OPERASI DAN DAMPAK STRATEJIK

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasional Stratejik

Dosen Pengampu :
Dr.Drs. Sudjatno, MS.

Disusun oleh:
Assella Dwi Saputri 216020200141002
Khoerul Nasyikin 216020200111007
Mohammad Iqbal Amin 216020200111011

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2021
1. Strategi Pada Operasi Bisnis
Dalam era globalisasi saat ini persaingan bisnis menjadi sangat ketat, oleh
karena itu sebelum melakukan proses operasional, setiap perusahaan terlebih
dahulu menentukan suatu strategi operasi yang akan digunakan kedepannya agar
perusahaan bisa tetap bersaing atau bahkan bisa memenangkan persaingan. Sebab
tanpa adanya strategi yang disusun tentu akan menjadi sebuah kemustahilan bagi
perusahaan untuk mencapai tujuan operasional.
Strategi operasi adalah pola keputusan dan tindakan yang membentuk visi
jangka panjang, tujuan dan kemampuan operasi dan kontribusinya terhadap
strategi secara keseluruhan. Ini adalah cara dimana sumber daya operasi
dikembangkan dalam jangka panjang untuk menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan untuk bisnis.
Strategi mencakup beberapa hal berikut:
● Menetapkan tujuan luas yang mengarahkan perusahaan menuju tujuan
keseluruhannya.
● Merencanakan jalur yang akan mencapai tujuan ini.
● Menekankan tujuan jangka panjang daripada tujuan jangka pendek.
● Berurusan dengan gambaran keseluruhan daripada menekankan aktivitas
individu.
● Terpisah dari, dan di atas, kebingungan dan gangguan aktivitas sehari-hari.
Semua poin ini berlaku untuk strategi operasi. Ini adalah 'pola keputusan dan
tindakan yang membentuk visi jangka panjang, tujuan dan kemampuan operasi
dan kontribusinya terhadap strategi bisnis secara keseluruhan'. Banyak bisnis yang
tampaknya sangat sukses, dan yang tampaknya mempertahankan kesuksesan
mereka dalam jangka panjang, memiliki tujuan yang jelas dan sering inventif
strategi operasi. Strategi operasi dapat membuat atau menghancurkan bisnis.
Secara umum, semua perusahaan, dan semua bagian dari perusahaan, perlu
mencegah keputusan strategis digagalkan oleh pelaksanaan operasional. Dan ide
ini membawa kita ke tujuan kedua untuk menunjukkan bagaimana, dengan
menggunakan prinsip-prinsip strategi operasi, semua bagian dari bisnis apapun,
dan semua fungsi bisnis dapat berkontribusi secara efektif untuk keseluruhan
keberhasilan bisnis. Jadi gagasan 'strategi operasi' memiliki dua arti yang berbeda
tetapi terkait. Yang pertama berkaitan dengan fungsi operasi itu sendiri, dan
bagaimana hal itu dapat berkontribusi pada keberhasilan strategis. Yang kedua
berkaitan dengan bagaimana setiap fungsi dapat mengembangkan sumber dayanya
dan proses untuk menetapkan peran strategisnya.
Strategi selalu sulit untuk diidentifikasi karena mereka tidak memiliki
kehadiran dalam diri mereka sendiri, tetapi diidentifikasi oleh pola keputusan
yang mereka hasilkan. Namun demikian, seseorang dapat mengidentifikasi apa
yang harus dilakukan oleh strategi operasi. Pertama, itu harus mempertimbangkan
pemangku kepentingan yang signifikan. Mereka adalah orang-orang dan
kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam strategi operasi. Mereka
termasuk karyawan, pelanggan, masyarakat atau kelompok masyarakat, pemegang
saham, pemasok, dan regulator industri. Kedua, itu harus mengartikulasikan visi
untuk kontribusi operasi. Ini adalah pernyataan yang jelas tentang bagaimana
operasi bermaksud untuk memberikan kontribusi nilai bagi bisnis. Pendekatan
umum untuk meringkas kontribusi operasi adalah Model Empat Tahap Hayes dan
Wheelwright.
Strategi operasi harus mempertimbangkan pemangku kepentingan yang
signifikan
Pemangku kepentingan atau stakeholder adalah semua individu, kelompok
masyarakat, atau komunitas yang memiliki hubungan dan kepentingan terhadap
perusahaan. Dalam kegiatan bisnis atau perusahaan, fungsi stakeholder adalah
sebagai salah satu pihak yang mengembangkan bisnis atau perusahaan tersebut.
Tipe-tipe pemangku kepentingan pun beragam, seperti pemegang saham,
karyawan, distributor, dan konsumen. Kelompok stakeholder ini menjadi bahan
pertimbangan bagi perusahaan dalam memutuskan berbagai hal menyangkut
pengembangan perusahaan. Misalnya saja, informasi terkait rencana bisnis ke
depan, apakah sebaiknya diinformasikan atau tidak. Jika diinformasikan, ada
potensi diketahui pihak kompetitor dan berisiko ditiru. Namun, jika tidak
diinformasikan, konsumen dalam hal ini masyarakat tidak akan melihat
perusahaan tersebut memiliki rencana ke depan. Peran atau fungsi utama
pemangku kepentingan atau stakeholder adalah membantu membuat suatu
kebijakan, aturan, atau proyek agar sesuai dan tercapai dengan arah
pengembangan organisasi atau perusahaan. Dalam perusahaan, peran mereka
berbeda-beda, tetapi semua bertujuan mengembangkan bisnis perusahaan.
 Secara umum, baik langsung maupun tidak langsung, peran stakeholder adalah
pengaruh dalam pergerakan suatu organisasi atau perusahaan. Tanpa pemangku
kepentingan ini, organisasi atau perusahaan tidak akan terarah untuk mencapai
tujuannya.
Tanggung jawab social perusahaan (CSR)
Dalam hal menyeimbangkan peran dan hubungan antar stakeholder,
perusahaan harus memiliki tanggung jawab sosial atau yang biasa dikenal dengan
istilah Corporate Social Responsibility (CSR). Adapun beberapa contoh tanggung
jawab perusahaan adalah sebagai berikut.
1. Tanggung jawab sosial kepada karyawan
Para pemilik perusahaan dapat memiliki tanggung jawab sosial pada karyawan,
seperti memberikan fasilitas yang nyaman dan sesuai bagi karyawan mereka,
memberikan gaji sesuai dengan perjanjian kerja yang tertulis, dan tidak
melakukan diskriminasi dalam hal apa pun pada karyawan.
2. Tanggung jawab sosial kepada konsumen
Sekarang ini eranya konsumen adalah mitra sehingga perusahaan harus bisa
menjadi rekan baik bagi para konsumen. Lewat pendekatan Customers Relation
Management (CRM), perusahaan berusaha memberikan manfaat yang baik
dengan menjual produk maupun agar mereka kembali membeli produk
perusahaan.
3. Tanggung jawab sosial kepada masyarakat
Saat ini seluruh perusahaan harus memiliki program CSR sebagai bentuk
tanggung jawab sosial kepada masyarakat. Program CRS ini bisa berupa
pemberian bantuan seperti sarana prasarana untuk pendidikan, kesehatan,
infrastruktur, wadah usaha, atau hal lain yang dibutuhkan masyarakat.
Penting buat para pengusaha ataupun calon pengusaha untuk mengetahui tentang
para stakeholder dan bagaimana tanggung jawab sosial kepada para stakeholder
agar terbangun kerja sama yang kuat antara keduanya demi mencapai visi, misi,
dan tujuan perusahaan agar maksimal.
Strategi operasi harus mengartikulasikan visi untuk kontribusi operasi
'Visi' untuk operasi adalah pernyataan yang jelas tentang bagaimana operasi
dimaksudkan untuk memberikan kontribusi nilai bagi bisnis. Ini bukan pernyataan
tentang apa yang operasi ingin capai, melainkan gagasan tentang harus menjadi
apa dan kontribusi apa yang harus dibuat. Pendekatan biasanya yang digunakan
untuk meringkas kontribusi operasi adalah Model Empat Tahap Hayes dan
Wheelwright. Ada 4 tahapan yang dikemukakan oleh Hayes dan Wheelwright
dalam melihat kemajuan operasi perusahaan: 
Tahap 1: Netralitas internal
Ini adalah tingkat kontribusi yang paling rendah menurut fungsi operasi. Fungsi
lainnya menganggapnya sebagai menahan mereka dari bersaing secara efektif.
Fungsi operasi adalah melihat ke dalam dan paling reaktif, dengan sangat sedikit
positif untuk berkontribusi terhadap keberhasilan kompetitif. Tujuannya adalah
untuk diabaikan. Setidaknya itu tidak menahan perusahaan dengan cara apapun.
Tentu, seluruh organisasi tidak akan melihat operasi sebagai sumber orisinalitas,
bakat atau dorongan kompetitif. Visinya adalah menjadi 'netral secara internal',
posisi yang tidak ingin dicapai dengan sesuatu yang positif tetapi dengan
menghindari kesalahan yang lebih besar.
Tahap 2: Netralitas eksternal
Langkah pertama untuk keluar dari Tahap 1 adalah agar fungsi operasi mulai
membandingkan dirinya dengan perusahaan atau organisasi sejenis di pasar luar.
Ini mungkin tidak langsung membawanya ke 'divisi pertama' perusahaan di pasar,
tetapi setidaknya itu mengukur sendiri terhadap kinerja pesaingnya dan berusaha
untuk menjadi 'tepat', dengan mengadopsi 'latihan terbaik' dari mereka. Visinya
adalah untuk menjadi 'cepat' atau 'netral secara eksternal' dengan yang serupa
bisnis di industrinya dengan mengadopsi ide-ide 'praktik terbaik' dan norma
kinerja dari yang lain.
Tahap 3: Mendukung secara internal
Operasi tahap 3 mungkin telah mencapai 'divisi pertama' di pasar mereka. Mereka
mungkin tidak lebih baik dari pesaing mereka pada setiap aspek kinerja operasi
tetapi mereka secara luas dengan yang terbaik. Namun, visi operasi Tahap 3
adalah menjadi jelas dan tidak ambigu di pasar. Mereka mungkin mencoba untuk
mencapai ini dengan mendapatkan pandangan yang jelas tentang perusahaan
tujuan kompetitif atau strategis dan mengembangkan sumber daya operasi yang
'tepat' untuk unggul dalam area di mana perusahaan perlu bersaing secara efektif.
Operasi ini mencoba untuk 'mendukung secara internal' dengan menyediakan
strategi operasi yang kredibel.
Tahap 4: Dukungan eksternal
Tahap 4 adalah salah satu di mana visi untuk fungsi operasi adalah untuk
memberikan dasar untuk kompetitif kesuksesan. Operasi melihat ke jangka
panjang. Ini memperkirakan kemungkinan perubahan di pasar dan pasokan, dan,
seiring waktu, ia mengembangkan kemampuan berbasis operasi yang akan
dibutuhkan untuk bersaing dalam kondisi pasar di masa depan. Fungsi operasi
menjadi pusat pembuatan strategi. Tahap 4 operasi kreatif dan proaktif. Mereka
inovatif dan mampu beradaptasi sebagai pasar berubah. Pada dasarnya, mereka
mencoba untuk menjadi 'satu langkah di depan' dari pesaing di jalan bahwa
mereka menciptakan produk dan layanan dan mengatur operasi mereka.
Empat perspektif tentang strategi operasi
Jadi, ketika sebuah perusahaan bergerak melalui setiap tahap ini, apa sebenarnya
yang harus dilakukan oleh sebuah operasi? strategi lakukan? Penulis yang berbeda
memiliki pandangan dan definisi yang sedikit berbeda tentang strategi operasi.
Namun, di antara mereka, empat 'perspektif' muncul:
1. Strategi operasi harus mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh seluruh
kelompok atau bisnis dengan cara 'top-down'.
2. Strategi operasi harus menerjemahkan posisi pasar yang diinginkan perusahaan
sehingga dapat memberikan tujuan yang diperlukan untuk keputusan operasi
(disebut 'outside-in' perspektif).
3. Strategi operasi harus belajar dari kegiatan sehari-hari untuk membangun
secara kumulatif kemampuan strategis dengan cara 'bottom-up'.
4. Strategi operasi harus mengembangkan sumber daya dan prosesnya sehingga
kemampuannya dapat dieksploitasi di pasar yang mereka pilih (disebut 'inside-out'
perspektif).

