2. Memungkinkan kontrol lokal terhadap situasi lokal

3. Menciptakan peluang pengembangan karir

4. Mempromosikan pendelegasian wewenang

5. Menyebabkan iklim kompetitif secara internal

6. Memungkinkan penambahan produk baru atau mudah

daerah

7. Memungkinkan kontrol dan perhatian yang ketat terhadap

produk, pelanggan, atau wilayah

1. Dapat mahal

2. Duplikasi kegiatan fungsional

3. Membutuhkan tenaga manajemen yang terampil

4. Membutuhkan sistem kontrol yang rumit

5. Persaingan antar divisi bisa menjadi

begitu kuat sehingga tidak berfungsi

6. Dapat menyebabkan terbatasnya berbagi ide dan

sumber daya

7. Beberapa wilayah, produk, atau pelanggan mungkin

menerima perlakuan khusus

Ketika beberapa pelanggan utama sangat penting dan banyak layanan yang berbeda disediakan
untuk pelanggan ini, maka struktur divisi oleh pelanggan dapat menjadi cara yang paling efektif
untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk melayani secara efektif
persyaratan kelompok pelanggan yang jelas. Misalnya, perusahaan penerbit buku sering mengatur
kegiatan mereka di sekitar kelompok pelanggan, seperti perguruan tinggi, sekolah menengah, dan
sekolah komersial swasta. Beberapa perusahaan penerbangan memiliki dua divisi pelanggan utama:
(1) penumpang dan (2) jasa pengiriman atau kargo. Perusahaan utilitas sering menggunakan (1)
komersial, (2) perumahan, dan (3) industri sebagai divisi mereka oleh pelanggan.

Berkantor pusat di New York City, Time Warner Cable (TWC) baru-baru ini mengubah struktur
organisasinya dari wilayah divisi-oleh-geografis ke desain divisi-oleh-pelanggan. Time Warner
sekarang diorganisasikan dengan merujuk pada kelompok pelanggan yang dilayani (perumahan,
bisnis, atau klien media) dan fungsi yang diperlukan untuk melayani pelanggan tersebut. Perusahaan
sekarang memiliki tiga unit bisnis— (1) Layanan Hunian, (2) Layanan Bisnis, dan (3) Layanan Media —
yang melapor kepada chief operating officer (COO) Rob Marcus.

Struktur divisi oleh proses mirip dengan struktur fungsional, karena kegiatan diatur sesuai dengan
cara kerja sebenarnya dilakukan. Namun, perbedaan utama antara kedua desain ini adalah bahwa
departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas laba atau pendapatan, sedangkan departemen
proses divisi dievaluasi berdasarkan kriteria ini. Contoh struktur divisi dengan proses adalah bisnis
manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam divisi: pekerjaan listrik, pemotongan kaca,
pengelasan, penggilingan, pengecatan, dan pekerjaan pengecoran. Dalam hal ini, semua operasi
yang terkait dengan proses spesifik ini akan dikelompokkan di bawah divisi terpisah. Setiap proses
(divisi) akan bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan laba. Struktur divisi oleh
proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili
dorongan daya saing dalam suatu industri.

Struktur Unit Bisnis Strategis (SBU)

Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam organisasi meningkat, mengendalikan dan
mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi para ahli strategi. Peningkatan penjualan
sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa. Rentang kendali menjadi
terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam sebuah organisasi konglomerat besar yang
terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer bisa mengalami kesulitan bahkan
mengingat nama-nama pertama presiden divisi. Dalam organisasi multidivisional, struktur SBU dapat
sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra telah menempatkan banyak divisi ke
dalam dua SBU utama: (1) makanan konsumen dan (2) merek pribadi dan makanan komersial.
Struktur SBU ConAgra diilustrasikan pada Gambar 10-5. Makanan komersial adalah "makanan untuk
restoran," sedangkan makanan konsumen adalah "makanan di toko kelontong."

Struktur unit bisnis strategis mengelompokkan divisi yang sama ke dalam SBU dan mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung ke
chief executive officer. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan
meningkatkan koordinasi antara divisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis yang
berbeda. Dalam konglomerat 100-divisi, divisi mungkin dapat dikelompokkan kembali menjadi 10
SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di industri yang sama, berlokasi di
area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang
meningkatkan biaya gaji. Juga, peran wakil presiden kelompok seringkali ambigu. Namun,
keterbatasan ini seringkali tidak melebihi keuntungan dari peningkatan koordinasi dan akuntabilitas.
Keuntungan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas perencanaan dan kontrol oleh kantor
perusahaan lebih mudah dikelola. Halliburton beroperasi dari struktur SBU dengan divisi
berdasarkan proses, seperti yang dijelaskan di www.halliburton.com (klik Tentang Kami, lalu klik
Profil Perusahaan). Pada Juni 2015, Microsoft mengubah struktur organisasinya menjadi tiga unit
bisnis strategis produk sampingan: (1) Windows and Devices Group (WDG), (2) Cloud and Enterprise
(C + E), dan (3) Applications and Services Group (ASG).

Struktur Matriks

Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena tergantung pada kedua
aliran otoritas dan komunikasi vertikal dan horizontal (maka istilah matriks). Sebaliknya, struktur
fungsional dan divisi tergantung terutama pada aliran vertikal otoritas dan komunikasi. Struktur
matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi
manajemen. Kerugian lain dari struktur matriks yang berkontribusi terhadap kompleksitas
keseluruhan termasuk garis ganda otoritas anggaran (pelanggaran prinsip persatuan-perintah),
sumber ganda hadiah dan hukuman, otoritas bersama, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan
untuk luas dan efektif sistem komunikasi.

Meskipun kompleksitasnya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri, termasuk

konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Seperti ditunjukkan dalam Tabel 10-9,
beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah bahwa tujuan proyek jelas, ada banyak saluran
komunikasi, pekerja dapat melihat hasil pekerjaan mereka yang terlihat, mematikan proyek dapat
dicapai dengan relatif mudah, dan memfasilitasi penggunaan personel khusus, peralatan, dan
fasilitas.

Sumber daya fungsional dibagi dalam struktur matriks, daripada diduplikasi seperti dalam struktur
divisi. Individu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan
di antara proyek-proyek, dan mereka pada gilirannya mengembangkan keterampilan dan
kompetensi mereka sendiri lebih dari pada struktur lainnya.

Tabel 10-9 Keuntungan dan Kerugian dari Struktur Matriks

keuntungan Kerugian

1. Tujuan proyek yang jelas

2. Hasil karya mereka terlihat jelas oleh

para karyawan

3. Mudah untuk mematikan proyek

4. Memfasilitasi penggunaan peralatan khusus,

personel, dan fasilitas

5. Sumber daya fungsional bersama bukan

sumber daya yang digandakan, seperti dalam divisi

struktur

1. Membutuhkan vertikal dan horizontal yang sangat baik

arus komunikasi

2. Mahal karena menciptakan lebih banyak posisi manajer

3. Melanggar prinsip kesatuan kesatuan

4. Menciptakan garis ganda otoritas anggaran

5. Menciptakan dua sumber imbalan dan hukuman

6. Membuat otoritas dan pelaporan bersama

7. Membutuhkan saling percaya dan pengertian

Struktur matriks tipikal diilustrasikan pada Gambar 10-6. Perhatikan bahwa huruf (A hingga Z4)
merujuk ke manajer. Misalnya, jika Anda adalah manajer A, Anda akan bertanggung jawab atas
aspek keuangan Proyek 1, dan Anda akan memiliki dua bos: Manajer Proyek 1 di situs dan CFO di
luar situs.

Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan partisipatif, pelatihan,
saling pengertian yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang sangat
baik, serta rasa saling percaya dan percaya diri. Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis
A.S. karena perusahaan mengejar strategi yang menambahkan produk baru, kelompok pelanggan,
dan teknologi ke dalam rentang kegiatan mereka. Dari perubahan ini akan muncul manajer produk,
manajer fungsional, dan manajer area geografis, yang semuanya memiliki tanggung jawab strategis
yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, area
fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategis yang kira-kira sama, organisasi matriks dapat
menjadi bentuk struktural yang efektif.

Dos dan Donat dalam Mengembangkan Bagan Organisasi

Siswa menganalisis kasus manajemen strategis (dan eksekutif perusahaan yang sebenarnya)
seringkali merevisi dan meningkatkan struktur organisasi perusahaan. Bagian ini memberikan
beberapa pedoman dasar untuk upaya ini. Ada beberapa hal dasar yang dapat dilakukan dan tidak
terkait dengan merancang atau menyusun bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah
hingga besar. Pertama-tama, cadangan CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan
menggunakan gelar presiden untuk orang utama; menggunakannya untuk manajer puncak divisi jika
ada divisi dalam perusahaan. Juga, jangan gunakan gelar presiden untuk eksekutif bisnis fungsional.
Mereka harus memiliki kepala jabatan, atau wakil presiden, atau manajer, atau pejabat, seperti
"Pejabat Informasi Utama," atau "Wakil Presiden Sumber Daya Manusia." Selain itu, jangan
rekomendasikan gelar ganda (seperti CEO dan presiden) hanya untuk satu eksekutif.
Jangan biarkan seorang individu menjadi ketua dewan direksi dan CEO perusahaan, meskipun Seifi
Ghasemi baru-baru ini ditunjuk sebagai CEO, Presiden, dan Ketua penyedia gas-industri besar, Air
Products & Chemicals Inc. Juga, Home Depot baru-baru ini menunjuk CEO mereka Craig Menear
untuk juga menjadi ketua dewan direksi perusahaan. Menear adalah orang pertama yang
memegang gelar CEO dan ketua Home Depot sejak pendiri perusahaan, Bernie Marcus. Sebenarnya,
ketua jauh lebih baik daripada ketua untuk jabatan orang papan atas. Pergerakan signifikan di antara
perusahaan Amerika adalah untuk memecah ketua dewan dan posisi CEO di perusahaan publik.5
Pergerakan ini termasuk meminta New York Stock Exchange dan Nasdaq untuk mengadopsi aturan
pencatatan yang akan memerlukan posisi terpisah. Sekitar 50 persen perusahaan dalam indeks
saham S&P 500 memiliki posisi terpisah, naik dari 22 persen pada tahun 2002, tetapi ini masih
menyisakan banyak ruang untuk perbaikan. Di antara perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia,
pemisahan dalam dua posisi ini jauh lebih umum. Sebagai contoh, 79 persen perusahaan Inggris
membagi posisi, dan semua perusahaan Jerman dan Belanda secara virtual membagi posisi.

Tepat di bawah CEO, yang terbaik adalah memiliki COO (chief operating officer) dengan setiap
presiden divisi yang melapor langsung ke COO. Pada tingkat yang sama dengan COO dan juga
melapor kepada CEO, tarik eksekutif bisnis fungsional Anda, seperti CFO (chief financial officer), VP
sumber daya manusia, CSO (chief strategy officer), CIO (chief information officer) ), seorang CMO
(chief marketing officer), seorang VP R&D, seorang VP bidang hukum, seorang petugas hubungan
investasi, petugas pemeliharaan, dan sebagainya. Perhatikan pada Gambar 10-6 bahwa posisi-posisi
ini diberi label dan ditempatkan dengan tepat dalam struktur matriks, yang, seperti yang
ditunjukkan, umumnya termasuk manajer proyek daripada presiden divisi yang melapor kepada
COO. Namun, perhatikan dalam Academic Research Capsule 10-1 posisi COO kehilangan dukungan di
Amerika Utara.

Dalam mengembangkan bagan organisasi, hindari memiliki orang tertentu yang melapor ke lebih
dari satu orang dalam rantai komando. Ini akan melanggar prinsip manajemen persatuan bahwa
"setiap karyawan harus hanya memiliki satu bos." Juga, tidak memiliki CFO, CIO, CSO, petugas
sumber daya manusia, atau laporan jabatan fungsional lainnya ke COO. Semua posisi ini melapor
langsung ke CEO.

Sebuah artikel baru-baru ini (WSJ, 8-25-15, hal. B5) mengungkapkan bahwa sejak 2009 telah terjadi
peningkatan 40 persen dalam jumlah chief accounting officer (CAO) di antara perusahaan-
perusahaan Amerika. CAO sekarang melakukan lebih dari sekadar mengelola buku-buku perusahaan
dan menyiapkan laporan keuangan. Perusahaan semakin membutuhkan CAO yang dapat berdiri dan
memperdebatkan isu-isu strategis terkait dengan cara terbaik untuk menyeimbangkan neraca, dan
tahu kapan dan bagaimana mengenali pendapatan, dan tahu bagaimana melaporkan hasil
menggunakan standar AS dan asing (GAAP vs IFRS). CAO semakin banyak menandatangani
pengajuan keuangan perusahaan, menjadikannya secara pribadi bertanggung jawab atas kesalahan
atau ketidakwajaran - bersama dengan CFO dan CEO. Karena semakin banyak perusahaan
mengakuisisi perusahaan asing dan bahkan merelokasi kantor pusat mereka di luar negeri (inversi),
CAO diperlukan yang mengetahui praktik asuransi dan akuntansi AS dan asing. Garu Kabureck,
mantan CAO di Xerox Corp mengatakan: "Saya pikir apa yang terjadi selama 15 tahun terakhir di AS
adalah bahwa fungsi akuntansi mulai terpisah dari fungsi pengontrol." Di perusahaan, pengontrol
biasanya lebih fokus pada penganggaran dan perencanaan, sedangkan CAO bertanggung jawab atas
masuk dan keluar dari pembukuan global. CAO juga berinteraksi erat dengan komite audit dewan,
juga dengan perusahaan luar yang mengaudit perusahaan.

Posisi manajemen puncak yang relatif baru, tetapi semakin populer, adalah Chief Design Officer
(CDO). Johnson & Johnson (J&J), misalnya, baru saja merekrut seorang kepala desain, Ernesto
Quinteros, untuk menjadi penghubung antara chief marketing officer (CMO) dan R&D. Posisi CDO
memiliki status yang sama dengan posisi CMO di J&J, PepsiCo, dan Phillips Electronics NV— karena
“produk yang dirancang dengan sangat baik menjual sendiri, dan memiliki manfaat besar di sisi
pemasaran,” kata J&J Sandi Peterson, yang menciptakan Posisi CDO di J&J.

