CHAPTER 1

MANAGEMENT STRATEGIK

“Basic Concepts of Strategic Management”

Dosen Pengampu :
Holong Saor Nababan, Dr. S.E., M.M.

Disusun oleh:
Habiba Tanaya Ramadina - 202080139

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2020
Strategic Management adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang membantu
menentukan kinerja jangka panjang suatu organisasi.

Phases of Strategic Management

 Tahap 1 : basic financial planning

Yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan, merupakan
system yang paling tradisional dan sangat berorientasi pada jangka pendek yaitu satu tahun.
 Tahap 2 : forecast-based planning
Yaitu pengembangan dari system di atas, karena digunakan untuk perencanaan jangka
panjang, akibat kelemahan system budget yang terbatas pada jangka pendek. Mulai
diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi
perusahaan di masa mendatang.
 Tahap 3 : strategic planning
Yaitu pengembangan dari tahap 2, dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan
persaingan. Disini perusahaan sudah mempertimbangkan bagaimana caranya untuk dapat
memenangkan pasar. Proses formulasi stategi dilakukan pada jajaran menejemen,
sementara implementasi dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran pelaksana. Proses
dilakukan secara top-down.
 Tahap 4 : strategic management
Merupakan pengembangan dari tahap 3. Disini masukan dari level bawah juga
dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya berkonsentrasi pada formulasi strategi, namun
juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya.

Benefits of Strategic Management

Bila perusahaan ingin sukses dalam jangka waktu panjang, perusahaan tidak bisa hanya
mengeksekusi kegiatan – kegiatan di market yang bertujuan untuk memuaskan konsumen, tapi
juga butuh beradaptasi terhadap perubahan yang ada.

Keuntungan dari manajemen strategis :

a. Lebih jelas dalam menentukan visi strategis untuk perusahaan

b. Focus yang lebih mendalam mengenai apa hal yang penting secara strategis
c. Meningkatnya pemahaman terhadap lingkungan yang cepat berubah
Untuk berjalan efektif, manajemen stratejik dapat diawali dengan menjawab pertanyaan berikut :

a. Dimana organisasi sekarang?

b. Jika tidak ada perubahan signifikan yang terjadi, organisasi akan kemana dalam 1thn-10thn
kedepan?
c. Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa aksi spesifik yang dapat diambil oleh
manajemen? Apa saja resiko dan hasil yang dapat muncul?

Globalization, Innovation, and Sustainability : Challenges to Strategic Management

Dibutuhkan inovasi bagi pemain baru untuk bersaing di pasar. Efisiensi harus dipertimbangkan
untuk menjaadi inti dari competitive adventage dari sebuah organisasi yang besar. Kemampuan
untuk menciptakan nilai yang unik dan meningkatkan perusahaan secara organis membutuhkan
kemampuan inovasi. Tanpa adanya inovasi, perusahaan bisa mati.

Triple Bottom Line yang digunakan sebagai istilah yang menggambarkan keberlanjutan bisnis :

- Traditional profil/loss
- People account
- Planet account

Supaya perusahaan dapat dianggap sebagai perusahaan yang ramah lingkungan, perusahaan
membutuhkan sertifikasi LEED (Leadership in Energy and Environmental Design)

o Impact of Globalization

Globalisasi sudah merubah gaya berbisnis modern saat ini, karena saat ini perusahaan sudah
bekerjasama dan terintegrasi secara internasional dalam pasar korporasi. Saat ini, sudah banyak
perusahaan yang mengglobal, sehingga strategic management semakin dianggap penting untuk
mengarahkan pengembangan internasional dan posisi perusahaan dalam menjaga competitive
advantage.

o Impact of Innovation

Inovasi sebagaimana istilah yang digunakan dalam bisnis, dimaksudkan untuk menggambarkan
produk, layanan, metode, dan pendekatan organisasi baru yang memungkinkan bisnis mencapai
pengembalian luar biasa. Inovasi adalah mesin yang menghasilkan peluang bisnis di pasar.
 o Impact of Sustainability

Mengacu pada praktik bisnis untuk mengelola triple bottom line. Triple bottom line melibatkan :

1. Pengelolaan untuk/rugi tradisional

2. Pengelolaan tanggung jawab social perusahaan
3. Pengelolaan tanggung jawab lingkungannya

Theories of Organizational Adaption

Teori ekologi populasi menunjukkan bahwa sekali sebuah organisasi berhasil didirikan di ceruk
lingkungan tertentu, ia tidak dapat beradaptasi dengan kondisi yang berubah.