2. Strategi operasi yang mencerminkan strategi bisnis.

Perspektif top-down
Perspektif top-down sering mengidentifikasi tiga tingkat strategi yang terkait:
perusahaan, bisnis dan fungsional. Strategi perusahaan harus memposisikan
perusahaan dalam global, ekonomi, politik dan lingkungan sosial. Ini akan terdiri
dari keputusan tentang jenis bisnis apa yang ingin dimiliki grup, di bagian dunia
mana ia ingin beroperasi, bagaimana mengalokasikan uangnya di antara berbagai
bisnisnya, dan sebagainya. Setiap unit bisnis dalam grup perusahaan juga akan
membutuhkan untuk menyusun strategi bisnisnya sendiri yang menetapkan misi
dan tujuannya masing-masing. Strategi bisnis ini memandu bisnis dalam
kaitannya dengan pelanggan, pasar, dan pesaingnya, dan juga mendefinisikan
perannya dalam kelompok perusahaan di mana ia menjadi bagiannya. Demikian
pula, dalam bisnis, strategi fungsional perlu mempertimbangkan bagian mana
yang harus dimainkan oleh setiap fungsi dalam berkontribusi dengan tujuan
strategis bisnis. Operasi, pemasaran, pengembangan produk/layanan, dan fungsi
lainnya semuanya perlu mempertimbangkan bagaimana cara terbaik mereka harus
mengatur diri mereka sendiri untuk mendukung tujuan bisnis. Inilah sebabnya
mengapa sering disebut perspektif 'top-down' pada operasi strategi. Meskipun
hubungan yang agak rapi antara tingkat strategi perusahaan, bisnis, dan operasi ini
mungkin tampak sedikit 'teoretis', itu masih merupakan ide yang kuat. Apa yang
dikatakan adalah itu untuk memahami strategi di tingkat mana pun, seseorang
harus menempatkannya dalam konteks apa itu coba lakukan (tingkat di atas) dan
bagaimana mencoba melakukannya (tingkat di bawah). Pada tingkat apapun,
Perspektif top-down yang baik harus memberikan kejelasan dan koneksi. Ini harus
menjelaskan strategi operasi apa yang harus diprioritaskan, dan memberikan
beberapa panduan tentang bagaimana strategi harus dicapai.