Jika suatu perusahaan besar dengan banyak divisi, jenis struktur SBU akan lebih tepat untuk
mengurangi rentang kontrol yang melaporkan kepada COO. Orang tidak pernah tahu pasti apakah
struktur yang diusulkan atau aktual memang paling efektif untuk perusahaan tertentu. Penurunan
kinerja keuangan menandakan perlunya mengubah struktur. Beberapa pedoman penting untuk
diikuti dalam menyusun bagan organisasi untuk perusahaan disediakan pada Tabel 10-10.

Tabel 10-10 Lima Belas Pedoman untuk Mengembangkan Bagan Organisasi

1. Alih-alih ketua dewan, jadikan sebagai ketua dewan.

2. Pastikan dewan direksi mengungkapkan keragaman dalam ras, etnis, jenis kelamin, dan usia.

3. Pastikan ketua dewan direksi juga bukan CEO atau presiden perusahaan.

4. Pastikan CEO perusahaan tidak membawa gelar presiden.

5. Cadangan gelar presiden untuk kepala divisi perusahaan.

6. Pastikan perusahaan memiliki COO.

7. Pastikan hanya presiden divisi yang melapor ke COO.

8. Pastikan eksekutif fungsional seperti CFO, CIO, CMO, CSO, R&D, CLO, CTO, dan laporan HRM
kepada CEO, bukan COO.

9. Pastikan setiap eksekutif memiliki satu bos, sehingga garis-garis dalam bagan harus ditarik sesuai,
memastikan kesatuan komando.

10. Pastikan rentang kontrol masuk akal, mungkin tidak lebih dari 10 orang yang melapor kepada
siapa pun

orang lain.

11. Pastikan keragaman dalam ras, etnis, jenis kelamin, dan usia terwakili dengan baik di kalangan
eksekutif perusahaan.

12. Hindari struktur tipe fungsional untuk semua kecuali perusahaan terkecil.

13. Desentralisasi, menggunakan beberapa bentuk struktur divisi, bila memungkinkan.

14. Gunakan struktur tipe SBU untuk perusahaan multidivisional besar.

15. Pastikan judul eksekutif sesuai dengan nama produk sebaik mungkin di divisi-by-produk dan
perusahaan yang ditunjuk SBU.

Masalah Produksi / Operasi Strategis

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi / operasi dapat secara signifikan meningkatkan
atau menghambat pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya mencapai lebih dari 70 persen

total aset perusahaan. Dengan demikian, bagian utama dari proses implementasi strategi terjadi di
lokasi produksi. Keputusan strategis terkait produksi pada ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain
produk, pilihan peralatan, jenis perkakas, ukuran inventaris, kontrol inventaris, kontrol kualitas,
pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, peralatan dan
pemanfaatan sumber daya , pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi dapat menentukan
keberhasilan atau kegagalan upaya implementasi strategi.

Empat masalah produksi / operasi— (1) restrukturisasi / rekayasa ulang, (2) mengelola resistensi
terhadap perubahan, (3) memutuskan di mana / bagaimana menghasilkan barang, dan (4) mengelola
ESOP — sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses dan oleh karena itu dibahas
selanjutnya.

Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang

Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh Amerika
Serikat dan Eropa. Restrukturisasi melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah
karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
lebih mementingkan kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.

Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa
perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi sebenarnya dapat menyelamatkan perusahaan
dari persaingan global dan kehancuran. Tetapi kelemahan dari restrukturisasi dapat dikurangi
komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait
dengan PHK karyawan yang tertunda dan aktual. Avon Products baru-baru ini direstrukturisasi,
mengurangi enam unit bisnis komersial menjadi dua— (1) Pasar Maju dan (2) Pasar Berkembang —
pada dasarnya pergi ke divisi dengan struktur tipe wilayah geografis.

Euro yang jatuh baru-baru ini dan ekonomi yang lemah di Eropa memaksa banyak perusahaan Eropa
untuk berhemat, memberhentikan manajer dan karyawan. Praktek ini secara historis jarang terjadi
di Eropa karena serikat pekerja dan undang-undang membutuhkan negosiasi panjang atau cek
pesangon yang besar sebelum pekerja dapat diberhentikan. Berbeda dengan Amerika Serikat,
eksekutif serikat buruh dari perusahaan-perusahaan besar Eropa duduk di sebagian besar dewan
direksi. Keamanan kerja di perusahaan-perusahaan Eropa perlahan-lahan bergerak menuju model
bisnis A.S., di mana perusahaan-perusahaan memberhentikan hampir semaunya. Dari bank di Milan
hingga pabrik di Mannheim, pengusaha Eropa mulai menunjukkan kepada orang-orang pintu dalam
upaya merampingkan operasi, meningkatkan efisiensi, dan bersaing dengan perusahaan AS yang
sudah ramping dan rapuh. Perusahaan-perusahaan Eropa masih memilih untuk berhemat dengan
gesekan dan pensiun, daripada dengan PHK karena budaya, hukum, dan serikat pekerja.
Berbeda dengan restrukturisasi, rekayasa ulang lebih mementingkan kesejahteraan karyawan dan
pelanggan daripada kesejahteraan pemegang saham. Rekayasa ulang melibatkan konfigurasi ulang
atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang biasanya tidak memengaruhi struktur atau bagan
organisasi, juga tidak menyiratkan hilangnya pekerjaan atau PHK karyawan. Sedangkan
restrukturisasi berkaitan dengan menghilangkan atau membangun, menyusut atau memperbesar,
dan memindahkan departemen dan divisi organisasi, fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara
kerja sebenarnya dilakukan. Rekayasa ulang dicirikan oleh banyak keputusan taktis (jangka pendek,
fungsi-bisnis-spesifik), sedangkan restrukturisasi dicirikan oleh keputusan strategis (jangka panjang,
yang mempengaruhi semua fungsi bisnis).

Kelola Perlawanan terhadap Perubahan

Tidak ada organisasi atau individu yang dapat lolos dari perubahan. Tetapi pemikiran tentang
perubahan menimbulkan kecemasan karena orang takut kehilangan ekonomi, ketidaknyamanan,
ketidakpastian, dan putusnya pola sosial yang normal. Hampir setiap perubahan dalam struktur,
teknologi, orang, atau strategi memiliki potensi untuk mengganggu pola interaksi yang nyaman.
Karena alasan ini, orang menolak perubahan. Proses manajemen strategis dapat memaksakan
perubahan besar pada individu dan proses. Reorientasi organisasi untuk membuat orang berpikir
dan bertindak secara strategis bukanlah tugas yang mudah. Implementasi strategi dapat
menimbulkan ancaman bagi banyak manajer dan karyawan. Kekuatan dan hubungan status baru
diantisipasi dan direalisasikan. Nilai-nilai, kepercayaan, dan prioritas kelompok formal dan informal
baru mungkin sebagian besar tidak diketahui. Manajer dan karyawan dapat terlibat dalam perilaku
resistensi ketika peran, hak prerogatif, dan kekuasaan mereka berubah. Gangguan struktur sosial
dan politik yang menyertai pelaksanaan strategi harus diantisipasi dan dipertimbangkan selama
perumusan strategi dan dikelola selama implementasi strategi.

Perlawanan terhadap perubahan mungkin menjadi ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan
implementasi strategi. Perlawanan sering terjadi dalam organisasi dalam bentuk sabotase mesin
produksi, absensi, mengajukan keluhan yang tidak berdasar, dan keengganan untuk bekerja sama.
Orang sering menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi
atau mengapa perubahan terjadi. Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya memerlukan informasi
yang akurat. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk
mengembangkan iklim organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan harus dilihat oleh
manajer dan karyawan sebagai peluang bagi perusahaan untuk bersaing lebih efektif, daripada
dipandang sebagai ancaman terhadap mata pencaharian semua orang.

