CHAPTER 5

MANAGEMENT STRATEGIK

“Organizational Analysis and Competitive Advantage”

Dosen Pengampu :
Holong Saor Nababan, Dr. S.E., M.M.

Disusun oleh:
Habiba Tanaya Ramadina - 202080139

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2023
A Resource-Based Approach to Organizational Analysis – Vrio
Perusahaan harus memperhatikan institusinya serta lingkungan eksternal untuk mengerti lingkungan
kompetitif perusahaan dan dengan itu pula bisa mengidentifikasikan internal strategic factors berupa
Strenghts dan Weakness perusahaan untuk mengambil kesempatan danmenghindari ancaman.

CORE AND DISTINCTIVE COMPETENCIES

1. Resource / Sumber Daya : Aset dari organisasi dan merupakan hal mendasar dari suatu
organisasi, didalamnya terdapat :
a. Tangible assets (Pabrik, peralatan, keuangan dan lokasi)
b. Human Assets (jumlah pekerja, kemampuannya dan motivasi)
c. Intangible Assets (teknologi [ paten dan hakcipta], budaya dan reputasi)
2. Kapabilitas : kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber dayanya. Perusahaan akan
menggunakan sumber daya yang ada untuk merubah input menjadi output. Biasanya terbagi
menjadi beberapa kapabilitas di dalam perusahaan seperti kemampuan marketing,manufaktur, dan
manajemen sumber daya manusia
3. Kompetensi : integrase antar lini fungsi dan koordinasi dari kapabilitas.
4. Core Competency : Kumpulan dari kompetensi yang terintegrasi melintasi Batasan-batasandivisi
dan tersebar luas di dalam organisasi
5. Distinctive Competencies : Kemampuan khusus pada bidang tertentu yang membuat
perusahaan menjadi lebih baik dari kompetitornya
6. VRIO Framework analysis, pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan :
a. Valuable : Apakah hal tersebut memberi customer value dan keunggulan kompetitif
?
b. Rareness : apakah hanya ada 1 kompetitor atau tidak ada kompetitor lainnya yang
melakukan hal yang sama ?
c. Imitability : Apakah kompetitor memiliki kemampuan finansial untuk meniru ?
d. Organization : apakah perusahaan terorganisasikan untuk memanfaatkan sumberdaya
tersebut ?
Ketika jawabannya adalah “iya” maka hal tersebut bisa menjadi distinctive competencies
perusahaan.
 7. Core competency bisa secara mudah ditiru apabila transparan, dapat dipindahkan dan dapatdi
replikasi
a. Tranparency : kecepatan kompetitor dapat memahami hubungan sumber dayadengan
kapabilitas dalam menunjang kesuksesan strategi perusahaan
b. Transferability : kemampuan kompetitor untuk mengumpulkan sumberdaya dan
kapabilitas untuk menunjang tantangan kompetitif
c. Replicability : kemampuan kompetitor untuk menduplikasi sumberdaya dankaapbilitas
untuk mengimitasi kesuksesan perusahaan lain

Merupakan hal yang mudah untuk dipelajari dan mengimitasi core compentency dari perushaaan
lain jika hal itu berasal dari explicit knowledge (pengetahuan yang dapat dengan mudah
disampaikan dan mudah dianalisa)

Tacit Knowledge tidak mudah di komunikasikan karena berasal dari hal-hal mendasar didalam
pengalaman pekerja di dalam budaya organisasi.

8. Evaluasi mengenai seberapa pentingnya sumber daya, kapabilitas dan kompetensi perusahaan
sangat penting untuk mengetahui strategi internalnya hal ini dapat dilakukan dengan
memperhitungkan 3 faktor :
a. Performa dimasa lalu
b. Kompetitor penting perusahaan
c. Industri secara keseluruhan

USING RESOURCES/CAPABILITES TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE

1. Perusahaan bisa mendapatkan akses ke distinctive competency melalui 4 cara :
a. Perlindungan asset seperti paten utama dari perusahaan
b. Bisa didapatkan dari institusi lain (misalnya melalui akuisisi)
c. Bisa dibagikan dengan unit bisnis lain atau partner aliansi
d. Bisa dibuat secara hati-hati dan di akumulasi dalam waktu tertentu di dalam
perusahaan