3. Strategi operasi sejalan dengan kebutuhan pasar (outside-in)

Setiap strategi operasi harus mencerminkan posisi pasar bisnis yang diinginkan.
Perusahaan bersaing dengan cara yang berbeda; beberapa bersaing terutama pada
biaya, yang lain pada keunggulan produk atau layanan mereka, yang lain pada
tingkat layanan pelanggan yang tinggi, dan seterusnya. Oleh karena itu, fungsi
operasi harus menanggapi hal ini dengan memberikan kemampuan untuk
melakukan dengan cara yang sesuai untuk posisi pasar yang diinginkan. Ini adalah
perspektif pasar (outside-in) tentang strategi operasi.

Strategi operasi harus mendefinisikan tujuan kinerja operasi

Operasi menambah nilai bagi pelanggan dan berkontribusi pada daya saing
dengan mampu memenuhi kebutuhan pelanggannya. Cara paling berguna untuk
melakukan ini adalah dengan menggunakan ukuran kinerja 'operasional'. Ada lima
tujuan kinerja adalah:

● Kualitas: menghasilkan barang dan jasa bebas kesalahan yang ‘sesuai

dengan tujuannya.
● Kecepatan:meminimalkan waktu antara pelanggan meminta barang dan
jasa dan pelanggan menerimanya secara penuh.
● Keandalan – menepati janji pengiriman yang telah dibuat kepada
pelanggan.
● Fleksibilitas – kemampuan untuk memvariasikan atau menyesuaikan
aktivitas operasi untuk mengatasi keadaan yang tidak terduga atau untuk
memberikan perlakuan individual kepada pelanggan, atau untuk
memperkenalkan produk atau layanan baru.
 ● Biaya – memproduksi barang dan jasa dengan biaya yang
memungkinkannya diberi harga yang sesuai untuk pasar, sambil tetap
memungkinkan pengembalian ke perusahaan (atau, dalam perusahaan
nirlaba, yang memberikan nilai baik kepada pembayar pajak atau siapa
pun yang mendanai operasi).

Arti yang tepat dari tujuan kinerja berbeda dalam operasi yang berbeda

Operasi yang berbeda akan memiliki pandangan yang berbeda tentang arti
sebenarnya dari masing-masing tujuan kinerja. melihat bagaimana dua operasi,
perusahaan asuransi dan pabrik baja, menentukan setiap tujuan kinerja. Misalnya,
perusahaan asuransi melihat kualitas setidaknya sebagai cara pelanggan mereka
berhubungan dengan layanan mereka, seperti halnya tentang tidak adanya
kesalahan teknis. Pabrik baja, di sisi lain, sementara tidak mengabaikan kualitas
layanan, terutama menekankan masalah teknis terkait produk. Meskipun, mereka
memilih dari kumpulan faktor yang sama yang bersama-sama membentuk tujuan
kinerja generik, mereka akan menekankan elemen yang berbeda.

Terkadang operasi dapat memilih untuk menggabungkan kembali elemen

menggunakan judul yang sedikit berbeda. Misalnya, tidak jarang di beberapa
operasi layanan untuk merujuk pada 'kualitas layanan' sebagai mewakili semua
faktor kompetitif yang telah kami sebutkan di bawah kualitas dan kecepatan dan
ketergantungan (dan terkadang aspek fleksibilitas). Misalnya, operasi jaringan
informasi menggunakan istilah 'Quality of Service' (QoS) untuk menggambarkan
tujuan mereka memberikan jaminan pada kemampuan jaringan untuk memberikan
hasil yang dapat diprediksi. Ini sering ditentukan sebagai termasuk waktu aktif
(ketergantungan), penyediaan bandwidth (ketergantungan dan fleksibilitas),
latensi atau penundaan (kecepatan throughput) dan tingkat kesalahan (kualitas).

Order winners dan kualifikasi

Cara yang sangat berguna untuk menentukan kepentingan relatif dari faktor
persaingan adalah dengan membedakan antara apa yang disebut sebagai ‘Order
winners' dan 'kualifikasi'.

Gambar 2.6 menunjukkan perbedaan antara tujuan Order winners dan tujuan
kualifikasi dalam hal kegunaannya, atau nilainya, terhadap daya saing perusahaan.
Kurva menggambarkan jumlah relatif daya saing (atau daya tarik bagi pelanggan)
karena kinerja operasi bervariasi. Order winners adalah hal-hal yang secara
langsung dan signifikan berkontribusi untuk memenangkan bisnis. Meningkatkan
kinerja dalam pemenang pesanan akan menghasilkan lebih banyak bisnis atau
meningkatkan peluang untuk mendapatkan lebih banyak bisnis.

Order winners adalah hal-hal yang secara langsung dan signifikan berkontribusi
untuk memenangkan bisnis. Mereka dianggap oleh pelanggan sebagai alasan
utama untuk membeli produk atau layanan. Meningkatkan kinerja dalam order
winners akan menghasilkan lebih banyak bisnis atau meningkatkan peluang untuk
mendapatkan lebih banyak bisnis. Order winners menunjukkan peningkatan yang
stabil dan signifikan dalam kontribusi mereka terhadap daya saing karena operasi
menjadi lebih baik dalam menyediakannya.

Kualifikasi mungkin bukan penentu keberhasilan persaingan utama, tetapi

penting dalam hal lain. Mereka adalah aspek daya saing di mana kinerja operasi
harus berada di atas tingkat tertentu hanya untuk dipertimbangkan oleh pelanggan.
Kinerja di bawah tingkat kinerja 'kualifikasi' ini dapat mendiskualifikasi operasi
agar tidak dipertimbangkan oleh pelanggan. Tetapi perbaikan lebih lanjut di atas
tingkat kualifikasi tidak mungkin memberikan banyak keuntungan kompetitif bagi
perusahaan. Kualifikasi adalah hal-hal yang umumnya diharapkan oleh pelanggan.
Menjadi hebat pada mereka tidak mungkin menggairahkan mereka, tetapi menjadi
buruk pada mereka dapat merugikan posisi kompetitif operasi.

Kebutuhan pelanggan yang berbeda menyiratkan tujuan yang berbeda

Jika, seperti yang mungkin, suatu operasi menghasilkan barang atau jasa untuk
lebih dari satu kelompok pelanggan, maka perlu menentukan order winners dan
kualifikasi untuk setiap kelompok. Sebagai contoh, Tabel 2.3 menunjukkan dua
kelompok 'produk' dalam industri perbankan. Di sini dibedakan antara nasabah
yang mencari layanan perbankan untuk kebutuhan pribadi dan domestik dan
nasabah korporat yang membutuhkan layanan perbankan untuk bisnis mereka
(seringkali besar).