Perlawanan terhadap perubahan dapat muncul pada setiap tahap atau tingkat proses implementasi
strategi. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk mengimplementasikan perubahan, tiga strategi
yang umum digunakan adalah strategi perubahan kekuatan, strategi perubahan edukatif, dan
strategi perubahan kepentingan pribadi atau rasional. Strategi perubahan kekuatan melibatkan
pemberian perintah dan menegakkan perintah itu; strategi ini memiliki keuntungan karena cepat,
tetapi diganggu oleh komitmen yang rendah dan resistensi yang tinggi. Strategi perubahan edukatif
adalah strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang tentang perlunya perubahan;
Kelemahan dari strategi perubahan edukatif adalah implementasi menjadi lambat dan sulit. Namun,
jenis strategi ini membangkitkan komitmen yang lebih besar dan lebih sedikit perlawanan daripada
strategi perubahan kekuatan. Akhirnya, strategi perubahan rasional atau strategi perubahan minat
pribadi adalah strategi yang mencoba meyakinkan individu bahwa perubahan itu untuk keuntungan
pribadi mereka. Ketika daya tarik ini berhasil, implementasi strategi bisa relatif mudah. Namun,
perubahan implementasi jarang menguntungkan semua orang.

Ahli strategi dapat mengambil sejumlah tindakan positif untuk meminimalkan penolakan manajer
dan karyawan terhadap perubahan. Misalnya, individu yang akan terpengaruh oleh perubahan harus
dilibatkan dalam keputusan untuk melakukan perubahan dan dalam keputusan tentang bagaimana
menerapkan perubahan tersebut. Ahli strategi harus mengantisipasi perubahan dan
mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan lokakarya pengembangan sehingga manajer dan
karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan itu. Mereka juga perlu mengkomunikasikan secara
efektif perlunya perubahan. Implementasi strategi pada dasarnya adalah proses mengelola
perubahan.

Organisasi paling sukses saat ini terus beradaptasi dengan perubahan dalam lingkungan kompetitif.
Tidak cukup hari ini untuk sekadar bereaksi terhadap perubahan. Manajer perlu mengantisipasi
perubahan dan menjadi pencipta perubahan. Melihat perubahan sebagai proses berkelanjutan
sangat kontras dengan doktrin manajemen lama tentang perubahan, yang untuk mencairkan
perilaku, mengubah perilaku, dan kemudian membekukan perilaku baru. Filosofi "perubahan
organisasi berkelanjutan" yang baru harus mencerminkan "filosofi peningkatan kualitas
berkelanjutan" yang populer.

Tentukan Di Mana dan Bagaimana Menghasilkan Barang

Decide Where and How to Produce Goods

Decide Where and How to Produce

Goods

Di Cina, sekitar 700.000 pekerja perakitan di kontraktor manufaktur seperti Foxconn mengumpulkan
produk-produk Apple. Hampir tidak mungkin membawa pekerjaan itu ke Amerika Serikat karena
setidaknya tiga alasan. Pertama-tama, Foxconn — perusahaan swasta terbesar di China dan
produsen sekitar 40 persen perangkat elektronik konsumen dunia — membayar pekerja perakitan
jauh lebih sedikit daripada yang diizinkan oleh undang-undang perburuhan AS. Gaji umum adalah
sekitar $ 18 sehari. Kedua, tidak seperti pabrik A.S., Foxconn dan karyawan operasi pabrik Cina
lainnya di asrama dan dapat mengirim ratusan ribu pekerja ke jalur perakitan dengan
pemberitahuan sesaat. Pada jalurnya, pekerja menjadi sasaran apa yang oleh kebanyakan orang
Amerika anggap sebagai jam kerja yang panjang dan kondisi kerja yang sulit. Sistem itu memberi
perusahaan teknologi efisiensi yang dibutuhkan untuk memacu produk keluar, jadi kecepatan adalah
faktor yang lebih besar daripada membayar. Akhirnya, sebagian besar pemasok komponen untuk
Apple dan raksasa teknologi lainnya juga berada di China atau negara-negara Asia lainnya.
Pengelompokan geografis itu memberi perusahaan fleksibilitas untuk mengubah desain produk pada
menit terakhir dan tetap tepat waktu.

Contoh penyesuaian dalam sistem produksi yang mungkin diperlukan untuk menerapkan berbagai
strategi disajikan pada Tabel 10-11 untuk organisasi nirlaba dan nirlaba. Misalnya, perhatikan bahwa
ketika bank merumuskan dan memilih strategi untuk menambah 10 cabang baru, masalah
implementasi terkait produksi adalah lokasi lokasi. Perusahaan sepeda terbesar di Amerika Serikat,
Huffy, baru-baru ini mengakhiri produksi sepeda sendiri dan sekarang mengontrakkan layanan
tersebut ke pabrikan Asia dan Meksiko. Huffy berfokus pada desain, pemasaran, dan distribusi
sepeda, tetapi tidak lagi memproduksi sepeda itu sendiri. Perusahaan Dayton, Ohio, ditutup
pabriknya di Ohio, Missouri, dan Mississippi.

Pendekatan produksi Just-in-time (JIT) telah bertahan dalam ujian waktu. Just-in-time secara
signifikan mengurangi biaya implementasi strategi. Bagian dan bahan dikirim ke lokasi produksi
seperti yang dibutuhkan, daripada ditimbun sebagai lindung nilai terhadap pengiriman nanti. Harley-
Davidson melaporkan bahwa di satu pabrik saja, JIT membebaskan $ 22 juta yang sebelumnya
terikat dalam persediaan dan sangat mengurangi pemesanan ulang waktu tunggu.

Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menemukan fasilitas produksi termasuk ketersediaan
sumber daya utama, tingkat upah yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi terkait dengan
pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar utama, risiko politik di daerah atau negara, dan
ketersediaan karyawan yang bisa dilatih. Beberapa faktor ini menjelaskan mengapa banyak operasi
manufaktur di China pindah kembali ke Meksiko, atau ke Vietnam, atau bahkan kembali ke Amerika
Serikat. Tabel 10-12 mencantumkan cara perusahaan saat ini mengurangi biaya tenaga kerja,
produksi, dan operasi agar tetap sehat secara finansial.

Tabel 10-11 Manajemen Produksi dan Implementasi Strategi

Jenis Strategi Organisasi Yang Diimplementasikan

Sistem produksi

penyesuaian

Rumah Sakit Menambahkan pusat kanker

(Pengembangan produk)

Beli peralatan khusus dan

tambahkan orang khusus.

Bank Menambah 10 cabang baru

(Pengembangan Pasar)

Lakukan analisis lokasi situs.

Tempat pembuatan bir bir Membeli operasi pertanian gandum

(Integrasi Mundur)

Merevisi sistem kontrol inventaris.

Pabrik baja Memperoleh rantai makanan cepat saji

(Diversifikasi Tidak Terkait)

Tingkatkan sistem kontrol kualitas.