Teori institusi mengusulkan bahwa organisasi dapat dan memang beradaptasi dengan perubahan
kondisi dengan meniru organisasi sukses lainnya. Banyak contoh dapat ditemukan tentang
perusahaan yang telah menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah dengan meniru strategi
dan Teknik manajemen perusahaan yang dikagumi.

Perspektif pilihan strategis melangkah lebih jauh dengan mengusulkan bahwa organisasi tidak
hanya beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, tetapi mereka juga memiliki kesempatan dan
kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka.

Creating a Learning Organization

Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik di mana nilai utamanya adalah membantu
organisasi beroperasi dengan sukses dalam lingkungan yang dinamis dan kompleks. Fleksibilitas
strategis menuntut komitmen jangka panjang untuk pengembangan dan pemeliharaan sumber daya
dan kemampuan kritis. Ini juga menuntut agar perusahaan menjadi organisasi pembelajar.

Pembelajaran organisasi adalah komponen penting dari daya saing dalam lingkungan yang
dinamis. Organisasi pembelajaran terampil dalam empat aktivitas utama:

- Memecahkan masalah secara sistematis

- Bereksperimen dengan pendekatan baru
- Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang lain
- Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh organisasi

Basic Model of Strategic Management

Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:

 Environmental scanning (Pemindaian lingkungan)

 Strategy formulation (Formulasi strategi)
 Strategy implementation (Implementasi strategi)
 Evaluation and control (Evaluasi dan kontrol)

o Environmental Scanning

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi factor strategis, elemen eksternal dan internal yang akan
membantu dalam analisis keputusan strategis korporasi.

Gambar 1–1 mengilustrasikan bagaimana keempat elemen ini berinteraksi;

Gambar 1–2 memperluas setiap elemen ini dan berfungsi sebagai model untuk buku ini. Model
ini bersifat rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus
dilakukan perusahaan dalam hal proses manajemen strategis, bukan apa yang sebenarnya dapat
dilakukan oleh perusahaan tertentu. Model perencanaan rasional memprediksi bahwa ketika
ketidakpastian lingkungan meningkat, perusahaan yang bekerja dengan rajin untuk menganalisis
dan memprediksi dengan lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan
mengungguli yang tidak.

Gambar 1–3 menggambarkan variabel lingkungan utama. Mereka mungkin kekuatan umum dan
tren dalam lingkungan alam atau masyarakat atau faktor-faktor tertentu yang beroperasi dalam
lingkungan tugas khusus organisasi-sering disebut industrinya. Lingkungan internal perusahaan
terdiri dari variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan
berada dalam kendali manajemen puncak jangka pendek. Meskipun manajemen strategis pada
dasarnya berkaitan dengan apa yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
organisasi, metode untuk menganalisis masing-masing telah berkembang secara substansial dalam
dua dekade terakhir.

Strategy Formulation

Ini termasuk mendefinisikan keunggulan kompetitif bisnis, mengidentifikasi kelemahan yang

memengaruhi kemampuan perusahaan untuk tumbuh, menyusun misi perusahaan, menentukan
tujuan yang dapat dicapai, dan menetapkan pedoman kebijakan.
  Mission: Stating Purpose