Siklus hidup produk/layanan berpengaruh pada tujuan kinerja

Salah satu cara untuk menggeneralisasi persyaratan pasar yang harus dipenuhi
oleh operasi adalah dengan menghubungkannya dengan siklus hidup produk atau
layanan yang diproduksi oleh operasi tersebut. Bentuk pasti dari siklus hidup
produk/jasa akan bervariasi, tetapi umumnya ditunjukkan sebagai volume
penjualan yang melewati empat tahap – pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan,
dan penurunan. Implikasi penting dari hal ini untuk manajemen operasi adalah
bahwa produk dan layanan akan memerlukan strategi operasi di setiap tahap siklus
hidupnya (lihat Gambar 2.7).
● Tahap pengenalan – Saat produk atau layanan pertama kali diperkenalkan,
kemungkinan akan menawarkan sesuatu yang baru dalam hal desain atau
kinerjanya. Mengingat ketidakpastian pasar, manajemen operasi perusahaan
perlu mengembangkan fleksibilitas untuk mengatasi perubahan ini dan kualitas
untuk mempertahankan kinerja produk/jasa.
● Tahap pertumbuhan – Di pasar yang berkembang, desain standar muncul
yang memungkinkan operasi untuk memasok pasar yang berkembang pesat.
Mengikuti permintaan melalui respons yang cepat dan dapat diandalkan serta
mempertahankan tingkat kualitas akan membantu mempertahankan pangsa
pasar saat persaingan mulai meningkat.
● Tahap kedewasaan – Akhirnya permintaan mulai menurun karena pasar
menjadi didominasi oleh beberapa perusahaan besar dengan desain standar.
Persaingan mungkin akan menekankan harga atau nilai uang. Jadi operasi
diharapkan dapat menurunkan biaya untuk mempertahankan keuntungan atau
memungkinkan pemotongan harga, atau keduanya. Jadi, masalah biaya dan
produktivitas, bersama dengan pasokan yang dapat diandalkan, kemungkinan
besar akan menjadi perhatian utama operasi.
● Tahap penurunan – Setelah beberapa waktu, penjualan akan menurun. Bagi
perusahaan yang ditinggalkan mungkin ada pasar residual, tetapi jika kapasitas
industri tertinggal dari permintaan, pasar akan didominasi oleh persaingan
harga; oleh karena itu pemotongan biaya terus menjadi penting.

Inovasi di Micraytech (Outside in)

 Grup Micray melihat peluang pertumbuhan besar bagi Micraytech dengan terus
memasukkan inovasi teknologi dalam penawaran produknya. Namun, manajemen
pemasaran Micraytech tahu bahwa ini dapat dicapai dengan berfokus pada satu
atau kedua pasar yang berbeda. Yang pertama adalah pasar untuk 'perangkat
metrologi individual'. Ini adalah peralatan 'berdiri sendiri' yang dibeli oleh semua
jenis pelanggan industri. Itu secara tradisional menjadi pasar utama perusahaan.
Pasar kedua adalah untuk 'sistem metrologi terintegrasi'. Ini adalah penawaran
yang lebih besar, lebih kompleks, lebih mahal (dan margin lebih tinggi) yang
disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan individu. Kedua jenis persembahan itu
tumpang tindih, tetapi karakteristiknya berbeda. 'Perangkat metrologi individu'
bersaing dalam kinerja dan keandalan teknisnya, bersama dengan waktu
pengiriman yang relatif singkat dibandingkan dengan pesaing. Penawaran 'sistem
metrologi terintegrasi' saat ini hanya menyumbang sebagian kecil dari penjualan
perusahaan, tetapi itu adalah pasar yang diperkirakan akan tumbuh secara
substansial. Pelanggan untuk sistem ini adalah pabrikan yang lebih besar yang
berinvestasi dalam teknologi yang lebih otomatis dan membutuhkan sistem
metrologi yang dapat diintegrasikan ke dalam proses mereka. Dari perspektif
'luar-dalam', jika ingin memanfaatkan pasar yang sedang berkembang ini,
Micraytech harus belajar bagaimana bekerja lebih dekat dengan pelanggan
langsung mereka dan perusahaan yang memasok pelanggan mereka dengan
teknologi otomatis. Selain keterampilan teknis tradisional Micraytech, itu harus
meningkatkan pengembangan perangkat lunak, pertukaran data dan hubungan
klien, keterampilan.

4. strategi operasi belajar dari pengalaman operasional

Strategi operasi harus selalu mencerminkan realitas operasional. Jadi, bisnis,

ketika meninjau strategi, kita harus berkonsultasi dengan fungsi individu dalam
bisnis tentang kendala dan kemampuan mereka. Mereka juga dapat
menggabungkan ide-ide yang berasal dari pengalaman sehari-hari setiap fungsi.
Faktanya, banyak ide strategis muncul dari waktu ke waktu dari pengalaman
operasional daripada berasal secara eksklusif di tingkat senior.

Terkadang perusahaan bergerak ke arah strategis tertentu karena pengalaman

berkelanjutan dalam menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan di
tingkat operasional meyakinkan mereka bahwa itu adalah hal yang benar untuk
dilakukan.

Perspektif tentang strategi operasi ini mencerminkan bagaimana hal-hal sering

terjadi, tetapi pada pandangan pertama tampaknya kurang berguna dalam
memberikan panduan untuk pengambilan keputusan tertentu. Namun, sementara
strategi yang muncul kurang mudah untuk dikategorikan, prinsip yang mengatur
perspektif bottom-up jelas: tujuan dan tindakan operasi, harus dibentuk setidaknya
sebagian, oleh pengetahuan yang diperolehnya dari kegiatan sehari-hari. Tentu
saja, mendorong munculnya ide-ide strategis dari pengalaman operasional
bukanlah pengabaian tanggung jawab strategis oleh manajemen senior. Melainkan
merupakan penerimaan bahwa ide-ide berharga dapat datang dari mereka yang
bekerja di tingkat operasional bisnis. Kenyataannya, tidak menerimanya berarti
menyia-nyiakan salah satu sumber pemahaman praktis yang paling berwawasan
luas tentang realitas operasional.

Dari perspektif bottom-up, kebajikan utama yang diperlukan untuk membentuk

strategi bottom-up adalah kemampuan untuk belajar dari pengalaman adalah
kemampuan untuk belajar dari pengalaman. Lebih khusus lagi, perspektif bottom-
up harus melibatkan:

● Menangkap pembelajaran yang seharusnya berasal dari rutinitas, kegiatan

operasional.
● Mengubah pembelajaran tersebut menjadi pengetahuan yang bernilai
strategis.

Keuntungan lain dari memperhatikan perspektif bottom-up adalah bahwa pada

tingkat pengalaman operasional sehari-hari di mana tren sering kali pertama kali
menjadi jelas. Dan, untuk bisnis yang beroperasi di lingkungan yang tidak stabil
atau tidak dapat diprediksi, ini bisa menjadi sangat penting. Tiga perspektif
strategi operasi lainnya membutuhkan waktu untuk mendeteksi tren bagaimana
pasar bergerak. Elemen bottom-up lebih 'terhubung' dengan pengalaman sehari-
hari.