Business Models
1. Model bisnis adalah metode perusahaan dalam membuat profit di lingkungan bisnis saat ini.
Didalamnya termasuk rancangan struktural penting dan karakteristik dari kegiatan
 operasional perusahaan dan bagaimana cara mendapatkan pendapatan dan keuntungan.
Biasanya tersusun dari 5 elemen :
a. Who it serves
b. What it provide
c. How it makes money
d. How it differentiates and sustains competitive advantage
e. How ti provides its product / service
2. Model bisnis yang paling sederhana adalah untuk menyediakan barang atau jasa yang dapatdijual
dan menghasilkan keuntungan. Beberapa model bisnis lainnya yang lebih rumit adalah :
a. Customer Solutions Model : Menyediakan apa yang dibutuhkan oleh konsumen
b. Profit Pyramid model : menjual produknya di setiap segmen harga (harga rendah dengan
profit rendah dan harga tinggi dengan profit tinggi)
c. Multicomponent system / installed base model : 1 produk ada beberapa kebutuhan seperti
printer ada tinta ada kertas ada komponen-komponen lainnya
d. Advertising model : Produknya gratis, sehingga banyak konsumen, tujuannya untuk
menarik iklan agar mau mengiklankan produknya di perusahaan kita (contohnya radio)
e. Switchboard model : Perusahaan jadi penghubung antara penjual dan pembeli dalam
jumlah yang besar
f. Time model : First mover advantage
g. Efficiency model : Menunggu standarisasi pasar, ketika sudah terjadi perusahaan akan
menjual di bawah harga pasar, alhasil profit jadi tinggi
h. Blockbuster model : berfokus pada investasi yang besar dan bisa menghasilkan income
yang besar juga, terutama apabila mereka bisa mematenkan produknya (contoh : obat-
obatan)
i. Profit multiplier model : Mengembangkan konsep dari suatu hal yang tidak bisa
menghasilkan profit jadi bisa menghasilkan profit (contoh Disneyland menggunakan
karakter-karakternya untuk menarik pengunjung)
j. Entrepreneurial model : Berfokus pada produk yang terspesialisasi di market- market
tertentu yang kecil namun memiliki potensi yang besar untuk berkembang.
 k. De facto industry standard model : perusahaan menawarkan produknya secaragratis /
berbiaya rendah untuk menjadikannya sebagai standar di industrinya.

Value Chain Analysis

1. Value Chain : Sekumpulan aktivitas penciptaan nilai terkait yang dimulai dengan bahan baku dasar
yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai tambah yang terlibat dalam
memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan diakhiri dengan distributor mengirimkan
barang akhir. ke tangan konsumen akhir
2. Value Chain dapat digunakan untuk menilai aktivitas dari suatu industri dan organisasi

SCANNING FUNCTIONAL RESOURCES AND CAPABILITIES

Sumber daya dan kapabilitas fungsional tidak hanya mencakup aset keuangan, fisik, dan manusiadi setiap
area tetapi juga kemampuan orang-orang di setiap area untuk merumuskan dan melaksanakan tujuan
fungsional, strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumber daya dan kapabilitas ini mencakup
pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural yang umum di setiap area, serta kemampuan
orang di setiap area untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya
dan kapabilitas ini menjadi kekuatan untuk menjalankan aktivitas yang memiliki nilai tambah dan
mendukung keputusan strategis.

Basic Organizational Structure

Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan lebih baik daripada
yang lain:

 Simple structure tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk perusahaan kecil
yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi di ceruk pasar yang
cukup kecil dan mudah diidentifikasi.
 Functional structure sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa lini produk dalam satu
industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri
tersebut, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber dayamanusia.
 Divisional structure sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapaindustri
terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang diatur menurut perbedaan produk
/ pasar.
 Strategic business units (SBUs) merupakan modifikasi dari struktur divisi. Unit bisnis strategis
adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari segmen pasar produk independen yang diberi
tanggung jawab dan kewenangan utama untuk mengelola wilayahfungsionalnya sendiri. Sebuah
SBU dapat memiliki ukuran atau level berapa pun tetapi harus memiliki (1) misi unik, (2) pesaing
yang dapat diidentifikasi, (3) fokus pasar eksternal, dan (4) kendali atas fungsi bisnisnya.
 Conglomerate structure sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri yang tidak terkait. Varian dari struktur divisi, struktur konglomerat (kadang-kadang
disebut perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan dari perusahaan independen secara
hukum (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu payungperusahaan tetapi dikendalikan
melalui dewan direksi anak perusahaan.
Culture
Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan dimiliki oleh
anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi lainnya. Budaya
perusahaan secara umum mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi perusahaan. Budaya perusahaan
memberikan rasa identitas kepada perusahaan. Ini sering kali mencakup sejumlah aturan kerja informal
yang dipatuhi karyawan tanpa pertanyaan. Praktik kerja ini dari waktu ke waktu menjadi bagian dari tradisi
perusahaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena itu, budaya mencerminkan nilai-nilai
perusahaan.

Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, yaitu intensitas dan integrasi. Intensitas budaya
adalah sejauh mana anggota suatu unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lain yang terkait dengan
unit tersebut. Integrasi budaya adalah sejauh mana unit di seluruh organisasi berbagi budaya yang sama.

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi:

1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan

2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar dari dirimereka
sendiri
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan dalam memahami
aktivitas organisasi dan digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang sesuai.

Budaya perusahaan membentuk perilaku masyarakat dalam suatu perusahaan sehingga mempengaruhi
kinerja perusahaan. Karena budaya perusahaan memiliki pengaruh yang kuat padaperilaku orang di semua
tingkatan, budaya perusahaan dapat sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengubah
strateginya. Budaya yang kuat tidak hanya mendorong kelangsunganhidup, tetapi juga harus menciptakan
dasar untuk posisi kompetitif yang unggul dengan meningkatkan motivasi dan memfasilitasi koordinasi
dan kontrol.

Perubahan dalam misi, tujuan, strategi, atau kebijakan tidak mungkin berhasil jika bertentangan dengan
budaya perusahaan yang diterima. Seperti halnya struktur, jika budaya organisasi sesuai dengan strategi
baru, itu adalah kekuatan internal. Di sisi lain, jika budaya perusahaan tidak sesuaidengan strategi yang
diusulkan, itu merupakan hal yang serius. Budaya perusahaan juga penting
ketika mempertimbangkan akuisisi. Penggabungan dua budaya yang berbeda, jika tidak ditanganidengan
bijak, dapat menciptakan beberapa konflik internal yang serius.

STRATEGIC MARKETING ISSUES

Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan ke pelanggan dan persaingan. Oleh karena itu,
manajer harus secara khusus memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran perusahaan serta reputasi
perusahaan secara keseluruhan dan mereknya.

Market Position and Segmentation

Market position mengacu pada pemilihan area tertentu untuk konsentrasi pemasaran dan dapat dinyatakan
dalam istilah pasar, produk, dan lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan dapat mempraktikkan
segmentasi pasar dengan berbagai produk atau layanan sehingga manajer dapat menemukan peluang, jenis
produk baru apa yang akan dikembangkan, dan bagaimana memastikanbahwa banyak produk perusahaan
tidak bersaing secara langsung satu sama lain.

Marketing Mix
Marketing mix mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali perusahaanyang
dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Product Life Cycle

Product life cycle adalah grafik yang menunjukkan waktu terhadap penjualan suatu produk saat bergerak
dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kematangan ke penurunan. Konsep ini digunakan oleh manajer
pemasaran untuk membahas marketing mix suatu produk atau kelompokproduk tertentu dalam kaitannya
dengan kemungkinan keberadaannya dalam life cycle. Dari
perspektif manajemen strategis, konsep ini memiliki nilai yang kecil karena posisi sebenarnya darisetiap
produk dan kurva aktual dari produk itu hanya dapat dipastikan dengan melihat ke belakang.Strategi adalah
tentang membuat keputusan secara real-time untuk masa depan bisnis. TheInnovation Issue menunjukkan
bagaimana sebuah perusahaan dapat menggunakan kebijaksanaan konvensional dari siklus hidup produk
untuk keuntungannya melawan pesaing terdepan.

Brand and Corporate Reputation

Brand (merek) adalah nama yang diberikan untuk produk perusahaan yang mewujudkan semua
karakteristik barang tersebut di benak konsumen. Seiring waktu dan dengan periklanan dan eksekusi yang
efektif, sebuah merek mengandung arti berbagai karakteristik di benak konsumen. Sebuah merek dengan
demikian dapat menjadi sumber daya perusahaan yang penting. Jika dilakukan dengan baik, nama merek
dihubungkan ke produk sedemikian rupa sehingga merek dapat mewakili seluruh kategori produk, seperti
tisu untuk tisu wajah.