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi. Pernyataan misi yang disusun
dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan perusahaan dari
perusahaan lain sejenis. Pernyataan misi juga dapat mencakup nilai dan filosofi perusahaan tentang
bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan karyawannya Pernyataan misi yang
didefinisikan secara luas seperti ini membuat perusahaan tidak membatasi diri pada satu bidang
atau lini produk, tetapi gagal mengidentifikasi dengan jelas apa yang dibuatnya atau produk/pasar
mana yang ingin ditekankannya.

o Objectives: Listing Expected Results

o Strategy: Defining the Competitive Advantages

Organisasi harus memeriksa lingkungan eksternal untuk menentukan siapa yang merupakan
pelanggan sempurna untuk bisnis seperti yang ada saat ini, siapa pesaing paling langsung untuk
pelanggan itu, apa yang dilakukan perusahaan yang diperlukan untuk bersaing, dan apa yang
dilakukan perusahaan yang benar-benar membedakannya dari para pesaingnya. Strategi bisnis
membentuk pendekatan utama yang komprehensif yang menyatakan bagaimana bisnis akan
mencapai misi dan tujuannya. Tipikal bisnis yang lebih besar menangani tiga jenis strategi:
korporat, bisnis, dan fungsional.

 Strategi korporat
 Strategi bisnis
 Strategi fungsional

Hierarki strategi adalah bersarangnya satu strategi di dalam strategi lainnya sehingga saling
melengkapi dan mendukung satu sama lain. (Lihat Gambar 1–4.) Strategi fungsional mendukung
strategi bisnis, yang, pada gilirannya, mendukung strategi perusahaan.

Policies: Setting Guidelines (Kebijakan: Pedoman Pendapatan)

Kebijakan adalah pedoman umum untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan

perumusan strategi dengan pelaksanaannya. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk
memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan
yang mendukung misi, tujuan, dan strategi perusahaan.
Strategy Implementation (Implementasi Strategi)

Implementasi strategi adalah proses dimana strategi dan kebijakan diterapkan melalui
pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam
keseluruhan budaya, struktur, dan/atau sistem manajemen dari keseluruhan organisasi.

Programs and Tactics: Defining Actions

Program atau taktik adalah pernyataan kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk
mendukung suatu strategi. Ketentuan dapat dipertukarkan. Dalam prakteknya, program adalah
kumpulan taktik dimana taktik adalah tindakan individu yang diambil oleh organisasi sebagai
elemen dari upaya untuk mencapai rencana.

Budgets: Costing Programs (Anggaran Program Penetapan)

Biaya Anggaran adalah pernyataan program perusahaan dalam satuan dolar. Digunakan dalam
perencanaan dan pengendalian, anggaran mencantumkan rincian biaya setiap program. Anggaran
tidak hanya berfungsi sebagai rencana terperinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga
menentukan melalui laporan keuangan proforma dampak yang diharapkan pada masa depan
keuangan perusahaan.

Procedures: Detailing Activities (Prosedur: Perincian Kegiatan)

Prosedur, kadang-kadang disebut Prosedur Operasi Standar (SOP), adalah sistem langkah atau
teknik berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan tertentu
harus dilakukan.
Evaluation and control (evaluasi dan pengendalian)

Evaluasi dan pengendalian adalah suatu proses dimana aktivitas perusahaan dan hasil kinerja
dipantau sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. evaluasi dan
pengendalian adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal itu juga dapat
menunjukkan kelemahan dalam rencana strategis yang diterapkan sebelumnya dan dengan
demikian mendorong seluruh proses untuk memulai kembali. Kinerja adalah hasil akhir dari
aktivitas.

Feedback/Learning Process (Umpan balik/proses pembelajaran)

Ketika perusahaan atau unit bisnis mengembangkan strategi, program, dan sejenisnya, seringkali
harus kembali untuk merevisi atau mengoreksi keputusan yang dibuat sebelumnya dalam proses.
Sebagai contoh, kinerja yang buruk (sebagaimana diukur dalam evaluasi dan pengendalian)
biasanya menunjukkan bahwa ada yang tidak beres baik dengan strategi perumusan atau
implementasi. Ini juga dapat berarti bahwa variabel kunci, seperti pesaing baru, perubahan
lingkungan, atau perubahan peraturan yang signifikan telah terjadi.