Inovasi di Micraytech (Bagian 3, button-up)

Seiring waktu, ketika strategi operasinya berkembang, Micraytech menemukan

bahwa inovasi produk dan sistem yang terus-menerus berdampak pada
peningkatan biaya secara dramatis. Dan, meskipun tidak bersaing dengan harga
rendah, dan juga tidak berada di bawah tekanan dari Grup untuk mencapai tingkat
pengembalian penjualan yang tinggi, kenaikan biayanya berdampak pada
profitabilitas hingga tingkat yang tidak dapat diterima. Juga ada beberapa bukti
bahwa pembaruan terus-menerus dari produk dan spesifikasi sistem
membingungkan beberapa pelanggan. Sebagian sebagai tanggapan atas
permintaan pelanggan, perancang sistem perusahaan mulai mencari cara untuk
'memodulasi' sistem dan desain produk mereka. Ini memungkinkan satu bagian
dari sistem diperbarui untuk pelanggan yang menghargai fungsionalitas yang
dapat dibawa oleh inovasi, tanpa mengganggu keseluruhan desain bagian utama
sistem di mana modul menjadi bagiannya. Seiring waktu, pendekatan ini menjadi
praktik desain standar dalam perusahaan. Pelanggan menghargai penyesuaian
ekstra, dan modularisasi mengurangi biaya operasi. Perhatikan bahwa strategi ini
muncul dari pengalaman perusahaan. Itu murni pendekatan bottom-up. Awalnya,
tidak ada keputusan dewan tingkat atas yang diambil untuk memulai praktik ini.
Namun demikian, ini muncul sebagai cara para insinyur desain perusahaan belajar
dari pengalaman mereka dan menggunakan pembelajaran itu untuk membangun
pengetahuan mereka tentang cara menurunkan sebagian biaya inovasi.
5. Strategi operasi dalam mengembangkan kemampuan sumber daya dan
proses bisnis.
Strategi operasi harus melakukan lebih dari sekadar memenuhi
kebutuhan pasar jangka pendek (meskipun ini penting). Proses dan sumber daya
dalam operasi juga perlu dikembangkan dalam jangka panjang untuk
menyediakan bisnis dengan seperangkat kompetensi atau kemampuan (kami
menggunakan dua kata secara bergantian). Kemampuan dalam konteks ini
adalah 'tahu bagaimana' yang tertanam dalam sumber daya dan proses bisnis.
Kemampuan ini dapat dibangun dari waktu ke waktu sebagai hasil dari
pengalaman operasi (bottom-up), atau mereka dapat dibeli atau diperoleh. Jika
mereka disempurnakan dan diintegrasikan, mereka dapat membentuk dasar dari
kemampuan bisnis untuk menawarkan produk dan layanan yang unik dan/atau
'sulit untuk ditiru' kepada pelanggannya.

Strategi operasi harus membangun kemampuan operasi

Membangun kemampuan operasi berarti memahami sumber daya dan

proses yang ada dalam operasi, dimulai dengan pertanyaan sederhana, apa yang
kita miliki, dan apa yang dapat kita lakukan? Namun, mencoba memahami suatu
operasi dengan mendaftar sumber dayanya saja seperti mencoba memahami mobil
dengan mendaftar bagian-bagian komponennya. Untuk memahami mobil, kita
perlu menjelaskan bagaimana bagian-bagian komponen membentuk mekanisme
internalnya. Dalam operasi, yang setara dengan mekanisme ini adalah prosesnya.
Namun, bahkan penjelasan teknis tentang mekanisme mobil tidak menunjukkan
gaya atau 'kepribadiannya'. Sesuatu yang lebih diperlukan untuk menggambarkan
ini. Dengan cara yang sama, suatu operasi bukan hanya jumlah dari proses-
prosesnya. Ini juga memiliki sumber daya tidak berwujud. Sumber daya tak
berwujud operasi mencakup hal-hal seperti:

● hubungannya dengan pemasok dan reputasi yang dimilikinya dengan

pelanggannya
● pengetahuan dan pengalamannya dalam menangani teknologi prosesnya
● cara stafnya dapat bekerja sama dalam pengembangan produk dan layanan
baru
 ● cara mengintegrasikan semua prosesnya menjadi satu kesatuan yang saling
mendukung.

Sumber daya tidak berwujud ini mungkin tidak terlihat jelas dalam suatu
operasi, tetapi mereka penting dan sering kali memiliki nilai nyata. Dan sumber
daya dan proses yang berwujud dan tidak berwujud membentuk kemampuannya.
Isu sentral untuk manajemen operasi, oleh karena itu, adalah untuk memastikan
bahwa pola keputusan strategisnya benar-benar mengembangkan kemampuan
yang sesuai.

Strategi operasi harus mengidentifikasi keputusan luas yang akan

membantu operasi membangun kemampuannya

Hanya sedikit bisnis yang memiliki sumber daya untuk mengejar setiap
tindakan yang dapat meningkatkan kinerja operasi mereka. Jadi strategi operasi
harus menunjukkan secara luas bagaimana operasi dapat mencapai tujuan
kinerjanya dengan baik. Misalnya, sebuah bisnis mungkin menentukan bahwa ia
akan berusaha untuk mengurangi biayanya dengan outsourcing agresif dari proses
bisnis non-inti dan dengan berinvestasi dalam teknologi yang lebih efisien. Atau,
ia dapat menyatakan bahwa ia bermaksud untuk menawarkan serangkaian produk
atau layanan yang lebih disesuaikan dengan mengadopsi pendekatan modular
untuk desain produk atau layanannya. Keseimbangan di sini adalah antara strategi
yang terlalu membatasi dalam menentukan bagaimana tujuan kinerja harus
dicapai, dan strategi yang begitu terbuka sehingga memberikan sedikit panduan
tentang ide apa yang harus dikejar.

Ada beberapa kategorisasi keputusan strategi operasi. Salah satu dari mereka valid
jika mereka menangkap keputusan kunci. mengilustrasikan beberapa keputusan
strategi operasi luas yang termasuk dalam setiap kategori.

Tampilan berbasis sumber daya

Gagasan bahwa membangun kemampuan operasi adalah tujuan yang

sangat penting dari strategi operasi terkait erat dengan 'pandangan berbasis
sumber daya' (RBV) perusahaan. Ini menyatakan bahwa bisnis dengan kinerja
strategis 'di atas rata-rata' cenderung memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan karena kompetensi inti (atau kemampuan). Ini berarti bahwa cara
organisasi mewarisi, memperoleh, atau mengembangkan sumber daya operasinya,
dalam jangka panjang, akan berdampak signifikan pada keberhasilan strategisnya.
RBV berbeda dalam pendekatannya dari pandangan strategi yang lebih tradisional
yang melihat perusahaan berusaha untuk melindungi keunggulan kompetitif
mereka melalui kontrol mereka terhadap pasar. Misalnya, mereka dapat
melakukan ini dengan menciptakan hambatan masuk melalui diferensiasi produk,
ritel bensin, misalnya, di mana perusahaan minyak memiliki stasiun ritel mereka
sendiri). Sebaliknya, RBV melihat perusahaan mampu melindungi keunggulan
kompetitif mereka melalui hambatan peniruan, yaitu dengan membangun sumber
daya 'sulit untuk ditiru'. Beberapa dari sumber daya yang 'sulit ditiru' ini sangat
penting, dan dapat diklasifikasikan sebagai 'strategis' jika menunjukkan sifat-sifat
berikut:

1. Mereka langka – Sumber daya yang langka, seperti fasilitas produksi

khusus, insinyur berpengalaman, perangkat lunak berpemilik, dll. dapat
mendukung keunggulan kompetitif.