Corporate brand (merek perusahaan) adalah jenis merek di mana nama perusahaan berfungsi sebagai
merek. Value dari merek perusahaan adalah bahwa merek tersebut biasanya mewakili kesan konsumen
terhadap perusahaan dan dengan demikian dapat diperluas ke produk yang saat ini tidak ditawarkan.
Meskipun perpindahan jenis merek mungkin tidak disarankan secara strategis, kesan konsumen terhadap
suatu merek setidaknya dapat menyarankan kategori produk baru untuk dimasuki meskipun perusahaan
mungkin tidak memiliki kompetensi dalam membuat atau memasarkan jenis produk atau layanan tersebut.
Reputasi perusahaan adalah persepsi yang dipegang luas tentang perusahaan oleh masyarakat umum. Ini
terdiri dari dua atribut: (1) persepsi pemangku kepentingan tentang kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan barang berkualitas dan (2) keunggulan perusahaan di benak pemangku kepentingan.
Reputasi perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya strategis. Ini dapat berfungsi dalam pemasaran
sebagai sinyal dan penghalang masuk. Ini memberikan kontribusi untuk barang-barangnya dengan harga
premium. Reputasi sangat penting ketika kualitas produk atau layanan perusahaan tidak dapat diamati
secara langsung dan hanya dapat dipelajari melalui pengalaman. Reputasi cenderung tahan lama dan sulit
ditiru orang lain. Kondisiini dapat memburuk dari waktu ke waktu tanpa kewaspadaan terus-menerus,
tetapi berpotensi memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini mungkin juga memiliki
dampak yangsignifikan pada harga saham perusahaan.

STRATEGIC FINANCIAL ISSUES

Seorang manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan pengendalian
dana. Semua masalah strategis memiliki implikasi keuangan. Cash harus dikumpulkan dari sumber
internal atau eksternal (lokal dan global) dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda. Cash flow
dalam operasional organisasi harus dipantau. Sejauh perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional,
fluktuasi mata uang harus ditangani untuk memastikan bahwa keuntungan tidak terhapus oleh naik atau
turunnya mata uang lainnya. Manfaatdalam bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau produk dan
layanan harus diberikan kepada sumber pembiayaan dari luar.

Financial Leverage
Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aset) sangat membantu dalam menggambarkan
bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan pendapatan yang tersedia bagipemegang saham biasa.
Ketika perusahaan membiayai aktivitasnya dengan penjualan obligasi ataucatatan alih-alih melalui saham,
laba per saham didorong: bunga yang dibayarkan atas hutang mengurangi pendapatan kena pajak, tetapi
lebih sedikit pemegang saham yang berbagi keuntungan daripada jika perusahaan telah menjual lebih
banyak saham untuk dibiayai aktivitasnya. Oleh karena itu, leverage yang tinggi dapat dianggap sebagai
kekuatan perusahaan pada saat kemakmuran dan peningkatan penjualan, atau sebagai kelemahan pada
saat resesi dan penurunan
penjualan. Ini karena leverage bertindak untuk memperbesar efek laba per saham dari peningkatan atau
penurunan penjualan aktual.

Capital Budgeting
Capital budgeting adalah analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi pada aset tetap sepertitanah,
bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan yangakan dihasilkan
dari setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan dapat menyiapkan anggaran modal tersebut
dan memeringkatnya berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atau tingkat rintangan (misalnya, tahun
untuk membayar kembali investasi, tingkat pengembalian yangdiinginkan, atau waktu untuk mencapai titik
impas) untuk tujuan pengambilan keputusan strategis. Kebanyakan perusahaan memiliki lebih dari satu
tingkat rintangan dan memvariasikannya sebagaifungsi dari jenis proyek yang sedang dipertimbangkan.
Proyek dengan signifikansi strategis tinggi, seperti memasuki pasar baru atau mempertahankan pangsa
pasar, seringkali memiliki tingkat rintangan yang lebih rendah.

STRATEGIC RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D) ISSUES

Manajer R&D bertanggung jawab untuk menyarankan dan mengimplementasikan strategi teknologi
perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Pekerjaan manajer, oleh karena
itu, melibatkan (1) memilih di antara teknologi baru alternatif untuk digunakan dalam korporasi, (2)
mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan (3)
menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasildiimplementasikan.