Perusahaan komputer Membeli distribusi eceran

rantai (Forward Integration)

Ubah pengiriman, pengemasan, dan

sistem transportasi.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP)\

Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)

Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)

Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, rencana kepemilikan saham
karyawan (ESOP) memungkinkan perusahaan mendapatkan manfaat lain, seperti penghematan
pajak yang besar. ESOP adalah program imbalan kerja yang memenuhi syarat pajak, kontribusi pasti,
di mana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai.
Rencana ini memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini adalah alasan utama
mengapa jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan yang
mencakup lebih dari 14 juta karyawan. Hari ini, ESOP mengendalikan lebih dari $ 600 miliar saham
perusahaan di Amerika Serikat. "Budaya kepemilikan benar-benar membuat perbedaan, ketika
manajemen adalah fasilitator, bukan diktator," mengamati Corey Rosen, direktur eksekutif Pusat
Nasional untuk Kepemilikan Karyawan. 10 perusahaan milik karyawan terbesar tercantum dalam
Tabel 10-13.

Tabel 10-12 Taktik Hemat Biaya Tenaga Kerja

Pembekuan gaji

Mempekerjakan pembekuan

Pengurangan gaji

Pengurangan manfaat karyawan

Peningkatan kontribusi karyawan untuk premi perawatan kesehatan

Pengurangan kecocokan 401 (k) / 403 (b) karyawan

Pengurangan minggu kerja karyawan

Cuti berbulu wajib (PHK sementara)

Cuti sukarela

Sementara bukan karyawan penuh waktu

Mengontrak karyawan alih-alih karyawan penuh waktu

Pembelian sukarela (Walt Disney melakukan ini)

Produksi berhenti selama tiga hari seminggu (Toyota Motor melakukan ini)

PHK

Pensiun dini

Mengurangi atau menghilangkan bonus

Masalah Strategis Sumber Daya Manusia

Organisasi apa pun hanya sebagus orang-orangnya! Dengan demikian, masalah sumber daya
manusia dapat membuat atau menghancurkan implementasi strategi yang sukses. Dengan demikian,
tujuh masalah sumber daya manusia dibahas lebih lanjut dalam bagian ini, sebagai berikut: (1)
menghubungkan kinerja dan pembayaran dengan strategi, (2) menyeimbangkan kehidupan kerja
dengan kehidupan rumah, (3) mengembangkan tenaga kerja yang beragam, (4) dengan hati-hati
dalam merekrut karyawan pesaing, (5) menciptakan budaya strategi-suportif, (6) menggunakan
kehati-hatian dalam memantau media sosial karyawan, dan (7) mengembangkan program kesehatan
perusahaan.

Menghubungkan Kinerja dan Bayar ke Strategi

Sistem kompensasi organisasi perlu diselaraskan dengan hasil strategis. Keputusan tentang kenaikan
gaji, promosi, pembayaran jasa, dan bonus harus mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan
perusahaan. Sistem bonus ganda berdasarkan pada tujuan tahunan dan jangka panjang dapat
membantu dalam menghubungkan kinerja dan membayar untuk strategi. Persentase bonus tahunan
manajer yang dikaitkan dengan hasil jangka pendek versus jangka panjang harus bervariasi
berdasarkan tingkat hierarki dalam organisasi. Penting bahwa bonus tidak hanya didasarkan pada
hasil jangka pendek, karena sistem seperti itu mengabaikan strategi dan tujuan perusahaan jangka
panjang.

Untuk menghubungkan kinerja dan pembayaran dengan strategi dengan lebih baik, banyak
perusahaan baru-baru ini melembagakan kebijakan untuk memungkinkan pemegang saham mereka
memberikan suara pada kebijakan kompensasi eksekutif. Kembali pada tahun 2007, Aflac adalah
perusahaan AS pertama yang secara sukarela memberikan suara nasehat kepada pemegang saham
tentang kompensasi eksekutif. Apple melakukan hal yang sama pada tahun 2008, seperti halnya H&R
Block. Beberapa perusahaan yang melembagakan kebijakan pembayaran upah baru-baru ini adalah
Ingersoll-Rand, Verizon, Motorola, Occidental Petroleum, dan Hewlett-Packard. Perusahaan juga
membangun sistem bagi hasil, pembagian keuntungan, dan bonus. Lebih dari 30 persen perusahaan
A.S. memiliki rencana pembagian keuntungan, tetapi para kritikus menekankan bahwa terlalu
banyak faktor yang memengaruhi laba untuk dijadikan kriteria yang baik. Pajak, harga, atau akuisisi
akan menghapus laba, misalnya. Juga, perusahaan mencoba untuk meminimalkan laba dalam arti
mengurangi pajak.

Berbagi hasil mengharuskan karyawan atau departemen untuk menetapkan target kinerja; jika hasil
aktual melebihi tujuan, semua anggota mendapat bonus. Lebih dari 26 persen perusahaan A.S.
menggunakan beberapa bentuk bagi hasil; sekitar 75 persen dari rencana pembagian keuntungan
telah diadopsi sejak 1980. Carrier, anak perusahaan United Technologies, telah sukses luar biasa
dengan pembagian keuntungan di enam pabriknya di Syracuse, New York; Pabrik ban Firestone di
Wilson, North Carolina, telah mengalami kesuksesan yang sama dengan pembagian keuntungan.

Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keselamatan juga dapat berfungsi
sebagai basis untuk sistem bonus yang efektif. Jika suatu organisasi memenuhi tujuan laba yang
dipahami dan disepakati, setiap anggota perusahaan harus berbagi dalam panen. Sistem bonus
dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasi individu untuk mendukung upaya implementasi
strategi. Bank America, misalnya, baru-baru ini merombak sistem insentifnya untuk menghubungkan
pembayaran dengan penjualan produk dan layanan bank yang paling menguntungkan. Manajer
cabang menerima gaji pokok ditambah bonus berdasarkan jumlah pelanggan baru dan penjualan
produk bank. Setiap karyawan di setiap cabang juga berhak atas bonus jika cabang tersebut melebihi
tujuannya. Thomas Peterson, seorang eksekutif BankAmerica terkemuka, mengatakan, "Kami ingin
membuat orang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan mereka, jadi kami membayar insentif
atas penjualan, bukan pada mengendalikan biaya atau memastikan tempat parkir disapu."

Kombinasi insentif strategi hadiah, seperti kenaikan gaji, opsi saham, tunjangan tambahan, promosi,
pujian, pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi kerja, dan penghargaan, dapat digunakan
untuk mendorong manajer dan karyawan untuk mendorong keras agar implementasi strategis
berhasil . Rentang opsi untuk membuat orang, departemen, dan divisi untuk secara aktif mendukung
kegiatan implementasi strategi dalam organisasi tertentu hampir tidak terbatas. Merck, misalnya,
baru-baru ini memberikan masing-masing 37.000 karyawannya opsi 10 tahun untuk membeli 100
saham saham Merck dengan harga yang ditetapkan $ 127.

Seimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah

Lebih banyak perempuan daripada laki-laki yang memperoleh gelar sarjana dan pascasarjana di
Amerika Serikat, tetapi perbedaan upah masih tetap ada di antara gender di semua tingkat
pendidikan.9 Wanita, rata-rata, menghasilkan 25 persen lebih rendah daripada pria. Usia rata-rata
hari ini untuk wanita AS untuk menikah adalah 30 tahun untuk mereka yang memiliki gelar sarjana,
dan 26 tahun untuk mereka yang hanya memiliki gelar sekolah menengah. Sekitar 29 persen pria
dan wanita di Amerika Serikat saat ini memiliki gelar sarjana, sedangkan pada tahun 1970, hanya 8
persen wanita dan 14 persen pria memiliki gelar sarjana. Pada bulan Maret 2015, Biro Sensus A.S.
dan American Association of University Women mengungkapkan bahwa di antara pekerja penuh
waktu, sepanjang tahun, perempuan dibayar, rata-rata, 78 persen lebih banyak daripada laki-laki.
Perbedaan kesenjangan pembayaran antar gender belum banyak bergerak dalam satu dekade.
Catherine Rampell di Washington Post melaporkan bahwa di antara 342 profesi, wanita
berpenghasilan lebih dari pria hanya dalam sembilan. (Untuk informasi lebih lanjut, lihat dua grafik
yang diberikan di http://jobs.aol.com/articles/2015/03/24/charts-illustrate-gender-wage-gap/)

Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan
yang menawarkan manfaat seperti bantuan perawatan lansia, penjadwalan yang fleksibel,
pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas di tempat, jalur bantuan karyawan,
perawatan hewan peliharaan, dan bahkan rujukan layanan halaman. Gelar korporat baru seperti
Koordinator Pekerjaan dan Kehidupan dan Direktur Keragaman menjadi umum. Secara global, secara
luas diakui bahwa negara-negara terbaik untuk wanita pekerja adalah Islandia, Norwegia, Swedia,
Finlandia, dan Denmark, yang semuanya berada di atas Amerika Serikat. Menurut laporan World
Economic Forum 2014 tentang kesenjangan gender global, Amerika Serikat, pada kenyataannya,
menempati peringkat nomor 20 secara keseluruhan.

Tujuan perusahaan untuk menjadi lebih ramping dan berarti hari ini harus mencakup pertimbangan
atas kenyataan bahwa kehidupan rumah tangga yang baik sangat berkontribusi terhadap kehidupan
kerja yang baik. Masalah pekerjaan dan keluarga tidak lagi hanya masalah perempuan. Beberapa
langkah spesifik yang diambil perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalah memberikan bantuan
relokasi pasangan sebagai manfaat karyawan; memasok sumber daya perusahaan untuk rekreasi
keluarga dan penggunaan pendidikan; membangun klub negara karyawan, seperti yang ada di IBM
dan Bethlehem Steel; dan menciptakan peluang interaksi keluarga dan pekerjaan. Sebuah studi oleh
Joseph Pleck dari Wheaton College menemukan bahwa di perusahaan yang tidak menawarkan ayah

berangkat untuk ayah sebagai manfaat, sebagian besar pria mengambil pendek, daun ayah informal
dengan menggabungkan waktu liburan dan hari sakit.

Beberapa organisasi telah mengembangkan hari keluarga, ketika anggota keluarga diundang ke
tempat kerja, mengikuti tur pabrik atau kantor, makan malam oleh manajemen, dan diberi
kesempatan untuk melihat dengan tepat apa yang dilakukan anggota keluarga lainnya setiap hari.
Hari keluarga tidak mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan dalam bekerja untuk organisasi.
Jam kerja yang fleksibel selama seminggu adalah respons sumber daya manusia lain terhadap
kebutuhan individu untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah.

Ada ruang besar untuk perbaikan dalam menghapus langit-langit kaca di dalam negeri, terutama
mengingat bahwa perempuan merupakan 47 persen dari angkatan kerja AS. Langit-langit kaca
mengacu pada penghalang tak terlihat di banyak perusahaan yang membatasi perempuan dan
minoritas dari posisi manajemen tingkat atas. Amerika Serikat adalah pemimpin global dalam
mempromosikan perempuan dan minoritas ke posisi manajerial tingkat menengah dan atas dalam
bisnis. Namun, hanya 5,2 persen (26/500) perusahaan Fortune 500 yang memiliki CEO wanita.
Academic Research Capsule 10-2 mengungkapkan bahwa CEO wanita lebih sering daripada pria
menjadikan perusahaan lebih dermawan (memberi). Tabel 10-15 memberikan 26 CEO Fortune 500
Women pada tahun 2015. Wanita-wanita ini adalah teladan yang sangat baik untuk wanita secara
global.

Kembangkan Tenaga Kerja yang Beragam

Chief Executive Officer Rosalind Brewer, wanita Afrika-Amerika pertama yang memimpin unit bisnis
Walmart, mengubah Klub SAM Walmart menjadi bisnis $ 100 miliar. Sebuah studi baru-baru ini oleh
McKinsey & Co. mengungkapkan bahwa pengembalian rata-rata ekuitas perusahaan-perusahaan
Asia meningkat dari 15 menjadi 22 persen ketika semakin banyak wanita memegang posisi tingkat
tinggi.10 Wang Jin di McKinsey berkomentar, “Wanita cenderung lebih kuat dalam hal kolaborasi
dan pengembangan manusia, sementara pria cenderung lebih kuat dalam pengambilan keputusan
individu. Dengan memiliki lebih banyak wanita di tingkat senior, perusahaan membantu
meningkatkan kesehatan organisasi serta kinerja keuangan. ”11 Sebuah organisasi mungkin bisa
paling efektif ketika tenaga kerjanya mencerminkan keragaman pelanggannya. Untuk perusahaan
global, tujuan ini bisa optimis, tetapi itu adalah tujuan yang bermanfaat. Basis pelanggan di setiap
negara termasuk orang gay. Dengan demikian, pengecer semakin menggunakan pasangan gay dalam
iklan. Tiffany baru-baru ini mempromosikan pasangan sesama jenis pertama di perusahaan dalam
periklanan, didahului oleh J. Crew. Gap, dan Banana Republic menggunakan pasangan gay dalam
kampanye iklan.

Enam manfaat memiliki tenaga kerja yang beragam adalah sebagai berikut:

1. Perempuan dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, dan perspektif yang berbeda yang harus
dipertimbangkan.

2. Tenaga kerja yang beragam menggambarkan perusahaan yang berkomitmen untuk tidak
melakukan diskriminasi.

3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat membantu menarik pelanggan,
membangun loyalitas pelanggan, dan merancang / menawarkan produk / layanan yang memenuhi
kebutuhan / keinginan pelanggan.

4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi perusahaan terhadap tuntutan hukum
diskriminasi.

5. Perempuan dan minoritas mewakili kelompok besar tambahan pelamar yang memenuhi syarat.

6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis perusahaan.

Persentase perempuan di dewan perusahaan di Australia meningkat dari 8,3 pada 2010 menjadi
lebih dari 16 persen pada 2016.12 Malaysia dan Korea Selatan juga membuat kemajuan luar biasa
dengan mengintegrasikan perempuan ke dalam manajemen tingkat atas dan perusahaan-
perusahaan subsidi yang membangun fasilitas pengasuhan anak dan membantu perempuan
menyulap pekerjaan dan kehidupan keluarga. Sebaliknya, wanita di India masih diharapkan untuk
merawat keluarga mereka dan keluarga besar; banyak wanita di India sering melakukan aborsi jika
mereka tahu janin mereka seorang gadis. Secara keseluruhan, di Asia, perempuan hanya terdiri dari
6 persen kursi dewan perusahaan, dibandingkan dengan 17 persen di Eropa dan 15 persen di
Amerika Serikat. Namun, saat ini terdapat 24 negara secara global dengan presiden, kanselir, atau
perdana menteri wanita - 22 foto dalam Tabel 10-16, ditambah Swiss (Simonetta Sommaruga) dan
Kroasia (Kolinda Grabar-Kitarovic).