2. Mereka tidak bergerak secara sempurna – Beberapa sumber daya sulit

dipindahkan dari perusahaan. Misalnya, sumber daya yang dikembangkan di
rumah, atau didasarkan pada pengalaman staf perusahaan, atau saling
berhubungan dengan sumber daya lain di perusahaan tidak dapat
diperdagangkan dengan mudah.

3. Mereka tidak dapat ditiru secara sempurna dan tidak dapat disubstitusikan
secara tidak sempurna tidak cukup hanya memiliki

sumber daya yang unik dan tidak bergerak. Jika pesaing dapat menyalin sumber
daya ini atau, ganti mereka dengan sumber daya alternatif, maka nilainya akan
cepat memburuk. Semakin banyak sumber daya terhubung dengan pengetahuan
proses yang tertanam jauh di dalam perusahaan, semakin banyak sulit untuk
dipahami dan ditiru oleh pesaing.
Kerangka kerja VRIO

Cara yang paling umum (dan berguna) untuk menerapkan RBV telah
dikenal sebagai VRIO kerangka. Ini pertama kali dikembangkan oleh Barney
pada 1990-an (yang awalnya mengidentifikasi gagasan tentang sumber daya yang
perlu langka, bergerak tidak sempurna, tidak dapat ditiru dan tidak dapat
disubstitusikan secara tidak sempurna) tetapi kemudian dimodifikasi untuk
membuatnya lebih berguna bagi para praktisi. Dalam kerangka ini, empat
pertanyaan untuk ditanyakan tentang sumber daya yang berpotensi strategis
adalah:

1 . Apakah sumber daya itu berharga? – Apakah mungkin untuk mengidentifikasi

nilai kompetitif yang spesifik dan dapat ditentukan dari sumber daya?

2 . Apakah sumber dayanya langka? – Apakah Anda memiliki (atau memiliki

akses ke) sumber daya yang tidak dimiliki pesaing Anda? Beberapa ahli teori
mendefinisikan gagasan 'kelangkaan' seperti ketika sebuah bisnis memiliki sumber
daya yang benar-benar unik, tetapi untuk semua tujuan praktis, sumber daya
adalah 'langka' jika, setidaknya, dalam persediaan pendek dan cenderung tetap
demikian.

3. Apakah sumber daya itu mahal untuk ditiru? – Apakah Anda memiliki sumber
daya yang tidak dapat ditiru, dibeli, atau dicarikan alternatif yang cocok oleh
pesaing, dengan biaya yang realistis atau dalam kerangka waktu yang realistis?
'Imitabilitas' dapat terjadi karena pesaing dapat menyalin sumber daya dan proses
Anda secara langsung, atau karena mereka dapat menemukan pengganti yang
dapat diterima untuk itu.

4. Apakah perusahaan terorganisir untuk menangkap nilai sumber daya? – Apakah

Anda memiliki sistem, budaya, kapasitas, dan motivasi dalam bisnis Anda untuk
memanfaatkan kemampuan apa pun yang tertanam dalam sumber daya dan proses
Anda? Sebuah perusahaan harus memiliki pelaporan formal dan mekanisme
kontrol, kepemimpinan, dan lingkungan informal dan budaya yang
memungkinkan sumber daya strategis untuk berkembang.
 Ada dua poin penting yang perlu diingat tentang kerangka kerja VRIO.
Pertama, semua faktor ini bergantung pada waktu. Sebuah kemampuan mungkin
saat ini berharga sekarang, tetapi pesaing tidak mungkin tinggal diam. Selain itu,
kelangkaan dan tidak dapat ditiru bukanlah hal yang mutlak dan, seiring waktu,
dapat dirusak oleh aktivitas pesaing. Bahkan kemampuan untuk mengeksploitasi
kapabilitas dapat terkikis jika kepemimpinan operasi kurang. Kedua, meskipun
urutan konvensional untuk memperlakukan masing-masing elemen ini adalah
seperti yang telah kita lakukan di sini (itulah sebabnya disebut kerangka kerja
VRIO), mungkin yang terbaik adalah menganggap 'O' dari 'organisasi' sebagai
kebutuhan yang diperlukan. prasyarat. Tanpa kemampuan untuk mengeksploitasi
sumber daya strategis, mereka tidak berguna. Namun, dengan organisasi yang
efektif ada potensi sumber daya operasi untuk berkontribusi pada daya saing. Jika
kemampuan mereka juga berharga, maka kesetaraan dengan pesaing harus
dimungkinkan. Dengan tambahan kelangkaan, keunggulan kompetitif jangka
pendek hingga menengah dimungkinkan. Dengan tambahan yang tidak dapat
ditiru, pesaing akan kesulitan untuk menandingi kemampuan dalam hal apa pun
kecuali dalam jangka panjang. Urutan ini ditunjukkan dalam

Inovasi di Micraytech

Pendekatan modular untuk desain produk terbukti sukses besar bagi

Micraytech. Namun, hal itu menimbulkan dua tantangan bagi operasi perusahaan.
Pertama, aspek teknis dalam mengintegrasikan beberapa modul yang lebih
canggih terbukti sulit. Ini hanya mempengaruhi sebagian kecil pelanggan, tetapi
mereka adalah orang-orang yang bersedia membayar harga premium untuk sistem
mereka.