R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer

Perusahaan harus menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk penelitian dan pengembangan yang
efektif. Intensitas R&D perusahaan (pengeluarannya untuk R&D sebagai persentase dari pendapatan
penjualan) adalah cara utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang
dihabiskan untuk R&D sangat bervariasi. Namun, hanya mengeluarkan uanguntuk R&D atau proyek baru
tidak berarti bahwa uang itu akan menghasilkan hasil yang bermanfaat.

Unit R&D perusahaan harus dievaluasi untuk kompetensi teknologi baik dalam pengembangan dan
penggunaan teknologi inovatif. Korporasi tidak hanya harus melakukan upaya penelitian yang
konsisten (yang diukur dengan pengeluaran perusahaan yang cukup konstan yang menghasilkan inovasi
yang dapat digunakan), tetapi juga harus mahir dalam mengelola personel penelitian dan
mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari-hari. Perusahaan juga harus mahir dalam
transfer teknologi, proses membawa teknologi baru dari laboratorium ke pasar.

R&D Mix
Sebagian besar perusahaan akan memiliki campuran R&D dasar, produk, dan proses, yang bervariasi
menurut industri, perusahaan, dan lini produk. Keseimbangan jenis penelitian ini dikenal sebagai R&D
Mix dan harus sesuai dengan strategi yang sedang dipertimbangkan dan untuk setiap siklus hidup produk.
Misalnya, secara umum diterima bahwa R&D produk biasanya mendominasi tahap awal product’s life
cycle, sedangkan proses R&D menjadi sangat penting di tahap selanjutnya (ketika desain produk
dipadatkan dan penekanannya adalah pada pengurangan biaya dan peningkatan kualitas).

Impact of Technological Discontinuity on Strategy

Manajer R&D harus menentukan kapan harus meninggalkan teknologi saat ini dan kapan harus
mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari McKinsey and Company
menyatakan bahwa perpindahan satu teknologi ke teknologi lainnya (diskontinuitas teknologi) adalah
fenomena yang sering dan penting secara strategis. Diskontinuitas seperti itu terjadi ketikasuatu teknologi
baru tidak dapat begitu saja digunakan untuk meningkatkan teknologi saat ini, tetapi sebenarnya
menggantikan teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Menurut Foster, untuk
setiap teknologi dalam bidang atau industri tertentu, penggambaran kinerja produk terhadap upaya /
pengeluaran penelitian pada grafik menghasilkan kurva berbentuk S.

Teknologi baru umumnya lebih berisiko dan kurang menarik bagi pelanggan perusahaan mapan saat ini.
Produk yang berasal dari teknologi baru lebih mahal dan tidak memenuhi persyaratan pelanggan
(persyaratan yang didasarkan pada teknologi lama). Perusahaan baru biasanya lebih tertarik pada
teknologi baru karena ini adalah salah satu cara untuk menarik peluang pasar yang sedang berkembang di
pasar yang saat ini didominasi oleh perusahaan mapan. Meskipun teknologi baru mungkin lebih mahal
untuk dikembangkan, ia menawarkan peningkatan kinerja di area yangmenarik bagi ceruk kecil ini, tetapi
tidak ada konsekuensi bagi pelanggan pesaing yang sudah mapan.
STRATEGIC OPERATION ISSUES