Gunakan Perhatian dalam Menyewa Karyawan Saingan

Sebuah artikel baru-baru ini yang berjudul “Dos and Don'ts of Poaching Workers” di Investor's
Business Daily memberikan panduan untuk dipertimbangkan sebelum merekrut karyawan
perusahaan pesaing. 13 Praktek mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing memiliki tradisi
panjang, tetapi semakin lama semakin meningkat dalam gugatan hukum kami. lingkungan,
perusahaan harus mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses ke "formula saus
rahasia, daftar pelanggan, algoritma pemrograman, atau informasi hak milik atau rahasia" dari
perusahaan pesaing. Jika orang tersebut memiliki informasi itu dan bergabung dengan perusahaan
Anda, tuntutan hukum dapat mengikuti perekrutan itu, terutama jika orang tersebut berada di
bawah kontrak di perusahaan saingannya atau telah menandatangani "perjanjian tanpa kompromi".
Artikel itu mengatakan bahwa untuk membantu melindungi perusahaan dari potensi masalah ini,
"buku pegangan karyawan yang ditulis dengan baik" yang membahas masalah ini diperlukan. Artikel
tersebut berbicara tentang Hewlett-Packard (HP) baru-baru ini merekrut seorang general manager
IBM, dan IBM menggugat HP atas perekrutan, dan dalam kasus itu hilang, tetapi jenis tindakan
hukum ini menjadi lebih lumrah.

Menurut Wayne Perrett, manajer sumber daya manusia untuk ComAp di Roscoe, Illinois,
“Perusahaan tidak ingin dikenal sebagai perusahaan yang“ mencuri ”karyawan dari pesaing; itu
buruk untuk etika dan buruk untuk bisnis. " Dengan demikian, tidak ilegal untuk mewawancarai dan
mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing, dan telah dilakukan selama berabad-abad,
tetapi semakin menjadi masalah strategis yang harus dikelola, untuk menghindari litigasi.

Tabel 10-17 Cara dan Cara untuk Mengubah Budaya Organisasi

1. Perekrutan

2. Pelatihan

3. Transfer

4. Promosi

5. Restrukturisasi

6. Rekayasa Ulang

7. Pemodelan peran

8. Penguatan positif

9. Pendampingan

10. Merevisi visi dan / atau misi

11. Mendesain ulang ruang / fasad fisik

12. Mengubah sistem hadiah

13. Mengubah kebijakan, prosedur, dan praktik organisasi

Ciptakan Budaya yang Mendukung Strategi

Create a Strategy –Supportive Culture

Create a Strategy-
Supportive Culture

Semua organisasi memiliki budaya yang unik. Misalnya, di Facebook, Inc., karyawan diberi
kebebasan yang tidak biasa untuk memilih dan mengubah tugas. Bahkan karyawan tingkat rendah
didorong untuk bertanya dan mengkritik manajer. Karyawan Facebook dinilai berdasarkan kurva
distribusi normal (Bell curve), yang menciptakan lingkungan kerja yang sibuk dan intens, di mana
pencapaian di masa lalu tidak banyak berarti, dibandingkan dengan apa yang telah Anda lakukan
belakangan ini untuk perusahaan. Manajer tidak dihormati di

Facebook sebagai bos; sebaliknya, mereka dianggap sebagai pembantu.

Ahli strategi harus berusaha untuk melestarikan, menekankan, dan membangun pada aspek budaya
yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Aspek budaya yang ada yang bertentangan
dengan strategi yang diusulkan harus diidentifikasi dan diubah. Mengubah budaya perusahaan agar
sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai dengan
budaya yang ada. Seperti ditunjukkan dalam Tabel 10-17, banyak teknik yang tersedia untuk
mengubah budaya organisasi, termasuk rekrutmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi
desain organisasi, pemodelan peran, penguatan positif, dan pendampingan.

Schein menunjukkan bahwa elemen-elemen berikut ini paling berguna dalam menghubungkan
budaya dengan strategi:

1. Pernyataan formal tentang filosofi organisasi, piagam, kredo, bahan yang digunakan untuk
rekrutmen dan seleksi, dan sosialisasi

2. Desain ruang fisik, fasad, dan bangunan

3. Pemodelan peran, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja oleh para pemimpin

4. Penghargaan eksplisit dan status sistem dan kriteria promosi

5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang orang-orang penting dan peristiwa

6. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh pemimpin

7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi

8. Bagaimana organisasi dirancang dan terstruktur

9. Sistem dan prosedur organisasi

10. Kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, leveling off, pensiun, dan
"ekskomunikasi" orang14

Gunakan Perhatian dalam Memantau Media Sosial Karyawan

Use Caution in Monitoring Employess’s Social Media

Use Caution in Monitoring Employees’

Social Media

Banyak perusahaan memantau kegiatan media sosial karyawan dan calon karyawan, dan memiliki
hak hukum untuk melakukannya, tetapi ada banyak pro dan kontra dari kegiatan ini. Pendukung
perusahaan yang memantau aktivitas media sosial karyawan menekankan bahwa (1) reputasi
perusahaan di pasar dapat dengan mudah dirusak oleh karyawan yang tidak puas yang melakukan
ventilasi di situs media sosial dan (2) catatan media sosial dapat dipanggil, seperti email, dan
digunakan sebagai bukti terhadap perusahaan. Para pendukung mengatakan perusahaan memiliki
tanggung jawab untuk mengetahui sifat komunikasi karyawan melalui media sosial yang terkait
dengan klien, pasien, pemasok, distributor, rekan kerja, manajer, teknologi, paten, prosedur,
kebijakan, dan banyak lagi. Untuk mengabaikan komunikasi media sosial oleh karyawan, para
pendukung mengatakan, tidak bertanggung jawab dan terlalu berisiko bagi perusahaan.
Menggunakan media sosial untuk meneliti dan menyaring kandidat pekerjaan, berbagai perusahaan
melaporkan menemukan foto dan informasi yang provokatif / tidak pantas terkait dengan bias
karyawan potensial, stereotip, prasangka, minum, dan menggunakan obat-obatan yang
menyebabkan penolakan terhadap kandidat. Perusahaan tidak boleh menggunakan media sosial
untuk melakukan diskriminasi berdasarkan usia, ras, latar belakang etnis, agama, seksualitas, atau
masalah cacat.

Namun, argumen yang menentang praktik perusahaan yang memantau aktivitas media sosial
karyawan mengatakan bahwa itu adalah pelanggaran privasi dan terlalu sering menjadi "ekspedisi
memancing" yang menyaring berton-ton informasi pribadi yang tidak relevan dengan perusahaan
atau bisnisnya. Posisi pada isu-isu politik, hak senjata, atau imigrasi adalah semua contoh topik di
mana peneliti perusahaan mungkin "tidak menyukai" individu dengan sistem kepercayaan yang
berbeda dari yang mereka miliki. Dalam sebuah penelitian baru-baru ini, 77 persen pengusaha
mengatakan mereka melakukan pencarian di internet terhadap calon karyawan, dan 35 persen
menolak pelamar pekerjaan karena informasi yang mereka temukan.18 Menolak karyawan potensial
karena perilaku pribadi yang tidak terkait dengan pekerjaan adalah tidak adil. Selain itu, setiap kali
perusahaan menemukan melalui media sosial bahwa seorang karyawan atau karyawan potensial
adalah Muslim, cacat, gay, atau

lebih dari 40 tahun, misalnya, dan kemudian menyangkal promosi atau mempekerjakan orang lain,
bahwa "informasi penemuan media sosial" bisa menjadi dasar dari gugatan diskriminasi terhadap
perusahaan. Untuk beberapa pekerjaan, seperti penegakan hukum, uji tuntas mungkin
mengharuskan perusahaan untuk memantau aktivitas media sosial untuk membantu memastikan
seluruh tenaga kerja mereka tidak terlibat dalam narkoba, pornografi anak, geng, dan sebagainya.