Satu-satunya solusi potensial adalah mencoba mengembangkan modul

antarmuka yang memungkinkan modul yang sebelumnya tidak kompatibel untuk
diintegrasikan. Ketika solusi ini pertama kali diusulkan, keterampilan yang
relevan tidak ada di perusahaan. Itu harus merekrut insinyur spesialis untuk
memulai desain antarmuka. Selama proses desain ini perusahaan menyadari
bahwa itu berpotensi membuka pasar baru. Seperti yang dikatakan oleh Chief
Operating Officer (COO) perusahaan, 'Jika kami merancang antarmuka dengan
hati-hati, kami tidak hanya dapat mengintegrasikan semua modul internal kami
sendiri, kami juga dapat mengintegrasikan instrumen perusahaan lain ke dalam
sistem kami' . Hal ini menyebabkan set kedua tantangan; untuk mengembangkan
hubungan dengan pemasok yang mungkin, yang mungkin menjadi pesaing di
beberapa pasar, sehingga mereka bersedia memasok peralatan mereka untuk
dimasukkan ke dalam sistem Micraytech. Tidak hanya itu, perusahaan juga harus
memastikan bahwa proses internal, teknisi penjualannya yang berkonsultasi
dengan klien, departemen desainnya merancang sistem untuk kebutuhan klien,
dan manajer pengadaannya yang bernegosiasi dengan pemasok peralatan,
semuanya beroperasi dengan lancar. 'Keberhasilan yang kami nikmati dapat
ditentukan oleh dua kemampuan utama. Yang pertama adalah membeli
keterampilan teknik untuk membuat antarmuka yang sulit secara teknis. Hal itu
membuat kami memahami nilai yang dapat diperoleh dari rantai pasokan internal
dan eksternal yang mulus. Kedua kemampuan ini tidak sepenuhnya mustahil
untuk ditiru oleh perusahaan lain, tetapi akan sangat sulit bagi mereka untuk
mencapai tingkat keunggulan kita.' (COO Microtech) tetapi juga perusahaan harus
memastikan bahwa proses internal, dari teknisi penjualannya yang berkonsultasi
dengan klien, departemen desainnya merancang sistem untuk kebutuhan klien,
dan manajer pengadaannya yang bernegosiasi dengan pemasok peralatan,
semuanya beroperasi dengan lancar. 'Keberhasilan yang kami nikmati dapat
ditentukan oleh dua kemampuan utama. Yang pertama adalah membeli
keterampilan teknik untuk membuat antarmuka yang sulit secara teknis. Hal itu
membuat kami memahami nilai yang dapat diperoleh dari rantai pasokan internal
dan eksternal yang mulus. Kedua kemampuan ini tidak sepenuhnya mustahil
untuk ditiru oleh perusahaan lain, tetapi akan sangat sulit bagi mereka untuk
mencapai tingkat keunggulan kita.' (COO Microtech) tetapi juga perusahaan harus
memastikan bahwa proses internal, dari teknisi penjualannya yang berkonsultasi
dengan klien, departemen desainnya merancang sistem untuk kebutuhan klien,
dan manajer pengadaannya yang bernegosiasi dengan pemasok peralatan,
semuanya beroperasi dengan lancar. 'Keberhasilan yang kami nikmati dapat
ditentukan oleh dua kemampuan utama. Yang pertama adalah membeli
keterampilan teknik untuk membuat antarmuka yang sulit secara teknis.
 6. Empat perspektif strategi operasi.

Seperti yang kami tekankan sebelumnya, tidak satu pun dari empat
perspektif saja yang dapat memberikan gambaran lengkap tentang strategi operasi
organisasi mana pun. Tapi bersama-sama mereka memberikan ide bagus tentang
bagaimana operasinya berkontribusi secara strategis. Misalnya Gambar 2.9
menyatukan empat perspektif strategi operasi Micraytech. Bagi Micraytech,
keempat perspektif tampaknya cukup kompatibel, dengan strategi operasinya yang
cocok dari perspektif mana pun yang dipilih. Dengan kata lain, setiap perspektif
saya 'berdamai' dengan yang lain. Ini adalah salah satu syarat untuk strategi
operasi yang efektif – keempat perspektif harus direkonsiliasi.
Matriks strategi operasi
Matriks strategi operasi adalah salah satu metode untuk memeriksa
rekonsiliasi antara perspektif inside-out dan outside-in. Ini menyatukan (a)
persyaratan pasar dan (b) sumber daya operasi untuk membentuk dua dimensi
matriks. Ini menggambarkan strategi operasi sebagai persimpangan tujuan kinerja
perusahaan dan keputusan strategis yang dibuatnya. Faktanya, ada beberapa
persimpangan antara setiap tujuan kinerja dan setiap area keputusan (namun
seseorang ingin mendefinisikannya). Jika sebuah bisnis berpikir bahwa ia
memiliki strategi operasi, maka ia harus memiliki penjelasan yang koheren untuk
setiap sel dalam matriks.
Artinya, harus dapat menjelaskan dan mendamaikan hubungan yang
dimaksudkan antara setiap tujuan kinerja dan setiap area keputusan. Proses
rekonsiliasi terjadi antara apa yang dibutuhkan dari fungsi operasi (tujuan
kinerja), dan bagaimana operasi mencoba mencapai hal ini melalui serangkaian
pilihan yang dibuat (dan kemampuan yang telah dikembangkan) di setiap area
keputusan.
Layanan kurir paket bersaing terutama pada kualitas dan keandalan
layanannya, dengan harga (biaya) dan inovasi juga cukup penting. Jangkauan
layanan yang ditawarkan bukannya tidak penting, tetapi tidak menjadi perhatian
utama. Gambar 2.10 mengilustrasikan bahwa perusahaan percaya