 Tugas utama dari manajer operasi adalah mengembangkan dan menjalankan sistem yang akan
menghasilkan produk dan jasa dengan kualitas tertentu, yang disesuaikan dengan costdan waktu
yang tersedia.
 Terdapat 2 jenis sistem/proses operasi
o Intermittent system
 Arti: Barang diproses secara berkala namun pekerjaan dan rangkaian prosesnya
dapat bervariasi
 Ciri-cirinya: labor intensive (menggunakan pekerja yang cukup banyak), dengan
sedikit otamtisasi (jarang menggunakan mesin), fixed cost-nyakecil, namun slope
variable costnya bisa jadi curam sekali.
 Keuntungan: bisa beroperasi dengan level rendah tapi masih untung
 Strategi yang dapat dilakukan: mencari pasar niche, sehingga perusahaan dapat
menghasilkan dan menjual dengan kuantitas yang kecil dan custom (disesuaikan
dengan preferensi pembeli)
o Continous system
 Arti: produk dapat secara terus menerus dirangkai atau diproses
 Ciri-cirinya: sedikit pekerja namun highly skilled, menggunakan mesin- mesin
canggih, fixed costnya tinggi
 Keuntungan: karena sistemnya terus menerus dan bisa langsung banyak
memproduksi, perusahaan dapat mencapai economies of scale
 Strategi yang dapat dilakukan: mencari pasar niche, sehingga perusahaan dapat
menghasilkan dan menjual barang dalam kuantitas yang besar.
 Kerugian: selama resesi potensi ruginya tinggi (lebih tinggi dari yangintermittent)
karena, selama resesi akan ada penurunan penjualan. Dan untuk menutupinya, lebih
susah untuk menjual plant/fixed assets dari padamelakukan lay-off pegawai.
Experience curve
 Experience curve menyatakan bahwa biaya per unit produksi akan turun dalam sejumlah
persen tertentu (biasanya 20-30%) ketika total akumulasi unit produksi naik dua kali lipat.
 Berapa persennya ini beragam tergantung pada
o Waktu pekerja untuk mempelajari tugas baru
o Bagaimana perkembangan produk
o Bagaimana skala ekonomi perusahaan
o Dan bagaimana cost dari raw materials yang digunakan perusahaan
 Untuk sampai kepada yang dimaksud dengan experience curve membutuhkan: investingin R&D
and fixed assets, yang artinya fixed cost akan lebih tinggi dan fleksibilitas menurun
 Sehingga nantinya diharapkan, lower unit cost
- lower price
- high number of unit sold
- increase market demand
- high market share
- high profits
 Biasanya manajemen menggunakan experience curve ini untuk memperkirakan biaya
produksi:
o Dari produk yang belum pernah dibuat dengan teknik/proses yang sedangdigunakan
perusahaan saat ini
o Menggunakan teknik/proses yang baru untuk produk yang sudah ada sebelumnya
 Experience curve ini mungkin ga bisa digunakan untuk perusahaan tertentu denganberbagai
alasan

Flexible Manufacturing for Mass Customization

 Praktik sistem yang continuous untuk mass-production ini banyak dikritisi, sehingga sekarang bisa
menggunakan Computer-Assisted Design and Computer-Assisted Manufacturing (CAD/CAM)
dan teknologi robot
 Penggunaan CAD/CAM ini bisa bantu untuk memendekkan learning times dan tetap bisa mass-
customization.
 Di sistem flexible manufacturing ini economies of scope (gabungin proses produksi yang
mirip/sama atas berbagai produk walaupun produksinya small) menggantikan economies of scale
  Flexible manufacturing ini memungkinkan perusahan untuk menghasilkan output yang rendah
(dengan customization tadi) tapi dengan biaya produksi per unit yang relatif rendah

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ISSUES

 Tugas utama dari manajer SDM adalah untuk meningkatkan kesesuaian antara individudengan
pekerjaan
 Untuk memiliki sistem SDM yang baik, manajer harus memahami
o Bagaimana menggunakan attitude survey dan feedback devices yang lain untuk
mengetahui kepuasan karyawan
o Penggunaan job analysis untuk mendapatkan job description yang terbaharui
o Jeni orang yang dipekerjakan oleh perusahaan beserta kemampuannya

Increasing Use of Teams

Jenis-jenis tim:

 Autonomous (self-managing) work teams, artinya sekelompok orang bekerja bersama tanpa
adanya seorang supervisor untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan mengevaluasi kinerja
mereka
 Cross-functional work teams, artinya orang-orang dari berbagai displin ikut serta di dalam satu
proyek. Terdapat istilah concurrent engineering yaitu tenaga-tenaga ahli yangsebelumnya secara
terpisah sekarang bekerja bersebelahan dan membandingkan catatan mereka (secara konstan
dilakukan) agar dapat mendesain cost-effective products yang dapat memfasilitasi keinginan
konsumen.
o Butuh training and coaching untuk dapat erhasil
o Tim sejenis ini yang diimplementasikan dengan buruk dapat memperburuk moral, dapat
menyebabkan konflik antar pekerja
 Virtual teams, artinya kelompok yang secara geografis atau organisasi terpisah, sekarangdapat
bekerja bersama dalam satu tim dengan menggunakan atau memanfaatkan kehadiranteknologi (alat
informasi dan telekomunikasi) untuk menyelesaikan tugas perusahaan
o Dengan bantuan internet, intranet yang dikombinasikan dengan alat telekomunikasi dapat
menghilangkan boundaries terhadap waktu, posisi geografis
o Bisa untuk grup yang sifatnya sementara maupun permanen
 o Keanggotaan biasanya dinamis (fluid) tidak tetap, menyesuaikan dengan kebutuhantugas
yang harus diselesaikan
o Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan virtual teams ini menggantikan sistem
traditional face-to-face work groups
 Struktur organisasi yang lebih flat dengan meningkatnya kebutuhankoordinasi
cross-functional
 Lingkungan yang turbulen (uncertain) membutuhkan kerja sama di dalam
organisasi
 Meningkatnya otonomi pekerja dan partisipasi pekerja dalam buatkeputusan
 Kebutuhan pengetahuan yang semakin tinggi yang merupakan akibat dari
tekanan pada jasa yang semakin besar
 Meningkatnya globalisasi perdagangan dan akitivitas kerja sama