Secara seimbang, perusahaan umumnya harus memantau aktivitas media sosial karyawan dan
karyawan potensial kapan pun mereka memiliki alasan untuk meyakini bahwa orang tersebut
terlibat dalam perilaku ilegal atau tidak etis — tetapi untuk menyelidiki secara sistematis setiap
aktivitas media sosial setiap karyawan dan kandidat pekerjaan dapat dikatakan kontraproduktif.
Intinya adalah bahwa perusahaan memiliki hak hukum untuk memantau perilaku karyawan, tetapi
memiliki kewajiban hukum untuk melakukannya hanya jika ada alasan yang cukup untuk
memprihatinkan.

Kembangkan Program Kesehatan Perusahaan

Kesehatan perusahaan telah menjadi masalah strategis utama di perusahaan. Jika Anda memiliki
perusahaan dan membayar asuransi kesehatan karyawan, apakah Anda ingin memiliki tenaga kerja
yang sehat? Kemungkinan jawaban Anda adalah ya, karena premi asuransi kesehatan lebih mahal
untuk tenaga kerja yang tidak sehat.

Program kesehatan perusahaan telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir karena
sebagian dari Undang-Undang Perawatan Terjangkau, yang meningkatkan insentif maksimum dan
hukuman yang dapat digunakan pengusaha untuk mendorong kesejahteraan karyawan.19 Karena itu
sebagian besar perusahaan sekarang memiliki "wortel", seperti memberikan diskon kepada
karyawan pada premi asuransi atau bahkan uang tunai tambahan, dan "tongkat," seperti
memaksakan biaya tambahan pada premi bagi mereka yang tidak membuat kemajuan untuk
menjadi sehat. Sebagai contoh, negara bagian Maryland memasang hukuman hingga $ 450 per
orang untuk 2017 pada karyawan yang gagal menjalani pemeriksaan atau rencana perawatan
tertentu. Demikian pula di CVS Health, karyawan membayar $ 600 tambahan jika mereka tidak
mematuhi kebijakan kesehatan tertentu. Namun, beberapa pengusaha, menghadapi tuntutan
hukum karena melanggar Undang-Undang Amerika dengan Disabilitas yang melarang pemberi kerja
mewajibkan ujian medis dan melakukan penyelidikan terkait disabilitas. Di Caesars, karyawan dapat
mengurangi premi asuransi mereka sebesar $ 40 per gaji jika mereka berpartisipasi dalam program
kesehatan perusahaan, dan juga dapat memperoleh bonus tahunan $ 250 jika mereka meningkatkan
kesehatan mereka selama setahun. Perusahaan semakin melembagakan program kesehatan untuk
mengurangi pertumbuhan biaya perawatan kesehatan.

Tujuh kebiasaan gaya hidup utama yang tercantum dalam Tabel 10-18 dapat secara signifikan
meningkatkan kesehatan dan umur panjang.

Komisi Kesempatan Kerja yang Setara (EEOC) saat ini sedang menyelidiki Honeywell International
karena perusahaan baru-baru ini meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam pemeriksaan
kesehatan sukarela kolesterol, indeks massa tubuh, dan tindakan kesehatan lainnya sebagai bagian
dari program kesehatan perusahaan perusahaan. EEOC memiliki masalah dengan ketentuan
Honeywell bahwa karyawan yang memilih untuk tidak mengikuti pemeriksaan medis dapat
menghadapi biaya tambahan $ 4.000 dan kehilangan insentif pada tahun 2015. Ini hanya
penyelidikan EECO ketiga dari program kesehatan perusahaan perusahaan mana pun, dua lainnya
adalah Flamgea Inc, yang dimiliki oleh Nordic Group, dan Orion Energy Systems, ketika karyawan
dipecat karena tidak berpartisipasi atau asuransi mereka dibatalkan karena tidak berpartisipasi
dalam program kesehatan perusahaan perusahaan. EEOC terlibat dalam masalah Honeywell ketika
dua karyawan mengajukan tuntutan diskriminasi berdasarkan Undang-Undang Amerika dengan
Disabilitas, setelah diminta untuk berpartisipasi dalam pemeriksaan kesehatan perusahaan. Undang-
Undang Perawatan yang Terjangkau secara khusus mendorong perusahaan untuk memberikan
penghargaan serta menghukum karyawan yang memenuhi atau tidak mencapai tujuan kesehatan
tertentu, seperti menurunkan gula darah, berat badan, atau kolesterol. Program Honeywell berlaku
untuk pasangan karyawan ketika orang-orang tersebut dilindungi oleh rencana asuransi kesehatan
perusahaan. Asuransi kesehatan itu mahal dan perusahaan menginginkan tenaga kerja yang sehat.

Sekitar 38 persen perusahaan sekarang menangani operasi bariatrik penurunan berat badan untuk
karyawan, menurut Society for Human Resource Management (SHRM). Banyak perusahaan sekarang
mempromosikan program pengurangan berat badan di bawah bendera program kesehatan.
Beberapa perusahaan mempromosikan dan bahkan membayar obat penurun berat badan yang baru
disetujui, seperti Belviq, Qsymia, dan Contrave. Komisi Kesempatan Kerja yang Setara (EEOC) diatur
untuk merilis panduan kepada pemberi kerja mengenai dos dan don yang terkait dengan program
kesehatan perusahaan.

Tabel 10-18 Tujuh Kunci Tetap Sehat, Hidup hingga 100, dan Menjadi Karyawan “Baik”

1. Makan dengan bergizi — Makanlah beragam buah dan sayuran setiap hari karena mengandung
bahan yang digunakan tubuh untuk memperbaiki dan memperkuat diri.

2. Tetap terhidrasi — Minumlah banyak air untuk membantu tubuh menghilangkan racun dan
memungkinkan organ tubuh berfungsi secara efisien; tubuh sebagian besar air.
3. Istirahat yang cukup — tubuh memperbaiki dirinya sendiri selama istirahat, jadi tidurlah
setidaknya tujuh jam setiap malam, terutama delapan jam.

4. Banyak berolahraga — Berolah raga dengan kuat setidaknya 30 menit setiap hari sehingga tubuh
dapat melepaskan racun dan memperkuat organ vital.

5. Mengurangi stres — sistem kekebalan tubuh melemah ketika seseorang sedang stres, membuat
tubuh rentan terhadap banyak penyakit, jadi menjaga stres seminimal mungkin.

6. Jangan merokok — Merokok membunuh, tidak diragukan lagi.

7. Minum suplemen vitamin — Konsultasikan dengan dokter Anda, tetapi karena sulit untuk diet
sendiri untuk memasok semua nutrisi dan vitamin

dibutuhkan, suplemen dapat membantu dalam mencapai kesehatan yang baik dan umur panjang.