kualitas layanan akan sangat dipengaruhi oleh investasi dalam teknologi 'lacak
dan lacak' (yang memungkinkan pelanggan untuk memeriksa di mana pengiriman
mereka) dan sistem manajemen pengetahuannya (yang memungkinkan perbaikan
dalam prosesnya untuk direkam dan dibagikan). Persimpangan kunci lainnya
seperti yang diilustrasikan pada gambar. Perhatikan bahwa tidak semua sel terisi.
Ini bukan karena tidak ada hubungan antara tujuan kinerja dan keputusan-
keputusan yang diwakili oleh sel-sel ini, tetapi keputusan-keputusan itu tidak
dilihat sebagai sesuatu yang sangat penting dalam konteks strategi keseluruhan.
Merekonsiliasi kebutuhan pasar dan kemampuan operasi dari waktu ke
waktu – model garis yang sesuai
Matriks strategi operasi adalah model yang baik untuk menguji apakah
persyaratan pasar dan perspektif kapabilitas operasi cocok bersama. Itu membuat
eksplisit aspek spesifik dari persyaratan pasar (kualitas, kecepatan,
ketergantungan, fleksibilitas, biaya, dll) dan keputusan yang mendukung
kemampuan operasi (desain, pengiriman dan pengembangan). Kerugiannya adalah
bahwa hal itu memberikan sedikit gambaran tentang dinamika rekonsiliasi –
bagaimana keseimbangan antara kebutuhan pasar dan kemampuan operasi
berubah dari waktu ke waktu. Di sinilah model 'line of fit' berguna. Hal ini
didasarkan pada gagasan bahwa idealnya, harus ada tingkat keselarasan yang
wajar, atau 'kesesuaian' antara persyaratan pasar dan kemampuan operasi. Gambar
2.11 mengilustrasikan konsep fit secara diagramatis. Dimensi vertikal mewakili
sifat (luar-dalam) persyaratan pasar baik karena mencerminkan kebutuhan
intrinsik pelanggan, atau karena harapan mereka telah dibentuk oleh aktivitas
pemasaran perusahaan. Ini termasuk faktor-faktor seperti, kekuatan merek atau
reputasi, tingkat diferensiasi, atau tingkat janji pasar. Pergerakan sepanjang
dimensi menunjukkan tingkat 'kinerja' pasar yang ditingkatkan secara luas. Skala
horizontal mewakili sifat (dalam-keluar) sumber daya operasi perusahaan dan
kemampuan proses. Ini mencakup hal-hal seperti kinerja operasi dalam hal
kemampuannya untuk mencapai tujuan kompetitif, efisiensi yang menggunakan
sumber daya dan kemampuan sumber daya perusahaan untuk mendukung proses
bisnisnya.
Jika persyaratan pasar dan kemampuan operasi suatu operasi diselaraskan,
maka secara diagram akan diposisikan pada 'garis kesesuaian' pada Gambar 2.11
'Kesesuaian' adalah untuk mencapai perkiraan keseimbangan antara 'persyaratan
pasar' dan 'kemampuan operasi'. Jadi ketika kecocokan tercapai, pelanggan
perusahaan tidak membutuhkan, atau mengharapkan, tingkat kemampuan operasi
yang tidak dapat dipasok. Operasi juga tidak memiliki kekuatan yang tidak sesuai
dengan kebutuhan pasar atau tetap tidak tereksploitasi di pasar.
Sebuah perusahaan yang memiliki posisi A pada Gambar 2.11 telah
mencapai 'fit' dalam hal kemampuan operasinya selaras dengan kebutuhan
pasarnya, namun keduanya berada pada tingkat yang relatif rendah. Dengan kata
lain, pasar tidak menginginkan banyak dari bisnis, yang juga baik karena
operasinya tidak mampu menghasilkan banyak. Seiring waktu ambisinya adalah
untuk pindah ke posisi D, di mana ia juga telah mencapai 'fit', tetapi pada tingkat
yang jauh lebih tinggi. Hal lain dianggap sama, ini akan menjadi posisi yang lebih
menguntungkan daripada posisi A. Namun, seperti kebanyakan perbaikan
strategis, perusahaan tidak selalu dapat menjamin untuk tetap pada 'line of fit' saat
bergerak dari A ke D dari waktu ke waktu. Dalam hal ini, pertama-tama ia
meningkatkan kemampuan operasinya tanpa mengeksploitasi kemampuan yang
ditingkatkan di pasarnya (posisi B). Ini dapat dilihat sebagai 'pemborosan' dari
potensinya untuk mengadopsi posisi pasar yang lebih ambisius (dan mungkin
menguntungkan). Menyadari hal ini, perusahaan merevisi strategi pemasarannya
untuk mempromosikan dirinya agar mampu mempertahankan tingkat kinerja
pasar yang jauh lebih tinggi (posisi C). Sayangnya, janji-janji baru untuk pasarnya
tidak diimbangi dengan kemampuan operasinya. Perusahaan sekali lagi jauh dari
garis fit. Bahkan, posisi C bahkan mungkin lebih merusak daripada posisi B.
Risikonya sekarang adalah reputasi pasar perusahaan akan terkikis sampai dapat
meningkatkan kemampuan operasinya untuk membawanya kembali ke line of fit
(posisi D). perusahaan merevisi strategi pemasarannya untuk mempromosikan
dirinya sebagai mampu mempertahankan tingkat kinerja pasar yang jauh lebih
tinggi (posisi C). Sayangnya, janji-janji baru untuk pasarnya tidak diimbangi
dengan kemampuan operasinya. Perusahaan sekali lagi jauh dari garis fit. Bahkan,
posisi C bahkan mungkin lebih merusak daripada posisi B. Risikonya sekarang
adalah reputasi pasar perusahaan akan terkikis sampai dapat meningkatkan
kemampuan operasinya untuk membawanya kembali ke line of fit (posisi D).
perusahaan merevisi strategi pemasarannya untuk mempromosikan dirinya
sebagai mampu mempertahankan tingkat kinerja pasar yang jauh lebih tinggi
(posisi C). Sayangnya, janji-janji baru untuk pasarnya tidak diimbangi dengan
kemampuan operasinya. Perusahaan sekali lagi jauh dari garis fit. Bahkan, posisi
C bahkan mungkin lebih merusak daripada posisi B. Risikonya sekarang adalah
reputasi pasar perusahaan akan terkikis sampai dapat meningkatkan kemampuan
operasinya untuk membawanya kembali ke line of fit (posisi D).
Masalah yang disoroti dengan memposisikan strategi operasi relatif
terhadap garis kecocokan adalah bahwa kemajuan tidak selalu merupakan lintasan
yang mulus yang mencapai keseimbangan sempurna antara kebutuhan pasar dan
kemampuan operasi. Lebih jauh, ketika suatu operasi menyimpang dari garis
kecocokan, ada konsekuensi yang dapat diprediksi. Posisi di bawah garis fit
berarti bahwa operasi tersebut gagal untuk mengeksploitasi kemampuan
operasinya. Posisi di atas garis kecocokan berarti berisiko merusak reputasi atau
mereknya karena gagal memenuhi janji pasarnya.

Review Jurnal
Judul : Investigating the Impact of Strategic Alignment on
Performance Considering the Role of Sustainable Strategy
Penulis : Nazanin Tourani & Somayeh Khatibi

Latar Belakang (sela)

Hipotesis (iqbal)
Hasil (iqbal)
Kesimpulan
 Penelitian ini dilakukan untuk menyelidiki efek keselarasan strategis pada
kinerja mempertimbangkan peran strategi berkelanjutan. Berkaitan dengan hal
tersebut, ada empat hipotesis yang diteliti dalam penelitian ini, yang didasarkan
pada hasil yang diperoleh dari analisis informasi pada hipotesis pertama dan
kedua. Penyelarasan strategi memiliki dampak positif dan signifikan terhadap
strategi dan kinerja keberlanjutan, sehingga meningkatkan penyelarasan strategi
dapat meningkatkan strategi berkelanjutan karena strategi organisasi menentukan
bagaimana organisasi ingin menciptakan nilai bagi pemegang saham, pelanggan,
dan warga negara (Kaplan & Norton, 2005) dan sebanyak mungkin Teori
keselarasan dan konfigurasi organisasi menunjukkan, dalam organisasi di mana
terdapat tingkat keselarasan yang tinggi antara faktor kontekstual, struktural, dan
strategis, efektivitasnya tinggi (Doty et al., 1993). Jadi dapat dikatakan bahwa
penyelarasan strategi dapat mempengaruhi strategi dan kinerja berkelanjutan
dengan cara ini. Selain itu, menurut hipotesis ketiga, strategi berkelanjutan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja; strategi berkelanjutan berakar
pada pembangunan berkelanjutan; pembangunan berkelanjutan.adalah hasil dari
tumbuhnya kesadaran di tingkat global tentang masalah lingkungan, sosial,
ekonomi, kemiskinan dan ketidaksetaraan serta kekhawatiran tentang masa depan
yang sehat bagi umat manusia. Pembangunan berkelanjutan menghubungkan erat
mata pelajaran ini (lingkungan, sosial dan ekonomi) (Hopwood et al. 2005), yang
dapat mempengaruhi kinerja dalam jangka panjang. Menurut hipotesis keempat
dan hasil uji Seville, strategi berkelanjutan memainkan peran mediasi dalam
hubungan antara keselarasan strategis dan kinerja. Dengan demikian, dapat
dikatakan bahwa dalam praktiknya, strategi berkelanjutan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan spesifik perusahaan perlu disesuaikan secara hati-hati
(Engert et al, 2016). Dimensi ekonomi dan lingkungan sering dibahas sebagai
dimensi umum keberlanjutan perusahaan.