Union Relations and Temporary/Part Time Workers

Jika terdapat bagian dari organisasi yang masuk ke dalam serikat, maka manajer SDM yang baik harus
dapat bekerja bersama dan dekat dengan serikat pekerja. Sistem dari serikat pekerja berbedasetiap negara,
sehingga nantinya berbeda pula bagaimana perlakuan manajemen perusahaannya.

Quality of Work Life and Human Diversity

Untuk menghindari adanya ketidakpuasan dari pekerja juga serikat pekerja, manajer SDM yang baik harus
mempertimbangkan quality of work life dan meningkatkannya dengan cara:

 Participative problem solving

 Restrukturisasi pekerjaan
 Reward system yang inovatif
 Meningkatkan kondisi lingkungan kerja

Human diversity sendiri merupakan keberagaman ras, budaya, dan juga latar belakang di lingkungan
kerja. Di keadaan demografis yang kian berubah, perusahaan sekarang berfokus untuk mempekerjakan
karyawan tanpa melihat latar belakang etnisnya. Berdasrkan penelitian, perusahaan, meningkatkan
keberagaman, dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Dan
perusahaan dengan komitmen yang tinggi terhadap pekerjanya, akan lebih mudah dan berhasil untuk
memberlakukan strategi kompetitifnya.

STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS/TECHNOLOGY ISSUES

Tugas utama dari manajaer sistem informasi/teknologi adalah untuk mendesain atau mengatur aliran
informasi di dalam sebuah organisasi sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan.

Impact of Performance
Terdapat 4 kontribusi IT terhadap kinerja perusahaan:

 Mengotomatisasi proses back-office dan dapat membangun sebuah data-base yang besar
 Mengotomatisasi tugas individu
 Meningkatkan fungsi bisnis yang menjadi kunci productivity improvements
 Mengembangkan competitive advantage perusahaan

Supply Chain Management

Perluasan usaha marketing yang berorientasi terhadap internet menjadi intranet-oriented dan extranet
membuat kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui supply chain management.

Supply Chain Management yaitu pembentukan jaringan untuk kegiatan sourcing raw materials,
pembuatan, penyimpanan, dan pendistribusian produk.

Leaders di dalam suatu organisasi mengintegrasikan sistem informasi yang modern di dalam
perusahaannya (corporate value chains) untuk menyeleraskan usaha perusahaan dengan keunggulan
kompetitif yang perusahaan ingin dapatkan. Contoh teknologi terbaru yang digunakanuntuk supply chain
management ini adalah RFID (Radio-frequency identification) yang di dalamnya terdapat informasi
mengenai produk yang dapat digunakan untuk tracking inventory danuntuk keperluan distribusi.
The Strategic Audit: A Checklist for Organizational Analysis

SYNTHESIS OF INTERNAL FACTORS (IFAS)

Setelah melakukan scanning terhadap lingkungan internal organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi aktivitas, strategi, juga kinerja perusahaan, perusahaan mungkin ingin
merangkum analisisnya akan faktor-faktor ini, perusahaan dapat menggunakan IFAS, untuk mengatur
(organize) internal factors ke dalam “strengths and weakness” dari perusahaan menggunakan VRIO
Framework (Value, Rareness, Imitability, and Organization). VRIO ini digunakan untuk menilai seberapa
penting setiap faktor untuk menjadi kekuatan dari perusahaan. Langkah untuk menggunakan IFAS:

1. List internal factors 8 hingga 10, kekuatan dan kelemahan paling penting perusahaan
2. Berikan bobot dengan 1.0 paling penting dan 0.0 tidak penting
3. Berikan rating setiap faktor dari 5.00 (outstanding) hingga 1.0 (poor) berdasarkanbagaimana
respons spesifik perusahaan terhadap faktor tersebut
4. Kalikan antara bobot dengan weight dari masing-masing faktor, untuk mendapatkanfactor’s
weighted score
5. Catat mengapa faktor dipilih dan bagaimana bobotnya diperhitungkan
6. Akhirnya, tambahkan weighted scores untuk semua faktor internal, yang ada di kolom 4,untuk
menentukan total weighted score untuk perusahaan tersebut. Total weighted ini
mengindikasikan seberapa baik perusahaan merespons faktor-faktor tersebut,dan
faktor yang nantinya diharapkan akan hadir nantinya, di dalam organisasi tersebut.