Initiation of Strategy: Triggering Events (Inisiasi Strategi: Memicu Acara)

Pandangan perumusan strategi ini sebagai proses yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh
kecenderungan yang sangat manusiawi untuk melanjutkan. Pada tindakan tertentu sampai terjadi
kesalahan atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya.

Sebagian besar organisasi besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu untuk jangka
waktu bertahuntahun sebelum membuat perubahan arah yang signifikan.52 Fenomena ini, yang
disebut punctuated equilibrium, menggambarkan korporasi berkembang melalui periode stabilitas
yang relatif lama (periode ekuilibrium) diselingi oleh ledakan yang relatif singkat.

Peristiwa pemicu adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategi.
Beberapa peristiwa pemicu yang mungkin terjadi adalah:
  New CEO: Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan yang memalukan, CEO baru
menembus tabir rasa puas diri dan memaksa orang untuk mempertanyakan alasan utama
keberadaan perusahaan.
 External intervention: Bank perusahaan tiba-tiba menolak untuk menyetujui pinjaman
baru atau tiba – tiba menuntut pembayaran penuh atas pinjaman lama.
 Threat of a change in ownership: Perusahaan lain mungkin melakukan pengambilalihan
dengan membeli saham biasa perusahaan.
 Performance gap: Kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak memenuhi harapan.
 Strategic inflection point: Diciptakan oleh Andy Grove, mantan CEO Intel Corporation,
titik belok strategis adalah apa yang terjadi pada bisnis ketika perubahan besar terjadi
karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda, perubahan dalam
nilai-nilai pelanggan, atau perubahan apa yang disukai pelanggan.

Strategic Decision Making

Karakteristik pembeda dari manajemen strategis adalah penekanannya pada pengambilan

keputusan strategis. Ketika organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, dengan lingkungan
yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit dibuat.

Keputusan strategis berurusan dengan masa depan jangka panjang dari keseluruhan
organisasi dan memiliki tiga karakteristik:

Jarang (Rare): Keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki preseden untuk
diikuti.

Konsekuensial (Consequential): Keputusan strategis memerlukan sumber daya yang substansial

dan menuntut komitmen yang besar dari orang-orang di semua tingkatan.

Arahan (Directive): Keputusan strategis menjadi preseden untuk keputusan yang lebih rendah
dan tindakan di masa mendatang

Mintzberg’s Modes of Strategic Decision Making (cara pengambilan keputusan strategis

mintzberg)

Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (seringkali seorang pengusaha
atau CEO yang kuat) yang memiliki wawasan cemerlang dan dengan cepat mampu meyakinkan
orang lain untuk mengadopsi idenya. Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas,
atau mode, pengambilan keputusan strategis adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan
(mode keempat, inkrementalisme logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn):

 Mode kewirausahaan (Entrepreneurial mode): Strategi dibuat oleh satu individu yang
kuat. Fokusnya adalah pada peluang; masalah adalah sekunder.
 Mode adaptif (Adaptive mode): Kadang-kadang disebut sebagai “muddling through,”
mode pengambilan keputusan ini dicirikan oleh solusi reaktif untuk masalah yang ada,

daripada pencarian peluang baru secara proaktif. Banyak tawar-menawar berlangsung mengenai
prioritas tujuan.

 Modus perencanaan (planning mode): Modus pengambilan keputusan ini melibatkan

pengumpulan informasi yang tepat secara sistematis untuk analisis situasi, pembuatan
alternatif yang layak strategi, dan pemilihan rasional dari strategi yang paling tepat.
 Inkrementalisme Logis (Logical Incrementalism): Mode pengambilan keputusan
keempat dapat dilihat sebagai sintesis dari mode perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat
lebih rendah, kewirausahaan.

Proses pengambilan keputusan strategis: membantu untuk keputusan yang lebih baik
(Strategic decision making process: aid to better decisions)

Proses pengambilan keputusan strategis delapan langkah berikut untuk meningkatkan

pembuatan keputusan strategis (lihat Gambar 1–5):

 Mengevaluasi hasil kinerja saat ini (Evaluate current performance results) dalam hal
(a) laba atas investasi, kemampuan menghasilkan keuntungan, dan sebagainya, dan (b)
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan saat ini.
 Meninjau tata kelola perusahaan (Review corporate governance) yaitu, kinerja dewan
direksi dan manajemen puncak perusahaan.
 Memindai dan menilai lingkungan internal perusahaan (Scan and assess the external
environment) untuk menentukan faktor strategis yang menjadi kekuatan (khususnya
kompetensi inti) dan kelemahan.
  Menganalisis faktor – faktor strategis (Analyze strategic factors) untuk (a) menentukan
area masalah dan (b) meninjau dan merevisi misi dan tujuan pada langkah sebelumnya.
 Buat, evaluasi dan pilih strategi alternatif terbaik (Generate, evaluate and select the
best alternative strategies) berdasarkan analisis dilakukan pada langkah sebelumnya.
 Menerapkan strategi terpilih (Implement selected strategies) melalui program,
anggaran dan prosedur.
 Mengevaluasi strategi yang diterapkan (Evaluate implemented strategies) melalui
sistem umpan balik, dan pengendalian kegiatan untuk memastikan penyimpangan
minimum mereka dari rencana.

The Strategic Audit: Aid to Strategic Decision Making

Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa area tertentu menimbulkan masalah bagi
perusahaan dan membantu menghasilkan solusi dari masalah tersebut.

Audit strategis tidak mencakup semuanya, tetapi menanyakan banyak pertanyaan kritis yang
diperlukan untuk analisis strategis terperinci dari bisnis apa pun. Beberapa pertanyaan, atau bahkan
beberapa area, mungkin tidak sesuai untuk perusahaan tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan
mungkin tidak cukup untuk analisis lengkap. Namun, setiap pertanyaan di area tertentu dari audit
strategis dapat dipecah menjadi serangkaian sub pertanyaan tambahan.

Glossary
- Triple bottom line : konsep bisnis berkelanjutan yang mengukur nilai kesuksesan sebuah
perusahaan menggunakan tiga kriteria yaitu People, Planet, Profit
- Adapatasi : proses dinamis sesuai dengan pandangan teori pembelajaran organisasi yang
mengatakan bahwa organisasi menyesuaikan diri secara defensive terhadap lingkungan
yang berubah dan menggunakan pengetahuan secara ofensif untuk meningkatkan
kesesuaian antara dirinya dan lingkungannya.
- Organisasi pembelajar : organisasi yang terampil dalam menciptakan, memperoleh dan
mentransfer pengetahuan, memodifikasi perilakunya untuk mencerminkan pengetahuan
dan wawasan baru.
- Environmental scanning : pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi dari
lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.
- SWOT : akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan , Kelemahan, Peluang,
dan Ancaman tertentu yang tampaknya menjadi faktor strategis untuk perusahaan tertentu.
- Perumusan strategi : proses investigasi, analisis, dan pengambilan keputusan yang
menyediakan perusahaan dengan kriteria untuk mencapai keunggulan kompetitif.
- Tujuan hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan. Pencapaian tujuan perusahaan harus
menghasilkan pemenuhan misi perusahaan
- Strategi korporat : menjelaskan arah keseluruhan perusahaan dalam hal pertumbuhan dan
pengelolaan berbagai bisnisnya.
- Strategi bisnis : biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan ini menekankan
peningkatan posisi kompetitif produk atau layanan perusahaan dalam industri atau segmen
pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut.
- Strategi fungsional : pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk mencapai tujuan
dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya.
- Hirarki strategi : pengelompokan jenis strategi berdasarkan level dalam organisasi.
- Audit strategis adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnostik
untuk menunjukkan dengan tepat area masalah korporat dan untuk menyoroti kekuatan dan
kelemahan organisasi.