Latihan Soal MyLab Management

5.1 Bagaimana pandangan berbasis sumber daya perusahaan memberikan cara yang unggul
untuk mengevaluasi keunggulan kompetitif perusahaan?
Jawab :
Menurut pandangan berbasis sumber daya, untuk mengembangkan keunggulan kompetitif,
perusahaan harus memiliki sumber daya dan kapabilitas yang lebih unggul dari para pesaingnya.
Aset dari organisasi yang merupakan hal mendasar, didalamnya terdapat :

 Tangible assets

 Human assests

 Intangible assets
5.2 Jelaskan bagaimana menggunakan tabel IFAS memengaruhi pemahaman tentang
sumber daya dan kemampuan internal perusahaan?
Jawab :
Tabel IFAS ini penting bagi organisasi kerena menyoroti kualitas dan kekurangan beserta skor
pertimbangannya, skor tertimbang ini digunakan untuk membedakan antara faktor penting dan
kurang penting. Tabel ini digunakan agar organisasi dapat memahami kualitas dan kekurangan
secara detail dan dampak yang berbeda pada organisasi.
5.3 Bagaimana pandangan berbasis sumber daya perusahaan membantu dalam
menentukan keberlanjutan keunggulan kompetitif?
Jawab :
Resource based views memungkinkan alokasi sumber daya yang mulus ke pekerjaan yang tepat
dan meningkatkan kinerja dan pengiriman proyek. Hal ini, pada gilirannya, menguntungkan
keberhasilan jangka panjang organisasi. Sumber daya dan kapabilitas internal menentukan pilihan
strategis yang dibuat oleh perusahaan saat bersaing di lingkungan bisnis eksternalnya. Menurut
RBV, tidak semua sumber daya perusahaan akan menjadi sumber daya strategis. Keunggulan
kompetitif terjadi hanya ketika ada situasi heterogenitas sumber daya (sumber daya berbeda di
seluruh perusahaan) dan imobilitas sumber daya (ketidakmampuan perusahaan bersaing untuk
mendapatkan sumber daya dari perusahaan lain)
5.4 Bagaimana analisis kerangka kerja VRIO membantu dalam meningkatkan kompetensi
perusahaan?
Jawab :

 Valuable

 Rare

 Inimitable

 Organization
Pendekatan ini memfasilitasi analisis sistematis sumber daya berwujud dan tidak berwujud dan
kemampuan sepanjang rantai nilai organiasi. Ini membantu untuk mengidentifikasi kompetensi
yang ada untuk merumuskan strategi.
5.5 Mengapa budaya organisasi penting bagi sebuah business untuk merumuskan
strateginya secara efektif?
Jawab :
Budaya organisasi mengacu pada misi perusahaan, tujuan, harapan dan nilai-nilai yang memandu
karyawannya. Bisnis dengan budaya organisasi cenderung lebih berhasil daripada perusahaan yang
kurang terstruktur karena mereka memiliki sistem yang mendorong kinerja, produktivitas, dan
keterlibatan karyawan.
5.6 Bagaimana sumber daya organisasi dikaitkan dengan keunggulan kompetitif dan kinerja
perusahaan suatu organisasi?
Jawab :
Sumber daya perusahaan mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan melalui perannya
dalam menentukan keahlian-keahlian dan motivasi karyawan serta biaya perekrutan dan pelatihan
5.7 Bagaimana kepemilikan sumber daya yang berharga dan langka dari suatu organisasi
terkait dengan perencanaan dan perumusan strategi tingkat perusahaan untuk
meningkatkan keunggulan kompetitifnya di pasar?
Jawab :
Sumber daya yang banyak di perusahaan tidak akan cukup bila perusahaan tidak mengelolanya
dengan baik. Sumber daya organisasi meliputi semua aset seperti keahlian, proses organisasi,
atribut, informasi dan pengetahuan. Sumber daya organisasi dapat menyusun dan
mengimplementasikan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas